文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 部门绩效管理体系架构设计

部门绩效管理体系架构设计

部门绩效管理体系架构设计
部门绩效管理体系架构设计

部门绩效管理体系架构设计

作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面,部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括:目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节,如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示。

一、部门绩效管理目标体系设计

主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。

1.外部导向法

外部导向法也称标杆基准法(Benchmarking),是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准,进行评价与比较,建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。

标杆基准法包括两个层次的含义,一是如何寻找标杆,二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业,就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么?业绩标准是什么?与此相适应的管理措施是什么?本企业与世界一流的差距在哪里?如何缩小差距或赶上?明确了以上问题,就能正确地建立本企业的绩效标准,实现绩效目标。

2.关键成功因素法

关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观,对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳,从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法,其重点是提取关键业绩指标。(Key Performance Indicator, KPI)

(1)关键业绩指标(KPI)的概念

关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。KPI分为以下2个层次:

企业级KPI:运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出业务重点,即企业价值评估重点,用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标,即企业级KPI。

部门级KPI:将企业级KPI分解到部门形成部门级KPI,确定评价指标体系,并对相应部门KPI进行分解,确定相关要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标。对部门KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一各部门朝着企业战略目标努力的过程。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“20/80”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;在每个部门和每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为,进行分析和衡量,就能抓住业绩评价的重心。

(2)确定关键绩效指标的SMART原则

在确定关键绩效指标时有一个重要的原则,即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific,意思是指“具体的”; M代表的是Measurable,意思是指“可度量的”; A代表的是Attainable,意思是“可实现的”; R代表的是Realistic,意思是指“现实的”; T代表的Time-bound,意思是指“有时限的”。

3.综合平衡记分卡(The Balanced-scorecard BSC)

平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系,能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来,使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。

平衡记分卡的框架体系包括四部分(或称为四个指标类别):1.组织学习与成长性; 2.内部经营过程;3.客户满意度;4.财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系(学习与成长解决企业长期生命力问题,是提高企业内部战略管理素质与能力的基础;企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益)展现组织战略轨迹,实现绩效考核--绩效改进和战略实施—战略修正的目标。

平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的,因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标(Result indicator),非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标(Driver indicator)。财务指标和非财务指标均来

源于企业的战略,所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。

4.部门360°绩效考核

360°绩效考核,也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360°绩效考核是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分,对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈,以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

部门360°反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种:一种是给评价单位提供5分等级,或者7分等级的量表(称之为等级量表),让评价单位选择相应的分值;另一种是让评价单位写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用。

从问卷的内容来看,不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的,应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷,体现工作流程中起决定作用的关键要素。

二、部门绩效管理工作流程设计

目前的绩效管理工作中,常常只重视开展绩效评估,忽视全程绩效管理。完整的绩效管理循环过程通常包括四个环节,即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈,如图3“部门绩效管理工作流程”所示:

图3部门绩效管理工作流程

1.绩效计划

制定部门绩效计划,即制定部门绩效考核指标的目标和标准,并通过分管领导与部门负责人的沟通,对部门的工作目标和标准达成一致意见,形成绩效契约。

2.绩效实施

包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作,绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核,根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面:绩效指导、持续的沟通、收集信息。

3.绩效评估

部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论,辅以综合分析判断,即按照指标体系的层级结构,以考核周期内的各项指标实际水平,对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值,然后结合定性指标分值,最后计算出部室综合绩效分值。

4.绩效反馈

绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节,在一些企业中经常被忽视,往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实,仅仅做完评估还不够,还不能达到让被评估者改进绩效的目的,必须要向被评估者反馈评估情况,让其了解自己的绩效状况,并将

管理者的期望传递给被评估者,这些都需要通过绩效反馈进

行沟通。

三、例:SA公司部门绩效管理体系设计

1.SA部门目标体系的设计

(1)部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标

确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作,关系到企业管理的方方面面,需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中,企业发展部起着组织、协调、培训等作用。

2.制定关键业绩指标的步骤

可分为:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。

3.SA部门绩效管理体系的先进性和创新性

(1)考核指标体系体现公司战略发展目标和年度经营计划,均衡兼顾公司长期核心竞争力培养和近期各项财务指标计划达成;

(2)综合运用AHP、Delphi、熵值、模糊数学及灰色理论将传统绩效考核中的定量和定性指标进行量化,并从规范化的角度将整个考核体系转化为数学模型。此技术对于部室效绩考核是一种创新性的尝试;

(3)定性指标考核设计采用“行为锚定”技术和分值标度法,便于考核人按照同一考核尺度快速准确评分;

(4)各部门只负责提供量化数据和匿名考核部分横向指标,最大限度减少人情等主观因素影响;

(5)具体汇总的繁杂计算交给后台计算机处理,缩短了考核周期,减少工作量;

(6)工作流程符合既有工作习惯,相关使用人员可快速掌握运用;

(7)绩效管理软件系统考核指标和指标值等设置参数设置可方便调整,并分级授予不同权限;

(8)绩效管理软件系统整合于既有OA平台上,网络平台界面操作简单友好;

(9)预留员工绩效管理模块接口,扩展性强;

(10)考核结果数据便于分析统计,利于找出影响业绩提升的关键点。

原文来自:经股网

薪酬方案与绩效考核体系整体设计指引

第一部分绩效考核体系的设计思路 一、绩效考评标准制定原则: 客观性原则:拟定绩效考评标准时我将参考各岗位的特征作为设计依据 明确性原则:制定的绩效考评标准将针对:工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求。 可比性原则:对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评我设计的思路是使他们在横向上保持一致 可操作原则:考评标准根据公司的实际情况,我这里仅仅提供考评参考,具体由各部门自己拿出建议,但是不建议定得过高,应最大限度地符合实际要求。 稳定性原则:绩效考评标准制定后,要保持相对的稳定,建议不要做随意更改。 依据上述的五大原则,在本方案中我建议将绩效考核分为部门绩效,项目绩效和员工绩效三大层次进行考核,并在考核过程中针对直接销售相关部门/岗位及间接销售相关部门/岗位采用不同的考核办法: 下面我就对部门绩效、项目绩效、员工绩效这三个层次的设计思路进行分解: 一、部门绩效

绩效计划:每年的年初各部门经理(部门负责人)根据各自的部门职能及公司战略目标和年度经营计划与总经理沟通确定各自部门的绩效合同(具体见附件1:《部门绩效合同》)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划。工作计划应该包括:为完成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等三大节点。 绩效回顾:前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与总经理沟通,达成一致并填写自己的季度绩效回顾表(具体见附件2:《部门季度绩效回顾表》)。 绩效考评:每一个绩效年度结束后,总经理根据每个部门的绩效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同中对每个部门经理进行绩效打分。 二、项目绩效 项目绩效根据项目中所涉及到的岗位层级,可以分为项目经理绩效和项目组员绩效两种,下面我就对分别针对这两种绩效进行解析。 1、项目经理绩效 公司对项目经理的考评内容大体设定为预算执行、项目质量、项目执行进度、员工成长这四大类关键绩效考核指标点,其相应标准我用表格的形式体现如下:

2019某集团公司绩效管理体系

绩效管理体系 1、总裁致辞 2、绩效管理制度 3、部门经理以上级绩效管理规定 4、一般管理人员绩效管理规定 5、绩效管理流程图 总裁致辞 让绩效管理成为助手 亲爱的员工朋友们: 大家好!感谢你们为贝发公司的辛勤劳动,为了正确衡量你们的工作成绩,找出工作中的优点、差距,有效确定改进方向和改进措施,集团公司现推出此绩效管理方案,本绩方案是一项从公司总体战略着眼,从员工个人业绩出发,对员工个体和部门整体进行考核的管理制度。我们的最终目的是使每位员工对集团公司、本部门及个人的工作目标都有清楚的认识,从而使工作职责更加清楚,工作重点更加突出,促进整体业绩的提高。对于绩效不理想的员工我们将给予培训的机会。望大家能够严格按照此绩效管理方案去执行,让绩效管理成为有效推进贝发战略目标的助手。 总裁:

绩效考核管理制度 绩效考核是指用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一、目的 1、考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考核的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。 二、原则 1、一致性:在一段连续时间内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。 2、客观性:考核要客观反映员工的实际情况,避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。 3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 4、公开性:员工要知道自己详细的考核结果。 三、考核周期 1、系统领导每半年考核一次; 2、部门经理级、一般管理人员每季度考核一次。 四、权责 1、人力资源部负责公司绩效考核系统的开发、培训及监督和评价考核系统的实施工作; 2、直线经理负责绩效目标的设定、评分及绩效反馈及对绩效系统的反馈工作; 3、人力资源部、直线经理共同根据考核结果参与员工发展规划工作。 五、考核的内容的分值 1、考核的内容分为以下两部分 (1)工作业绩考核:包括重要任务,本季度内完成的重要工作,考核的工作不超过3个,由任务布置者进行考核;岗位工作,岗位职责中描述的工作内容,由直接上级进行考核; (2)工作表现:指本职工作内的工作态度、团队精神等。由直接上级 进行考核。 2、分值计算 原则上,总分满分100分,工作业绩考核占80%,工作态度占20%。 六、考核的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考核负责人,具体执行考核程序; 2、员工对各考核项进行自评,自评不计入总分; 3、考核结束后,考核负责人必须与该员工单独进行考核沟通; 4、具体考核程序在各系统考核规定中具体规定。 七、保密

营销部门绩效管理体系设计

营销部门绩效管理指标体系设计 部门绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面,部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括:目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节,如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示: 一、部门绩效管理目标体系设计 主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。 (一).外部导向法 外部导向法也称标杆基准法(Benchmarking),是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准,进行评价与比较,建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。 标杆基准法包括两个层次的含义,一是如何寻找标杆,二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业,就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么?业绩标准是什么?与此相适应的管理措施是什么?本企业与世界一流的差距在哪里?如何缩小差距或赶上?明确了以上问题,就能正确地建立本企业

的绩效标准,实现绩效目标。 (二).成功关键因素法 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观,对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳,从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法,其重点是提取关键业绩指标。(Key Performance Indicator, KPI) 1.关键业绩指标(KPI)的概念 关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。 2.关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此,关键绩效指标具有以下特征: (1)将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩。 (2).保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务。(3).员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程,而非岗位的功能。所以,关键绩效指标与一般绩效指标相比,把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来,就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为,而且,由于其简单明了,少而精,就变得可控与可管理。对于员工而言,关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 3.确定关键绩效指标的SMART原则 在设计关键绩效指标的时候,必须符合明智(SMART)原则: 第一,关键绩效指标必须是具体的(Specific),以保证其明确的牵引性; 第二,关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable),必须有明确的衡量指标。 第三,关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable),不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感,但这并不否定其应具挑战性;

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二:工作周报表…………………………………………………………- 16 -

卓越绩效管理体系建设

《卓越绩效管理体系建设》课程介绍 培训师:安新强 时间:2天 ?课程目标 认识绩效管理的重要性,并能在企业中正确推行绩效管理熟悉绩效管理模式,全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧掌握有效的工作目标的设定与分解,有效进行工作计划管理掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用掌握绩效考核的基本流程和操作要点,有效避免绩效管理工作中常见的误区重点学习KPI、MBO,并介绍平衡积分卡掌握绩效沟通的方法和步骤,并学会制定绩效改进方案能正确评估并将结果加以充分运用能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。 ?招生对象 企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管(专员) ?课程详情 第一部分:为什么要做绩效管理 1.战略性人力资源管理在企业管理中的定位 2.绩效管理在人力资源体系中的地位和作用 3.人力资源各大模块与绩效之间的关系 4.公司为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义 5.绩效管理对公司老总有什么价值? 6.绩效管理对中层经理/主管有什么好处? 7.绩效管理对普通员工的意义又是什么? 第二部分:什么叫绩效管理? 1.绩效管理的定义和内容 2.绩效管理、目标管理、岗位责任制及绩效考核之间的区别和联系

3.绩效管理中的角色定位(高管\中层\基层\HR部门) 4.绩效管理的流程和步骤(PDCA循环在绩效管理中的具体内容) 5.绩效评估的主要方法介绍:KPI、BSC、360度考评等 6.绩效管理的常见误区及避免方法 第三部分:企业如何来做绩效管理? 一、绩效管理中的第一阶段:目标设定、绩效计划制定 1.绩效计划为何是自上而下的?与公司的战略计划是什么样的关系? 2.为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步? 3.如何设定企业级绩效目标(如何通过管理层会议确定指标值)? 4.目标和指标如何分解?如何通过预算会议做好部门级考核指标的分解和设 计? 5.如何有效制定部门及员工级的绩效计划内容和考核表?(案例:某公司的绩 效计划及考核表 ) 6.绩效计划制定的关键环节有哪些?考核指标的权重及考核周期如何来确 定? 7.如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象? 8.为什么要进行绩效计划评审或质询?如何做? 9.工作分析、工作说明书与岗位职责、考核目标之间的关系 10.案例:根据仓管员工作说明书来设定岗位考核指标 11.绩效计划中如何去界定态度、能力和业绩之间的权重和比例关系? 12.不同职系的员工的考核内容的侧重点如何划分? 二、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈 1.绩效指导与反馈的作用和意义(为什么需要指导和反馈?实质是什么?) 2.指导与反馈有哪些方式?目的、内容? 3.绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节? 4.两个常见问题研讨(小组讨论) ☆如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录? ☆如何让员工意识到自己的不足? 5.中期述职报告如何进行?定期绩效管理会议如何有效召开?

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向,且对各个下属公司的考核指标基本相同,没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ,同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核,而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果,具体表现在以下方面: 1. 在完不成利润的情况下,片面追求收入达标,很多下属公司以牺牲利润为代价保收入,而总资产报酬率等由于所占比例小,有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象,未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩,缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面,没有上升到系统的绩效管理高度,绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放,不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据,基本根据上年度的业绩情况确定,因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整,或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益,忽视下属公司与集团的持续协同成长,同时下属公司也不将集团的利益放在首位,在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段,其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题,以及绩效管理的目的要求, NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面: 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位,以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。( 1 )通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈,改进下属公司经营者的绩效,提升其职业化管理水平,促进下属公司经营者成长;( 2 )调动下属公司及其经营者的积极性,让下属公司真正冲到市场一线,培养开拓市场,不断创新的意识,增强下属公司的竞争力,达到下属公司自我发展的目的;( 3 )推动下属公司的目标实现,并对集团做出最大的贡献,培养集团公司的核心能力,实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力,减少对集团公司的依赖,也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致,考核指标之间必须协调与制衡,避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时,绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通,从而使下属公司与集团公司达到利益协调,增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡( BSC )的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标( KPI )的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下,进行认真地分析与界定,并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面:

部门绩效考核管理办法

目录第一章总则 ........................................................................................................ ....... 2 目的 ........................................................................................................ 2 第一条绩效考核适用范围 ................................................................................... 2 第二条考核基本原则.......................................................................................... 2 第三条第二章考核的组织管理.............................................................................................. 2 考核的组织机构及职责划分..................................................................... 2 第四条考核方法......................................................................................................... ................. 4 第五条考核周期 ................................................................................................. 4 第六条考核主体 ................................................................................................. 4 第七条考核指标设置原则 ................................................................................... 4 第八条绩效考核指标体系的建立及考核资格认定................................................ 4 第九条考核程序 ................................................................................................. 6 第

部门绩效考核指标体系

第一章概述为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性,提高绩效评 价工作的客观性和准确性,保障绩效考核的顺畅、高效运行,特制定《江苏XX 机械集团有限公司绩效考核指标体系》。 绩效考核管理的基础是目标管理,首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标,然后对总目标进行分解,逐级展开,通过上下协商,制定出各部门的业绩目标,以保证每个部门的工作围绕公司目标开展。对于各部门的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对各部门的评价和奖励做到更客观、更合理。 在绩效考核指标的设定中建议采用平衡计分卡“BSC”这一管理体系。平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系,它提出了四个考核领域:财务、客户、内部运营和学习成长,同时它强调了不同绩效领域之间的协调和平衡,促进公司各项目标的全面实现。 财务方面:财务性绩效指标可显示出公司战略目标的制定和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关,公司的财务目标的实现有赖于个业务部门、职能部门共同协作。分析各部门内能够创造收入或节约支出的活动,分析这些活动对公司整体绩效的支持作用,通过对这些活动的管理和控制,最终实现公司的财务目标。 客户方面:公司要赢得长远的发展,必须关注客户的需求,能够适应客户需求的变化。因此应以目标顾客和目标市场为方向,将企业使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。作为智思公司来讲,客户最关心的不外于四个方面:质量、时间、服务和成本。因此,客户方面可从这几个方面出发,分解为具体的指标,鼓励公司内部以客户为中心,多做客户满意度提高的工作,在满足成本效益的条件下,获得更大的客户满意度和忠诚度,从而提高公司的财务目标。 内部运营与流程:通过对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心,确认公司的核心能力以及为了保持市场领先地位所需的关键要素,进而细化成各项指标,促进部门内部工作、部门之间的协作的改善,使整个公司的运营更加有效率、能以更低的成本为客户提供满意的产品和服务。 学习与成长方面:公司效益提升、客户满意度提高、内部运营更加有效率的根本在于提高员工的劳动生产率。员工劳动生产率提高才能从根本改变公司的竞争效率,提高公司的核心竞争力。因此必须提高员工能力和满意度从而获得员工劳动生产率的提高。. 同时在指标的设定中遵循了过程指标与结果指标结合、定性指标与定量指标相结合的原则。通过结果指标的设定,我们可以比较直观的衡量出一个部门工作业绩优劣,但是却难以反映出该项工作为什么没能够很好的完成的原因,因此我们同时通过过程指标的设定,达到控制并修订工作的目的;通过以定量指标为主,以保证考核评分的准确性、客观性。同时为了弥补完全量化的指标所不能反映的方面,通过定性指标对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务目标进行限定,从而更加全面反映员工的工作表现。 《江苏XX机械集团有限公司绩效考核指标体系》由董事长批准后实施。修改权、

卓越绩效管理模式实施方案两篇

卓越绩效管理模式实施方案两篇 篇一:卓越绩效管理模式实施方案 为进一步深化精细化管理,倡导质量管理理念,促进企业管理水平提升,提高核心竞争力,推进公司产业发展,结合本公司管理工作实际,制定本实施方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导,全面贯彻落实公司关于提升企业管理水平工作部署,以做大做强产业板块为目标,全面推行卓越绩效管理模式,持续提升司管理水平和综合竞争能力,为顺利实现我司“十二五”发展规划,争创全国质量管理奖作出应有的贡献。 二、重要意义 实施卓越绩效管理模式是公司“精细化管理与创新·提升年”活动的一项重要工作,也是提升我司综合管理水平,实现科学发展的重要举措。 (一)卓越绩效管理模式是企业发展的“方向盘”。通过制定企业发展战略规划,确立核心价值理念,引领企业发展方向,使企业的组织领导、市场开发、资源配置、过程管理及策略分析围绕战略开展,明确企业发展目标,保障企业发展的正确方向。 (二)卓越绩效管理模式是企业管理的“诊断仪”。实施卓越绩效管理模式,对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》在各工作领域开展自我评价,有利于查找出企业发展中存在的问题和不足,有利于评价企业科学管理水平的成熟度,为企业提升管理水平奠定基础。

(三)卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式,有利于企业在确定组织的目标、愿景后,对照标杆,坚定信心,使全体员工团结一致向目标前进,横向能密切配合,纵向能整体推进,有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 (四)卓越绩效管理模式是企业管理的“整合器”。企业管理经过长期积累,各领域、各板块都采用了不同的管理工具,采取了多种管理方法,形成了各种管理体系。实行卓越绩效管理模式有利于减少管理过程中不必要的重复和资源浪费,有利于提高全公司管理的系统性和协调性。 三、工作目标 围绕提升企业“大质量”的工作要求,在全公司范围内树立卓越绩效管理理念,以对标管理为驱动,以文化、战略和市场为核心,不断优化资源配置,提升过程运行效率,通过不断地PDCA循环,注重持续改进,追求企业经营业绩持续提升。争取通过2-3年时间的努力,使我司质量管理水平显著提升,抵御风险和创新发展能力明显增强,使我司整体管理水平在全国同行业处于领先地位。四、实施步骤 今年,推行卓越绩效管理模式以局层面为重点展开,采取由上到下、上下联动的方式进行。公司精细化管理办公室统筹协调,各部门为落实改进主体。(一)组织学习培训,强化理论学习。公司将进一步加大卓越绩效管理模式推广应用培训力度,强化各级管理人员对《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》的系统学习。各部门要结合实际,采取自学、集中学习、知识竞赛等形式进行全面学习,不断提高各级管理者的理论水平,为全面实施奠定坚实的基础。11月中旬,公司将组织一次知识答卷活动,以答促学,以学促

绩效考核体系设计框架.doc

绩效考核体系设计 一、绩效考核体系的设计程序 1.工作分析为基础。根据考核目的,对被考核对象所在岗位 的工作内容、性质、完成这些工作所应改造的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定出绩效考核的指标。KPI 2.理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的 绩效考核指标进行谁,使其具有一定的科学依据。 3.进行指标分析,确定指标体系。根据工作岗位分析所初步 确定的指标,运用绩效考核指标体系设计方法,进行指标分析,最后确定绩效考核指标体系。和汇仁共同来完成。 4.修订。 二、绩效考核标准的编制 绩效考核指标所应遵循的原则应该是: 1.一定量要准确。 2.内容先进合理。 3.标准要依照特点而制定。 4.文字应简洁、通俗。

三、当前汇仁存在的主要问题 ●营销系统 内容清晰,标准明确 通过对考核者的评议机制,促进过程公正 ●生产系统 考核与计件薪酬核定结合紧密 目标单一,标准不明确 ●其他管理部门 主观因素左右考核结果 考核周期短、工作量大,考核流于形式 ●高管层人员 无制度化的考核行为 ?薪酬体系缺乏总体的规划与平衡 ?薪酬结构中没有激励的结构因素 ?缺乏完善、灵活的员工福利体系 ?缺乏对员工贡献的合理承认和回报机制 ?对人力资源管理在认识上存在偏差 ?缺乏完整的企业人力资源战略 ?相关政策连贯性差、随意性强 ?人力资源管理职能弱化,人力资源管理各职能之间缺乏 系统相关性

?以激励做为薪酬体系的灵魂 ?体现外部均衡 ?构建内部公平 四、未来薪酬体系的设想 (一)原则 1.量化。考核指标要量化; 2.简化。考核过程与考核程序要简化; 3.硬化。考核结果与实施要硬化; (二)考核目的 ●保障企业战略目标的实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织及个人的工作绩效的管理和评估,提高提高圣仑整体的工作效能,完善人力资源管理机制,最终实现组织战略目标。 ●工作改善有效途径 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作,改进和提高管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。 ●利益分配评判标准 正式的综合绩效管理结果作为物质激励(工资调整、奖金

某某公司绩效管理体系

为了建立公司绩效管理系统,人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中,我们收集到有关公司绩效管理现状的信息,并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概貌。 绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时,发展员工。 作为一种管理工具,这个系统主要帮助公司: ?营造高绩效的企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 ?将绩效与职业发展规划匹配 基于对以上目的的共识,我们拟定该文件: 文件包括四部分: 第一部分:公司绩效管理原则 第二部分:公司绩效管理流程 第三部分:公司绩效管理指南 第四部分:附件 公司工作计划管理办法公司目标责任书模板公司部门CSF组成表公司360 度考核 表格文件公司绩效成绩核算表格文件公司绩效反馈表格文件 为了使该绩效管理系统在公司顺利实施,我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议并对文件加以修正。

1绩效管理目的营造高绩效企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效管理与职业发展规划相匹配 2绩效管理基本原则采用公司总体战略目标逐层分解,强化目标一致原则;采用关键成功因素和基本目标值设定相结合,强化关键绩效导向原则;采用考核与指导、反馈相结合,加强双向沟通、增强考核效果原则;坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。 3用语解释考核者一一绩效考核工作的执行人员,包括部门负责人、同级接口及下级。 被考核者一一又称被考核对象,指接受绩效考核的人员。 CSF――关键成功因素 KPI ——关键绩效指标 4绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者,不参加绩效考核。 a 兼职、特约人员 b 连续出勤不满3 个月者 c 考核期间休假、停职3 个月以上者 d 试用期内人员 6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期; 在每个绩效管理周期,按季度进行四次正规评估; 7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长,其在绩效管理过程中的主要责任为: 主持系统使用培训—- 新经理入职培训和晋升经理培训 负责数据管理包括数据的追踪和报告,由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1. 5 负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1. 6 计划绩效管理所需投入的成本与时间 5 绩效管理框架,具体见表1。 7.1.1 进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2 7.1.3 负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4

绩效管理课程设计报告

绩效管理课程设计报告 对于任何一家希望赢得长期竞争优势的企业来说,绩效管理无疑都是必不可少的一项重要工作。以下是小编整理的绩效管理课程设计报告,希望能够让你对绩效管理课程有更深的了解。 科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法,企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程,必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正,使其符合企业战略发展的要求,有助于组织效率的提高,有利于企业管理目标的改进与有效实施。 绩效考评指标体系设计原则 绩效考评指标体系的设计必须紧紧围绕考评的目的进行,应遵循以下几项原则: 1、针对性原则。科学合理的绩效考评指标体系应切合企业的工作实际和企业绩效管理体系的实际,根据不同的考评目的和考评对象进行指标设计,以体现各考评对象工作的性质、工作内容和特点。如销售人员和管理人员因其工作性质不同,要实现的绩效目标不同,其考评的指标体系也应有所区别。销售人员以财务类指标和定量指标为主,重工作业绩,管理人员以非财务类指标和定性指标为主,重行为规范。

2、系统性原则。一方面,对考评对象必须用若干指标进行衡量,考核指标包含的内容尽可能全面,动态指标与静态指标相结合,定性指标与定量指标相结合,财务指标与非财务类指标相结合,以保证考评指标体系的有效性和相对公正性,实现对员工绩效的综合评价。另一方面,一个完整的绩效考评指标体系中,各个指标应是相互联系,相互补充的。所有考核指标构成的体系应具有系统性,在根据不同对象设计个性化指标的同时,具有共同或近似特点和性质的考评对象可采用同一指标,或公司所有部门或个体可采用同一指标,如出勤率,部门建设以及“辅助指标”等等。当然,这些通用指标在每一个指标体系中所占的比重不应过大,否则会减弱其他指标的效力,从而降低考评的有效性。 3、实用性原则。实用性原则指的设计的绩效考评指标体系应具有实用性、可行性和可操作性。即指标要简化,指标的定义或内容要客观明确,方法要简便,信息及数据易于采集且准确可靠,整体操作要规范,考核的尺度应用语精练,力避歧义。 4、科学性原则。设计绩效考评指标体系时,要有科学的理论做指导,使考评指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理,抓住考评对象的实质,无论采用什么样的定性、定量的方法,还是建立什么样的模型,都必须是客观的

绩效管理体系设计计划1.doc

绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5

一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8五年度绩效管理实施及考核结果整合8第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8

三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段,提高公司运行效率;保证薪酬管理体系的动态、持续发展,成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础,保证某某公司事业的可持续发展,特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法,对某某公司各部门、员

公司绩效管理体系

公司绩效管理体系 1

2 人事绩效管理体系 美容导师绩效管理体系: 美容导师绩效管理表(售后部经理打坐标图) 思 遵 情 合 配 讲 客 专 礼 新 客 销 沟 想 守 绪 群 合 课 户 业 仪 店 户 售 通 统 规 稳 性 度 能 管 知 规 开 回 能 能 ——一 早 疋 力 理 识 范 发款 力 力 备注:优=10分 良=8分 及格=6分 差=4分 很差=2 — 0分 美容导师岗位责任书 美容导师岗位责任书 第 一、 制定全年个人销售和回款的目标计划 二、 制定公司核定后所分区域的销售和回款目标计划 岗 三、 制定个人所负责店内全年各品牌提升总体业绩及帮助店内拿车计划 , 并具体四、落实 位 到店内每个人的业绩计划 职 五、 制定本人所负责店内的全年促销活动计划后与老板协商核定并实施 责 六、 制定全年本人学习及成长提升计划,并按计划实施工作 七、 一切听从公司上级主管安排,配合招商会的邀约跟单情况 八、 做出全年每季活动会议的奖惩处罚承诺 ,如没完成按承诺兑现接受惩罚 九、 负责品牌售后工作,所负责加盟店的产品技术培训工作 ,皮肤专业知识 5 员工心态,销售技巧的培训工作 1、 10 8 6 4 2

三、思想管理体系: A、企业伦理----家庭伦理(父母、哥姐、弟妹)推崇主管,推崇经营者,推崇公司, 管理统一 B、统一思想----与经营者保持一致(思想统一、行为统一) C、主人翁精神----以店为家 D、良好心态----不抱怨,不牢骚,不消极,不负面,不自私,不自负(不说消极的 话,不做消极的事,不说消极的人) E、感恩文化----感谢父母,感谢同事,感谢上级 F、韧性----有志者事竟成(有志者励长志,无志者长励志) G、配合----合群性(同事、主管、公司) H、踏实----不浮华、不浮躁 I、平和----不自大、不狭隘自己开店 J、责任----用心做事,用爱做事,女人把脸看的最重 K、认真---保证完成任务,不找借口售后经理打分,美导自己打分 四、 美容导师绩效管理流程:(日绩效管理流程) 3

公司绩效管理体系设计方案

国际(香港)股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)

三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际(香港)股份有限公司(以下称公司或公司)基础管理工作,保障新的组织体系的顺畅运行,调动和引导员工的积极性和创造性,确保公司战略远景目标的实现,根据猫人公司实际情况,特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程,提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质,帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平,从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向;

【简】某IT公司绩效考核管理制度

某IT公司绩效考核管理制度 第一部分总则 第一条:公司员工考评目的 (一)通过绩效考核,传递组织目标,促使员工提高工作绩效,达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务,达到公司与个人之间的双赢”的目的。 (二)加强公司的计划性,改善组织的管理过程,促进管理的科学化、规范化。 (三)客观、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。 (四)反馈员工的绩效表现,加强过程管理,强化各级管理者的管理责任,促进其指导、帮助、约束与激励下属。 (五)季度绩效考核主要目的在于:通过对1个季度内工作计划安排和任务完成情况进行考核,全面评价员工的工作业绩,为员工绩效工资提供必要的依据,也为人力资源部门对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据,从而有效提升公司整体绩效。 (六)年终考核目的:评价年度员工和部门工作绩效,为年终奖金发放,工作效率,岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。第四季度直接进行年度考评。 第二条:理念 (一)以目标计划为基础,以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核,强调绩效的达成。 (二)强调绩效管理过程,而不是简单的结果评判。 (三)注重考核结果面谈,通过考核发现问题、解决问题。 第三条:考核原则 (一)相对一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有较大的变化,至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外,在必要的时候,基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。 (二)客观性:考核要客观地反映员工的实际工作情况,主管人员注意记录员工的工作表现,以事实说话,避免由于光环效应,亲近、偏见等带来误差。

绩效管理课程设计报告

绩效考核课程设计报告 题目:万科集团绩效考核分析 组长姓名: 组员姓名: 系别:经济与管理系 专业:工商管理 指导教师: 2013-2014年度第二学期

目录 一.万科集团背景资料分析............................................. 二.万科集团的组织结构.............................................. X 三.绩效考核的制度.................................................. X 四.绩效考核的现状.................................................. X 五.绩效考核的指标体系.............................................. X 六.课程设计总结..................................................... 附录……………………………………………………………………………………

一、万科集团背景资料分析 万科企业股份有限公司,成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。总部设在广东深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积897.7万平方米,销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元,净利润72.8亿元。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号,曾入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最受尊敬企业”。 经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下四季花城”、“城市花园”、金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 二、万科集团组织结构 1、公司目前的组织结构 近年来万科开始启动新的战略,开始采用新的管控思路,按照价值链来对区域和城市公司进行管控。但是到了企业对扩张规模要上一个新台阶,全国摊子进一步铺开的时候,万科开始适度放权。万科地产为了实现未来三年年均增长30%的快速扩张策略,从2010年开始打造全新的组强结构。 为适应经营模式的转变,万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整,另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能的战略调整方面,万科将自己的组织结构重新划分为四条主线:产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计,到工程管理、营销的全过程;运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划;管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等;监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系,媒体关系

绩效考核管理体系设计

绩效考核管理体系 目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (9) 第五章个人年度考核 (11) 第一节个人年度综合考核 (12) 第二节个人年度能力评价 (14)

第六章分店和部门考核 (15) 第七章项目考核办法 (16) 第八章申诉及其处理 (18) 第九章附则 (20) 附录一管理绩效指标定义表 (21) 附录二周边绩效指标定义表 (22) 附录三态度指标定义表 (23) 附录四能力评价指标定义表 (24) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (29) 附录六员工满意度调查表 (32) 附录七协作满意度调查表 (33) 附录八个人考核表格示例 (34) 附录九分店年度考核表格示例 (37) 附录十项目考核表格示例 (38) 附录十一:绩效考核指标示例 (39) 第一部分高管人员关键业绩考核指标 (39) 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标 (42) 第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司(以下简称“公司”)所有正式员工,其中总经理任命的高管人员由总经理考核,非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作,促进公司经营目标的实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;

通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

相关文档
相关文档 最新文档