一个案例告诉你KPI 指标体系中的问题
下表是一个客户自己设计的KPI 指标: 指标名称 定义
计算公式
权重
目标值
承担部门
信息提供部门 内部管理制度完备性
规章制度、组织架构完善
性,政策法规符合规定的情
况
内部制度建立数量/应
建立制度的数量*100%
10% 98% A 子公司 A 子公司 顾客满意度
顾客满意度达97%
根据政府满意度调查报
告计算
5%
97%
党群部
调查报告 因公重伤、死亡事故数量 因工作原因导致的重伤、死
亡事故数累计
否决项,一旦发生则该
项记为零分,反之为100
分 12% 0 安全保卫部
各单位上报或月度安全情况零报告 站区队稽查次数
每天稽查收费站、服务区、排障队的次数
当月站区队稽查次数累
计/稽查天数
10%
8
企管技术部
综合稽查管
理系统
如果你能够一眼看出这些指标存在的问题,那么,我相信你公司的绩效管理是能够正常运转,并起到应有的激励作用的。如果你没有看到指标存在的问题,让我们一同来寻找:
指标1:内部管理制度完备性。对于一个成熟的公司,制度应该覆盖工作中的每个领域,确保企业中的所有工作有章可查、有据可依,也就是说,制度建设的目标是确保“应建立制度”全部建设完成,目标值应该100%。另外,什么是应建制度?应该由公司相关管理部门确定。如果说应建制度、已建制度都有A子公司提供信息,那么,该项考核就存在结果失真风险,就会出现该项指标总能完成而却没有规避企业经营管理风险。
另外,对制度的考核仅仅从数量的角度考核时不够的,还需要定期对制度进行稽查,对制度进行及时更新,确保制度和公司实际需求相符合。
指标2:顾客满意度。首先,我们必须明白,顾客是个笼统的概念。既有内部顾客、外部顾客之分,也有优质顾客、劣质顾客之分。当然,在顾客满意度方面,最理想的状态是,企业花费最小的成本,达到内外部所有客户的100%满意。不同类型的客户的满意度水平应该从公司战略出发,有针对性的设计客户满意度水平。
以高速公路公司为例,外部顾客可以分为两类:仅仅使用高速公路的客户、既使用高速公路也使用服务区的客户。第一类客户,核心需求是高速公路的便捷通畅,只要高速公路不拥堵,客户基本就会满意,并且给公司带来的收益是固定的,即通行费收入。第二类客户停车进入服务区之后,可以引发除通行费收入之外的其他消费,如餐饮、超市等。对第二类客户满意度的关注价值要大于第一类客户的关注价值。因此,在制定客户满意度的时候,需要有区别的制定客户满意度水平。
顾客满意度指标设计过程中另外一个问题是承担部门。无论党群部的职责如何界定,其对顾客满意度的影响程度都是较低的。该指标应该有处于一线的单位负责,比如收费站、服务区等。
指标3:因公重伤、死亡事故数量。该指标作为否定指标,清晰地传达了“无重伤、死亡”事故是安全保卫部一项十分重要的工作。该指标的问题在于,没有理解否定指标的含义。所谓否定指标,就是说如果违反该项指标,该部门(员工)本周期考核结果为0。所以,否决项不应该有权重,违反即0分。案例中如果赋予该直指标12%的权重,就会出现即使因自身工作错误致人死亡、重伤,对该部门的绩效影响仍然较小。这和考核不符。
指标4:站区队稽查次数。稽查的根本目的在于通过抽查的方式,发现企业运营管理中存在的问题。对于稽查人员来说,要做到稽查对象全覆盖、稽查时间均与分布、稽查频率适中,针对稽查工作设计指标时,也应该从以上三个角度考虑。如果仅仅对稽查频率考核,就会出现“稽查次数总能达标”的情况。因为,各被稽查单位的稽查难度不一样,为完成指标,稽查人员倾向于选择完成指标的最佳路径。因此,在设计指标时,应选择“每连续若干天各站区队稽查次数的最小值”,这样的指标设计同时考虑了稽查频率、稽查时间分布、稽查对象覆盖程度三个因素。
贵公司的KPI指标是否也存在类似的问题?其实,存在这些问题的根本原因,就是忽略了判断一个工作任务做好做坏的标准。在任务确定后,要确定任务最终达到什么样的结果,只有明确了结果的形态,才可以对工作进行考核。另外,对工作成果周期较长、结果受过程影响较大的任务,需要加入对任务过程的监控指标。
北京李宁体育用品有限公司 KPI指标体系 新华信管理咨询制作 2001年11月16日
目录 李宁公司KPI指标体系说明 (1) 总监岗位KPI组成表 (3) 行政总监KPI组成表 (3) 生产总监KPI组成表 (8) 生产总监KPI组成表 (9) 财务总监KPI组成表 (12) 营销总监KPI组成表 (15) 营销总监KPI组成表 (16) 事业部经理岗位KPI组成表 (20) 高尔夫事业部经理KPI组成表 (20) 器材事业部KPI组成表 (21) 青少年事业部经理KPI组成表 (22) 信息发展部岗位KPI组成表 (23) 信息发展部经理KPI组成表 (23) 信息发展部流程组组长KPI组成表 (27) 信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (31) 信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (35) 1 / 224
信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (38) 信息发展部SAP组组长KPI组成表 (41) 信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (45) 信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (48) 信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (51) 信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (57) 信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (58) 信息发展部订单管理员KPI组成表 (61) 人力资源部岗位KPI组成表 (64) 人力资源/行政部经理KPI组成表 (64) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (69) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (70) 人力资源/行政部法务行政(1)KPI组成表 (73) 人力资源/行政部法务行政(2)KPI组成表 (75) 人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (77) 人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (79) 人力资源/行政部人力资源专员(1)KPI组成表 (80) 人力资源/行政部人力资源专员(2)KPI组成表 (83) 人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (85) 2 / 224
目录 公司KPI指标体系说明 (1) 总监岗位KPI组成表 (3) 行政总监KPI组成表 (3) 生产总监KPI组成表 (8) 生产总监KPI组成表 (9) 财务总监KPI组成表 (12) 营销总监KPI组成表 (15) 营销总监KPI组成表 (16) 事业部经理岗位KPI组成表 (20) 高尔夫事业部经理KPI组成表 (20) 器材事业部KPI组成表 (21) 青少年事业部经理KPI组成表 (22) 信息发展部岗位KPI组成表 (23) 信息发展部经理KPI组成表 (23) 信息发展部流程组组长KPI组成表 (27) 信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (31) 信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (35) 信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (38)
信息发展部SAP组组长KPI组成表 (41) 信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (45) 信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (48) 信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (51) 信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (57) 信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (58) 信息发展部订单管理员KPI组成表 (61) 人力资源部岗位KPI组成表 (64) 人力资源/行政部经理KPI组成表 (64) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (69) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (70) 人力资源/行政部法务行政(1)KPI组成表 (73) 人力资源/行政部法务行政(2)KPI组成表 (75) 人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (77) 人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (79) 人力资源/行政部人力资源专员(1)KPI组成表 (80) 人力资源/行政部人力资源专员(2)KPI组成表 (83) 人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (85) 人力资源/行政部司机班班长KPI组成表 (89) 人力资源/行政部司机KPI组成表 (90)
K P I指标体系全套
xx体育用品有限公司 KPI指标体系 2004年9月23日 仅供学习与交流,如有侵权请联系网站删除谢谢200
目录 XX公司KPI指标体系说明 (1) 总监岗位KPI组成表 (3) 行政总监KPI组成表 (3) 生产总监KPI组成表 (9) 财务总监KPI组成表 (12) 营销总监KPI组成表 (16) 事业部经理岗位KPI组成表 (20) 高尔夫事业部经理KPI组成表 (20) 器材事业部KPI组成表 (21) 青少年事业部经理KPI组成表 (22) 信息发展部岗位KPI组成表 (23) 信息发展部经理KPI组成表 (23) 信息发展部流程组组长KPI组成表 (27) 信息发展部行业信息分析组组长KPI组成表 (31) 信息发展部OA系统组组长KPI组成表 (35) 信息发展部OA系统组系统管理员KPI组成表 (38) 仅供学习与交流,如有侵权请联系网站删除谢谢200
信息发展部SAP组物料主数据维护员KPI组成表 (45) 信息发展部零售MIS组组长KPI组成表 (48) 信息发展部MIS组零售系统设计与开发KPI组成表 (51) 信息发展部零售MIS组系统管理KPI组成表 (57) 信息发展部订单管理组组长KPI组成表 (58) 信息发展部订单管理员KPI组成表 (61) 人力资源部岗位KPI组成表 (64) 人力资源/行政部经理KPI组成表 (64) 人力资源/行政行政主管KPI组成表 (70) 人力资源/行政部法务行政(1)KPI组成表 (73) 人力资源/行政部法务行政(2)KPI组成表 (75) 人力资源/行政部薪酬福利专员KPI组成表 (77) 人力资源/行政部行政文秘KPI组成表 (79) 人力资源/行政部人力资源专员(1)KPI组成表 (80) 人力资源/行政部人力资源专员(2)KPI组成表 (83) 人力资源/行政部培训专员KPI组成表 (85) 人力资源/行政部司机班班长KPI组成表 (89) 人力资源/行政部司机KPI组成表 (90) 仅供学习与交流,如有侵权请联系网站删除谢谢200
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。”——摘自《99年管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级体系的讨论意见 作者:黄卫伟整理 内容: 2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标()体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论,对本次制订公司级的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到,本次公司级体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视
老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性,降低质量成本,建议将“技术和元器件复用率提高率”指标,更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责,促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统指标的完成依赖营销和其他系统,而营销系统和其他系统指标的完成也依赖研发系统,这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路,有利于打破与部门界限,促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议
山东省XX集团有限公司关键绩效考核指标(KPI)体系 2003年7月
目录 1、总经理KPI指标组成表 (1) 2、1 行政副总KPI指标组成表 (4) 2、2生产副总KPI指标组成表 (6) 2、3总工程师KPI指标组成表 (8) 2、4总经济师KPI指标组成表 (9) 2、5总会计师(岗位)KPI指标组成表 (12) 3、总经理助理KPI指标组成表 (13) 4、1办公室主任(岗位)KPI指标组成表 (15) 4、2办公室文秘(岗位)KPI指标组成表 (17) 4、3档案管理专员(岗位)KPI指标组成表 (19) 4、4 办公室后勤管理专员(岗位)KPI指标组成表 (20)
4、5 司机KPI指标组成表 (22) 4、6传达室工作人员(岗位)KPI指标组成表 (23) 4、7维修人员(岗位)KPI指标组成表 (24) 4、8清洁员(岗位)KPI指标组成表 (25) 4、9医务人员(岗位)KPI指标组成表 (26) 5、1人力资源部经理KPI指标组成表 (27) 5、2招聘与培训专员KPI指标组成表 (29) 5、3薪酬与考核专员KPI指标组成表 (30) 5、4合同与保险专员KPI指标组成表 (32) 5、5人力资源中心专员KPI指标组成表 (33) 6、1财务部经理(岗位)KPI指标组成表 (35) 6、2管理会计(岗位)KPI指标组成表 (37) 6、3财务会计(岗位)KPI指标组成表 (39)
6、4 出纳(岗位)KPI指标组成表 (41) 7、1企业管理部经理(岗位)KPI指标组成表 (43) 7、2规范管理专员(岗位)KPI指标组成表 (44) 7、3质量、环境、安全专员(岗位)KPI指标组成表 (46) 7、4资产管理专员(岗位)KPI指标组成表 (47) 7、5法律事务专员(岗位)KPI指标组成表 (49) 8、1 战略发展部经理KPI指标组成表 (50) 8、2战略制定实施专员(岗位)KPI指标组成表 (51) 8、3 项目投资专员(岗位)KPI指标组成表 (53) 9、1 生产技术部经理(岗位)KPI指标组成表 (55) 9、2技术开发专员(岗位)KPI指标组成表 (56) 9、3技术指导专员(岗位)KPI指标组成表 (58) 10、1市场开发部经理KPI指标组成表 (60)
KPI指标体系构建标准流程及图解 说明:本文档详细介绍了KPI指标体系构建的标准流程,其中还包括对其关键流程的详细图解,可以帮助轻松掌握KPI指标体系构建的实施流程与方法。 目录 KPI指标体系构建总示意图 (1) 一、确立并分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 (2) 二、确定各支持性业务流程目标 (3) 三、确认各业务流程与各职能部门的联系 (3) 四、部门级KPI指标的提取 (3) 五、目标、流程、职能、职位目标的统一 (4) 六、设定评价标准 (4) 七、指标体系审核 (4) 流程知识解读 KPI指标体系构建总示意图
一、确立并分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联 系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此,在本环节上需要完成以下工作: 1、企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式); 2、由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式) 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 4、依据公司级的KPI逐步分解到部门,进而分解到部门,再由部门分解到各个职位,依次采用层层分解,互为支持的方法,确定各部门、各职位的关键业绩指标,并用定量或定性的指标确定下来。 战略目标分解鱼骨图方式示例 战略目标与流程分解图示例
二、确定各支持性业务流 程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 确认流程目标示例 三、确认各业务流程与各职能部门的 联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 四、部门级KPI指标的提 取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
KPI KPI绩效管理 KeyPerformanceIndicators关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动力、劳动资料、劳动对象)中,劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取,可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中,要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。 分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此,在本环节上需要完成以下工作: (1)确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 (2)确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 (3)部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 (4)目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括: 一)劳动力数量指标的统计。 A.按工作岗位分劳动力指标的统计。 1.工人:基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作) 2.学徒:指在熟练工指导下,在生产劳动中学习生产技术,享受徒工待遇的人员; 3.营销人员:指直接从事产品销售的有关人员;