如何顺利推进管理变革

如何顺利推进管理变革

一、管理变革的宣贯与造势

无论怎样的管理变革，都是一个复杂的实施过程。绩效管理的实施过程就是一次典型的管理变革，尤其是对首次实施绩效管理的企业来讲。而任何一种新的管理手段的实施，都离不开广泛的宣传、贯彻，实施绩效管理同样也不例外。

企业的管理变革就是通过改变人们的行为，来达到规范管理和提高组织绩效水平的目的。而企业管理变革不仅仅是一个技术问题，还是一个与人高度相关的操作问题，离不开企业内部各类相关人员的支持。企业管理变革面临的最核心、最困难的问题不是管理系统的改变，而是对人们行为和习惯的改变。因此在绩效管理实施前期，最重要的工作就是进行宣传培训、专题研讨等，营造管理变革的氛围，为管理变革造势。

端正观念是管理变革走向成功的第一步。联想集团总裁柳传志习惯在推行一种重大变革计划之前，把自己的新想法与管理人员和员工充分沟通，用他的话说就是“把嘴皮子都磨热了”。刚开始时会有人反对，找到问题点再做说服工作；如果反对声音很激烈，变革计划就可以暂缓，继续作铺垫工作，等到员工慢慢熟悉了，越来越明白了，意识到行动势在必行，大多数人都支持时，变革方案实施的机会也就水到渠成了。而凡是管理变革失败的企业，大多是没有对员工做耐心、细致的思想工作，管理方案缺乏群众思想基础，管理变革成了少数人在努力推行，大多数人看热闹跟着起哄，还有少数人在一边捣乱破坏的局面，这样的管理变革注定会失败。

对于绩效管理实施来说，由于涉及和触动了人的切身利益，因此如果没有在事先很好地把握管理变革的思路和方法，那么在绩效管理方案实施过程中，很容易由于利益问题产生抵制变革的情绪，最终导致变革的失败。所以，在这个过程中要有充分的准备来克服组织中那

些抵制新事物的因素，要确立明确、有吸引力的变革愿景，并将这种管理变革愿景通过适当的渠道宣传、贯彻下去，取得公司核心骨干员工的认同和支持，并依靠公司骨干团队的力量来顺利推行管理变革方案，只有这样“以点成面”逐步突破，才能最终实现整个公司绩效管理的成功。

企业在实施绩效管理方案前，要讲清楚绩效管理实施对于企业可能带来的价值，而员工身在企业，总是希望企业能够长远、健康发展的。一个对企业真正有价值的绩效管理方案，如果员工明白了它的价值，明白了自己的工作对于企业的意义，就会减少一些抵触心理，甚至积极参与到变革方案的实施与推进过程中去。

在实施绩效管理方案前，必要的相关专业知识培训也是不可或缺的，要让员工明白绩效管理对他们自身的好处，他们才会乐意接受，才会更好地配合经理做好绩效管理有关工作，做好绩效计划和绩效沟通。同时，还要让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题，对各级经理和员工进行认真培训，这个工作是要踏踏实实去做的。

二、选择恰当的变革策略

管理变革带来的利益重新分配，会产生很大的内部不良排异反应。管理变化的幅度越大、强度越高，排异反应就会越强烈，甚至会导致组织休克、员工消极怠工，在企业中往往伴随着销售量下降、销售回款下降、产品生产效率下降、产品质量下降、员工怨声载道、骨干员工离职等现象，这些都是员工对新的管理变革的抵制和反抗。企业一旦失去了原有的效率，管理变革就很难取得成功了。

在为企业做绩效管理咨询的过程中，我们深有体会，要想改变一个组织的行为和习惯，是需要极大的耐心并讲究一定的策略的。就中国大多数企业的现状来说，不能像郭士纳当年

接手IBM那样进行大幅度、飞跃式的变革，这种大手笔的方式除非万不得已是不能采用的，不是因为管理技术掌握不了，而是因为文化习惯很难一下子适应，十有八九企业员工都会接受不了，最终很可能导致管理变革流产。

我们在经过大量的企业咨询实践后总结认为：中国企业的管理变革最好采用“得寸进尺”式的渐进式变

革，绝不能一劳永逸，而是要持续改进；即使想明白了改革的方向和步骤，也要高度重视企业内部各种人文环境的阻力，在制定方案时充分考虑保证企业内部管理过程的连续性，重点不在于方案的先进性，而在于方案能被企业实施下去并看到效果，而实施的步骤也不在于大小，而在于是否真正切实可行。只要绩效管理方案能被企业实施，就是向成功迈出了第一步；有了第一步，大家就看到了最初的效果，尝到了变革的甜头，也树立了变革的信心；然后再走第二步、第三步就容易多了，最终定能帮助企业逐渐改善业绩。

其实，这也是中国中庸文化的表现。中国人一般不太容易接受“休克疗法”，大的变革由于很难一下子让大家看到前景，因此大家都不太喜欢，只能走一步看一步，摸着石头过河；一旦大家都举起手来同意继续实施变革，那就是因为员工已经尝到了甜头，看清了发展方向，到这个时候，任何程度的变革都会水到渠成的。

三、制定有针对性的实施办法

第一，由于人们对实施绩效管理具有高度的敏感性，所以在绩效管理方案推出之前，要充分研究“人性”，即研究企业内部不同员工在处于不同环境下的需求变化和反应，尤其是中高层管理者的利益和需求，并适时让各级管理者参与到管理变革方案的制定过程中来，摆正他们的利益，引导他们在管理变革中发挥先锋模范作用。如果大多管理者都有抵触情绪，或者不了解管理变革的实施可能对自己有什么好处，那么他们就会逃避自己的责任，把管理变

革的压力和风险推给上级，甚至会站到变革的对立面，幸灾乐祸地看热闹，等着坐收渔翁之利。在国有企业中进行管理变革，情况更加复杂，还要关注那些喜欢挑头闹事的员工，评估他们的反应，并预先制定相应的应对措施以防意外。

第二，绩效管理方案的实施一定要考虑在管理变革中相关人员的行为习惯转变难度和接受程度，要特别设计帮助人们转变行为习惯的步骤和方法，并取得基层员工的认同。在设计绩效管理方案的过程中，可以考虑把基层员工真正纳入到方案设计中来，在方案中体现基层员工的贡献，在项目汇报时不断突出基层员工所做出的努力。这样，一方面可以让基层员工露脸，感觉受到了重视；另一方面由于方案是这些员工自己付出了时间和精力所形成的成果，他们不会轻易放弃，也更有动力去实施；此外，基层员工更了解企业运作中的具体情况，让他们参与设计方案，会使得方案的可行性更强，也可以让员工自己确定方案实施的先后顺序和实施计划。方案的实施不是一蹴而就的，总有一部分可以先实施起来，或者由一个部门先试行起来。让基层员工自己确定哪些可以先实施，哪些可以暂缓实施，并整理出来形成整个实施计划，这就相当于让基层员工在老板面前立下了责任状，也就堵住了将来员工抵制变革的借口。如果企业内部有“说到做到”的企业文化，这就是一个很好的方法。

第三，在落实阶段，方案的实施步骤中要界定责任和权力，把实施责任明确到具体的部门和个人。任何管理变革，如果没有明确由具体的部门和个人负责，那就很可能最终因无人负责而流于形式。明确实施责任有两个好处：一、“名不正则言不顺”，被赋予责任的部门和个人有了正式的组织授权后，就可以师出有名，以组织的名义推行绩效管理方案，其他部门或个人就必须服从管理，不能随意拒绝实施部门和个人的要求了；二、明确了具体的实施责任后，这些负责实施的部门和个人就没有了退路，必须按照绩效管理实施方案的要求去做，而不能因为一时遇到困难就打退堂鼓。

不同的企业面临不同的外部市场环境和内部人文环境，因此在制定绩效管理变革策略以及采取有针对性的具体措施时，也会千差万别。我们相信，通过以上这些步骤和措施，将会减少绩效管理方案在企业实施中的阻力，促进绩效管理的顺利实施和持续改进。

对民营企业转型发展中管理模式变革的思考

对民营企业转型发展中管理模式变革的思考 余传辉 （重庆锋锐建材有限公司，重庆 400040） [摘要]民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要，也是企业自身长期持续发展的内在要求。但民营企业 在转型发展中管理模式变革会遇到管理权责高度集中、 经营观念守旧、内部运营和管理随意性大、企业文化建设意识淡薄、企业人才培养和晋升受限等问题。民营企业应转变经营观念，变革思维模式，创新管理组织结构，促进形成合理的企业文化，提升人力资源水平，从而在激烈的市场竞争中保持自身竞争力。 [关键词]民营企业；转型；管理模式；变革[中图分类号]F276.5 [文献标识码]B [收稿日期]2012-05-09 一、民营企业转型发展的必要性 1.民营企业转型是我国经济发展方式转变的客观需要民营企业是我国国民经济发展的重要载体和支撑，国家经济发展方式的转变最终落实到企业生产经营方式的转变。我国民营企业在创业初期， 为了降低经营成本，通常采用家族化管理方式，实行所有权与经营权统一的经营方式。但随着民营企业规模不断扩大，资本实力增强，业务量也逐步增加，企业家族化管理难以快速高效地处理各项业务，这时，家族化的管理方式就严重限制了民营企业的发展。“十二五”期间，我国提出经济发展方式转型这条主线，要求尽快推进企业管理创新，这也是我国广大民营企业在新经济形势下求发展、促转机的机遇，也是我国经济发展方式转变的客观需要。 2.民营企业转型是企业自身长期持续发展的内在要求实施家族化管理方式的民营企业在规模扩大后面临着各种各样的挑战。由于产权的封闭性造成民营企业融资困难，限制了民营企业进一步扩大的需求；人性化管理方式管理企业，造成管理混乱，关系难以处理，严重消耗企业内部凝聚力。同时， 管理集权现象严重，使领导者难以集中精力做出战略决策；家族化管理民营企业的管理经验受限，面对不断变化的外部市场环境难以适应，给企业经营增加风险。因此，管理方式变革创新是民营企业转型发展的内在要求，是现代企业实现长期可持续发展的必然选择。 二、民营企业转型发展中管理模式变革中遇到的问题 1.管理权责高度集中化，管理结构层次少 民营企业的管理结构一直是一种典型的权责高度集 中化，缺少一个科学合理的管理框架。缺少清晰的组织框架，将影响企业日常业务活动的展开和沟通，各部门的职责职能也难以明确界定，企业的内部管理混乱，各自为政，无法实现业务协同高效运作。民营企业的管理结构扁平化，组织结构设计不科学，层次少，职能部门权力弱化，缺少科学的职能职责划分。民营企业在组织结构设计和安排上具有一定的随意性，没有经过科学的规划，在生产经营过程中就会造成职能的缺位和管理上的混乱。 2.经营观念守旧，难以适应市场发展 民营企业的经济观念直接影响到企业的收益，一般民营企业的经营方式以产品的开发、销售和推广为主，强调以产品为核心来组织企业的生产经营活动。在产品开发阶段，产品开发速度要快，并且快速大范围的推入市场，带动潜在客户需求，从而获得较高的市场利润；在产品销售成熟期，产品生产销售呈现规模化，降低产品生产成本，在价格不变的情况下，产品的利润相对增加，因此，有条件开发新产品，形成产品销售的循环生命周期。这种传统的经营方式带动了民营企业的快速成长，获得了较高的收益和市场份额。但是，当前市场供需关系有所转变，在买方市场中，民营企业应改变经营观念，以服务客户为关键组织生产经营活动。 3.内部运营和管理随意性大 大多数的民营企业中都建立了内部管理制度，但管理制度的落实却很难做到。部分企业在实际运营中未结合企业实际制定管理办法，致使管理制度流于形式；还有的企业刚开始推行如火如荼，但运行一段时间后就难以持续进行下去，缺少有效的监督和管理，管理制度难以落实。另外，由于家族化管理方式影响民营企业较深，在对于一些企业元老级工作人员很难用管理制度对其进行约 第2012年第6期（总第400期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0039-0239--

显示技术发展历程及市场变革

显示技术发展历程及市场变革 一、技术发展历程 在2013年FPD峰会上，京东方董事长王东升将显示技术进行了一个分类，将CRT和PDP归类为真空显示；把TFT-LCD、AMOLED、柔性显示等归类为半导体显示。半导体显示是指通过半导体器件独立控制每个最小显示单元的显示技术统称。它有三个基本特征：一是以TFT阵列等半导体器件独立控制每个显示单元状态；二是主要应用非晶硅(a-Si)、低温多晶硅(LTPS)、氧化物(Oxide)、有机材料(Organic)、碳材料(Carbon Material)等具有半导体特性的材料；三是主要采用半导体制造工艺。与半导体显示技术和产品相关的材料、装备、器件和相关终端产业链统称为半导体显示产业。王东升总结LCD替代CRT、PDP的原因为“TFT-LCD脱颖而出是因为它顺应了半导体技术替代真空电子技术这一历史大趋势。” 1.1从CRT到LCD/PDP：平板显示与球面显示的竞争

1897年CRT诞生，CRT包含一个能够通过电子束触及磷光表面创造出图像的真空管。之后，此项技术被用于早期电视和电脑显示器上显示图像，一直到20世纪80-90年代CRT逐步被LCD显示所替代，到目前为止CRT已基本退出历史舞台。1964年首个LCD(液晶显示器)和首个PDP（等离子显示器）双双问世。LCD技术使得平板显示成为可能。1972年首台液晶电视的诞生。2005-2006年LCD液晶显示的销售份额超过CRT，成为显示主流技术，到2010年市场上已基本没有CRT产品。 CRT被淘汰的原因：由于本身重最重且很厚，加之结构(阴罩技术的限制)三基色荧光粉不能做小，因此无法实现屏幕大型化和轻便化以及像素性高清晰显示(只能达到800×600像素)，还有闪烁、X射线辐射、几何失真、清晰度和亮度不高等缺陷。 表CRT、LCD、PDP性能对比

组织变革与发展 (1)

【最新资料，WORD文档，可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变； —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展（Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变； —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ） 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型（图6-1） 过程 卢因模式（） 解冻（unfreezing） —创造变革的动力 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革（changing） —指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样； 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结（refreezing） —稳定变革 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式（）

关于现代企业管理中组织变革问题~

本科生毕业论文 关于现代企业管理中组织变革问题 研究 学院管理（经济学院） 专业工商管理（会计方向） 2015年 2 月 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在指导老师指导下取得的研究成果。除了文中特别加以注释和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他人已经发表的研究成果。与本研究成果相关的所有人所做出的任何贡献均已在论文（设计）中作了明确的说明并表示了谢意。 签名：__________________ ________年______月_____日

授权声明 本人完全了解许昌学院有关保留、使用本科生毕业论文（设计）的规定，即：有权保留并向国家有关部门或机构送交毕业论文（设计）的复印件和磁盘，允许毕业论文（设计）被查阅和借阅。本人授权许昌学院可以将毕业论文（设计）的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编论文（设计）。 本人论文（设计）中有原创性数据需要保密的部分为（如没有，请填写“无”）： 学生签名： 年月日 指导教师签名： 年月日 关于现代企业管理中组织变革问题研究 摘要 现如今，我国经济改革开放三十年，已插手世界贸易组织（WTO）近十年，企业在市场经济快速成长的趋势下，虽然经济发展给企业带来了更好的管理模式与方法,但是更是一种挑衅，越来越多的学者尝试从不同角度理解管理的基本概念，需要在激烈的竞争中发展开发自身的竞争力，企业管理不仅仅是经济产业值的晋升，企业管理生产变革势在必行，企业在面对国内外激烈的挑战中，进行组织变革迎合时代发展需要，更是加强企业自身建设的要求，企业进行组织变革对于社会和国家的发展进步有着不可小觑的重大作用，企业管理变革的推进不仅仅是我国全面建设小康社会的需要和要求，它的发展更加有助于我国社会主义和谐

某公司组织变革的思考847800

某公司组织变革的思考847800

本科生论文 深圳市德仓科技有限公司企业组织变革的思考

深圳市德仓科技有限公司企业组织变革的思考 摘要 企业变革是指企业的人员主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。 企业变革的动因可以归纳为以下几个方面： 1. 企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律、经济、社会文化和技术等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。 2. 企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。 3. 顾客需求的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确

定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。 4. 企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的。当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。 本文主要运用系统方法全面成长型，技术型企业在变革中应注意的问题。关键词：深圳变革环境德仓组织

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及答案(100分)

学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力 单选题 1.组织设计的三要素包括：回答：正确 1 A 组织结构图 2 B 职位说明书 3 C 组织手册 4 D 以上都包括 2. 以下哪一项导致了信息流的反应速度慢：回答：正确 5 A 没够沟通 6 B 没有被授权 7 C 没有权责分明 8 D 没有先进的指导理论 3.当前企业所面临的大环境下具有哪些特征：回答：正确 9 A 速度快 10 B 变化大 11 C 竞争异常激烈 12 D 以上都包括 4.目前国内大部分企业的管理组织形式都采用：回答：正确 13 A 项目式组织形式 14 B 职能式组织形式 15 C 强矩阵式组织形式 16 D 随意组织形式 5.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设：回答：正确 17 A 企业的文化要素 18 B 企业的价值观 19 C A和B都正确 20 D A和B都不正确 6.一个企业推行enhmrking是否成功，取决于一些关键要素，这些要素是：回答：正确 21 A 个人性格特征 22 B 家庭背景和社会背景 23 C 受教育程度 24 D 以上都包括 7. 强矩阵式组织形式中的一个项目组应该包括下面哪些组成人员：回答：正确

25 A 技术人员 26 B 营销人员 27 C A和B都正确 28 D A和B都不正确 8.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于：回答：正确 29 A 激励因素 30 B 保健因素 31 C 积极因素 32 D 消极因素 9. 企业在面对变化的时候，怎样才能尽可能的规避风险：回答：正确 33 A 尽量避免变化 34 B 加大资金投入 35 C 让不同的人在相同的条件下给组织带来的差异性尽可能的小 36 D 以上都不正确 10.组织管理形式进行变化的根本指导思想是：回答：正确 37 A 裁减人员 38 B 实现目标，优化资源 39 C 无限扩张 40 D 顺应形势 11.下面哪一项是组织无效的特征：回答：正确 41 A 决策迟缓，质量不高 42 B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应 43 C 明显过多的冲突 44 D 以上都包括 12.组织中的两大核心要素是：回答：正确 45 A 系统 46 B 人 47 C A和B都正确 48 D A和B都不正确 13.在企业的项目运营中，最大的项目，比如房地产，在项目层次划分上一般叫做：回答：正确 49 A 群 50 B 组 51 C 部

组织变革的有效途径

浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织

的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，

浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响

浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响 浅议信息技术发展对企业管理变革趋势的影响 汤亚微 内容提要：信息技术的发展给企业管理变革带来了全面和深远的影响，本文试图从管理学分支学科的角度对这种影响进行分析探讨，并提出这种影响表现为：（1）企业战略管理：技术创新管理和“竞合”战略的兴起；（2）企业组织变革：业务流程再造与构建学习型组织；（3）企业生产管理：信息技术的广泛应用带来第二次革命；（4）企业营销管理：营销方式趋向多样化；（5）工作方式：时间弹性化和地点分散化，并以虚拟团队的兴起为例进行了说明。 关键词：企业战略管理技术创新管理竞合战略业务流程再造学习型组织营销管理 从信息管理的角度，现代信息技术（主要包括计算机技术和通讯技术）的广泛应用和飞速发展，可以大大地降低人们对信息的获取、解析和反应的限制，使信息的快速处理、实时传输与全方位共享成为可能，因此，信息技术的发展在使我们的工作和生活方式发生巨大改变的同时，也对企业管理变革的趋势有着全面和深远的影响。Morton M. S. Scott指出，这种影响至少可以归纳为6个方面：(1)信息化给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变革；(2)信息技术将企业组织内外的各种经营管理职能、机制有机地结合起来；(3)信息化将在许多方面改变产业竞争格局和态势；(4)信息化给企业带来了新的、

战略性的机遇，促使企业对其使命和活动进行反思；(5)为了成功地运用信息技术，必须进行组织结构和管理方法的变革；(6)对企业管理的重大挑战是如何改造企业，使其有效地运用信息技术，适应信息社会，在全球竞争中立于不败之地。本文下面将尝试从管理学分支学科的角度对这种影响进行分析探讨。 一、企业战略管理：技术创新管理和“竞合”战略的兴起 战略管理的基本方向就是在外部机遇和自身能力之间保持动态平衡，信息技术的发展使企业战略管理的内容发生了巨大变化：一方面，信息技术的日新月异使企业市场的范围从而竞争对手的范围从单一地区走向全球化，竞争激烈程度大大增加，企业赖以生存的环境由相对稳定变得前所未有的动荡复杂和难以预测，迫使企业决策者必须拿出更多的精力去识别并管理类似“破坏性技术”所带来的机遇或威胁；另一方面，信息技术的支持又使企业在谋求“能力”提升时能够超越局限于“自身”（企业内部）的传统视角，使通过企业之间的合作提升能力成为可能。换句话说，信息技术的发展推动了企业战略管理中技术创新管理和“竞合”战略的兴起。 所谓“破坏性技术”，有两个重要特点：第一，尽管通常不是高精尖的，但它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进，使“破坏性技术”最终攻占成熟的技术市场。约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯藤森通过对１９５６年至１９９０年间硬盘驱动器行业的细致研究发现，在这个行业，每当技术和市场风云突变，其领袖企业往往会丧失领先地位。可是检

组织发展与变革

组织：指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体， 组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术人员和文化等，以提高组织有效性的过程。 组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 组织结构：组织要素相互连接而成的相对稳定的结构模式。 组织结构应用优缺点：（一）传统组织结构形式（1）直线制：最简单的集权式组织结构形式，有称军队式结构，优点：结构比较简单，缺点：只适合规模较小的（2）职能制：又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门职能不同，优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，减轻直线领导人员的工作负担，缺点：妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的负责制，在中层管理往往会出现有功大家抢的现象（3）直线职能制：它把直线制结构于职能制结构结合起来，优点：把职能制和直线制组织的优点结合起来，统一指挥，分工精细责任清楚，效率高，组织稳定性高，缺点：缺乏部门间的信息交流，直线部门与职能部门之间目标不统一，系统刚过大（二）现代的组织结构形式（1）事业部制：最早起源于美国通用公司，优点：1每个事业部都有自己的产品和市场2分担了领导的负担3为企业的未来发展储备干部4事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准5按产品划分事业部，便于组织专业化生产6各事业部门之间可以有比较有竞争7各事业部自主经营，责任明确（2）超事业部制（3）矩阵制（4）立体组织制（三）新的组织结构（1）团队结构制（2）虚拟结构制。 7S模型：指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。 组织结构合理化的主要标志：1）目标设置的合理性与适应性2）组织管理层次与管理幅度的合理性 3）组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性 4）组织结构的功能优化 战略选择工具：SWOT分析、战略地位和行动评估矩阵、波士顿矩阵、通用矩阵、V矩阵、EVA管理、定向政策矩阵、产品—市场多元化矩阵。 产品生命周期：简称PLC，是产品的市场寿命，即一种产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，它反映场了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化 SWOT分析：是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。SWOT模型内涵：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。 PEST：是指宏观环境分析，P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制 E----Economic,经济环境，主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等等。如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀，S----Social,社会文化及自然环境，主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素T----Technological,技术环境，主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、R&D能力、产品生命周期等因素 组织发展过程的五个阶段：进入签约、组织诊断、收集分析和反馈信息，设计与执行干预措施、评估干预效果。 信息收集方法：问卷调查、面试、观察、非显著性措施。

企业人力资源管理变革的思考.doc

企业人力资源管理变革的思考 随着大数据平台在现代企业人力资源管理中的应用，企业自身的发展矛盾逐渐突出，尤其是大数据机制建设很不完善，大数据技术的优势不够突出。企业的领导人不重视变革内部的人力资源机制，企业传统的人力资源管理模式与先进的大数据平台产生冲突。同时，要想充分发挥大数据在企业人力资源管理中的作用，还需要投入大量的资金与人力。在这一方面，企业的领导工作人员并未认识到大数据技术的作用与价值，基础设施还很不健全，投入力度很小，很难提高企业的生产经营效率。 （二）传统人力资源管理模式的影响 传统的人力资源管理模式已经在企业的领导人员当中形成一种思维定势，在短时间之内很难得到改善。而且，企业的管理者固步自封，不愿意接受大数据人力资源管理理念，在内心深处仍然认同传统的人力资源管理模式，使得大数据人力资源管理理念在企业当中施展不开，不能有效地发挥作用。同时，传统的人力资源管理模式中存在一些不可调和的矛盾，这些问题的存在严重影响现代企业人力资源管理的发展。如企业人力资源档案的存放方式，掌握在企业的人力资源管理人员手中，除非员工出现工作调动，否则很难看到自己的档案资料，这种问题的存在使得企业在调用员工的人力资源资料的时候不够及时。实践证明，传统的人力资源管理模式已经不能适应现代企业的发展，特别是在当前提倡“以人为本”的理念之下，不能有效地尊重员工的真实需求，不能体现对员工的人文关怀。因此，现代企业的领导人员必

须重视人力资源管理理念的转变，不断创新人力资源管理的方式与方法。突出大数据在人力资源管理中的作用，提高企业的人力资源管理效率。 二、大数据时代提高企业人力资源水平的相关措施 （一）改革落后的人力资源管理理念 现代企业要想在大数据时代提高市场竞争能力，必须改革落后的人力资源管理理念，创新人力资源管理方式。人力资源管理人员要改革传统地思维方式，不断丰富自身的知识体系，提高人力资的管理水平。在大数据时代，企业的领导人员必须认识到人力资源管理与大数据相结合的重要性，不断创新思想观念，发挥自身的带头作用，鼓励员工以更加积极地姿态参与到人力资源建设当中。同时，还应当鼓励员工多学习一些大数据的知识，为企业的人力资源管理奉献自己力量。 （二）建立健全人力资源管理体系 在新时代的影响下，企业要想迎合大数据时代的发展要求，必须建立健全完善的人力资源管理体系指导人力资源管理活动的正常开展。在实际工作当中，企业的人力资源管理人员应当根据企业自身实际发展情况，结合企业未来的发展目标，制定完善的人力资源管理体系，才从根本上保证企业人力资源活动的有效进行。现代企业作为我国国民经济中的基础行业，要积极的面对人力资源管理中存在的问题，在大数据时代背景下，采取有效的

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及标准答案(分)

《组织管理与变革-提升组织执行能力》试题及答案(分)

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学习课程：组织管理与变革-提升组织执行能力 单选题 1.组织设计的三要素包括：回答：正确 1 A 组织结构图 2 B 职位说明书 3 C 组织手册 4 D 以上都包括 2. 以下哪一项导致了信息流的反应速度慢：回答：正确 5 A 没够沟通 6 B 没有被授权 7 C 没有权责分明 8 D 没有先进的指导理论 3.当前企业所面临的大环境下具有哪些特征：回答：正确 9 A 速度快 10 B 变化大 11 C 竞争异常激烈 12 D 以上都包括 4.目前国内大部分企业的管理组织形式都采用：回答：正确 13 A 项目式组织形式 14 B 职能式组织形式 15 C 强矩阵式组织形式 16 D 随意组织形式 5.企业在组织的文化建设中必须加强对下面哪一项的建设：回答：正确 17 A 企业的文化要素 18 B 企业的价值观 19 C A和B都正确 20 D A和B都不正确 6.一个企业推行enhmrking是否成功，取决于一些关键要素，这些要素是：回答：正确 21 A 个人性格特征 22 B 家庭背景和社会背景 23 C 受教育程度 24 D 以上都包括 7. 强矩阵式组织形式中的一个项目组应该包括下面哪些组成人员：回答：正确

25 A 技术人员 26 B 营销人员 27 C A和B都正确 28 D A和B都不正确 8.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于：回答：正确 29 A 激励因素 30 B 保健因素 31 C 积极因素 32 D 消极因素 9. 企业在面对变化的时候，怎样才能尽可能的规避风险：回答：正确 33 A 尽量避免变化 34 B 加大资金投入 35 C 让不同的人在相同的条件下给组织带来的差异性尽可能的小 36 D 以上都不正确 10.组织管理形式进行变化的根本指导思想是：回答：正确 37 A 裁减人员 38 B 实现目标，优化资源 39 C 无限扩张 40 D 顺应形势 11.下面哪一项是组织无效的特征：回答：正确 41 A 决策迟缓，质量不高 42 B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应 43 C 明显过多的冲突 44 D 以上都包括 12.组织中的两大核心要素是：回答：正确 45 A 系统 46 B 人 47 C A和B都正确 48 D A和B都不正确 13.在企业的项目运营中，最大的项目，比如房地产，在项目层次划分上一般叫做：回答：正确 49 A 群 50 B 组 51 C 部

技术创新与管理方式变革

技术创新与管理方式变革 技术创新对管理方式变革的影响是全方位的，从某种程度说，技术创新本身就是管理者管理方式的一个组成部分，这是因为技术创新直接融入管理观念、管理方法及管理组织之中。当然，技术创新并不是以原生形态进入管理方式，而是转化为或内化为管理方式的构件才得以体现。所以，技术创新存量塑造管理方式，技术创新的增量则驱动管理方式的变革。技术创新驱动管理方式变革主要体现在如下三方面：第一，驱动管理观念发生变革： (1)驱动企业对内管理观念的变革。企业对内管理观念主要包括对委托人、员工及委代关系、磨合关系的观念。近年来，美国企业界利用磁盘系统建立了一种员工培训及考核的工作体系，利用该系统可帮助实现员工配置的最优化。 另外，信息技术也改进了现场管理观念，现场管理中的“现场”不一定是指实际中的现场，而有可能是指显示屏上的“现场”，“实际现场”与“屏幕现场”尽管有许多差异，但就管理效率而言，后者似乎较前者成本更小。 (2)驱动企业对外管理观念的变革。企业对外管理观念主要体现为竞争观念及营销观念。技术创新效应体现最为充分的可以说是企业之间的竞争，技术创新一方面加剧了企业之间的竞争，加速了企业的成功与失败的动态进程，驱使管理者更为重视企业竞争，更为重视技术创新引致的危机意识的培育；技术创新另一方面又在竞争之中不断地注入合作，强化了企业的兼并意识和联合意识。这样，技术创新在很大程度上已经驱使企业超越传统的从零和博弈中获得竞争中优势的旧竞争观，取而代之的是构建以协作加联合共同获取增和博弈的竞争优势的新竞争观。在营销观念方面，技术创新效应使得管理者能够从主要以价格及质量赢得顾客变革成主要以个性、价格及质量赢得顾客的观念。现在波及全球企业界的根植于技术创新的“企业再造风潮”，其最为核心的观念即为“顾客导向”观，以“顾客导向”观重新审视企业及企业行为。这也表明，由技术创新引发的“企业再造风潮”更要求管理者更新观念，用完全意义上的“顾客导向”观替代“生产导向”观及不彻底的“顾客导向”观。 第二，驱动管理方法发生变革 在技术创新效应中，管理方法是首先受到冲击并相应作出变革反应的。技术创新不仅驱动成文性管理方法发生变革，而且对非成文性管理方法产生着较大的影响。技术创新使新的管理硬件加速替代旧的管理硬件，同时使管理主体的操作技能也变换成适应新管理硬件的形式，这样，体现以电脑技术为主体的新的管理硬件系统及其相配套的软件系统的新的管理方法，正在或已经在冲击和改变着主要以人工及简单硬件为主体的旧的管理方法。这种新管理方法改变了传统的信息接收、整理及传输的方法。传统的信息接收及处理主要依据听取汇报、看汇报材料、现场走访及人工整理等方法，这种传统方法具有许多限制性约束，而新的管理方法则有可能弱化或消除这些约束： (1)成本约束。听取或阅读汇报材料，对管理者而言，也许只花费少量时间，但对提供材料的下属，则有可能要花费几倍甚至几十倍的时间。新的管理方法只要求管理者对电脑输入一定的指令，就能很便利地在成本非常小的前提下获取所需信息。 (2)时空约束。传统管理方法在一定程度上决定了管理者的活动范围，限制了管理者的信息来源，引致管理者只能是平面的而不能是立体地接收信息。新的管理方法则有可能解除大部分时空约束，使管理者能够立体的、随意的、超越时空地或全方位或单维度地接收信息。具体地讲，管理者在办公室中可以随意进行与“实际现场”无异的“屏幕现场”走访，也可以在“屏幕现场”走访期间立即对其相关信息加以电脑整理和输出，这样，原本要经过多重必经之途的信息只须经过简单程序操作就可完成。 (3)可信度约束。传统的管理方法很容易使管理者接收到的信息在经过多重过滤和改造之后已经面目全非，这样接收的信息就很难具有较高的可信度。在信息的传输方面也可能因噪音影响而使其失真，表明传输的信息同样难有高的可信度。新的管理方法由于采用人－机系统接收信息，因而就有可能减少在信息接收及传输过程中的失真，从而使信息的可信度得到不同程度的提高。有必要提出的是，新的管理方法也不可能完全排除信息的失真，甚至有可能较旧的管理方法引致更低的信息可信度。不过，总的来讲，由于减

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

对精益变革的认识和思考

对“精益变革”的认识和思考 通过参加公司举行的精益生产专题培训，虽然培训的时间并不长，但是主题鲜明、内容丰富，这些内容浅显易懂实用，更加提高了我们管理人员的视野。经过培训，使我们进一步理解了精益生产的精髓，对精益生产的认识上升到更高的层次，有了这种认识的高度才能改变我们的观念，最终才能形成执行力、拓宽我们的工作思路。随着公司精益变革的推进，结合高新区热力市场现状及工作特点，作为热力公司的负责人对精益变革的认识： 热力公司自成立以来，担负着高新区的集中供暖和工业生产用汽任务。初始，对于刚刚成立的公司来说，没有先前的工作经验可以借鉴，对高新区的发展规划没有定位，供热可谓是一个未知领域。为了尽快熟悉，顺利推进项目建设，我们组织相关人员对滨州市供热公司走访考察，并赴外地取经，才有了现在热力公司的初见规模，成为了高新区服务民生、履行社会责任的集中供热行业中坚力量。 面对供热市场的新形势和供热发展的新局面以及供热成本的攀升，成为公司当前面对的难题。怎样根据热用户现状保质保量的供暖，又能把供暖成本降到最低，最经济？ 如何能跳出这种思维循环的怪圈？归根结底是我们自己视野不够开阔，思路跟不上时代发展的脚步，不能摒除原来旧思想旧观念，致使自己难以从固有的意识形态里走出来。 公司组织了精益变革，董事长对“精益变革”给做出了解读和更深一步的提炼，为我们当前面对的困难“排忧解惑”。精益变革不单单是印染纺织更是渗透其他领域，掌握精益管理思想有助于供热工作降低资源消耗，提高能源

（汽、水、电等）利用率，“精益变革是精益制造核心”的提出更是为下一步热力公司的“精益变革”工作提供了方式方法，指明了工作方向和思路。 在供热过程中我们更是要注重每一个细节，从热源到管道输送再到热用户，都要跟踪监控到位，从供汽参数的优化控制、管道保温、热用户使用热能参数，都要做到有数可查有据可依，将每项工作都进行细化、优化，提高人员自主化，给予员工充分的主动权，调动员工的积极性，做到权责分明，谁的事由谁做，谁做的事谁负责。每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。从工作实际中总结，在今天的工作中精益求精做出改善。 精益变革是精益生产的基础：精益生产是一种先进的生产方式，作为企业一定要做好和把握好，这样企业才能从根本上发展起来，精益生产的关键是改变思想观念，就是“精益变革”，思想观念的改变需要一个长时间的艰难的过程。这个过程需要不断地重复，不断地思考，不断地总结，不断地去掉原来不好的工作习惯和习气，不断地巩固新的思想，这个过程中需要正确的引导或改善来促进，来不断地加深每一位愉悦人的印象，最终从思想上接受精益，并逐步实施精益，改变观念，从管理人员到一线操作员工都必须深入的贯彻实施“精益变革”的思想，这是实施精益管理的基本前提。 只有在每个员工改变原有看待问题、开展工作的方式方法，同时管理阶层做到良性的引导和监督管理的前提下才能把精益化生产措施落实到实处。才能在工作中真正的从思想上突破自我，在下一步热力工作中谋求新的提升，做好热力的“精益生产”。

新一代互联网发展下的技术变革

当前，互联网业务发展进入一个新的阶段。首先是互联网经济的高速增长。据艾瑞咨询数据，2012年中国互联网经济增长54%，是GDP增速的6倍以上。在2011年，中国电子商务交易量保持了30%的增长率，其中网购交易年增幅达到66%;在电子商务细分领域中，B2C发展更为迅猛，增长率达130%。 1、移动互联网 互联网应用移动化成为大势所趋，互联网移动化将极大扩展互联网应用范围、用户数量、终端规模。 在智能终端方面，据Strategy Analytics估算，2012年Q3全球智能手机用户总数已经突破10亿大关，预计2015年将突破20亿。另据Gartner数据，2012年全球平板电脑销售量超过1亿台，增长近100%。预计到2016年全球平板电脑使用量将会达到6.65亿台。 在业务方面，2012年中国3G用户数突破1.7亿，移动互联网市场增长率超过70%，其中手机银行业务增长率更是高达600%以上。 2、各行业互联网化 各行业均加快业务互联网化步伐，形成新的业态。 在金融领域，工商银行73%交易量来自于互联网，远远超过3万个营业厅的业务规模。尽管如此，传统银行业仍然受到互联网支付平台的巨大冲击。 在企业领域，传统企业正快速融入电商+支付平台。其中制造业B2B渗透率已超过40%以上，而苏宁等传统零售企业更是携强大资本优势大举进入电商市场。 在运营商领域，受OTT(Over The Top)模式的影响，三大运营商均开始组建独立的互联网公司或云公司，增强在移动互联网方面的竞争力。 在政府领域，智慧城市、政务云建设方兴未艾，目标是完善其G2B、G2C服务能力，推动服务型政府转型方向。 随着各行业互联网化进程，新的生态系统正在形成。如，各互联网公司有电商、搜索、微信、微博、安全、视频等不同的能力优势，而传统行业有通信、金融、物流、资本等能力优势，这些能力在互联网上可以相互开放及交换。未来的企业不仅仅需要依靠自主能力生存，还需有效吸收融合互联网上各种能力，这样才能在竞争中处于领先优势。这就是“互联网能力交换”(如图1所示)。

对自然资源管理体制改革的思考

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/aa571530.html, 对自然资源管理体制改革的思考 作者：赵立倩 来源：《商情》2015年第43期 党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出，“健全国家自然资源资产管理体制，统一行使全民所有自然资源资产所有者职责”。自然资源资产管理体制是生态文明制度体系的有机组成部分，也是国家治理体系和治理能力现代化的有机组成部分。因此，构建科学有效的自然资源管理体制，不仅会为解决重大资源环境问题奠定良好的制度基础，而且也会对我国可持续发展进程产生深远影响。从我国现有自然资源管理体制存在的问题入手，结合国际自然资源管理体制的发展趋势，对我国自然资源管理体制的改革提出几点建议。 自然资源管理体制资源的生态观资源综合管理机制 一、我国自然资源管理体制存在的问题 我国目前的自然资源管理体制存在以下三方面问题。在机构设置方面，虽然我国自然资源管理体制综合管理的立法格局初步形成，但部分资源仍未纳入统一管理范畴。如水利部作为国务院水行政主管部门负责全国水资源的统一管理工作，但其他职责范围内管理水资源的部门也存在很多，比如建设部、交通部、农业部、环保部等。在职能结构方面，不同资源管理机构之间职能重复或交叉，造成“九龙治水”的局面，矛盾重重。在运行机制方面，各级政府在资源管理上职权划分不清，导致资源的掠夺式利用屡禁不止，地方管理不能体现中央集中管理的基本精神。 二、国际自然资源管理体制的发展趋势 当前国际自然资源管理体制发展呈现出三个方面的发展趋势。一是资源管理由分散走向综合，即以整体的自然资源为管理对象，以不同门类自然资源的共性为基础，以不同门类自然资源之间的相互关系为协调纽带，利用一种一体化的综合运行机制将不同门类的资源统一管理。它不仅仅表现为简单的机构合并，本质上是提高资源管理的制度与体制的效率、降低交易成本。二是资源管理与生态保护协同发展。三是资源管理与资源产业管理的理性结合。 回应国际自然资源管理的发展趋势，我国在自然资源管理体制上应当做到观念上的创新，树立资源的生态观、系统观和层次观，探索新的资源管理观。 资源的生态观就是坚持资源的开发与保护并重，资源开发的过程中注重预防、控制生态灾害以及对受损的生态系统进行修复，保障生态系统的良性循环，实现保障国家资源、生态安全与经济持续发展的双赢目标。资源的系统观是指各种资源都是资源大系统中的一个子系统，各种资源系统之间彼此释放的功能要互相藕合，建立良性的互馈机制。这就要求在进行资源管理