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项目管理职业生涯管理和胜任能力模型的应用

项目管理职业生涯管理和胜任能力模型的应用
项目管理职业生涯管理和胜任能力模型的应用

本文介绍了职业生涯管理和胜任能力模型的应用,分析了与项目经理职业生涯对于的胜任能力模型,并结合在IBM公司和惠普公司的项目经理职业生涯管理,建立了中国IT系统集成和服务行业的项目经理胜任能力模型,说明了该模型在中国IT企业的应用过程。

1. 项目经理的职业生涯与能力模型

1.1. 什么是职业生涯管理?

职业生涯管理(Career Management)是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯,根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔(DouglasT.Hall)的观念,是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯则是根据对每个职业的长期从业人员的工作经历中包括的活动和行为的概括。职业生涯管理就是通过研究,归纳分析不同职业的活动和行为,为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径,加速技术人才的成长。

职业生涯管理有两个层面:

? 一是个人行为,即员工个人自发的自我职业生涯管理。关注自我发展的员工,根据自己理想选择职业,并分析该职业生涯的活动和行为,规划自己在该职业的发展计划。

? 二是组织行为,即企业主导的职业生涯管理。企业建立职业生涯管理体系,帮助员工落实员工职业生涯发展计划。企业的职业生涯管理体系的目标是达到企业人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间的平衡,并创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

1.2. 为什么出现职业生涯管理?

职业生涯管理的兴起,从上个世纪80年代开始。因为激烈市场竞争的企业发展环境的动荡,企业管理者开始鼓励员工“管理自己的职业”,并逐步淡化几十年来主导的“终身”雇佣模式。例如一直奉行“不裁员”的IBM公司在上个世纪80年代末和90年代初,也进行了大规模的裁员。2000年互联网泡沫的破例,公司裁员现象更为普遍。企业为了灵活有效应对市场的起伏,开始采用诸如缩减编制(downsizing)和调整至恰当编制(rightsizing)的安全灵活资源战略,因此员工所期望的“稳定的雇佣关系”已经失去了根基。

在中国,由于以人为本的传统文化和企业发展历程,企业在社会上通常扮演家长式的角色,以及过去的计划经济模式下形成的铁饭碗观念的烙印,员工往往有更强的依赖企业的心理。然而市场竞争中企业经营的起起伏伏,迫使企业进行必要人员调整,包括裁员。中国员工也不得不接受这样的事情发生。首先能够接受裁员的是外企员工,例如2002年初惠普和康柏合并进入到实质阶段,一位惠普公司的高级领导来到中国,向大家解释合并的过程和裁员的安排是说到,“公司就像一辆公共汽车,有人上车,有人下车”。其次是国内的企业的员工面对的公司的裁员,例如2004年联想裁员时,员工感慨“公司不是家”,通过互联网引发了大量讨论。

1.3 项目经理是一个清晰的职位序列

中国传统中只有仕途一条路,所以“万般皆下品,唯有读书高”,十年寒窗苦,也只为金榜能够提名,谋得一官半职。因此反映到企业管理环境中,就是官本位,很多职员在公司里拼命去当经理、总经理。然而这些职位在公司毕竟是很少的。广大技术员工的发展希望和出路在哪里呢?

特别是技术密集性的企业,业务的发展离不开技术人员的贡献。职位序列是技术员工的发展之路。职业生涯管理的核心是定义公司的职位序列,对技术员工管理的双通道模式的确定, 也就是职位序列的确定.如下图所示:

在IBM公司我们对技术员工的职位序列的体会非常深刻,例如员工可以选择项目经理的职位序列并持续发展,不一定要去做部门经理,事业部经理,因为作为资深的职位的项目经理,同样可以拿到必部门经理还高的薪水。因此所有的人不必都削尖脑袋正确经理的位置,大家可以是IT架构师,咨询顾问、技术专员职位序列。职位序列一定是一个下列等级,就像经理有不同的层级,项目经理、咨询顾问也分为不同的等级。

1.4 职业生涯管理的基石: 胜任能力模型(Competence Model)

职位序列的等级表示了员工能力。实施职业生涯管理首先需要客观公正地评估和确定员工在职位序列上的等级,然后需要有效的培养员工的能力以实现员工能力的快速提升。能力评估和培养是是实施职业生涯管理关键。胜任能力模型是能力评估和培养有效途径,是职业生涯管理的基石。

影响一个人工作业绩的因素是多方面的,既包括知识、技能层面,还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素,而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素,一个人如果不具备知识和技能,但具有积极学习的态度,那么这些知识和技能一定能够习得,只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”,又必须“Able to do”,只有两方面都具备了,才能有高绩效。

胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的,可观察的,可衡量的,而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念,英文叫做Competency,它与我们通常所说的“能力”有所区别,这个能力更多指知识和技能,比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列,但按照胜任能力的定义,它却是核心要素之一。

胜任能力与岗位职责的关系:我们每一个岗位都有岗位说明书,胜任能力与岗位职责具有密

切关系,岗位职责告诉我们“做什么”,胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同,这种不同可能是能力结构的不同,也可能是同一能力所要求程度的不同。岗位与职位的关系…..

2. 国际项目经理的能力体系概述

2.1. 美国项目管理协会(PMI)的能力体系

美国项目管理协会(PMI)2002年推出了PMCDF(Project Manager Competence Development Framework),定义了项目经理的能力发展框架,作为个人或组织来管理项目经理的专业发展。该项目经理能力发展框架有三部分组成:项目管理知识、项目管理应用、个人能力。其中项目管理知识和项目管理应用方面的要素项是根据项目管理的5个流程和9大知识领域交叉组成,如下图,针对每个交叉格的内容进行评估,分为4级。

个人能力划分为六个方面,针对每个方面,又进一步细分,共有19个能力元素。如下表,在每个能力元素上,也按照四个级别进行评估。

但是美国项目管理协会的项目管理职业资格认证PMP,却不是根据上述了能力体系进行认证的。PMP的认证主要根据两部分,资格审查和PMP考试。资格审查考量申请者的项目管理工作经验,侧面反映了申请者的管理能力和项目管理知识的应用能力。PMP考试,在主要考察申请者对项目管理知识的了解和认识。

2.2. 国际项目管理协会(IPMA)的能力体系

国际项目管理协会(IPMA)于2006年3月推出了国际项目管理协会能力基准(ICB)3.0版本。说明了对于不同级别的项目管理人员的知识和经验的要求,包括项目管理方面的基本术语、任务、实践、技能、管理过程、方法、技术和工具等,并将其分为三个类别:技术能力、行为能力和管理环境的能力。如下表所示,其中项目管理相关的技术能力有20个元素,行为能力有15个能力元素,管理环境能力有15个能力元素。

IPMA依据ICB能力体系,针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级,即A级、B级、C级、D级,每个等级分别授予不同级别的证书。国际项目管理专业资质认证(IPMP)是国际项目管理协会在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明,根据IPMP 认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员,将分别具有负责大型国际项目、大型复

杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。

3. IT项目经理的能力模型的建立

基于国际项目经理能力模型的要素,借鉴了跨国公司的职位序列和能力模型,结合中国IT 系统集成和IT服务企业的职位发展管理现状,北京力鼎创新管理咨询咨询有限公司为中国系统集成和IT服务企业构建了的一个胜任能力模型的框架,项目经理为该模型支撑的一个职位序列。胜任能力模型按照能力元素,分为两大部分:通用能力族和专业能力族。

通用能力族

? 通用能力族,是IT系统集成和服务各个职位序列能力都需要的能力。

其中核心能力族分解为五个领域,这是从事系统集成和IT服务职业技术人员的基本能力和素质:

1. 行业-理解客户环境、困难、核心流程,能够制定出相应的解决方案

2. 技术-设计和交付解决方案的能力

3. 关系-与内部及外部的个体及组织的事务处理能力

4. 业务-执行公司策略、运作流程、工作方法论的知识与能力

5. 领导-领导、管理、配置、优化公司人力资产的能力

? 能力模型需要将能力分解为元素,成为可以可衡量、可观察、可指导的能力元素。如下图

? 针对每个能力元素,需要进行分级描述,以便可以来考察员工在每个能力项方面的能力。

业内比较流行的能力分级的方法有四级和九级几种,我们采用了四级能力划分,即学习发展、独立贡献、团队贡献和领导创新。以下是业内认可的关于四个层级的定义。

? 能力描述,根据四个层级的原理,针对每个能力元素的四个层级,做出客观描述,以方便员工自己和其他评估人员对员工在该能力上的评估。以关系能力分解的沟通谈判、变革管理和客户增值的元素为例,说明对能力元素的层级的描述如下:

专业能力族

专业能力族按照我们所设计的职位序列分为咨询顾问、项目经理、IT架构师、IT应用工程师、IT系统工程师、IT运营工程师等。项目经理职位序列的中项目管理专业能力包含计划进度、经营项目、风险控制和团队领导等能力元素,同样采取四级的描述方法,对每个能力元素进行定义,以便对员工的具体能力进行评估。

4. IT项目经理的能力模型的应用

职位序列和能力模型结合在一起,为项目经理培养和发展提供了一个坚实的基础,也是企业加强项目管理,培养项目经理的正确道路。我服务的IBM公司是这样,惠普公司也是这样。力鼎咨询设计的IT项目经理的能力模型和职位序列,在神州数码的应用,获得成功。

项目经理的能力评估过程和个人发展计划

一个实用的可以操作的胜任能力模型,解决了项目管理能力评估的问题。以该模型为标准,为了进一步设计了项目经理能力评估的工具,因此项目经理可以自己针对自己的能力,进行评测。同时其主管经理业可以使用该工具对该项目经理进行评测。通过评测,项目经理和主管经理,度可以很清楚和全面地看到该项目经理能力的现状和差距。同时项目经理和其主管在不同能力元素项下的评估分数不同,也反映项目经理对能力自我认知和主管经理的看法不同。

能力评估不是目的,而是来项目经理发展计划的基础。针对项目经理期望的发展目标,例如希望成为高级项目经理、资深咱们经理,在能力评估工具上可以看到自己在具体的能力要素

上的差距,针对这些差距,制定自己的学习和提高的行动计划,并与主管经理达成一致。项目经理为自己的职业发展负责,公司提供发展和培养计划,项目经理能力的提升,是公司和项目经理的双赢。

项目经理职位评审答辩实践

力鼎咨询构建IT项目经理的能力模型在神州数码IT服务集团的应用中,我们对高级和资深的项目经理,引入了职位评审答辩。在神州数码实施了职位评审的具体工作步骤包括:

? 由各个业务部门推荐最主要的技术骨干作为首轮参评人员;

? 在这批参评人员范围内,发布并讲解专业职位框架体系、能力标准以及任职资格标准;

? 请所有首轮参评者在举行答辩会的一个星期之前,将用于证明自己能力水平的背景材料(工作经历、学习经历、认证情况、典型项目角色经历、任职能力自我评估、上级评估意见等等)提供给评审组成员;

? 以专业职位设计小组核心成员(公司内外的行业专家)组成第一梯次的职位评审小组共同商定评审的尺度掌握以及控制过程;

? 由评审小组成员担任评委,对这批技术负责人逐个进行职位评审,给出评估结论并在评审现场给予简单的评审反馈及发展建议。需要特别指出的是,为确保评审专家工作的客观性,每场答辩会上的评审专家不应少于7人,且参评者的直接上级主管不得作为评审组成员。职位评审以答辩会的形式进行,其过程如下:

1. 在评审现场,参评者首先用10分钟的时间,结合个人背景材料向评委简要介绍自己的任职能力特点;

2. 评审组专家将对参评者进行15分钟的质询,考察参评者对其申请职位的理解以及背景材料中的重要问题;

3. 参评者回避,评审组专家现场合议后分别填写评分及评语;

4. 参评者返回评审现场接受评审专家的反馈。

? 全天评审结束后,评审组专家对全天评分进行复议,核准最终评审成绩;

? 评审后由评审小组的主要成员就核准后的评审成绩对参评人员进行集体反馈、答疑,向参评人员详细讲解评审原理、能力标准并提出发展建议;

? 所有参评人员根据评审结果和专家反馈,与上级共同拟定个人发展计划,其步骤如下:

1. 参评者结合公司现实中的机会与个人发展意愿,明确个人在公司中的职业发展目标;

2. 参评者与上级指导人一起,结合评审结果共同分析个人能力现状与目标之间的差距;

3. 参评者在上级指导人的帮助下,制定具体的年度个人发展计划;

4. 个人发展计划进入公司“职业发展管理信息系统”,作为上下级之间以及HR系统的正式备案,分季度进行评估、总结。

经历了这样的一系列活动,公司各部门的技术骨干就基本上走过了“个人职业发展管理”的一个完整循环,继而对职位体系与能力标准形成了比较全面的认识,并开始分批加入到项目组,为更大范围的技术人员进行讲解、辅导和评审服务。

职业生涯管理方案的实施:变革管理

职位序列和胜任能力模型是相互耦合的。共同构成了企业的职业生涯管理方案。企业的职业生涯管理的导入一定是一个变革管理的过程。根据我们帮助企业实施职业生涯管理的咨询经验,特别提出职业生涯管理实施过程中应该注意以下几个问题:

? 成立职业生涯管理项目委员会,按照项目进行操作,推进变革管理

? 设计符合公司业务战略定位和业界惯例相结合的职位序列

? 根据职位序列构建本公司的胜任能力模型,完成职业生涯管理方案和实施方案

? 在公司高层和技术管理层进行充分沟通,确认职业生涯管理方案和实施方案

? 向技术人员宣贯职位序列和能力模型和完整的实施方案

? 全面展开职位序列项目的实施:员工确定职位序列、员工职位评估

? 完善公司的培养体系,支持员工的职位发展计划,给出了员工能力发展的路径。

职业生涯管理体系通过清晰的职位发展序列为员工的职业生涯发展指明的方向,能力发展路径提供完善的培养体系让员工看到明确的能力发展的路径。如下图所示,职位发展序列和能力发展路径支撑了员工的职业发展。

员工成功的职业发展,提升了员工的能力和价值,同时高水平的技术员工为企业做出卓越的贡献,实现企业和员工的双赢。

项目管理人员岗位职责

项目管理人员岗位职责 一、项目副经理职责及日常工作 职责:项目负责人在项目施工管理中处于核心地位,项目副经理代表项目负责人对工程项目负有全面领导、管理职责。 1、采取各种有效管理手段,开源节流,降低施工成本,提高项目利润。 2、配合项目经理部职能部门和项目经理确定本项目成本目标,并代表项目经理执行项目经理部与公司签订“项目管理协议”。 3、领导、协调、督促项目部各成员进行项目日常生产管理,使生产按计划正常进行。 4、制定项目总体规划(包括生产布置、进度计划),编制可实施的详细施工组织设计及工程完工后的项目管理工作总结。 5、协调与甲方、监理方及地方关系,为工程进行创造良好的外部环境。 6、审核送往甲方、监理方和公司的各种报表(包括计划和统计报表),并对其真实性负责。 7、考核项目部其他管理人员工作绩效,奖优罚劣,提出绩效考核奖金分配建议方案。进行成本分析。 8、配合项目经理部人事部门,加强对项目在职人员的业务技能培训,在工作中发现人才,培养人才,选拔人才。 9、组织项目质安周检查,配合公司对项目的质安检查,接受公司各职能部的检查监督。 10、组织编制工程项目总体计划及可行性施工组织设计,编制月、周生产计划及重要部位、关键工序实施性施工方案。 11、参加专项工程技术交底,召开每周生产例会,填写施工日志。 12、对工程项目的质量、安全、进度、文明施工进行现场的检查、监督;并就现场发现的问题及时提出整改意见。 13、监督检查项目资料编写、整理、统计工作,审核计量报表和现场工程量签证工作。 14、审核批准上传公司的施工材料、进度统计和计划报表,并将相关报表按要求上报公司相关部门。 15、编制填写项目工程月总结计划。 二、项目技术负责人职责及日常工作 职责:对工程项目全过程负有技术领导职责 1、参加施工图会审,主持项目内部施工图纸交底会议,详细介绍工程技术特点、施工方法、施工程序、质量标准、安全措施。 2、组织学习、解释各分项工程、工序技术标准,主持向施工员、工长、班组长、技工作专项技术交底。 3、编制工程项目可行性总体施工组织设计,审核重要部位,关键工序实施性施工方案,加以优化,并交公司工程技术部备案。 4、对工程中个人不能解决的技术和工艺问题负责召开技术分析、讨论会并上报工程技术部。

项目管理成熟度模型的各种表述模板

项目管理成熟度模型的各种表述

一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。

二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1.PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:

信息系统项目管理案例分析

第3章项目时间管理案例 项目管理的首要任务是制定一个构思良好的项目计划,以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是项目的重要约束性目标,能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此,进度控制是项目控制的首要内容,是项目的灵魂。同时,由于项目管理是一个带有创造性的过程,项目不确定性很大,项目的进度控制是项目管理中的最大难点。 3.1案例一:时间管理 阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述,回答问题1至问题4。 3.1.1案例场景 小张为某信息技术有限公司(N公司) IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。 在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下: 第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15000元。但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成。 一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元。 当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元。 设计完成后,有3项任务必须同时进行:①开发电子商务平台数据库;②开发和编写实际网页代码;③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17500元,加班则可以减少两天,成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。 最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元。如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元。 【问题1】(6分) 如果不加班,完成此项目的成本是多少?完成这一项目要花多长时间? 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是多少?在最短时间内完成项目的成本是多少? 【问题3】(6分) 假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行? 【问题4】(7分) 假定总裁想在35天内启动项目,小张将采取什么行动来达到这一期限?在35天完成项目将花费多少? 3.1.2参考答案 【问题1】(6分) 本题的关键是确定关键路径,完成这一项目要花43天。如果不加班,完成此项目的成本是103150元。 【问题2】(6分) 项目可以完成的最短时间量是30天,在最短时间内完成项目的成本是127 650元。 【问题3】(6分) 在关键路径②一③“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工2天后,在关键路径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天,同时,在④-⑤“开发电子商务平台数据库”也必

工程项目管理岗位职责

项目经理岗位职责 1.在主管领导的领导下工作,带领所属员工贯彻执行公司的相关规章制度,严格执行本项目的各项操作程序,确保各岗位的工作标准达到要求。 2.制订培训计划,并组织实施培训,督导部属将培训的内容,落实到各工作岗位,并随时检查培训效果,确保员工了解业主单位约定的工作要求。 3.认真考察所管项目的工作区域、工作难度、工作时段,根据实际情况提出合理的定岗定员建议,经公司批准后并严格执行。 4.根据该项目的实际情况因地制宜,制定本项目的各项管理制度,经批准后组织所属员工学习并执行。6.设置应急事件科目,并拟订应急事件的处理程序方案,经批准后遵照执行。 5.制定每月、每周、每日工作计划并确保工作计划的完成,检讨计划未完成的原因并找出解决办法,撰写各类文件报告及工作总结。 6在职权范围内审核批复所属员工的各类假期,检查员工的每日出勤情况,审核所管项目员工的月考勤。 7对表现优秀的员工和违纪员工在职权范围内实施奖罚或建议奖罚,对领班及以上员工每月做绩效考核。 8.听取主管或领班的工作汇报,并协助解决他们工作中遇到的困难,及时了解他们及其他部属的思想动态、工作情绪,关心部署的生活情况确保人员稳定。 9.加强与业主单位的沟通,主动了解他们的服务要求及工作意见,并妥善处理。在保证日常工作完成的前提下,业主单位对合同之外的要求视工作量尽量想办法完成。 10参加部门、公司要求参加的各种会议,并向下属传达会议精神,组织召开本项目的各种会议,做好会议记录并存档。 。 。 11.定期对员工进行安全工作教育,培养员工的安全意识和自我保护意识,确保在工作岗位上的人身安全。

12.做好该项目的成本预算,并确保该项目各项费用的开支在预算的范围。 13.做好清洁器械、物料的申购、使用、保管工作,确保申购的物品及时到达。 14.教育部属爱惜使用清洁设备,规范操作,做到开源节流。 施工项目部技术负责人岗位职责 第一条主持本项目的技术、质量管理工作,对工程技术、工程质量全面负责。 第二条在施工中严格执行现行国家建筑法律、法规、规范、强制规范和标准,严格按图施工。 第三条编制施工组织设计、总平面布置图,制定切实有效的质量、安全技术措施和专项方案。 第四条根据公司下达的年度、月度总的进度目标,负责编制项目详细的月、周进度计划。第五条组织工程的图纸自审、会审,及时解决施工中出现的各种技术问题。 第六条负责各项技术交底工作,组织技术人员、工人学习贯彻技术规程、规范、质量标准,并随时检查执行情况。 第七条负责本项目的施工技术文件及技术资料签证。 第八条督促检查作业班组、施工人员的施工质量,确保工程按设计图及规范标准施工,并负责组织质量检查评定工作。 第九条主持本项目的质量会议,对质量问题提出整改措施并监督及时处理。 第十条检查安全技术交底,参与安全教育和安全技术培训,参与对安全事故的调查分析,提出技术鉴定意见和改进措施。 第十一条负责检查、督促工程档案、资料的收集、整理,组织草拟工程施工总结。 第十二条做好同设计单位和有关工程技术人员的工作联系,避免施工过程中因技术失误造成的损失。 第十三条对本项目技术人员的工作进行考核,可根据技术人员的工作表现提出奖惩意见,对不称职的可建议退回公司。 第十四条搞好团结、协作、配合,完成领导交办的其它任务。 工程技术员工作职责 1. 负责公司全面技术工作,协助经理完成工程技术管理工作任务。 2. 坚持原则,廉洁勤政,工作以身作则,深入施工现场,平衡协调施工程序,及时处理好施工中出现的各种技术问题。 3. 负责组织图纸会审,技术交底工作,对外委设计项目,应首先熟悉图纸,负责与设计单位联系。

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工;便于选拔、开发人才,建立能力发展阶梯;便于内部人员的合理配置;可以更加有效地组合人才,以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向,给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求,针对自己的差距,有计划有目标地学习与成长,帮助员工更好地提高个人绩效;帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求,为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点,体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则,从岗位对能力素质需求的实际出发,认真作好调查分析工作,为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则,真实反映各岗位实际能力素质要求,尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求; ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进; ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认; 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架,确定建模流程、方法, 形成建模实施方案; ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证,设计调查使用表格; ⑶形成能力素质模型,并进行评估、确认; 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施;

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国,在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司,如AT&T 和IBM ,国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前,开发胜任力模型的模式主要有三种:基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见,其应用性和可操作性较强,而且易于被组织接受和开发。因此,探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前,我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么? 应该做什么? 做了什么? 人的素质不同层次有: 1、知识:某一职业领域需要的信息。 (冰山上) 2、技能:掌握和运用专门技术能力。(冰山上) 3、社会角色:个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象:对自己身份的知觉和评价。 6、品质:或者称特质,某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机:决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如亲和力、影响力),从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为,深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果,胜任力模型研究高绩效人员的特质,这些特质表现为不同的行为方式,最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是,胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”,体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦,明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:胜任力、能力、胜任力模型等,其最早由McClelland提出来的,胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为:个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中,驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合,它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步:成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型,首先成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作,调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中,是项目不可缺少的高层支持;人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者,没有他们的全程的参与,可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解,即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用;外部胜任力模型专家的参与,主要在方法、技术和工具给予指导,因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性;另外需要开发胜任力的部门的负责人参与,一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传,二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说,中高层领导1人为项目组长,组员由人力资源管理者2-3人,并在其中选出1人作为副组长负责项目管理,外部专家1人,部门负责人若干。 第二步:岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分,则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位,因此需要通过项目组讨论,对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上,组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外,由于开发胜任力模型的成本较高,因此先要确定哪些是组织关键岗位,而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步:确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定,一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法,明确工作岗位的具体要求,提炼出鉴别绩效

常见项目管理模型的研究与分析

常见项目管理模型的研究与分析 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。其根本目的是为了让软件项目尤其是大型软件项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下,以预定成本按期、保质的完成并交付用户使用。 软件项目管理是项目管理在软件行业中的应用,但是和其他的项目管理相比有着自身的特殊性。首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量有时难以估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。美国国防部曾专门就软件项目失败的原因进行调查,发现大多数软件开发项目的失败,并不是软件开发技术方面的原因,而是由于不适当的管理造成的。为了解决这个问题,国外各大组织机构与研究者做了很多研究与总结工作,提出了一些典型的项目管理模型。 (1)传统模型 在20实际80年代之前,瀑布模型一直被广泛采用的生命周期模型,现在它仍然是软件工程中应用得最广泛的过程模型。它的核心思想在于按工序化简,实现与设计分离和结构化的分析与设计方法。采用瀑布模型可以保证系统在整体上的充分把握,但由于阶段划分过于严格,由大量文档驱动,导致最终开发出的软件产品不能真正满足用户的需要。V模型是对瀑布模型的一种改进,开发活动和测试活动几乎同时进行,从而极大的减少bug和error出现的几率,但是这样也忽视了测试对需求分析,系统设计的验证,从而导致验收测试后延过长。 快速原型模型则是先建立一个满足基本要求的原型系统,通过测试和运行,有用户提出进一步细致的需求,然后修改和完善原型系统,并反复进行这个过程直到用户满意。该模型擅于解决需求复杂且不确定的系统,但工作成果浪费的可能性也会很大。 增量模型又称演化模型,它不是在项目结束时一次性提交,而是分块逐次开发的提交。其核心思想是认为所有的阶段都可以细分迭代,每一次迭代都会产生一个可以发布的产品,这个产品是最终产品的一个子集。优点在于尽早得到用户反馈,降低风险,持续测试与集成,提高了软件的复用性。但它要求软件体系结构必须具有开放性,且不能破坏原来已经开发出来的产品。 螺旋模型则吸收了上述几个模型的优点,并在整个开发过程中加入了风险分析,通过将瀑布模型的多个阶段转化为多个迭代过程中,以减少项目的风险。但是可操作性不高,且不适合小型项目。 (2)RUP RUP(Rational Unified Process)是Rational公司推出的软件过程模型,它是软件业界迄今为止商品化最成功的软件过程模型。其目标是确保软件产品达到高质量,能够满足最终用户需求。它汲取了面向对象的软件工程领域多年来的优秀研究成果,利用了新的可视化建模标准UML(Unified Modeling Language ) ,是软件工程发展的新成果。RUP作为一个通用过程框架,可以应付种类广泛的软件

项目管理系统案例分析报告

要求: 结合实际工作中参与项目的经历,选取某一项目作为研究对象,利用所学的理论知识,完成下面的任务容: 1、项目概括描述 2、描述该项目的围 3、制定项目工作分解结构、重大里程碑 4、项目进度计划 5、绘制资源/费用负荷图 6、根据项目的实际进度,有挣值分析 要求目标明确、围清晰、形式规、易于检查,字数不少于1000字。

农家乐 一.项目概括 现在的旅游行业竞争相当激烈,尤其在传统的农家乐运营方式中,很难再找到新的盈利模式,企业的利润也在不断地被同行瓜分。农家乐的建立,不仅能减少房屋租金、人力等大量的成本,更可以短期即可享受到网络带来的丰厚果实,如百度推广、优化,既可以让您的迅速脱颖而出,迎接来措手不及的客户。那么,建立农家乐,都需要注意哪些问题呢?最关键的,就是在您建之前,要把“塑造网络品牌”的概念融入至建设中,无外乎,网络和实体也有相同之处,就是对品牌的认可度,对网络平台同样适用,只有品牌做到位了,我们就可以抛开各类推广,而等待客户找上门来。其次,农家乐的风格通常以绿色、蓝色等清新自然的页面设计为主体,同时在丰富网页上的细节。现如今,简洁、大气等风格在被更多的浏览者所接纳和喜欢,首先进入到农家乐的界面,就应当给人一种引人入胜、身历其境的感觉,这样浏览者才会有欲望,加上人性化的页面功能设计,将潜在的客户一步一步引入到离预定最近的页面,这时候企业建立的目的就成功了一半,如果我们对潜在客户在给一些“小恩小惠”,浏览者必然会最终成为我们的客户。

二.项目围 1.项目的特点 本项目是一个系统的综合工程,包括文档管理和项目计划两方面的容,实施的主要特点如下: 对系统进行前期的可行性分析和需求分析,确保的基本功能的实现。 分析、实施、测试和验收总结五项工作。 对进行最后的调试和试运行,确定最后的方案。 2.项目的目标 建立一个完整的农家乐,突出旅游特点,有美观的界面设计。主要功能: 1.用户可以浏览景点、特色美食、住宿信息,同时可以查询景点、线路的信息,在线留言,注册等功能。 2.有一定数量旅游景点相关信息可供处理。方便游客了解景区各种相关信息,同时有利于农家乐的管理,加强双边的沟通与协作,以提高和改善管理水平,使游客通过对的浏览可以对景点有比较真实和丰富的了解,对景点本身做一个比较好的宣传和推广。 3.管理人员登陆系统后,将各种烦琐的管理工作通过来管理,用最少的人力和物力提高管理水平,方便发布各种旅游信息,处理游客所遇到的各种问题,及时了解游客对农家乐的意见,通过数据分析可以了解游客的基本情况和不同时期游客的变化情况,提前做出必要的准备工作。使前台的用户操作方便简单,突出农家乐特点,具有美观的界面设计,

IT项目经理胜任力模型研究

IT项目经理胜任力模型研究 [摘要] 目前国内外对IT项目经理职业能力的研究成果根据其研究者的资历和经历来分,可以分为学院派理论以及经验派理论。学院派的研究倾向于使用胜任特征,建立胜任力模型来说明要成功应用IT应该如何选择项目经理;而经验派理论则根据实践经验的积累以及一些基本的理论来论证阐述项目经理应该具备的素质并提出了一些培养项目经理的途径和方法。本文就IT项目经理胜任力模型的应用进行了总结。 [关键词] IT项目经理;胜任力;模型;应用doi :10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 033 根据国内外学者的研究成果可以将评价IT项目经理胜任特征以及建立胜任力模型的方法归纳总结如下。 1 行为事件访谈法 行为事件访谈法(Behavioral Event Interview,BEI)是由David McClelland 提出来的,也是目前公认的最有效的方法。该方法采用开放式的行为回顾式调查技术,要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各3项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围、影响层面以及自己当时的想法或感想。 采用该方法最关键的是选择被访谈者并且要尽可能保证被访谈者的访谈数据的质量以及样本数据的多样性,但是在国内学者潘文安[1]以及姚翔等人[2]的研究中尽管最后都建立了结论相似的IT项目经理胜任力模型,但是他们在选择被访谈者时,不是仅限于上海浙江两个区域和少量人员就是仅限于某一个企业,而在IT行业中不同类型的项目对项目经理各项能力的要求程度是有很大差异的,例如,一个系统集成项目和一个软件实施项目,对项目经理的技术能力的要求就不一样,系统集成项目在对项目经理的技术的全面性和技术架构思维方面的要求就远远高于一个成熟软件的实施项目。再如,不同规模大小的IT项目对项目经理的横向沟通能力的要求程度也是不一样的。 2 模糊综合评判法 国内最先采用模糊综合评判法来建立IT项目经理胜任力模型的是邢俊瑜、李北平、刘信信等3人[3]。该方法先确定项目经理必备的3项素质能力:技术能力、个人魅力、领导能力。然后确定项目经理所需素质的要素集和胜任力要素的权重向量,最后采用和积法计算各要素的权重向量,得出胜任力要素评价矩阵,最后,再利用胜任力要素权重和评价矩阵进行模糊综合(矩阵乘)得出胜任力要素评价向量,再采取评价等级分数化的方法得出胜任力评级分数。该分数越高就表示项目经理的能力越强。

信息系统项目管理案例分析教学文案

信息系统项目管理案例分析 王先生刚出任项目经理,并承接了一个中型软件项目。上任时公司高层再三叮咛他一定要尊重客户,充分满足客户需求。项目开始比较顺利,但进入到后期,客户频繁的需求变更带来很多额外工作。王先生动员大家加班,保持了项目的正常进度,客户相当满意。 但需求变更却越来越多。为了节省时间,客户的业务人员不再向王先生申请变更,而是直接找程序员商量。程序员疲于应付,往往直接改程序而不做任何记录,很多相关文档也忘记修改。很快王先生就发现:需求、设计和代码无法保持一致,甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱,很多人违反配置管理规定,直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下,他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题,客户已经明确表示“失去了耐心”。 而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块,造成系统运行异常缓慢,大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整3天的时间解决了这个问题,但客户却投诉了,表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是,因为担心系统中还隐含着其他类似的错误,客户高层对项目的质量也疑虑重重。 随后发生的事情让王先生更加为难:客户的两个负责人对界面风格的看法不一致,并为此发生了激烈争执。王先生知道如果发表意见可能会得罪其中一方,于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面,王先生只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后,客户方原来发生争执的两人这次却非常一致,同时气愤地质问王先生:“为什么你不早点告诉我们要延期!早知这样才不会让你改呢!”王先生委屈极了,

工程项目管理岗位职责

工程项目管理岗位职责 【篇一:项目管理人员岗位职责】 项目经理岗位职责 1、根据施工合同编制工程项目施工进度计划、资金使用计划。 2、组织项目部管理人员例会,传达贯彻公司生产会、工地监理例会 的精神,定期考核项目部管理人员工作。 3、组织项目部有关人员做好质量、环境、安全与职业健康策划工作,分解目标,落实所需资源。 4、组织项目成本分析会,负责项目的成本管理,确保资金合理使用。 5、合理调配项目的各种生产资源,完成生产计划。 6、代表项目部与业主、监理、供应商、工程分包商、劳务分包商进 行沟通和协调。 7、负责施工现场安全、环境事故的应急响应,防止事故扩大,减少 损失。 8、参与材料和设备供应合同、劳务分包合同、工程分包合同的评审。 9、配合公司做好工程回访保修工作。 10、审核项目部的各种计划,如生产计划、机械设备采购计划、财 务用款计划、材料采购计划、劳务人员需用计划、项目人员培训计划,组织项目部相关人员,落实各项计划。 11、负责审核项目部施工任务书,严格执行公司制订的劳务单价审 批制度。 12、监督劳务分包商对本项目人工费的结算、发放资料的公示、发 放资料存查等工作,确保人工费发放给劳务工人。 13、对工程项目施工过程中存在的问题进行协调,分析改进。 项目副经理岗位职责 1、编写项目部月进度计划。 2、编制项目部生产人员进退场计划。负责对施工现场劳动保护用品、安全防护用品、设备、设施进行检测和验收。对检查出来的隐患按“三交”实行整改与验收。 3、配合项目经理组织项目施工生产。 4、对分管的分项分部工程负责提供和维护良好的施工作业环境,确 保施工安全、文明。组织进行新进场人员的三级教育,组织环境检查。 5、协助项目经理合理调配生产资源,完成生产计划。

岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针,人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素,研究企业面临的竞争挑战,然后提炼出企业员工应具有的胜任素质,从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关,因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位,然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征,从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估,区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现,从而界定绩优标准,再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中,从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征,在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工(3~6名)和绩效一般员工(2~4名)作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作,一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料,并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料,对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析,发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异,识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质,并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后,应对各个素质项目进行等级划分,并对不同的

信息系统项目管理师案例分析_版

信息系统项目管理师案例分析 信息系统项目管理师案例分析(2-1) 项目整体管理案例 项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置,其功效就是用来整合其他8个知识领域。项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用,然而这并非易事,多IT项目经理在作项目时总感觉需要协调各种各样的资源,然而又似乎无从下手,一些事情好像身不由己,无法控制。 项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的,通过项目资源的整合,将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地、与合适的人物结合在一起,以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中的定义,项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中,项目整体管理面问题的叙述,回答问题1至3,将解答填入答题纸的对应栏。 案例场景: A集团下属信息技术新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目,工作为公司派出的项目经理,带领项目组开始进行项目的研发工作。 工以前是一名老技术人员,从事Java开发多年,是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期,工制定了非常详细的项目计划,项目组人员的工作都被排

得满满的,为加快项目的进度,工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而,随着项目的进展,由于项目需求不断变更,项目组人员也有所更换,项目组已经没有再按照计划来进行工作,大家都是在当天早上才安排当天的工作事项,工每天都要被工作安排搞得焦头烂额,项目开始出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说:“计划没有变化快,要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头的程序。 一边是客户在催着快点将项目完工,要尽快将系统投入生产;另一边是分公司管电子政务项目的总在批评工开发任务没有落实好。 [问题1](8分) 请用400字以的文字,说明工制定的项目计划应包括的主要容。 工编制的项目计划应包括: (1)项目总计划:围管理计划、时间管理计划、费用管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、采购管理计划等(包括围计划、工作围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及预算、质量计划、人力资源计划、人员配备管理计划和采购计划等) (2)项目辅助计划:沟通计划、风险计划 [问题2](8分) 请用400字以的文字,围绕项目计划说明工在制定项目计划时出现的问题。 工在制定项目计划时,存在如下问题: (1)初期的项目计划粒度过小,没有把握好项目计划的层次性。 (2)制定项目计划时没有和客户、公司高层领导及项目团队成员进行及时沟

工程部项目经理简单岗位职责

工程部项目经理简单岗位职责 作为工程部项目经理就要知道该工作岗位的岗位职责。以下是小编为您整理的“工 程部项目经理岗位职责”,供您参考。 工程部项目经理岗位职责【一】 1.贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度,对项目技术工作全面负责。 2.组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技 术管理制度。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸参加施工调查、图纸会审和设计 交底。 3.负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计。 4.负责整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。 5.参加建设单位组织的各种施工生产、协调会,编制年、季、月施工进度计划。 6.负责项目各阶段的工程计价、计量资料的收集、整理和申报签认手续。 7.负责主持交竣工技术文件资料的编制,参加交竣工验收。 工程部项目经理岗位职责【二】 1、在总经理的领导下,认真贯彻落实项目的工程计划目标和部门职责范围内的各项管理工作。 2、全面主持工程部的日常管理工作,按计划组织实施项目的工程建设;对项目的 工程建设进行全面管理、过程监督;保证按进度、保质量、控成本完成建设任务。 3、对项目的工程技术和施工情况进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理;负责对公司所开发项目的建设工期、工程质量、施工安全、各方协调、工程成本等进 行全面的控制、管理、监督。 4、参加图纸会审、工程施工组织设计及重大施工方案的讨论和审定,审定设计方案、设计图纸和设计文件,主持技术会议,参与和审定主要材料及设备的选型,审核 重大设计和工程施工合同,对项目设计方案和工程建设的重大技术问题进行审核把关,并提出合理的建议。 5、处理和解决设计、施工、质量、验收等环节出现的技术难题,从技术上提出降低工程造价和成本费用的建议和措施,积极研究和采用新技术、新材料,并在建设过 程中严格控制把关,降低建设成本,争取最大的投资效益。

公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc

【最新整理,下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质:又称能力素质,在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效

的一系列综合素质,是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准,即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析: 1)知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息,例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识,也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息,例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为:专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括:专业知识、行业知识和公共知识。 2)技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力,例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质,例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3)职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯,例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4)性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征,如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1)素质模型结构:根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质,从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

项目经理胜任力模型与激励机制

项目经理胜任力模型与激励机制

随着我国社会主义市场经济体制的建立和改革开放政策的深入,我国工程建设项目管理体制改革也在不断的进行。以项目管理为中心,实行项目经理负责制是工程建设项目管理成败的关键。而如何区别优秀的项目经理进而培养优秀的项目经理成为每个企业的重中之重,本文的目的就是建立一个能识别优秀项目经理的模型,并且应用到企业中作为依据,实施一系列的激励措施,从而创造绩效。 文章通过借鉴胜任力的相关研究成果以及项目经理素质数据库,建立了项目经理胜任力模型,模型中涉及项目经理的六项基本素质要素,每项要素又细分为几个小要素,我们通过对每项要素的小要素评估可以得出此要素权重,最后形成一个可以用来评价优秀项目经理的指标。并以此为基础建立了专门针对于项目经理的激励机制。 关键字:项目经理;胜任力;模型;激励机制

ABSTRACT Along with the establishment of our socialistic market economy system and the policies of reform and opening to the outside world, the reform of the engineering construction project management system continues. To focus on the project management and the implementation of the project manager responsible for construction project management system is the key to success. Thus how to distinguish a good project manager and to train an outstanding one is the top priority of every business. The purpose of this thesis is to build a model that can identify a good project manager and apply it in the company as a basis to implement a series of incentives to improve performance. The article establishes a project manager competency mode by referencing the achievements of the relevant research about competency and the project manager quality database. This model involves six basic elements of a qualified project manager and each element is further divided into several small elements. By assessing each small element of each element, the weight of each element can be drawn and finally an indicator was formed to evaluate a good project manager. Key words: Project manager; Competence; Model; Incentive mechanism

信息系统项目管理师案例分析

2015年上半年信息系统项目管理师案例分析答题要点 1变更案例 如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例,要找出存在的主要问题 1、对用户的要求未进行记录 2、对变更请求未进行足够的分析,也没有获得批准 3、在修改过程中没有注意进行版本管理 4、修改完成后未进行验证 5、修改的内容未和项目干系人进行沟通 混乱的配置管理可能导致的后果 1、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯,并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。 2、缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题,对项目的进度成本、质量方面也会产生一定影响。 3、在修改过程中不注意版本管理,一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原,造成成本损耗和进度拖延;另一方面,对于组织财富和经验的积累也是不利的。 4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现,为变更付出的工作量也无法得到承认。 5、未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处,进而影响项目的整体质量。 变更管理流程 1、变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。 2、变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。 3、变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。 4、变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。 5、变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价,确定变更结果和预期 是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。 6、沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员,并将变更记录汇总归档。如提出的 变更在决策时被否决,其初始记录也应予以保存。 2如果一个案例题涉及到合同管理,项目管理控制和项目沟通等诸多方面,在项目实际运行过程中, 出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形 可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答 合同管理方面 1、在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜,包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程,以及售后服务的有关承诺。 2、由于合同双方现实环境和相关条件的变化,许多合同都有可能变更,而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。 过程控制方面 1、在信息系统集成项目中,变更是很频繁的,也是很正常的,关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。 2、在项目活动过程中,文档要齐全,使项目进展有据可查。

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