有限公司职能部门评价考核表格汇编

职能部门评价考核表格汇编附件二相关表格

表一.员工申诉表

表二.员工申诉处理记录表

考核期间：年月至年月

限制条件：

1、权重和为1；

2、权重数值在[0，1]之间；

3、评分及修正评分每项都在[0，100]之间；

4、关键事件项有内容的，评分项应有结果；

5、评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项；

6、评分结果在[0，100]之间；

7、考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。

计算公式：

评分结果IPET=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）表格数据管理使用权力：

1、本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、本岗位员工与直接上级于考核期初共同确定关键事件项和本表权重项；

3、只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改；

4、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

考核期间：年月至年月

限制条件：

1、评分及修正评分每项都在[0，100]之间；

2、评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项；

3、评分结果在[0，100]之间；

4、考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。

计算公式：

评分结果IPEO=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）表格数据管理使用权力：

1、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改；

3、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表五.个人管理绩效考核评分表

考核期间：年月至年月

限制条件：

1、评分及修正评分每项都在[0，100]之间；

2、评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项；

3、评分结果在[0，100]之间；

4、考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。

计算公式：

评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）表格数据管理使用权力：

1、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改；

3、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表六.个人管理能力考核评分表

考核期间：年月至年月

限制条件：

1、评分及修正评分每项都在[0，100]之间；

2、评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项；

3、评分结果在[0，100]之间；

4、考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。

计算公式：

评分结果ICEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）表格数据管理使用权力：

1、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改；

3、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表七.个人知识能力和其他能力考核评分表

考核期间：年月至年月

限制条件：

1、权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择；

2、权重数值在[0，1]之间；

3、权重和为1；

4、评分及修正评分每项都在[0，100]之间；

5、评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项；

6、评分结果在[0，100]之间；

7、考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。

计算公式：

评分结果ICEO=知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）

表格数据管理使用权力：

1、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改；

3、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表八.个人工作态度考核评分表

考核期间：年月至年月

限制条件：

1、评分及修正评分每项都在[0，100]之间；

2、评分分值大于90或小于60的必须填写评分原因项；

3、评分结果在[0，100]之间；

4、考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。

计算公式：

评分结果IAE=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）表格数据管理使用权力：

1、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、只有人力资源部确定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改；

3、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表九.个人季度绩效综合评分统计表

统计期间：年月至年月

限制条件：

1、权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择；

2、权重数值在[0，1]之间；

3、权重和为1；

4、评分及均值每项都在[0，100]之间；

5、评分结果在[0，100]之间；

6、考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。

计算公式：

评分结果QIIPE=管理绩效评分均值与权重的乘积加上周边绩效均值与权重的乘积加上任务绩效均值与权重的乘积

表格数据管理使用权力：

1、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权；

4、只有人力资源部有权进行数据输入和修改；

5、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表十.个人半年度态度能力综合评分统计表

统计期间：年月至年月

限制条件：

1、权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择；

2、权重数值在[0，1]之间；

3、权重和为1；

4、评分及均值每项都在[0，100]之间；

5、评分结果在[0，100]之间；

6、考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。

计算公式：

评分结果HIICE=管理能力评分均值与权重的乘积与知识和其他能力均值与权重的乘积之和

评分结果HIIAE=态度均值与权重的乘积

表格数据管理使用权力：

1、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、本岗位员工及直接上级有评分结果的查看权；

3、只有人力资源部有权进行数据输入和修改；

4、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表十一.个人年度综合评分统计表

限制条件：

1、权重数值按岗位职系及级别从指标权重分配表中选择；

2、权重数值在[0，1]之间；

3、权重和为1；

4、季度评分、年度评分、评分结果每项都在[0，100]之间；

5、等级分为ABCD四级；

6、考核期间、姓名、部门、岗位、统计人项为有效内容。

计算公式：

1、评分结果AIIE=各年度评分与权重的乘积之和；

2、等级按考核方法一章中的方法评定；

3、系数（即薪酬系数PCE）按考核方法一章中的方法计算。

表格数据管理使用权力：

1、本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、只有人力资源部有权进行数据输入和修改；

3、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表十二.部门季度绩效评分统计表

统计期间：年月至年月

限制条件：

1、权重数值按部门季度绩效综合评分权重表确定；

2、权重数值在[0，1]之间；

3、权重和为1；

4、季度评分、评分结果每项都在[0，100]之间；

5、部门人员得分应符合综合评定个人等级与得分系数对应表的要求；

6、考核期间、部门、人数、部门正职姓名、部门人员姓名、岗位、统计人项为有效内容。计算公式：

评分结果QISPE=各季度评分均值与权重的乘积之和；

表格数据管理使用权力：

1、岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、只有人力资源部有权进行数据输入和修改；

3、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表十三.部门年度绩效评分统计表

统计期间：年月至年月

限制条件：

1、部门季度绩效评分、评分结果每项都在[0，100]之间；

2、考核期间、部门、人数、部门正职姓名、统计人项为有效内容。

计算公式：

评分结果AISPE=各季度评分均值；

表格数据管理使用权力：

1、岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；

2、只有人力资源部有权进行数据输入和修改；

3、人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

附件二评分表流程及变量定义一、个人综合评分流程：

二、部门综合评分流程：

三、评价变量定义：

IPET（Individual Performance Evaluation of Task）：

个人任务绩效考核评分表—评分结果；

IPEO（Individual Performance Evaluation of Other）：

个人周边绩效考核评分表—评分结果；

IPEM（Individual Performance Evaluation of Managing）：

个人管理绩效考核评分表—评分结果；

ICEM（Individual Capacity Evaluation of Managing）：

个人管理能力考核评分表—评分结果；

ICEO（Individual Capacity Evaluation of Other）：

个人知识能力和其他能力考核评分表—评分结果；

IAE（Individual Attitude Evaluation）：

个人工作态度考核评分表—评分结果；

QIIPE(Quarterly Integrated Individual Performance Evaluation) 个人季度绩效综合评分统计表—评分结果；

HIICE(Half-year Integrated Individual Capacity Evaluation)

个人半年度态度能力综合评分统计表—能力评分结果；

HIIAE(Half-year Integrated Individual Attitude Evaluation)

个人半年度态度能力综合评分统计表—态度评分结果；

AIIE(Annually Integrated Individual Evaluation)

个人年度综合评分统计表—评分结果；

QISPE(Quarterly Integrated Section Performance Evaluation) 部门季度绩效评分统计表—评分结果；

AISPE(Annually Integrated Section Performance Evaluation) 部门年度绩效评分统计表—评分结果；

PCE（Payment Coefficient of Evaluation）

考核评分的薪酬系数—评分结果；

四、指标权重分配表

1、0≤Knij≤1 （n=1to3,i=1to7,j=0to3）

2、∑Knij=1,n=1to3; i=1to7;j=1to3

3、K123,K133,K153,K173,K221,K231,KK251,K271=0 表格数据管理使用权力：

1、只有公司员工有数据查看权；

2、只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改；

3、数据的确定为公司总经理办公会。

限制条件：

KS1+KS2+KS3=1

表格数据管理使用权力：

1、只有公司员工有数据查看权；

2、只有人力资源部考核岗有权进行数据输入和修改；

3、数据的确定为公司总经理办公会。

XX总部职能部门考核办法

XX 汽车运输集团 总部职能部门考核办法 XX管理顾问有限公司

2004年5月 一总则 (1) 二组织和职责 (2) 三考核原则 (4) 四考核流程 (5) 五考核周期和内容 (7) 六考核量化办法 (8) 七考核结果运用 (9) 八例外事项考核 (10) 九考核文档归档、保管和查阅 (11) 十附则 (12) 附表 (13)

附表一：职能部门考核结果终评表 (13) 附表二：例外事项考核表 (14)

总则 第一条为提高各职能部门的工作绩效，充分调动广大员工的工作积极性，全面贯彻落实运德集团公司发展战略，特制定本办法。 第二条部门考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核目标，对各职能部门的各项管理工作进行科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发各职能部门责任者及员工的工作积极性和创造性，提高工作业绩的管理过程。 第三条本办法中的职能部门包括运德集团总部的各职能部门，具体包括：集团办公室，财务管理部，人力资源部，审计稽查部，经营管理部，投资发展部，工程管理部，安全管理部，法律顾问室，党群办公室。 第四条本办法的考核责任人是各职能部门的上级管理责任人，不同职能部门的责任人如下： （1）总经理负责：集团办公室，财务管理部，人力资源部，审计稽查部 （1）经营副总经理负责：经营管理部 （2）投资工程副总经理负责：投资发展部，工程管理部 （3）安全副总经理负责安全管理部，法律顾问室 （4）党委副书记负责党群办公室

组织和职责 第五条总经理是考核工作的最终责任者，其职责包括： （1）审批考核办法 （1）审批考核标准 （2）审批考核结果 （3）审批考核结果运用方案 第六条运德集团考核委员会是考核的决策机构，考核委员会是非常设机构，组成成员包括： （1）集团董事会成员 （2）总经理 （3）副总经理 （4）总经理助理 （5）各职能部门经理 （6）下属公司经营负责人代表，具体包括：埌东站总经理、客运总站总经理、南宁市其他直属公司总经理一名（由各直属公司轮流出任代 表） 第七条考核委员会的职责包括： 1）审议考核标准 2）收集各相关部门的考核信息 3）审议、调整考核初评结果 4）审议考核结果运用方案 5）监督考核结果的运用 第八条分管高层管理人员是考核工作的主管领导，其职责包括： （1）记录、评价所负责部门的日常工作情况 （2）询问、收集所负责部门的相关考核信息 （3）审核所负责部门的工作总结、述职报告 （4）向考核委员会提交所负责部门的初评结果和考核说明 第九条人力资源部是考核的组织部门。人力资源部在考核管理体系中所承担的职责包括：

员工岗位任职能力考核评价表

员工岗位任职能力考核评价表 填报单位：填写日期：年月日 月至年职称部门评价考核期学历岗位姓名月年 评分 评价考核项目分数评价考核要点差合格良好优秀 1-59%60-79?-89?-100% 是否掌握系统的理论知识，能够将工作中的经验进行总结提炼并有所创新，并能够将所 学习能力10学传授他人 是否自觉遵守公司的各项规章制度，是否依照既定的计划、原则和办法执行工作任务，执行能力10全员关注细节，有意识地在工

作中寻求规律技巧，提升工作效率与水平 任职能否在工作中主动学习，锐意进取，创造或引进新观念、方式，有意识利用新知识来改创新能力10能力进工作，提高工作绩效 是否具有全局意识，能否主动为他人提供帮助，主动配合其他部门或岗位进行相关工作， 协同能力10善与人沟通，能有效地化解工作中的矛盾 专业知识掌握与本职工作相关的专业知识的能力20 技术专业技术职位所需的专业技术能力如何，工作中出现有难度的问题能否予以好的处理20 任职 工作效率能力能否在规定时间内较好地完成工作，是否除自觉完成本职工作外，还能承担分外的工作10 工作成果能否按照事先拟定计划或目标保质保量地完成工作任务10 理论及操作技能考试得分考核评价得分 奖惩总得 分情况 综合行政人力考核者签字字签评价 日年月月日年 填表说明：、此表交行政人力部存档。1“理论及操作技能考试得分”栏填写日常考试成绩以公司定期理论、技能考

试，、技能通道内的员工，2 “考核评价得分”栏填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数。 3、综合序列内各通道及生产序列内技术通道内员工，有理论或技术考试的，填写理论及操作技能考试得分，考核评价得分填写全员任职能力和技术 任职能力的考核评价所得分数；没有理论或技术考试的，总得分填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数。 4、“总得分”栏填写理论及操作技能考试得分乘以40%加上考核评价得分乘60%所得分数。 。5、“综合评价”栏应用文字写明被考核者的考核等级（如优秀、良好、合格等） 附件2： 管理人员民主测评表 评价要素 德绩廉能勤

某集团总部职能部门考核制度与考核标准

集团 总部部门员工考核制度与考核标准 2004年5月 目录

一总则 (3) 二组织和职责 (4) 三考核原则 (6) 四考核管理流程 (7) 五考核内容和周期 (8) 六考核办法 (10) 七考核结果申诉 (13) 八考核结果运用 (14) 九例外事项考核 (15) 十考核文档归档、保管和查阅 (16) 十一附则 (16) 附表 附表一：总部部门员工考核结果量化表 (17) 附表二：部门员工考核结果汇总表 (21) 附表三：总部部门员工考核申诉表 (22) 附表四：例外事项考核表 (23)

一总则 第一条为全面并简洁有效地考核评价公司员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，贯彻落实运德集团发展战略以及各项管理办法和工作计划，特制定本暂行办法。 第二条员工考核是指在一定时期内，公司通过制定有效的考核标准，对员工进行科学的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。 第三条员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条员工考核是人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施员工考核，人力资源管理部可以准确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第五条本暂行办法适用于运德集团总部职能部门员工，但是不包括以下员工： （1）临时员工 （2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满一个季度的员工。

二组织和职责 第六条总经理是员工考核工作的最终责任者，负责： （1）审批员工考核管理暂行办法 （2）审批员工考核标准 （3）审批员工考核结果 （4）审批考核结果运用方案。 第七条人力资源部经理是员工考核管理体系的主管领导，负责：（1）监督和指导各部门组织实施员工考核工作 （2）审核员工考核标准 （3）审核员工考核管理暂行办法 （4）审核考核结果运用方案。 第八条人力资源部是员工考核的组织部门，负责： （1）编制和修订员工考核管理暂行办法。人力资源部根据公司实际管理环境，组织编制和修订员工考核管理暂行办法，以保证暂行办 法的科学性和可行性。 （2）编制和修订员工考核标准。人力资源部根据企业战略和发展现状编制员工的考核标准，当考核需求发生变化时，对考核标准进行 相应的修订，以保证考核的合理性和可行性。 （3）对考核者进行培训。人力资源部门要对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核内容评价方法、收集考核信息的方法等。 通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工考核暂行办法，保 证考核结果的客观性和公正性。 （4）审核、汇总和分析考核结果。人力资源部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总，并协助考核 者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措 施。 （5）拟定运用考核结果运用方案。人力资源部统计分析职员的考核结果，作为调整职员薪酬、确定职员晋级、晋升资格、确定职员培 训需求等人力资源管理决策的依据。 （6）员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。

部门考核评分标准表格.docx

车间考核评分表 考核时期：年月日至年月日考核计分时间:年月日评价内容评价要求规定得分扣分标准扣分得分备注 1、生产车间的环境 2、生产次序与生产任务的完成 3、团队精神与配合 4、培训与进取生产车间过道通畅非特殊情况的过道占用扣 2 分/ 一次 生产车间内的半成品堆放整齐 30分 堆放不整齐扣 2 分/ 一次 生产车间的物品标识清楚、易识标识不清楚、不易识别扣 2 分/ 一次 别 扣 2 分 / 一生产线布置合理、流畅生产线布置不合理、生产不流畅 次 定单安排与交货同步定单安排与交货不同步，不听指挥扣 3 分可以按时间和质量要求交付40 分返工一次扣 2 分出现报废扣 10 分不按时 交付扣 2 分/ 一次 1表格填写规范、易识别其工作情表格填写不规范、不易识别其工作情况扣 况分 / 一次 员工相互传达爱工厂、爱岗位的员工之间以讹传讹扣 3 分 信息 15分 2 分/ 一次 员工之间会相互交流工作经验出现打架、抵触指令扣 主动配合其它部门的工作不配合其它部门的工作扣 2 分/ 一次 新员工老员工培训与经验的传没有培训扣 1 分老员工不传授经验的扣 1授分 / 一次 有培训、考试、考核记录 15分 没有培训记录扣 1 分，没有考试记录扣 1 分形成好学上进的氛围没有好学、好问的风气扣 1 分 积极向上司反馈工作情况，提出没有合理化建议的每月扣 1 分 合理化建议 批准人考核人

品质部考核评分表 考核时期：年月日至年月日评价内容评价要求规定得分考核计分时间 :年月日 扣分标准扣分得分备注 1、化验室的环境 2、产品实现过程的质量控制符合标准要求，产品实现或服务提供过程，每道工序都应按标准验证合格并记录化验室过道通畅 药品排列整齐 物品标识清楚、易识别 有半成品检验记录 有成品检验合格记录，或送检 合格报告 各工序有专职检验人员，不合 格品有返修或报废记录，并与 合格品分区管理 表格填写规范、易识别其工作情 况 规范管理与使用化验仪器、装置 30分 60分 非特殊情况的过道占用扣 2 分/ 一次 堆放不整齐扣 2 分/ 一次 标识不清楚、不易识别扣 4 分/ 一次 没有扣 5 分 /1 次或化验或检验结果与实际不符 发现一次扣 5 分造成返工一次扣 10 分出现 报废扣 30 分 没有扣 5 分 /1 次或化验或检验结果与实际不符 扣5 分/1 次造成返工一次扣 10 分出现报废 扣 30 分 没有扣 5 分 /1 次或记录与实际不符发现一次 扣5 分造成返工一次扣 10 分出现报废扣 30 分 表格填写不规范、不易识别其工作情况扣4 分 / 一次 错误使用化验仪器和装置扣 3 分/1次。管理 化验仪器与装置不善造成失效。扣 6 分 /1 次有培训、考试、考核记录 3．团队精神形成相互交流、好学、上进的氛 10 分与配合培围 训与进取积极向上司反馈工作情况，提出 合理化建议没有培训记录扣 1 分，没有考试记录扣 1 分没有好学、好问的风气扣2 分老员工不传授经验的扣 3 分/ 一次 没有合理化建议的每月扣 1 分 批准人考核人

竞争对手分析报告

竞争对手分析报告 wtt总结的华为竞争对手分析报告，大家来看一下吧。 竞争对手：小米，三星 一、华为公司概况： 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。 20xx年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到20xx年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 20xx年《财富》世界500强中华为排行全球第285位，与上年相比上升三十位。20xx年，评为新浪科技20xx年度风云榜年度杰出企业。目前，在中国市场华为手机的市场占有率已达15.9%，三星为为13.7%，苹果约11%，但在全球市场，苹果占有率依然最大。其次是小米，在市场增长放缓的情况下，小米仍在今年上半年创下3470万台的全球销售量，但这也是小米自公布半

年出货统计以来，首度出现下滑，小米去年下半年的出货量为3500万台。小米公司概况：小米公司成立于20xx年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。 20xx年12月14日晚，美的集团发出公告称，已与小米科技签署战略合作协议，小米12.7亿元入股美的集团。20xx年9月22日，小米在北京发布了新品小米4c，这款新品由小米4i升级而来，配备5英寸显示屏，搭载骁龙808处理器，号称安卓小王子。20xx年12月23日，正式推出手机以旧换业务，换新券允许用户购买任意小米手机或相关配件，在完好无损的情况下最高可抵价1240元。 二、华为与小米竞争分析 1、竞争情报。从体验分析：第一个方面，使用是否方便。小米的miui是做的相当好的，在使用方面上比华为的ui是好很多，在这个方面，小米是取胜的。第二个方面，持续使用时间的时长。持续使用时间，现在的手机规格高，屏幕大，耗电量大，现在手机的通信功能只是一方面，娱乐功能变得更为重要，持续使用时间就显得尤为重要，我们玩游戏，看视频，上网突然没电了，是很令人恼火的。在持续使用时间上，荣耀采用较低规格的cpu，同时，华为透露出来的消息他们在节电上有着自己相当的技术积累另一个，华为会采用进口电芯的电池，续航力应该是很不错的，所以，荣耀在持续使用时长上应该是胜过小米的。第三方

员工岗位能力评价标准

员工岗位能力评价标准 一、目的 为了规范各级人员的综合能力考评标准，正确评价员工岗位能力，体现“以人为本，综合评价”的指导原则，确保各级人员的综合能力及素质得到有效识别，为有效任用各级人员提供明确的判定依据，特制订本考评标准。 二、适用范围 本标准适用于产业公司全员岗位能力评价。 三、职责 （一）各部门直接负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工的综合素质和能力进行评价。 （二）各二级机构负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工或部门直接负责人的综合素质和能力进行评价。 （三）公司领导：负责按此标准的要求对各二级机构负责人的综合素质和能力进行评价。 （四）人力资源部：负责每月发放、回收评价表，与各评价人进行面谈，对评价结果进行复核，对得分进行统计与汇总，根据月度绩效考核结果及日常工作情况，有权提出质疑及评分的修订，避免做多错多，错多罚多的现象发生。 四、评价方法 （一）一般员工：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占100%。

（二）中高层管理人员：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占70%；每月由人力资源部不固定进行分配，由其他部门进行评价，权重占30%。 五、评价要求 各评价人要对被评价人的各项评价指标进行认真阅读，公平、公正评价，杜绝人浮于事的现象。如发现营私舞弊或态度不端正现象，给予相应的评价处罚。 六、评价效用 本评价作为月度个人绩效考核及年终奖金分配凭据。 七、生效及解释 本标准自2014年9月1日起执行，解释权归人力资源部。 西安大天产业公司 2014-8-18 附件 1、员工绩效评价表 2、一般管理人员绩效评价表 3、技术管理人员绩效评价表

川华西2008人资52号集团总部绩效考核管理办法试行

四川华西集团有限公司 川华西〔2008〕人资52号 ★ 关于印发“集团总部绩效考核管理 办法（试行）”的通知 集团总部各部门： 集团总部绩效考核管理办法（试行）（川华西﹝2007﹞人资85号）运行一年来，经收集各方面意见，对该办法进行了修订，并于2008年9月19日总部职代团组长会议通过，现印发给你们，请各部门认真组织员工学习，并严格按办法规定实施部门及全体员工绩效考核工作。 绩效考核小组办公室专用邮箱：JXKH@https://www.wendangku.net/doc/9a18344347.html,。 特此通知 二○○八年九月二十六日 抄送：集团公司各领导、各部门。

集团总部绩效考核管理办法（试行） 为使总部全体员工根据集团战略目标和年度工作任务，认真履行岗位职责，提高工作质量和工作效率，使员工绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，特制定集团总部绩效考核管理办法。 一、绩效考核的组织管理 集团总部绩效考核小组办公室： 主任：张崇生 副主任：邓胜权徐先田 成员：龚兵李秀蓉罗炜杨留军田卓娜陈超 集团总部绩效考核小组办公室设在集团公司人力资源部。 绩效考核结果由集团经营班子批准。 二、部门绩效考核 （一）绩效考核内容 从以下六个方面考核（总分值100分）： 1、工作数量（标准分值25分）：履行部门职责和年度、季度主要工作的工作数量多少；部门工作对集团发展战略规划和年度工作目标的影响程度大小。 2、工作质量、效果（标准分值30分）：部门职能实现情况；专业（服务）工作水平，所完成工作对集团战略发展和年度工作目标的贡献及内外部的认可度。 3、完成时间（标准分值15分）：主要工作计划按计划确定的时间完成情况。

4、内外部关系（标准分值15分）：对各单位业务工作指导和帮助，与其他部门及各单位在相关工作上的协调配合；代表集团公司处理与外部相关单位关系，争取最大利益。 5、部门自身建设（标准分值15分）：部门员工开展业务学习，解决业务难题；部门员工之间的协调配合；遵守劳动纪律和遵纪守法情况。 （二）绩效考核流程 部门绩效考核分为季度和年度考核。 根据集团发展战略规划和年度工作目标，每年第一季度集团经营班子研究确定总部各部门年度主要工作计划，由集团总经理办公室将《集团总部部门年度（季度）工作计划表》（附表一）以正式文件发各部门，各部门依据上述计划5日内分解编制部门季度《集团总部部门年度（季度）工作计划表》（附表一）（是围绕实现集团战略目标和年度工作目标的关键工作的计划，能量化的尽量量化）报分管领导审核签字后，交集团总部绩效考核小组办公室（并发至绩效考核专用邮箱）作为年度、季度部门绩效考核依据。 1、部门季度绩效考核 ⑴部门季度总结 各部门按照本季度的工作计划要求填报《集团总部部门年（季）度主要工作计划完成情况表》（附表二）。内容要求简明扼要，与季度工作计划内容一致（主要工作概括性字数不超过1200字），报分管领导审核签字后于次季度初5日前（遇节假日时间顺延）报集团总部绩

员工岗位任职能力考核评价表

员工岗位任职能力考核评价表 填写日期：年月日 填报单位：

填表说明： 1、此表交行政人力部存档。 2、技能通道内的员工，“理论及操作技能考试得分”栏填写日常考试成绩以公司定期理论、技能考试，“考核评价得分”栏填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数。 3、综合序列内各通道及生产序列内技术通道内员工，有理论或技术考试的，填写理论及操作技能考试得分，考核评价得分填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数；没有理论或技术考试的，总得分填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数。 4、“总得分”栏填写理论及操作技能考试得分乘以40%加上考核评价得分乘60%所得分数。 5、“综合评价”栏应用文字写明被考核者的考核等级（如优秀、良好、合格等）。

附件2： 管理人员民主测评表 说明：请参加测评者认真对每名人员进行评价，每个项目只能划一个“√”。

附件3： 个人总结（模板）（二号宋体字） 我叫XXX，是XX分场或部门的XXXXX（岗位）。我的岗位主要职责是：1.XXXX2.XXXXX3.XXXXX……（列举几条主要岗位职责）。 （工作中如何表现，具体做了哪些工作，完成了哪些重要的工作任务。） （工作中有哪些不足。产生工作不足的原因及根源。）（针对问题，如何进行整改。） （最终达到什么样的自我工作目标。） （正文三号仿宋字）

述职报告 我叫赵洪波，1989年参加工作，人力资源管理师，参加工作以来曾从事过事务员、统计、出纳、人资社保等工作，2010年11月调入国电赤峰化工有限公司，曾在设备部担任资料管理员，负责图纸发放和统计、设计变更等工作，2011年2月至今任质检中心综合管理职务。 我的岗位职责： 1、负责检查本部门考勤、劳动纪律的执行情况。 2、负责本部门工资结算、发放工作。 3、负责本部门报刊订发、信件、文件收发管理工作。 4、负责本部门办公用品的申请及发放工作。 5、负责本部门财务预算、报表及报销工作。 6、负责完成行政管理对口日常办事工作。 7、负责办理职工转、定级等手续，按要求及时准确。 8、负责职工福利物品的发放。 任职以来公司正是基建期转型生产期，一切都是初期准备阶段，严格遵守公司的各项规章制度，首先每月按照公司的管理制度要求上报部门人员考勤，工资的发放等工作，按照人力资源部要求为全分场员工按月、按季配备了劳动保护用品及发放工作，使每位员工的安全得到了相应的保障。为新报道员工联系住宿，报销车票等工作；及时准确发放福

职能部门考核办法

第一章总则 第一条目的： 为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总 结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。 第二条原则： 绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门 实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。 第三条适用范围： 本办法适用于集团有限公司（以下简称“集团）直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。 第二章考核组织管理 第四条职能部门绩效考核管理委员会职责： 由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下： 1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法； 2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效；

3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。 第五条集团考核小组职责： 作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责： 1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询; 2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查； 3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报； 4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密； 5、建立考核档案等。 第六条集团职能部门经理职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理； 2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标； 3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作； 4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。 第三章考核方法 第七条考核周期: 考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；

集团企业预算编制和考核

集团企业预算编制和考核 高顿网校友情提示，最新萍乡会计从业资格网上公布相关集团企业预算编制和考核等内容总结如下： 集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。 一、如何做好预算编制 1.预算编制的原则 集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。预算编制原则一般包括：（1）确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降5%，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求； （2）确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主； （3）保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集-审查汇总-调整抵消-结果确认”全过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”； （4）盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。 2.预算编制项目 预算编制的项目主要包括：成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。 （1）成本费用预算，包括营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算。 （2）收入预算，包括主营业务收入预算，其它业务收入预算，营业外收入预算，投资收入预算，其它投资收入、投资处理盈利和亏损预算。 （3）资产负债预算，包括对外投资预算，无形资产和递延资产购建预算，固定资产增减分类预算，固定资产零星购置、固定资产报废预算，基本建设预算，往来款项预算，借款和债券预算。 （4）职能部门费用预算，一般由各职能部门根据各自在预算年度应完成的任务来确定费用基数，负责本部门费用预算编制和上报。财务部门以上年实际数为基础，综合预算年度的任务量再进行调整。 （5）财务指标预算。财务指标有简单的，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中直接可以得到，它提供的实际上还是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率（ROIC）、资本金回报率（ROC）、自由现金流（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR）等，这些指标不能直接从会计报表中获取，需要经过几个财务指标的对比计算才能得出，它体现出的是财务信息。把这类指标也列入预算，能考核和分析企业的投资回报情况、企业能支配的现金流量情况、经营利润完成情况、负债情况等，它比单纯的报表数字更有比较和考核意义，可以较为全面地了解和掌握企业的财务状况和获利能力。 另外还有资本预算，现金流量预算等。

集团总部职能部门考核实施细则

总部职能部考核实施条例 1.考核对象 总部各职能部门 2.考核周期 对总部各职能部的考核分为每季度考核和年度考核。 3.部门季度考核 3.1总部部门分类 3.1.1职能管理部门 包括知识管理部、人力资本经营部、发展管理部、财务管理部； 3.1.2 专业管理部门 包括投资与策划部、产品技术管理部、营销管理部、工程管理部、采购管理部、资金管理部。 3.2各部门的考核内容及权重 3.3季度考核指标的设定 3.3.1 季度考核内容： （1）季度重点工作

各部门根据集团季度重点工作目标制定本部门季度3-5项重点工作。 其中专业管理部门考核表中“地区业绩指标”为固定指标，权重占50％。 （2）对地区的监督 各职能管理部门对地区执行集团对应专业口的制度、流程的监督检查。 （3）内部管理 A．专业标准与工具建设 各部门制定本部门本专业的专业标准和工具建设的工作目标。 B．对地区的事前支援 本部门对各地区业务活动事前提供的指导、支援。 C．对地区的事后检查 本部门对各地区专业标准的检查、监督与抓落实。 （4）学习与创新 本部门在学习和创新方面进行的工作，规定为至少二项。 （5）沟通与协作 需由总部二个（含）以上部门协作完成的工作任务，各部门需与相关部门进行必要的沟通，所涉及到的部门填写内容和目标应相一致，规定为至少二项。 3.3.2 考核目标设定的原则 （1）工作量权重：近期工作﹕中期工作﹕长期工作权重分别为：50﹕35﹕15； （2）各部门每季度绩效目标设定应与集团策略匹配； （3）各部门每季度绩效目标设定应与集团本季度重点工作匹配； （4）绩效目标与部门季度工作计划分开设定，各部门应事前制定季度工作计划，并在考核会前与绩效促进委员会各委员沟通之后,确定季度考核内容的基础意见，日常工作内容不作为季度计划内容； （5）考核标准一定要可测量，若客观条件限制无法测量的工作内容不列入 考核内容，但仍需列入季度工作计划； （6）终端考核原则：对中长期（跨季/年）的工作内容，须按照季度分解，设定本季度要完成的工作目标及在季度末要达成何种状态或达成的效果；另外，对为完成本季度的某项工作而做的辅助性工作不应作为绩效考核目标，列入季度工作计划。 4.部门季度考核程序 A.每季度初各部门拟订各项工作绩效目标，由分管执行总裁审批后报总裁审阅,人力 资本经营部备案；

集团员工绩效考核管理办法(简单,适用于人数较少的总部)

XX集团总部员工绩效考核管理办法 (2010) 第一章、总则 第一条目的 绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，激励员工不断提高自身素质和业务水平，以达到公司的经营目标，同时为人力资源招聘制度、培训制度、薪酬制度、福利制度、奖惩制度的执行提供依据。 第二条适用范围 集团总部全体成员。（董事会办公室参照执行）。 第三条原则 1、主管领导与员工共同分解并制定工作目标的原则。 2、定期开展沟通和绩效辅导的原则。 3、绩效改善重于考核结果的原则。 4、公平、公开、公正的原则 第四条依据 以每个岗位职责完成情况和季度任务目标完成情况作为考核依据 第五条考核种类和周期 考核按照参评人员分为干部考核、员工考核和试用期考核。 （柯睿：人员分类考核） 考核按照考核时间分为季度考核、年度考核。（柯睿：明确了周期） 其中干部参加年度考核，员工参加季度考核。 季度考核在每季度结束后7个工作日内完成（遇节假日顺延进行）；年度考核在每年1月份完成；试用期考核是在新员工试用期结束前3个工作日内完成。 第二章、职能分工 第六条部门负责人的职责 1．负责与本部门员工共同制定个人季度绩效目标； 2．负责对本部门员工工作进行布置、指导、跟踪、反馈并建立绩效档案； 3．负责本部门员工的各期考核评分及奖金分配； 4．负责本部门员工的绩效面谈，并帮助制定下一阶段目标和改进计划。

第七条人事部职责 1．负责考核方案的设计和完善； 2．负责对各部门进行绩效考核工作的培训与指导； 3．负责考核结果的公示及每年度对各部门考核工作情况进行通报； 4．负责对各部门绩效考核过程中的监督与检查； 5．负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； 第八条申诉 被考评人如对考核工作有重大异议，在拥有证据的情况下，可以向上一级领导或集团人事部提出申诉。 第三章、绩效考核的工作流程 第十条部门目标分解 各部门负责将已经确定的部门年度目标，分解成部门季度目标和员工个人季度目标，这些目标将是员工季度考核的要素和依据。 个人季度目标由“岗位目标完成情况”和“项目目标完成情况”两部分组成。岗位目标完成情况是员工个人岗位职责完成情况，在本季度是否达到预先规定时间、质量、数量、主动性、工作方法优劣等相关标准。项目目标完成情况是在季度初部门负责人分配给员工的特定工作项目是否较好地完成。 进行部门目标分解时本部门员工应参与讨论，使员工更好地理解其个人目标与部门目标的关系，可有效推动部门目标的达成。员工个人季度目标、完成标准及分值设定，由部门负责人和员工讨论，最终由部门负责人确定。 第十一条绩效跟踪和绩效档案

员工岗位任职能力考核评价表

员工岗位任职能力考核评 价表 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

员工岗位任职能力考核评价表填报单位： 1、此表交行政人力部存档。 2、技能通道内的员工，“理论及操作技能考试得分”栏填写日常考试成绩以公司定期理论、技能考试，“考核评价得分”栏填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数。 3、综合序列内各通道及生产序列内技术通道内员工，有理论或技术考试的，填写理论及操作技能考试得分，考核评价得分填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数；没有理论或技术考试的，总得分填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数。 4、“总得分”栏填写理论及操作技能考试得分乘以40%加上考核评价得分乘60%所得分数。

5、“综合评价”栏应用文字写明被考核者的考核等级（如优秀、良好、合格等）。

附件2： 管理人员民主测评表

附件3： 个人总结（模板）（二号宋体字） ……（列举几条主要岗位职责）。 （工作中如何表现，具体做了哪些工作，完成了哪些重要的工作任务。） （工作中有哪些不足。产生工作不足的原因及根源。） （针对问题，如何进行整改。） （最终达到什么样的自我工作目标。） （正文三号仿宋字） 述职报告 我叫赵洪波，1989年参加工作，人力资源管理师，参加工作以来曾从事过事务员、统计、出纳、人资社保等工作，2010年11月调入国电赤峰化工有限公司，曾在设备部担任资料管理员，负责图纸发放和统计、设计变更等工作，2011年2月至今任质检中心综合管理职务。 我的岗位职责： 1、负责检查本部门考勤、劳动纪律的执行情况。 2、负责本部门工资结算、发放工作。 3、负责本部门报刊订发、信件、文件收发管理工作。 4、负责本部门办公用品的申请及发放工作。 5、负责本部门财务预算、报表及报销工作。

集团总部人力资源部职能定位与工作规划

２００９年***集团总部人力资源部职能定位与工作规划 集团人力资源总监方芳 一、集团人力资源部与所属公司人力资源部的职能定位区分： 此次集团新的组织设置，是由原集团直管模式转型成为集团化管理模式，体现总部职能定位以战略管控职能为主，辅之以部分的运作管控职能以及中央服务职能，通过集分权结合，总部精干，控制力集中，在整个集团范围内统一优化资源配置，以提高公司的运营效率；对关键业务，有一定程度的直接控制；同时在控制的基础上授权，授权意味着授责，赋予所属公司两位分管副总裁更明确的经营职责和经营目标，以加强专业管理，提高运营效率。 配合集团化管理模式，集团人力资源部的职能也从所属公司人力资源部的工作职能中分隔，使得集团人力资源部可以从大量的人事事务工作中脱离，可以将更多的精力与时间聚集对于集团更具价值和意义的人力资源战略规划工作，以下是集团总部人力部与所属公司人力资源部的基本定位与职能区分： 1、定位： （1）我们的角色：集团人力资源战略规划与专业指导部门，弥补集团下属公司人力资源部门在人力资源管理职能上的空白与薄弱地带（如人力资源战略、人力资源规划、绩效管理、培训、企业文化 等）； （2）我们的工作面向整个集团，我们不仅研究自己，还要研究对手，研究行业 （3）我们的工作目标：围绕公司战略方向、年度计划，开展我们的规划和工作； （4）我们不是事务部门而是规划与研发部门，我们的产品就是人力资源各职能块的工作产出，包括为公司招募适合***，能与***共同发展的各类人才，还有各项有利于业绩成长、人员稳定、人心凝 聚的各项机制政策与制度。 （5）工作目标：配合公司战略，建立集团人力资源管理系统，通过提供专业的人力资源产品和服务，最大限度地激活人力资源，从而为公司带来可持续的成长和竞争力。 （6）集团人力资源部人员资质要求：了解公司目标、了解各体系业务流程、全面精深的人力资源专业知识、分析力、沟通力、耐心耐力，踏实务实的工作作风，奉献精神，承受压力、积极乐观的心 态。 2、集团人力资源部及下属公司人力资源部职能对比如附件。

员工岗位任职能力考核评价表

附件1：员工岗位任职能力考核评价表 填报单位：填写日期：年月日

填表说明： 1、此表交人力资源部存档。 2、技能通道内的员工，“理论及操作技能考试得分”栏填写日常考试成绩以公司或分场组织的定期理论、技能考试和“师带徒”验收考试得分，“考核评价得分”栏填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数。 3、综合序列、党群序列内各通道及生产序列内技术通道内员工，有理论或技术考试的，填写理论及操作技能考试得分，考核评价得分填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数；没有理论或技术考试的，总得分填写全员任职能力和技术任职能力的考核评价所得分数。 4、“总得分”栏填写理论及操作技能考试得分乘以40%加上考核评价得分乘60%所得分数。 5、上年度获得过地市级奖项每项加2分，获得过省（部）级奖项每项4分，获得过国家级奖项每项6分。 6、受到通报批评处罚的扣3分，受到警告处分扣5分，受到记过处分扣10分，受到降职（降级）处分扣20分，受到撤职处分扣30分。 7、“综合评价”栏应用文字写明被考核者的考核等级（如优秀、良好、合格等）。 - 3 -

附件2： 管理人员民主测评表 说明：请参加测评者认真对每名人员进行评价，每个项目只能划一个“√”。 - 3 -

附件3： 个人总结（模板）（二号宋体字） 我叫XXX，是XX分场或部门的XXXXX（岗位）。我的岗位主要职责是：1.XXXX2.XXXXX3.XXXXX……（列举几条主要岗位职责）。 （工作中如何表现，具体做了哪些工作，完成了哪些重要的工作任务。） （工作中有哪些不足。产生工作不足的原因及根源。）（针对问题，如何进行整改。） （最终达到什么样的自我工作目标。） （正文三号仿宋字）

总部职能部门述职考核指标

总部职能部门述职考核指标（2004）2004年总部职能部门述职核心指标汇总表 部门考核指标计算方法用途权重 董事会办公室资本市场融资计 划执行情况 当年度资本市场融资计划实 施工作述职报告 衡量资本市场融资 计划完成情况 40% 投资者关系工作 成效 投资者关系工作述职报告 衡量投资者关系的 建立和维护情况 15% 公司信息披露质 量 证交所当年对上市公司信息 披露的评估分级 衡量信息披露准确 性、充分性和及时 性。 15% 媒体关系工作成 效 媒体关系工作述职报告（媒 体关注度、负面报道出现率、 与竞争对手相比媒体方面竞 争力等） 衡量媒体关系工作 执行情况 30% 以上权重共为70％ 当年其他重点工 作任务 述职报告中涉及相关内容， 述职时可以进行此项述职， 权重共为20％；如无当年其 他重点工作任务，此项权重 合并至述职核心指标的权重 中，两项权重共计90％。 全面衡量年度未体 现在核心指标中的 其他重点工作任务 20% 以上权重为20％ 员工满意度（本部 门员工2004） 2004年度本部门员工的满 意度综合评分 衡量团队建设、系 统内员工工作环境 建设情况 10% 以上权重为10％ 部门考核指标计算方法用途权重 集团办公室管理人员对信息 管理工作满意度 对集团管理人员的业务信息 支持工作汇报 衡量对内信息支持 工作满意度 30% 客户忠诚度中客 户服务专项满意 度 达成情况以外部客户满意度 调查客户服务专项调查结果 的变化情况评估 衡量客户研究和分 析工作的输出结果 成效 30% 对一线公司的专 业支持与指导 述职汇报 衡量对于一线公司 的专业引导与工作 20%

集团公司职能部门跟部分业务部门子公司绩效考核计划

XX集团有限公司 职能部门与部分业务部门、子公司承包方案 为进一步加强公司管理，建立科学有效的奖惩激励机制，严格各项规章制度，提高公司工作质量和工作效率，调动各单位和职工的积极性，确保全面完成公司各项工作，按照责、权、利一致的原则，特制定本方案。 一、考核目的 1、建立完善的经济责任制考核体系。各级都要制定具体的岗位责任制，将各项考核指标层层分解，逐步落实到每个单位、每个部门、每个岗位。 2、实现责权利的有机结合。以责为中心，以岗定责，以责定利，奖勤罚懒，克服平均主义，体现“按劳分配”的原则，调动职工的劳动积极性。 3、提高部门管理的工作效率。通过对下级的工作进行考核，使各级管理者明确了解下级的工作状况和本部门的人力资源状况，提高工作效率。 二、考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原 则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。 4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果。 三、考核对象 企管部、综合部、财务部和人事政工部、发供电设备部、配送公司、配件公司、国贸公司和招标公司所有职工。 四、考核周期 实行月度考核与年终考核相结合的方式。 五、考核机构 为加强对考核工作的领导，公司成立承包合同考核委员会及考核工作组，负责对公司各职能部门的考核。考核委员会成员及考核工作组负责人由公司领导担任，考核工作组成员由公司企管部、人事政工部、财务部、综合部主要负责人组成。 六、考核职责 1、考核委员会职责 （1）负责公司承包考核工作的组织、领导、协调。 （2）审签经济责任制考核表，并提出考核意见。 （3）负责公司承包合同考核办法的审核。 2、考核工作组职责

集团有限公司职能部门绩效考核管理办法

集团有限公司 职能部门绩效考核管理办法 在集团公司快速发展的新形势下，为了更加有效地落实集团公司战略，不断增强核心竞争力，促进集团公司整体业绩的持续提升，对集团公司员工绩效管理工作进行规范和完善，激发全员的积极性与创造性，特制定集团公司职能部门绩效考核办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司总部各职能部门全体在职员工。 二、绩效考核管理 集团公司董事会负责提出绩效考核总体要求；绩效考核办法及相关制度修订的审批；监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批； 三、绩效考核内容 （一）岗位职责明确的工作事项完成情况； （二）所在部门领导安排的工作事项完成情况； （三）示范区或集团公司下达的阶段性工作事项完成情况； 四、绩效考核程序 （一）制定绩效考核计划 被考核人员在考核周期内认真填写《集团绩效考核表》，列出须承担的主要任务计划及取得成效。部门负责人按月填写绩效考核表，由部门分管领导对所填内容进行核实。部门副职及以下人员按季度填写绩效考核表，由部门负责人对所填内容进行核实。

（二）绩效考核实施 被考核人员根据《绩效考核表》，实施绩效计划。各部门负责人有责任对员工进行指导，员工遇见问题需及时与上级领导沟通解决； （三）绩效考核沟通 考核周期结束后，考核人与被考核人本着充分沟通的原则进行绩效沟通，总结上一阶段的工作成绩与不足，并针对下一阶段做相应的绩效改进计划； （四）绩效考核评定 考核办公室每半年组织对各级考核对象的工作绩效情况进行综合考核。考核领导小组研究确定各职能部门的考核档次及考核系数，并提交集团董事会审批。各部门负责人根据确认的部门考核平均系数，对部门中层副职以下人员考核档次及考核系数提出意见，并提交部门分管领导审核确定。 五、绩效考核评定标准 绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。 具有特殊贡献的，由考核领导小组采取“一事一议”的方式，研究确定考核系数。 六、绩效考核结果运用 （一）年度薪酬调整