明茨伯格的组织结构理论

亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。但直到2007年7月，他的名著《卓有成效的组织》才出中文版。这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。”

从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。

这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。那么，什么样的企业组织才是恰当的组织？组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。

在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神

的意志和对秩序、对完美的追求。就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。

五种协调机制

在明茨伯格看来，所谓组织结构就是：“将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。”

组织协调工作的基本方法，按明茨伯格的说法，大致可以分为五种：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。

相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在最简单的组织中，这是最常见不过的协调手段了，比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。有趣的是，它也可以在极其复杂的组织中应用。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。明茨伯格说：“这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。”但组织成员发展到一定数目之后，相互调节就不能满足组织正常运转的需要了，这个时候必然会出现一个指挥者。他向其他人发布指令并监督他们的工作，这种协调方式被称为直接监督。

直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

如果工作本身是单调的，比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。

如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出（即工作结果）的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只有明确地告诉他，这个月的销售额要达到多少，至于如何实现，自己看着办。

有的工作本身和工作结果都无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人，医院直接雇用医生。明茨伯格举例说：“麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。”

有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。

组织的五个基本组成部分

拆分的结果是组织变得结构化，虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都是存在的，除非这个组织很小。这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。

运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员，也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。运营核心往往会进行最彻底的标准化，明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。当然标准化程度是有差别的，这与工作性质相关，装配工人和大学教授都是操作者，但前者工作远比后者标准化。除了运营核心，组织还需要有管理部门，它由战略高层、中间线、技术结构组成。

负责确保组织高效地实现使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务，这是明茨伯格对战略高层的描述。战略高层的职责除了与组织外利益相关者沟通、制定组织战略之外，便是直接监督，如果组织还需要这种协调机制的话。这种协调机制对高层管理者来说，意味着分配资源、发布指令、批准重大决策、解决争端、设计组织、招募人员、监督绩效并激励员工。

中间线即中层管理者的集合，它处在战略高层和运营核心之间，依靠中间线上的管理链条，通过正式的权力互相衔接。在这个层级结构中，中层管理者在上下的直接监督流中从

事一系列工作。他们要收集关于本单位绩效的反馈信息，并将其中的一部分呈交给上一级管理者，同时，他们还要参与一部分决策。

技术结构由分析者组成，他们通过影响他人的工作的方式为组织服务。他们中有对工作流程进行标准化的工作研究者，比如工业工程师；有对工作输出进行标准化的规划和控制分析者，如长期规划师、质量控制工程师、会计等；有对员工技能进行标准化的人员分析者，比如培训师和招聘专员。往往在组织的各个层级都有技术结构存在。

而组织结构图上那些不处于工作流中，并专门提供支持的单位，便是支持人员，比如法律顾问、研发人员、接待人员以及员工食堂等等。技术人员和支持人员被明茨伯格统称为职能部门人员（图一）。

这五个部门构成了一般意义上的组织结构图，这个图无法揭示非正式关系，但它可以简单明了地展示工作的分工。人们从图中可以知道组织中有哪些职位，这些职位如何组成各个单位，以及正式权力如何在其中流动。

五种组织结构

明茨伯格将组织拆分成“零件”——种种配置，一一检视，现在他终于要将这些配置拼装成不同的组织了。组织的五个基本组成部分出于“权力”最大化的“动机”，各自给组织施加了一种牵引力。大多数组织同时受这五种力量牵引。由于形势总会对一方有利，组织最终会呈现出五种不同的形态（图二）。这五种形态分别为简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。

简单结构不够精致。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。简单结构中的协调主要靠直接监督来完成，重要事务的执行权往往集中在首席执行官手中。因此，战略高层是这种结构中最为关键的部分。实际上，简单结构多为光杆司令式的战略高层加上灵活有机的运营核心。简单结构所处的环境往往是简单而动荡的，大多数组织在草创之初都采用过简单结构。在组织遭遇突发危机事件时，无论它平时采取什么结构，都会暂时回归简单结构。

机械式官僚结构中的设计参数的配置始终一致，工作高度专业化、常规化。运营核心的程序非常规范。规章制度渗透到组织的每个角落。在操作层面上单位规模较大（车间主任可以管理上百名工人）。分组以职能为主，决策相对集中。行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。由于机械式官僚结构主要依靠操作工作流程的标准化来实现协调，所以技术结构（组织分析者和制度制定者）的地位在这类组织中举足轻重。由于规章制度无所不在，各个层级都非常注重正式沟通。决策往往也依循正式的权力链。这是一个迷恋控制的组织结构，大多数权力在高管手里，技术结构中分析者能获得一些分权。它所处的环境往往是简单和稳定的。官僚组织结构倾向于工作常规化，从而得以规范化。

专业式官僚机构的协调主要靠技能标准化以及培训和思想灌输。它要雇用专业人士来负责运营核心，并赋予他们可观的工作控制权。这些组织仍然是官僚化的，它的协调机制和官僚结构一样，是通过设计实现的，通过预先规定的标准来完成的。官僚制在管理学上并无贬义，只是科层制更正式的说法而已。机械式官僚结构依靠职位权力，专业式官僚结构提供的权力来自专业能力衍生出的专业权力。这种结构在纵横两个方向都是高度分权化的结构。如医生和大学教授所在的组织恰恰就是专业式官僚结构。

在事业部制结构中，中间线的高层是依照市场来分组的。运营职能的分散和重复，把各事业部之间的相依性降到了最低，这样每个事业部都可以作为准独立实体来运作，而不需要和其他事业部进行协调。但是事业部制造结构中所要求的分权是高度受限的，只不过是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权而已。换句话说，事业部制结构需要的是一种平行的、有限的纵向分权。总部允许事业部近乎完全自主地制定决策，事后监督这些决策的结果。事业部制结构的主要协调机制是工作输出的标准化，绩效控制系统是其关键的设计参数，与之配合最融洽的是机械式官僚结构，也可以说是骑在机械式官僚结构背上。

复杂的创新需要第五种配置方式，它与之前的结构大不相同，它能够把来自不同学科的专家结合成特别的项目组，平稳地开展工作。明茨伯格借用阿尔文.托夫勒在《未来的冲击》（Future Shock）一书中的说法，称之为“变形虫结构”。变形虫结构是相当灵活的，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，让专家按职能分组成单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。

同时，明茨伯格认为任何模式只是对真实世界的简单化反应，这个对管理实践极为看重的大师不会忽视真实组织中的复杂性。在他眼里，这个五种结构只有在组织的各组成部分在其中占有压倒性优势时才会出现，它们是一种边际情况。真实组织往往同时具备几种不同组织结构的特征。对于管理者来说，拿这些理想意义上的组织结构比对自己所处的组织，可以更深刻地了解组织现状，有所改进或选择更恰当的组织结构。至于现实中组织结构往往受条件制约，一个时髦的组织结构未必是恰当的，把适合创新的“变形虫结构”加于制造车间中，结果往往会哭笑不得。

组织结构的基本类型及其优缺点

组织结构的基本类型

组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构

直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。

组织结构设计的概念

组织结构设计的概念 组织结构的设计，是指组织管理者根据组织内外环境因素，规划、选择、建立一种适合本组织自身特点的、结构优良、功能齐全、运转灵活的组织结构的过程或活动。组织结构设计具有的特点是： 1、组织结构设计是组织管理者一种有意识、有目的的管理活动，是组织管理者的职能之一。 2、组织结构设计的依据是组织内部因素和外部的环境。 3、组织结构设计是对组织结构的规划和选择。 4、组织结构设计的目的是为了建立适合组织存在的特定条件的结构，使组织结构的设置更加合理、运转更加灵活，从而提高组织的效益。 行政组织结构的规划和选择 组织结构的规划是指对组织存在的客观条件进行分析，然后在此基础上，选择出适合组织存在的特定条件的结构模式。简而言之，即是对组织结构的选择。在选择组织结构时，主要应考虑下列因素： 1、组织的环境。组织环境的复杂性和变易性对组织结构有着十分重要的影响。主要表现在：(1)组织环境决定着组织目标的设立，当环境变化时，组织的目标也要不断调整以适应环境的需要；(2)组织环境影响着组织的价值观念；(3)组织环境关系着组织结构的形式，在面对较为确定的环境下的组织结构的设计，可采用较为稳定的机械式结构；相反，面对较为不确定环境下的组织的结构应采用适应性较强的、具有弹性的有机结构。 2、组织战略。组织战略是指决定组织活动性质和根本方向的目标规划。钱德勒提出组织结构的设计要跟随战略变化的观点。 3、组织的技术。技术是组织把材料转换为最终产品或服务的机械的或智力的过程。 4、组织规模。组织规模的大小也影响着组织设计。规模庞大的组织，层次多、机构庞大，这便需要实行分权式组织结构。 5、组织成员的因素。组织结构是人类分工协作的形式，组织成员的价值观念、文化素质、个性特征也影响着组织结构的形式。 行政组织设计的程序 一般来讲，组织设计的程序有两种，一是自上而下的设计，即演绎设计，二是自下而上的设计，即为归纳的设计。 演绎组织设计的重要步骤有： 1、明确组织目标； 2、决定达成目标所需的计划与配置单位； 3、决定实施计划的作业与配置职位； 4、权责区分； 5、制定组织规程和规章制度。 行政组织结构设计与管理的一般原则 1、统一指挥，统一目标； 2、分层管理，分权治事； 3、职掌明确，权责一致； 4、以人为本、人性管理； 5、经济效能，讲求效率； 6、适应环境，保持弹性； 7、顾及平衡，协调发展。

组织结构理论

组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。因此，组织结构也可以理解为一种组织形式，这种形式是由组织内部的部门划分，权责关系，沟通方向和方式构成的有机整体。 就本质而言，组织结构是反映组织成员之间的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地形成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。每个社会组织内部都有一套自身的组织结构，它们既是组织存在的形式，本身还是组织内部分工与合作关系的集中体现。所有组织成员都将在此结构中充当一定的角色，承接一定的工作，否则就没有资格待在组织之中。 常见的组织结构的类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构等。如果要问哪种组织结构最好？这的确是个很难回答的问题。因为每一种合理的组织结构，相对于一定的条件来说，都有其优越性，而当条件发生变化时，它就会逐渐丧失其合理性。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的，每一种类型的组织结构都有其优点和缺点，都有一定的适用范围，世界上没有也不可能存在适用于一切情况的十全十美的组织结构。因此，笼统地问哪种组织结构最好，离开具体条件，是无法做出明确的判断的。但是，相对于某一组织特定的条件来说，必定有一种更有利于提高管理效率的，因而也是最佳的组织结构。否则，就没有研究组织结构的必要，也没有改革组织结构的必要了。最佳的组织结构，是最适合组织存在的特定条件的结构。 组织结构问题在整个组织现象中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。各国政府行政部门和企业中存在的官僚主义现象，如职责不清、权限不明、机构臃肿、冗员充斥、办事拖拉、相互扯皮等问题都与不合理的组织结构紧密相关，认真研究组织结构问题，对于改变不合理的政府行政部门和企业的机构设置和权限划分，对于提高管理工作效率都有十分重要的实践意义。从学术理论上，各国学者始终把组织结构问题作为组织理论的研究重点而加以密切关注，从早期的韦伯的官僚组织理论到现代的系统组织理论研究无不如此，组织结构方面的研究是组织理论中成果最丰富并最具特色的部分。 尽管组织结构问题研究已经取得了极为丰硕的成果，但是人们的研究兴趣仍未降低。这一方面是由于社会的进步和组织的发展不断向人们提出新的课题，需要进行认真的解答；另一方面也在于现有的研究成果还不完善，还有待于进一步发展，其中一个重要问题就是缺乏一个关于组织结构的分析框架，这就使得人们要想从宏观上把握组织结构问题显得十分困难。 就传统的组织结构设计而言，是以韦伯的官僚组织体制为代表，该理论存在着许多不足，主要表现在：一、韦伯对官僚组织的分析偏于静态研究，过分强调了机械式正式组织的功能和层级等级体制。等级系列的阶层体制是理想的行政管理体制的一个基本特征，是用以维护组织的次序和保证其效率的一项重要原则。按照这一原则，下级必须接受上级的指挥、控制和监督，而且，下级的升迁也完全由上级决定。这样，就难免会造成下级人员对上级人员逢迎拍马，报喜不报忧，从而阻碍了上下级之间的沟通渠道。过于强调遵守组织规则和各项制度，在面临紧急和意外问题时，组织陷于僵化，缺乏应变的灵活性与弹性，会消弱组织人员的主动性、积极性和创造性。严格按照规章制度处理各项业务是实现组织目的的必要条件，然而，不问具体情况的过分地强调和机械地执行它，就会使本是实现组织目的的手段反而成了工作的目的。用种种繁文缛节束缚人们的手脚，使组织活动失去了应有的效率，

组织理论与组织设计

12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.wendangku.net/doc/9c18345543.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋

南开大学《组织理论》在线作业和问题详解

17秋学期（1709）《组织理论》在线作业和答案 一、单选题（共20 道试题，共40 分。） V 1. 通常所讲的临时性组织结构除了项目小组外另一种是：()C A. H型组织 B. 事业部型组织 C. 矩阵型组织 D. U型组织 满分：2 分 2. 社会正义观的核心观点是：()C A. 公平 B. 效率 C. 利润 D. 增长 满分：2 分 3. 期望理论认为人的行为动机取决于效价和()B A. 报酬 B. 期望值 C. 个人成就 D. 他人认可 满分：2 分 4. 泰勒的科学管理的理论基础是()A A. X理论

B. Y理论 C. Z理论 D. 超Y理论 满分：2 分 5. 根据组织生命周期理论,当组织进入成熟期后应采取的危机管理方式为:()C A. 合作 B. 分权 C. 协调 D. 命令 满分：2 分 6. 权力集中和权力委任程度的两种表现形式是C A. 分权与授权 B. 集权与授权 C. 集权与分权 D. 集权与民主 满分：2 分 7. 社会正义观的核心观点是：A A. 公平 B. 效率 C. 利润 D. 增长 满分：2 分 8. 衡量和纠正组织活动的偏差，使实践活动与组织目标相一致的过程是指B

A. 管理 B. 控制 C. 协调 D. 领导 满分：2 分 9. 领导与管理的区别之一在于，而这得侧重点不同，领导强调的是()D A. 协调和控制 B. 分工和协调 C. 控制与影响 D. 影响和引导 满分：2 分 10. 在组织的管理中，运用协调、沟通、参与方法的管理叫做()D A. 规制型管理 B. 情感型管理 C. 市场化管理 D. 民主化管理 满分：2 分 11. 公平理论的提出者是著名心理学家()D A. 马斯洛 B. 麦克里兰 C. 弗鲁姆 D. 亚当斯 满分：2 分

组织结构设计相关概念

组织结构设计相关概念 一、现代法人治理结构 现代法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构三部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策机构，拥有对高层经理的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会,负责监督检查股市的财务状况和业务执行情况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。 二、公司决策机构的特点 公司的决策机构是公司的股东大会及由股东大会选举的董事会,公司的决策机构处于公司的最高层,它具有如下特点： （1)公司的决策机构必须处于公司内部,即公司作为法人，必须对法人财产权拥有经营决策权，因此,公司必须是“无主管企业”或“无上级企业“。 （2)公司决策机构实行集体决策,集体决策能够保证决策的科学性与正确性,这是因为：a、现代企业决策的正确性取决于信息的拥有量与正确性，集体决策的信息量大，而且信息来源广，可保证信息的正确性;b、集体智慧优于个人智慧,集体决策人员的知识和才能可以互补，能防止决策的片面性。 (3)公司的决策机构分为两个层次。第一为股东会和股东大会,是公司的最高权力机构。第二层次是董事会,为公司的常设权力机构。 三、公司组织机构与组织结构的区别: 公司的组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。这里有必要说一说公司组织机构和公司组织结构的区别与联系。公司组织机构与组织结构的联系有两方面：（1）它们都是公司制度的组成部分，都涉及到公司的部门组成与部门关系。(2)公司组织机构属于公司组织结构的范畴,处于公司组织结构的最高层。但是，公司的组织机构与组织结构又是有区别的：（1）范围不同。公司的组织机构只涉及到公司领导层次的分工与协调，而公司的组织机构涉及到公司各方面的分工与协调。(2)重点不同。组织机构的重点的是领导层的集权与分权关系，而组织结构的重点是整个公司的集权与分权的关系。（3)公司的组织机构不仅是经济和管理概念，而且更重要的是法律概念。公司法对公司组织机构有统一规范化的要求,是公司作为法人的基本的条件。 公司的组织机构一般来说由三部分构成:决策机构、执行机构和监督机构。股东大会（或股东会）及其选出的董事会是公司的决策机构。股东大会是公司的最高权力机构，董事会是公司闭会期间的最高权力机构。总经理及其助手、职能参谋等组成公司的执行机构。监事会是公司的监督机构。 四、公司组织机构设置原则 为了合理地设置公司的组织机构，应当遵循以下一些原则： (1）决策权、执行权和监督权三权分离原则。公司的决策权属于股东大会(股东会）以及由

生产技术类部门组织结构与责权

生产技术类部门组织结构与责权 1．4．1 生产部组织结构与责权 部门 生产部 部门负责人 生产部经理 直属领导 生产总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级6人 视情况而定 职责 1．负责生产计划的制订与组织执行工作 2．全面负责企业生产系统的安全、平稳运行 3．负责生产的调度管理，保证生产任务得到执行 4．负责生产的成本控制，提高企业经济效益 5．负责统计、汇总企业各项生产数据，定期向企业高层提供生产信息 权力 1．有对生产计划的执行权 2．有对生产过程进行监督与指挥的权力 3．有对生产资源的调度权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 生产部经理 计划统计主管 车间主任 动力设备主管 动力设备专员 生产调度主管 成本管理主管 成本管理专员 班组长 生产调度专员 计划统计专员 统计员 物料供应主管 物料供应专员

部门 技术部 部门负责人 技术部经理 直属领导 技术总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级7人 视情况而定 职责 1．负责企业所有产品的设计与研发管理工作 2．负责组织企业研发新产品的测试管理工作 3．负责企业研发新产品的工艺流程的设计工作 4．负责企业产品的技术改进、质量改进与控制工作 5．负责企业产品定额的研究及相关技术资料的整理工作 权力 1．有对企业产品研发、技术立项及相关管理问题的建议权 2．有对企业研发、技术改造项目及工艺操作标准的审核权 3．有对新技术、新工艺推广的检查权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 技术部经理 测试主管 定额主管 工艺技术主管 工艺专员 技术资料主管 设计主管 设计师 技术质量主管 技术质量专员 研发主管 资料员 测试专员 研发专员 定额专员

组织理论与设计

一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。

组织结构设计地基本理论

组织结构设计的基本理论 组织结构是组织部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。 组织理论的发展 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规）。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。 组织设计的5项基本原则 1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则 2专业分工与协调的原则 3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系 4集权与分权相结合的原则：企业确定部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等 5稳定性与适应性相结合原则 组织结构模式 1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用围较广泛。 3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产

组织结构定义设计的六要素

定义 组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 1、工作专业化 20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。 福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。 管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅

技术研发部组织结构与岗位职责大全

技术研发经理工具书 技术研发部 《技术研发部规范化管理工具箱》

目录 第一章技术部组织结构与责权 (7) 第一节技术部组织结构 (7) 第二节技术部职责与权力 (11) 一、技术部职责 (11) 二、技术部权力 (12) 第三节技术部岗位职责 (13) 一、技术总监岗位职责 (13) 二、技术部经理岗位职责 (14) 三、技术部主管岗位职责 (16) 第二章研发部组织结构与责权 (17) 第一节研发部组织结构 (17) 第二节研发部职责与权力 (20) 一、研发部职责 (20) 二、研发部权力 (21) 第三节研发部岗位职责 (22) 一、研发总监岗位职责 (22) 二、研发部经理岗位职责 (23) 三、研发部主管岗位职责 (24) 第三章设计部组织结构与责权 (25) 第一节设计部组织结构 (25) 第二节设计部职责与权力 (27) 一、设计部职责 (27)

第三节设计部岗位职责 (30) 一、设计总监岗位职责 (30) 二、设计部经理岗位职责 (31) 三、设计部主管岗位职责 (32) 第四章研发调研管理 (33) 第一节研发调研岗位职责 (33) 一、调研主管岗位职责 (33) 二、调研专员岗位职责 (34) 第二节研发调研管理制度 (35) 一、市场调研管理制度 (35) 第三节研发调研管理表格 (40) 一、调查计划表 (40) 二、市场调查表 (40) 三、竞争对手调查表 (41) 四、同类产品市场价格调查表 (42) 第五章产品研发管理 (42) 第一节产品研发岗位职责 (42) 一、产品研发经理岗位职责 (42) 二、产品研发专员岗位职责 (43) 第二节产品研发管理制度 (44) 一、新产品研发管理制度 (44) 第三节产品研发管理表格 (52)

组织结构设计的基本理论

一、组织结构设计的基本理论（3星） 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，事先规定管理对象、工作范围和联络线路等事宜。 组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1.组织理论与组织设计理论的对比分析：①组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。②组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。③关系:组织理论应该包括组织设计理论。 2.组织理论的发展（2星）：组织理论的发展大致经历了古代组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。①古代以马克思韦伯的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构②近代则是以行为科学为理论依据，它强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构③现代是从行为科学中分离出来的，主要是以权变管理理论为依据。 3.组织设计理论的分类（4星）：组织设计理论又被分为静态和动态的组织设计理论①静态主要研究组织的体制、机构和规章②动态除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素③关系：现代无疑的属于动态的组织设计理论，但是在动态中，静态所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。两者是相互依存的包容关系。 （二）组织设计的基本原则（5星） 1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条基本原则； 2.专业分工和协作的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由个副总经理负责管辖②设立一些必要的委员会及会以来实现协调③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则：有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响。管理幅度的大小管理层次的多少呈反比例关系。 4.集权与分权相结合的原则：企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 5.稳定性和适应性相结合的原则 二、新型组织结构模式（3星） 1.多维立体组织结构：它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。多维综合考虑了产品、地区与只能参谋机构形成了三立主要的管理组织结构系统。①是按产品划分的事业部，即产品利润中心②是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心③是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 2.模拟分权组织结构：它是根据成产经营活动连续性很强的大型联合企业，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，实现模拟的独立经营，独立核算。 3.分公司与总公司：它们结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性。 4.子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，子公司不

技术服务部组织结构图

1 、组织结构图 2、部门职责 2-1、技术服务部门职责： 技术服务部作为公司常设的服务机构，在集团技术总部和公司的领导下，致力于公司原有产品的市场优化和开发新

产品，服务于公司，服务于品管、生产、行销，服务于客户。努力做好公司产品的售前、售中和售后服务，使技术服务的职能成为公司产品竞争和占领市场份额的实质性内容之一；成为公司和技术总部的信息触角，认真实施市场信息的调查研究，收集、分析和整理与公司产品经营相关的各类信息，及时呈报公司和技术总部。 2-2、市场服务科职责 1、配合行销进行产品的售前、售中和售后服务。 2、解决客户对公司产品之投诉，及时反映客户之意见。 3、指导客户提高养殖水平，解决客户养殖过程中存在的 问题。 4、配合行销进行产品宣传，如培训班、展示会、研讨会 等。 5、进行各种示范试验，建立长期定点示范户。并跟踪落 实，提 供完整的试验报告。 6、收集市场信息，了解竞争厂商产品情况，提出公司产 品改进 建议和开发新产品之良好建议。 7、配合行销进行市场分析及努力完成销售任务。 8、实施公司新产品或养殖新项目之市场调查、宣传、 推广计划。 9、参与产品使用说明及新产品或养殖新项目之宣传资料 的编整，

并提出改进事项。 10、及时反映新产品或养殖新项目之情况，发现问题、提出改进建议。 11、协助做好公司产品的形象策划，提出良好建议。 12、出席行销会议，办理公司及部门主管交办的其它事 项。 2-3、客诉处理科职责 1、负责兽医药及畜禽疾病的诊断、治疗技术咨询，指导市场服务人员及客户正确诊治、规范用药。 2、协助行销部举办行销员及客户技术培训班，传播正确的兽医药知识及畜禽疾病诊断、治疗技术；参与产品宣传，如培训班、展示会、研讨会等。 3、及时赶赴市场服务人员需要支援的客户抱怨现场，协助分析、解决问题。 4、协助行销部门处理产品售后之品质问题（指可归责于本公司产品品质之问题）。 5、收集、整编技术、试验、宣传等资料，建立各种资料档 案。 6、负责本部门与公司各职能部门的日常工作联络，做好呈文及收发文件资料的登记、传送工作。 7、负责协助公司相关部门进行各种宣传广告之设计、制作，并提出改进建议。 8、维护和保管好各种办公用品、兽药及器械，登记发放各种宣传资料。 9、接听电话，解答和记录客户投诉，及时将问题通知市场技术人员；必要时向主管反映，以求满意解决之方法。

组织架构

上海盛旺雅洁组织结构： 什么是组织结构 组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。 [编辑] 组织结构设计的六要素 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 工作专门化 20世纪初，亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。 工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。 20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。 通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重复性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重复性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势. 现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。 部门化 一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。 对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、

(完整版)组织结构的基本类型(全)

组织结构的基本类型企业组织结构类型

统；又有按项目划分的横向领导系统的结构广益，有利于把组织垂直联系与 横向联系更好地组合起来，加强 各职能部门之间的协作。（加强 了横向联系，组织的机动性加 强，集权和分权相结合，专业人 员潜能得到发挥，能培养各种人 才） 稳定性较差；2、小组成员 要接受双重领导，当两个意 见不一致时，就会使他们的 工作无所适从。临时性项目 化组合，员工 素质较高，技 术复杂的企业 多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司 虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各 处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈 变动给组织带来的冲击。 1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。 2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。 3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任 务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。 4. 职能式组织是层级管理。下级的工作处于被动。矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。 5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。 项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要 素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职 权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型 的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专 业化。

组织理论与设计试卷

组织理论与设计试题 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、组织 2、核心竞争力 3、组织结构 4、核心技术 5、知识管理 二、多项选择题（每题2分，共20分） （） 1.以下哪些变量不是组织的结构变量 A.正规化 B.规模 C.职权层级 D.集权化 E.战略 （） 2.以下哪些战略属于迈尔斯和斯诺的竞争战略 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.探索型战略 D.分析型战略 E.集中化战略 （） 3.惠普医疗产品集团采用来自不同国家的成员来开发营销医疗产品与服务，他们主要通过先进的信息技术进行沟通，成员使用网络与合作软件，而不是面对面地共同 工作。这种组合形式是： A.联络员 B.专职整合人员 C.任务小组 D.虚拟团队 E.职能型 （） 4.属于外部环境要素少且相似，要素变化频繁且不可预见的环境的组织类别有： A.食品加工企业 B.大学 C.电子商务企业 D.航空公司 （） 5.侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程、主要分析组织的变异选择和保留原则以及生存竞争原则的学术理论是 A.制度理论 B.组织生态学理论 C.合作网络理论 D.资源依赖理论 （） 6.以下哪些因素是促使企业在全球扩展的主要因素： A.政治因素 B.范围经济 C.低成本的生产要素 D.规模经济 E.追求卓越 （） 7.对分权的需要的危机通常出现在组织的生命周期演进的哪一个阶段 A.创业阶段 B.聚合阶段 C.正规化阶段 D.精耕细作阶段 （） 8.以下哪几项不属于服务技术的特征 A.无形的产出 B.生产和消费同时发生 C.资金密集 D.人员因素至关重要 E. 质量能被直接测量 （） 9. 新东方2012年间国内新增教学中心达238家，远超过公司内部计划的80~100家新增目标,利润骤降。2013年1月29日，新东方在1月29日的电话会议上，首席 财务官谢东萤表示，新东方未来将关闭15-25个学习中心，人员优化1000-1500

组织理论与组织设计教学讲义

影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（）和洛希（）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（）斯托克对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋于相同。