分包商调查表
分包商调查表企业基本情况（一）
分包单位：
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企业名称建设工程有限公司调查表编号
主管部门工商行政管理局截止日期2023.03.15营业执照颁发机构市工商管理局
营业执照编号
企业法人企业所有制有限公司企业资质等级机电安装工程施工总承包一级发证日期2010.04.23质量保证模式GB/T19001、GB/T24001、
GB/T28001
认证日期2008年
企业固定资产亿元开户银行银行
总资产帐号
注册资金万元工商注册号
企业年产值全员劳动生产率95%
职工人数8400人技术人员数416
通信地址
邮政编码电话传真号
其它情况：
请附：
（单位公章）附营业执照、资质证书、质量体系认证证书和HSE认证证书复印件
中国化学工程第七建设有限公司
分包商调查表损益调查表分包单位：
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编制单位：
年月单位：元项目行次本月数本年积累数一、产品销售收入 1
减：产品销售成本 2
产品销售费用 3
产品销售税金及附加 4
二、产品销售利润7
加：其它业务利润9
减：管理费用10
财务费用11
三、营业利润14
加：投资收益15
营业外收入16
减：营业外支出17
四、利润总额20
备注
分包财务调查表
单位名称：时期：单位：元项目行次本年数上年数
1.营业收入 1
2.营业总成本 2
其中：营业成本 3
营业税金及附加 4
管理费用 5
财务费用 6
资产减值损失7
3.营业利润8
4.营业外收入9
5.营业外支出10
6.利润总额11
7.净利润12
8.资产总额13
其中:流动资产合计14
其中:货币资金15
应收账款净额16
存货17
非流动资产合计18
其中:固定资产净额19
9.负债总额20
其中:流动负债合计21
其中：应付账款22
非流动负债合计23
10.所有者权益总额24
11.现金流量情况：25
其中：经营活动现金净流量26
其中：经营活动现金流入27
投资活动现金净流量28
筹资活动现金净流量29
分包商的管理
分包商的管理 一、施工前对分包商的管理 1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、 《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下的原则：1、主体和基础工程必须自己组织施工。2、分包商必须具备有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求：3、必须经过业主同意许可；4、分包商不能再分包。选择的条件：一、工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。根据工程招标的进展，有目的地选择三家进行考察、筛选，有些项目可以让分包商介入到投标活动中来，协助施工企业疏通关系，解决投标费用及保证金问题。 2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包 商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要所前提和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是合同中要明确总分包结算办法、材料供管方式，要明确应有分包商承担的各项费用（如环保、扰民、暂住户口、计划生育、社会公益等）；第四是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第五是分包商对总包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建设部门发生任何联系、避免管理失控。 二、施工中对分包商的管理 1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总包商控制分包商的基础，作为总承包商必 须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目部设置的“五部一室”中的质安部，工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。 2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和 事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制室对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修工作的控制，保证工程质量的终身责任。 质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分布分项的质量进行定期与不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。 质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有总包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。 3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方 的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。 4、保证工期的控制：保证工期对企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社 会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调解，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对
如何选用合格的分包商
表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度 当下，施工企业在政府4万亿投资等一系列政策的推动下，业务总量同步大幅增长。许多施工企业处于规模结构转型的时期，尤其是大型的总承包企业借此机会来扩大了规模，并抓住机遇果断进军新领域。在这种新的形势下，总承包企业遇到了不少矛盾，首当其冲的就是公司业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾，急需要一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。但分包市场资源具有一定的特性，在当前对分包商的高需求下，如果选择不好，将直接影响到和增加总承包企业的管理难度，甚至成为软肋。如何在当前这种对分包商资源的高需求下来选择合适的分包商来补充企业资源的不足，成为了我们总承包企业的当务之急。中冶京唐建设有限公司近几年在此方面迈出坚实步伐，做了一些探索，积累一些经验。 选择分包商存在的难点 目前，建筑市场上各类性质、专业的分包商数量众多，但分包商的综合素质参差不齐，总体上还处在一个较低的水平，表面上看总包单位选择的空间很大，但要真正意义上的选到适合的分包商，实际操作过程中还存有一定的难度。 分包挂靠形象普遍存在。由于挂靠行为人本身不具备分包工程的相应资质条件，且一开始具有一定的隐蔽性，往往要在中标后或是合同履约过程中才能被发现，但其真实的施工管理、技术水平、施工装备等满足不了现场的施工需求，这样给总包单位项目管理带来一定的不确定性，也存有的一定履约风险：承包的工程在质量、安全、进度等方面难以实施有效的控制;挂靠人及其组成的挂靠群体技术装备水平、施工经验和组织能力难以满足工程的要求，施工条件简陋，管理水平落后，大量违规施工，带来诸多安全隐患;由于挂靠人用的是被挂靠人的名义，在施工组织管理的全过程中所产生经济往来的民事行为都是以被挂靠人的名义实施的，一旦发生纠纷或对外债务不能清偿，被挂靠企业则成为被告，引起法律风险;挂靠人为争取总包单位和被挂靠单位的信任，不惜以金钱开路，拉关系走后门，成为滋生腐败的源头。 甲指分包管理难度大。目前总包公司在各类工程中存在着大量的指定分包现象，由于指定分包与业主之间特有的关系，特别是发包人直接向指定分包人付款的情形，无形中影响和增加了总承包人的管理难度，并承担了更多的责任和风险。主要体现在现场关系协调难、形象进度控制难、质量管理控制难、安全文明施工难、工程款支付上等几个方面
分包商安全管理规定
编号：SM-ZD-20186 分包商安全管理规定Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
分包商安全管理规定 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 1目的 为使分包商的工地安全管理符合公司的安全要求，最大限度地减少西子奥的斯分包商的相关风险，制订本规定。 2适用范围 本规定适用于西子奥的斯电梯有限公司工地营运系统。 3参考文件 3.1环境、健康与安全手册 3.2UTC标准SP001 3.3UTC标准SP010 4定义 分包商是由奥的斯授权的为奥的斯工作或由奥的斯员工直接监督管理的任何非奥的斯公司人员。 5安全管理策略 5.1分包商的安全主要靠其自行管理和西子奥的斯公司的监督管理相结合。分公司经理必须确保分包商执行西子奥
的斯的安全制度,在工地的安全表现不低于西子奥的斯公司的标准. 5.2每个分公司负责完成实施SP010。 6安全规定 6.1总则 6.1.1分包商必须遵守国家、西子奥的斯电梯有限公司的安全标准和要求，在工地现场还必须遵守总包、监理、甲方有关工地管理的要求。 6.2项目开工前 6.2.1分包商在接到分公司安装部的开工报告后，必须向西子奥的斯电梯有限公司分公司安装部提交：施工人员、安装队队长、安全员名单及特种作业证复印件等。 6.2.2特种作业证方面：安排进入工地的特种作业人员必须持有有效的特种作业证件，复印件应在西子奥的斯电梯有限公司分公司备档。 6.2.3安全培训方面：安排进入工地的人员都应通过（分包商）本单位的“安全培训”及西子奥的斯电梯有限公司安全制度和标准的培训，培训记录应存档,以备查核。
分包考核管理办法和考核表
有限责任公司劳务分包商考核管理办法（试 行） 一、总则 （一）为了科学、全面评价劳务分包商的履约能力和履约效果，进一步培育优质资源，公司现对原《劳务分包企业月度考核及信用评价管理办法》、《劳务分包商信用等级分级管理规定》进行修订。本办法试行后，原管理规定作废。 （二）劳务分包商的考核分为项目月度考核、经理部/区域公司、公司季度考核和年度考核。 （三）本办法中的质量考核表格主要适用于土建公司劳务分包商考核。安装、钢结构、基础三个专业公司可结合本专业管理特点，修订、完善质量考核表格。各单位可根据本办法制定劳务考核实施细则，实施细则报公司项目管理部审批、备案。 二、项目月度考核 （一）考核机构：项目部成立以项目经理为组长、生产经理、项目书记为副组长的劳务分包考核工作小组。小组成员由施工员、质监员、安监员、材料员、预算员、劳务员组成。 （二）考核方式：项目经理部相关岗位人员结合自身分管业务对劳务分包当月的履约质量进行考核。
（三）考核时间：每月18日开始，20日考核完成。考核区间为上月21日至本月20日。其中实测实量以日常检测结果为依据。 （四）考核内容：分包商管理人员配置、施工进度、质量控制、安全管理、文明施工、实名制管理、材料管理、费用履约、配合服务等方面的内容。（详见附表1、1－1）（五）考核职责：项目生产经理负责劳务分包商管理人员配置及工期进度考核；质监员负责质量控制考核；安监员负责安全管理考核；劳务员负责实名制考核；材料员负责材料耗用考核；商务人员负责费用履约考核；项目书记负责文明施工考核；考核组负责配合服务考核。 （六）考核流程：18日项目部考核人员结合本专业量化考核指标对项目在建分包商进行考核。20日前由项目经理或生产经理组织对各专业系统考核结果进行评审，形成月度最终考核结果。30日前将考核结果报上级劳务主管部门备案。 （七）考核结果 1.项目部每月将劳务分包月度考核结果在项目生产例会上予以通报。对劳务分包商一般性违纪、违规、违章行为，要求分包及时进行整改。 2.对劳务分包商重大违纪、违规、违章行为，项目部在月度生产例会上通报后，还需下达书面整改通知单责令分包
分包商管理办法
浙江省建工集团有限责任公司 分包商管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了加强对浙江省建工集团有限责任公司系统内分包商的监督管理，提升集团公司的整体品牌效应，力争经济效益的最大化，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》及其他的法律法规结合企业管理制度的有关规定，特制定本办法。 第二条本办法所称合格分包商是指经集团采购中心审查，相关职能部门考核认定，报集团公司主管领导审批，具备完成集团系统某项特定分包工程能力并签订分包合同的法人。 第三条分包商名录库资料在集团内网公开，仅提供集团及其所属直属单位查阅。 第二章管理机构及职责 第四条采购中心是集团分包商的管理机构，其主要职责是： (一)依据国家有关法律、法规、政策和集团有关规定，制订集团分包管理相关规定； (二)组织评审直管项目新进分包商，组织对正在合作的分包商进行分级评分，根据评审和分级结果建立合格分包商名录库,纳入集团合格分包商名录库； (三)收集备案直属单位上报的合格分包商名录库，纳入集团合格分包商名录库； (四)及时、准确地对分包商名录库的有关内容进行更新； (五)对禁止进入集团的分包商，将其列入黑名单，做好相关证
据保存工作，并在集团内网公示； (六)对分包商名录库的使用工作进行规范、指导、监督和检查。 第五条直属单位安全生产部（工程管理部）是工程分包商的管理机构，其主要职责是： (一)根据本办法及集团有关规定，制定本单位分包商名录库管理实施细则； (二)负责收集本单位合格分包商申请资料，并组织内部评定，对正在合作的分包商进行分级评分，建立本单位合格分包商名录库； (三)协助集团采购中心对分包商名录库的抽查并更新； (四)及时、准确地向集团采购中心报送合格分包商名录及其有关资料； (五)及时、如实地向集团采购中心报送禁止进入本单位领域分包市场的黑名单，并做好相关证据保存工作； (六)对本单位的分包商名录库的使用工作进行规范、指导、监督和检查。 第三章分包商的准入评审淘汰机制 第六条分包商的准入评审淘汰程序如下： (一)根据分包商信息，整理分包商申请资料，考察评审新进分包商，填写分包商考察评审表，将评审合格的分包商列入合格分包商名录库内； (二)组织对正在合作的分包商进行分级评分，填写分包商年度评级打分表，将不合格分包商列入D类黑名单； (三)整理所有表格和资料建立分包商资信评估报告，作为合格分包商名录备案资料录入分包商名录库； (四)在集团内网公开分包商名录库信息。
分包商评审表
Contractor Fact Sheet 承包商情况说明书(问卷表)
Page 2 of 20 Notes: 注意: (a) All forms must be fully completed (additional sheets may be used, if necessary). 所有表格应填写完整（若需要请增加表页）。 (b) CC6 should be notified in writing of any subsequent changes in the particulars submitted. 若有任何变更应以书面形式通知中建六局并提交相关资料。 (c) Where associated firms are to be engaged in joint ventures or where Contractor are proposed to be employed for any portion of the works, similar particulars as listed shall be provided in respect of each firm. 如多家公司组成联合体，或部分工程拟雇佣分包商时，各公司应分别填写调查表。 (d) All pages are to be endorsed by the signature of the Contractor and to be accompanied by the company stamp. 承包商需在每一页上签字并盖章。 You are required to return the completed and duly signed "Contractor Fact Sheet" within 5 working days to allow us to process your application as our approved Sub-Contractor. Thank you for your interest and support in M+W. 贵公司需在5 个工作日内填写并返还签字的”承包商情况说明书”，以便我们对贵公司进行审核。感谢对M+W 的热忱和支持。 1. Company Name: 公司名称 2. Address: 地址 3. Postal Code: 邮编 4. Telephone: 电话 5. Telefax: 传真 6. E-Mail: 电子信箱 7. Date: 日期 8. Sales Person in charge of M+W related business account: 联系人Handphone:手机
分包商完工度考核评分表
分包商完工考核评分表考核单位名称考核项目名称 分包单位名称分包单位负责人 序号考核项目标准 分数 考核要求评分标准考核说明 考核 分数 1 施工质量情况25 1、按工程质量检验评定标准评定质 量达合格； 2、质量检验资料内容齐全、真实。 1、按标准进行质量评定，质量合格得 20分； 2、质量检验资料齐全、真实得5分， 缺项、做假一项扣1分。 2 施工进度情况20 满足合同工期要求。1、在合同期内完成合同内容的得满分20分； 2、因分包商自身原因造成工期拖延 的，根据拖延程度扣2～15分。 3 施工现场HSE管 理情况 20 1、必须严格执行HSE合同条款的相 关规定； 2、HSE管理资料齐全。 1、发生重大安全事故，直接列入黑名 单； 2、在施工过程中发生过轻伤事故的， 一次扣2分； 3、HSE管理资料内容齐全、真实，缺项 或做假一次扣2分。 4 文明施工、环境 保护情况 15 1、施工过程中对粉尘、噪音、污水、 废气、固体废物等污染须按政府 和企业要求采取措施； 2、不得对当地环境造成污染； 3、不得发生有害物质对人员造成 伤害； 4、文明施工检查记录齐全。 1、接到有关方面投诉的，一次扣2分； 2、污水、废气、扬尘、固体废物对当 地造成环境污染的，列入黑名单； 3、因噪音、粉尘、有毒物质等对职工 造成了身体伤害的，列入黑名单； 4、文明施工资料不齐全，一项扣2分。
5 人员、设备履约 情况 10 分包商须按投标或合同承诺组织人 员或设备进场； 未按投标或合同承诺组织人员及设备 进场，或擅自更换项目管理人员、采用 的机械设备与承诺不符，影响工程进度 或质量的，一项扣3分。 6 服务情况10 1、对项目组的协调工作积极配合； 2、对项目组及现场管理人员指令 认真执行； 3、分包商必须按时发放民工工资， 且不得上访、闹事； 1、对协调性工作不配合的，一次扣2 分； 2、对指令执行不执行或执行不力的， 一次扣3分； 3、分包商恶意拖欠民工工资5分。 4、有上访、闹事情况发生，直接列入 黑名单。 7、总分 项目组评语： 备注：1、项目组评语必须遵循客观、真实的原则，内容必须能够真实反映各分包商的现场动态表现，字数在100字左右； 2、考核总分为100分，100-90为A级（优），89-80为B级（良），79-60为C级（合格），60以下为D级（不合格）； 3、评价为A级的单位，在工程分包选择时，可作为优先考虑的资源库单位； 4、评价为D级的单位，按公司相关管理规定执行； 5、评分完成后，各项目部需将评分表电子版及加盖公章后的纸质文件报送工程管理中心； 6、季度考核结果将做为年度考核的一项依据，如多次考核结果都在及格线徘徊，将被清出我公司市场。 项目责任人：考核责任人：考核时间：
总包对分包商的管理
一、对各专业分包商提供服务与支持 我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务， 保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括： 1、提供现场已有的脚手架、操作平台； 2、提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用的时间； 3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道共同使用，并提供施工场地； 4、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源； 5、在施工现场提供足够的水源； 6、清除现场指定位置的垃圾运出场外； 7、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定； 8、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储（库）的警卫和消防工作（包括设施）由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理； 9、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点； 10、提供其它招标文件所要求的措施。 二、对各专业承包商的组织、管理、协调和控制 项目管理的核心环节是对现场各分包的管理和协调。我们将针对本工程的特点和运作模式以及各专业承包商的情况，严格执行招标制，严格控制各专业承包商的综合能力和素质，制定完备有效的分包管理规定，在项目上实施，做到了各项工作有章可循，减少了管理过程中的随意性。
1、对各专业承包商的服务与支持 我公司会十分珍惜业主赋予我们总承包的机会，在对各专业承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动对其进行服务与支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作，只有所有专业承包商及时解决工程中的一切困难，高效完成各项工作，尊重和服从我方统一的现场协调和照管，才能保证各承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。反过来讲，只有这样，我方对各专业承包商的现场协调管理才能有序、有效，才能得心应手，使工程步入健康良性运行的轨道。 2、现场资源和机械设备的协调 根据各专业承包商的作业内容主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地道路）和机械设备和安排施工顺序，确保关键施工线路得以保障。当不同专业之间交叉施工发生矛盾时，优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益，保证总体施工正常进行。 3、对质量的管理和控制 ①根据项目质量计划和质量保证体系，协助、要求和敦促各专业承包商建立起完善的各专业承包商的质量计划和质量保证体系，将各专业承包商纳入统一的项目管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况； ②制订质量通病预防及纠正措施，实现对通病的预控，进行有针对性的质量会诊、质量讲评； ③质量的控制包括对深化设计和施工详图设计图纸的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料的质量控制；现场施工的质量控制；工程资料的质量控制等各个方面； ④严格程序控制和过程控制，同样使各专业承包商的专业工程质量实现“过程精品”； ⑤对各专业承包商严格质量管理，严格实行样板制、三检制，严格实行工序交接
EPC工程总承包项目下分包商的选择
EPC工程总承包项目下分包商的选择 在建设工程项目管理实践中有一句流传甚广的俗谚“成也分包,败也分包”。它形象而深刻地说明了分包商的质量在工程实施中是最关键的影响因素之一。合格的专业分包商应该具有良好的安全、质量纪录、经验丰富的技术工人队伍、良好的装备设施,能够在不出现财务问题的前提下按业主要求的标准完成所承担的工程。如果仅仅依靠报价选择分包商,往往会产生低素质的分包商逐出高素质承包商而中标的现象。低素质的分包商带来的不仅仅是项目质量控制难度增加,而且往往成为工期延长、增加工程成本和管理精力的主要因素。因此,在工程总承包项目中分包商的选择是一项丝毫不能马虎的工作。 一、分包商采购管理模式 根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商采购的管理模式分为三种方式:公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。 (1)公司集权式采购模式。由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,分包合同签定后交由项目团队管理。采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道,公司的采购管理有丰富的经验积累,更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理采购,能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。这种模式的不足是,项目团队在对分包商的管理中,存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长,形成“难管”局面,通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题应该是可以避免的。但是,如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下,这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪。一旦出现分包商管理失控的情况,追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。 (2)项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目经理部与分包商签定分包合同。这种方式更贴近实际,管理效率高,项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。但是,由于项目经理部自身资源和信息的局限性,可能找不到最合适的分包商,宏观上对成本控制不利,因为是一事一议无法获得批量采购的优惠,对于企业长期发展所需的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。 (3)公司与项目经理部相结合的混合采购模式。混合模式的选用需要在企业整体利益观下进行,根据工程项目的实际情况,以有优势的一方为主导设计分包商的采购方式。一般而言,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制。 小型的、筒单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商,并向公司报批的方式。笔者认为,工程总承包业务涉及的专业面广、采购的种类多,不仅需要多专业知识的储备,分包商采购应该成为公司集中采购任务的重要组成内容。从价格上来说
总承包合格合格分包商管理办法
QB 浙江省电力设计院220千伏坦界输变电工程总承包项目部标准 总承包合格分包商管理办法 Q/ZEPDI.TJ.209.001-2014 现行版本： A 控制性质: 不受控 受控号: 2014-07-01 发布2014-07-01 实施浙江省电力设计院220千伏坦界输变电工程总承包项目部发布
目录 1 目的和范围 (1) 2 编制依据 (1) 3 职责 (1) 4 管理内容和方法 (1) 附录A （规范性附录） (4) 附录B （规范性附录） (9) 附录C （规范性附录） (10) 附录D （规范性附录） (11) 附录E （规范性附录） (12) 附录F （规范性附录） (13)
1 目的和范围 1.1 为规范总承包项目合格分包商管理，明确供应商的分类分级管理标准，确保总承包项目合格分包商质量，特制定本标准。 1.2 本标准适用于总承包项目物资合格供应商的管理。 2 编制依据 2.1 总承包项目物资采购管理规定 3 职责 3.1总承包工程部采购管理室： 3.1.1 负责建立合格分包商名录； 3.1.2 负责供应商分类分级管理； 3.1.3 负责组织供应商资质评审及现场审查； 3.1.4 负责管理合格供应商名录并配合物资招标工作； 3.1.5 负责组织供应商综合评价； 3.1.6 负责供应商资质的动态管理； 3.1.7 负责供应商级别调整； 3.1.8 负责对供应商信息进行归档。 3.2总承包工程部项目经理室、施工管理室参与供应商综合评价； 3.3设计人员、监察审计部、财务管理部和三标管理部参与供应商资质评审。 4 管理内容和方法 4.1合格分包商名录的建立 4.1.1根据以往工程通过资质评审的合格分包商，总承包工程部采购管理室建立合格分包商名录； 4.1.2对物资供应商调查的主要内容包括： 4.1.2.1 资质证书或其它设计、制造、营业等证件； 4.1.2.2 施工、安装、调试分包商人员和设备（包括生产设备及监视和测量设备）状况； 4.1.2.3 质量、环境和职业健康安全管理体系的建立和运行情况；
中铁十八局集团有限公司分包商管理制度
中铁十八局集团有限公司分包商管理制度 第一章总则 第一条在选择分包商时，满足工程质量要求的能力，符合环境和职业健康安全管理以及国家有关政策的规定，保证公司质量/环境/职业健康安全方针、目标、指标的实现。 第二条集团公司范围内的项目分包是指专业工程分包和劳务分包。专业工程分包是指为完成具有特殊专业技术要求的工程而采用的项目分包形式，需经业主方审查同意。劳务分包是指为保证工程施工顺利进行，补充集团内部劳力不足，而采用的以集团公司为主，具有资质的劳务企业为辅的项目分包形式。 第三条工程分包商是指具有工程承包资质，与总承包商签订工程分包合同，承担部分工程施工任务的分包企业；劳务分包商是指具有劳务资质，与总承包商签订劳务分包合同，向总承包商提供劳务服务的分包企业。 第四条本制度适用于对集团公司范围内劳务分包商和工程分包商的管理。 第二章管理职责 第五条本制度的主责部门是工程管理部，其职责为：负责对分包商的录用、使用和评价情况进行监督检查、指导。督促各单位选择符合要求的分包商；负责对分包商履约情况进行监督检查，督促各单位做好分包商的信用评价和建立合格工程分包商名录工作；负责收集汇总建立合格工程分包商名录。 第六条法律事务部或责任成本管理中心负责指导审查项目经理部与分包商所签定的协议书或合同。
第七条子分公司和指挥部负责分包商录用和使用的监督管理，负责监督项目经理部选择符合要求的分包商；负责组织对分包商的信用评价；负责建立合格工程分包商名录。 第八条项目经理部具体负责实施对分包商的录用和信用评价工作，并与分包商签定协议书或合同。在施工过程中负责对分包商进行监督管理，并及时将分包商情况反馈到主管部门。 第三章限制条件 第九条分包商至少具备下列条件：合法经营并具有相应的经营范围；企业营业执照、资质等级证书、安全生产许可证齐全有效；具备相应的人员及专业技术资格；技术及经验水平符合工程分包业务的要求。 第十条分包工程遵循建筑工程主体结构施工必须由总承包单位自行完成的原则。 第十一条工程关键岗位、关键工序不分包，尤其专业技术高、施工复杂、难度大的工程项目禁止分包。 第四章业务流程 第十二条分包管理业务程序详见“分包管理业务流程图”。 第十三条采用公开招标方式选择分包商。招标由项目经理部具体实施，子分公司和指挥部工程管理部和责任成本管理中心或经营计划部派人参加招标，参与分包商招标的全过程，并监督招标的公平性。分包合同由法律事务部拟定范本，项目经理部根据工程实际情况进行完善。 第十四条招标工作完成后，由项目经理部将招标结果报上级主管部门审批。分包合同由项目经理、分包商负责人或授权委托人签字盖章，合同中必须明确双方的质量责任、安全责任及环保责任。 第十五条项目经理部安排专人管理项目分包业务，管理、指导与记录分包商施工作业内容、作业范围、作业进度，及时发现和解决存在的问题，并采取有效的控制措施，确保分包商严格履行合同。 第十六条子分公司和指挥部根据《中铁十八局集团有限公司工程专
项目承包商调查表
承包商调查表 1．概况 公司名称： 注册地址：城市：邮编： 电话号码：传真号码： 电子邮件：主页： 公司创建年份：企业性质：主管部门 法人代表：联系电话： 总经理：联系电话： 联系人：联系电话： 营业执照注册号：颁发机构：颁发日期： 质量体系保证模式：认证机构：颁发日期： 职业健康安全体系认证：认证机构：颁发日期： 环保体系认证：认证机构：颁发日期： 资格认证： □国家建设主管部门：□安全认证部门： 职工总人数；人管理人员：人技术人员：人工人：人税务登记号：开户银行： 注册资金：固定资产：流动资金： 近三年工程合同额：200 年200 年200 年 近三年完成合同额：200 年200 年200 年 近三年企业总收入增长率：200 年200 年200 年 承包资质范围： 主项： 增项： 营业区域：□北京（华北）□上海（华东）□深圳（华南）□成都（西南）□没有限制 下属企业：□没有□有* *凡有下属企业，需由该企业另填一份调查表一起递交。 附件（复印件加盖公司印章）： 营业执照 税务登记证 有关资质证书（施工、承包） 有关认证证书 其他说明： 附送：《公司简介》（中英文）一份
附送：近三年工程业绩清单 附送：上年度财务状况审计报告 附送：目前所涉及诉讼的情况说明 2 人员资质情况 技术人员组成及资质情况： 注册项目经理人工程师以上技术人员人其他技术人员人主要技术工种及资质情况（包括质检人员）*： 名称 人数 *请将技工的有关资质等级附页列表说明。 2.1 针对本次项目的的人员结构，主要人员简历：项目经理，总工，电气经理，安全质 量，文档控制 3．设计和/或制造资质 □持有国际或国家的设计资质证书 授权单位：证书编号：截止日期： 授权范围： □持有制造的资质证书（如：钢印、授权范围、证书编号及有效截止日期） 授权单位：证书编号：截止日期： 授权范围： 3.1 针对本项目的设计团队介绍 4．质量保证体系 质量保证模式： 是否有为用户提供的质量保证手册？□有最新版日期□没有是否已通过认证机构认证？□是□否 质量管理人员情况： 质量管理负责人：姓名：职称：其他兼职： 高级质量监督人员数量：人质量管理工程师数量：人 各类质量管理人员的主要职责：（附页说明） 质量管理体系文件： 是否有质量管理手册？□有□无 列出全部质量程序文件名称：（附页列表） 列出全部质量工作文件名称：（附页列表） 质量检验标准： 列出产品的进料、制造、检验、所遵循的主要标准、规范：（附页列表） 列出主要工序检验控制点及其相应的质量检验记录表名称：（附页列表） 列出主要外协外、购件的质量控制程序：（附页列表） 设计控制： 是否有设计部门？□有□无 如有，人员包括：高级工程师人工程师人技术员人 设计工作是否需委托公司以外人员？□部分□全部 是否有所在行业设计许可证？□有□没有 是否有所在行业审批人员资格证？□有□没有
分包商管理办法
第九章分包商管理办法 为进一步规范公司分包商管理，吸收、整合外部优势资源，充分发挥竞争功效，打造一支资质合规、诚实守信、规模适度、共赢发展、具有相当抗风险能力和履约施工实力的分包商队伍，满足公司施工生产需求，促进企业长期可持续健康发展，特制定本管理办法。 一、总则 第一条本办法所称分包商是指向公司、各分子公司及项目部提供建筑施工劳务、专业施工承包、包工包料施工承包及施工相关配套服务的法人或其他组织，不包括设备、物资供应商和为公司提供审计、咨询等管理服务的各类服务商。 第二条为满足施工生产要求，分包商管理引入信息化管理手段，实行分级分类管理。 第三条公司分包商管理的牵头部门为合同部门，负责制定分包商管理的相关规章制度，审核发布合格分包商资源名录并对各单位分包商使用管理情况进行监督检查。按公司相关规定和职责分工，分包商履约过程管理由工程部门负责实施，安全生产监督管理由安监部门负责实施，技术质量管理由总工办负责实施。 第四条分包商选用应坚持以下原则： 1、准入审查原则：所有分包商必须先经公司各级合同部门履行审查审批手续，核实资质、资信、履约能力等相关信息，获得合格分包商
资格或试用分包商资格后，方能承揽公司分包施工任务； 2、公平竞争原则：分包招议标过程中，必须坚持公平、公正原则，以市场竞争择优选用分包商； 3、动态管理原则：分包商资源库实行动态管理，积极吸收有实力、讲诚信的相关单位成为公司合格分包商，同时将不讲诚信、履约能力差的分包商及时清理出合格分包商资源库，实现有进有出。同时按合格分包商承接分包任务情况实现在交易型、卫星型、联盟型三个层级间动态流动。 4、共赢发展原则：公司注重与分包商的共赢发展，积极为分包商发展壮大提供相关便利条件，经常性对分包商进行安全、技术、质量等各方面培训教育，提升分包商综合实力，同时加强标前合作，将分包商技术优势、装备优势、价格承诺反映到公司投标报价中，提升投标报价竞争力。 二、分级分类管理 第五条按分包商承接的工作范围及内容可将分包商细分为劳务型分 包商（以下简称劳务分包商）、专业承包型分包商（以下简称专业分 包商）、包工包料型分包商（以下简称总承包型分包商）三类。 劳务分包商是指为项目提供劳务作业人员、在我方现场管理技术人员指挥安排下实施建筑安装施工，我方对现场技术、质量、安全、进度实施全过程管控的分包商，其主要特点是以提供劳务作业人员为主，附带提供相关小型机具和辅助材料。劳务分包商应具备劳务分包资质。专业分包商是指利用自身专业技术优势或设备优势，承担施工过程中
EPC工程总承包项目分包商的选择
EPC工程总承包项目分包商的选择 1．引言 EPC （Engineering, Procurement and Construction ）工程总承包是指设计、采购和施工管理总承包。EPC总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。近年来的工程实践表明，业主日益重视承包商所能提供的综合服务能力，工程总承包模式以其独特的优势在国内外工程承包市场上备受青睐。 随着经济的高速发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，项目的复杂程度越来越高。在EPC总承包项目中，对于工程中的特殊专业或特殊技能的分项工程（如地基加固、防腐、阴极保护、防渗工程等），总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成的施工成本很高，同时大型总包企业业务量骤增与自身施工资源不足之间的矛盾日益明显，急需一大批专业化程度高、技术管理水平突出、市场品牌和信誉好的分包商来与之合作，以补充自身资源的不足。 2．分包商的选择模式 根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商选择模式分为三种：公司集权发包模式、项目经理部直接发包模式、公司集权和项目经理部结合发包模式。 2.1 公司集权发包模式 这是目前应用较为广泛的分包发包方式。项目工程的分包集权于公司层面，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程的施工组织交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理程序更为规范化，又有能与分包商建立长久合作友好的优势。同时公司集权式管理发包，能够在市场中找到更多更好有价值的(性价比最佳)分包商，真正做到“货比三家”，有利于公司对项目成本的宏观控制。但是往往形成项目经理部在合同执行过程中，存在着一些分包商信息不明，容易形成”难管”局面，一旦出现分包商管理失控的情况，追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。 从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠，从保证供应时效性来说战略合作伙伴在工程出现赶工、供货变更时显得尤为重要，工程总承包企业建立合格的分包商数据库并且不断更新和维护对企业长期发展尤为重要。 2.2 项目经理部直接发包模式 这种模式由项目经理部根据项目的需要，自行寻找和选择分包商，由项目经理部直接与分包商签定分包合同，组织分包合同履约。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。在一些融垫资、超范围施工等的处理上更为快捷方便。这个模式不足的地方是，由于项目自身的局限性，不能找到性价比最佳的分包商，从公司宏观层面上对项目成本控制不是很明朗，因为不是一事一议无法获得批量采购的优惠，对于企业长期发展所需要的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。 2.3 公司集权和项目经理部结合发包模式 这种模式就是说总承包项目中的专业性强、复杂程度高、合同份额较大的分
分包商管理制度及施工要求详细版
文件编号：GD/FS-5990 （操作规程范本系列） 分包商管理制度及施工要 求详细版 The Daily Operation Mode, It Includes All The Implementation Items, And Acts To Regulate Individual Actions, Regulate Or Limit All Their Behaviors, And Finally Simplify Management Process. 编辑：_________________ 单位：_________________ 日期：_________________
分包商管理制度及施工要求详细版 提示语：本操作规程文件适合使用于日常的规则或运作模式中，包含所有的执行事项，并作用于规范个体行动，规范或限制其所有行为，最终实现简化管理过程，提高管理效率。，文档所展示内容即为所得，可在下载完成后直接进行编辑。 本公司承接的工程项目均由本公司指定的分包单位按规范要求施工： 1、分包单位必须具备相应的实力资质，以及团队综合实力，通过公司领导及工程部的考核方能进行接收施工； 2、分包单位按照分包合同的约定对公司负责，公司与分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任； 3、分包单位不得将其承包的工程再次分包，一经发现将处以（2000-20000元）的罚款，并取消分包资格，由工程部备案后不得参与公司分包；
4、本公司工程分包的具体工作由工程部负责实施，分包协议由采购部签订； 5、分包单位签约后应按合同条款履行自己的义务； 6、工程部对分包单位的质量、安全、进度进行全面控制与监督，项目负责人会对施工现场不定时抽查，如有不合格不按施工方案施工的将予以整改并同时加以处罚，处罚金额视情节轻重而定； 7、分包单位应按有关规定采取严格的安全防护措施，否则由于自身安全措施不力而造成事故的责任，因此发生的一切责任均由分包单位自身承担； 8、分包单位负责人应按施工组织计划方案精心施工，对施工过程的每个细节都应仔细查看； 9、分包单位正式进场施工前必须联系业主与主要工作人员（监理员、现场管理员、施工人员）到施
工程分包管理分包商选择与管理
工程分包管理 1、工程分包的原因及范围 为保证工程顺利进行，根据施工进度计划的安排合理调配施工人员，施工进度紧迫的情况下选择部分劳务分包。 在本工程施工当中，我公司计划不进行任何形式的分包，若有则只有劳务分包。劳务分包的范围主要在基坑开挖（爆破）、砂石水泥运输、塔材运输等方面。 2、分包商选择条件 分包商的条件必须满足：1、营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全生产许可证等符合要求。2、分包商的人员素质、施工机械设备能够满足施工及安全文明施工的需要。3、分包商的项目管理人员的业务素质，控制能力是否满足调整施工进度计划的要求。4、主要技术和管理人员应有相关的工作经历或经验、以往的业绩和社会信誉较好，以往与总包单位的合作情况良好等。 3、分包工程管理 3.1质量管理 对于劳务分包，我公司对劳务分包商的施工安全、质量行为等负责，劳务分包商在项目部的直接指挥和管理下进行施工作业。 a.项目部负责编制项目管理实施规划（施工组织设计）、施工方案、作业指导书、安全技术措施，严格执行编、审、批制度，负责对劳务人员进行技术、质量、安全、环保交底工作，履行签字手续。 b.项目部负责对劳务人员开展必要的安全、技术培训与考试，保证进入现场的劳务人员均具有保障作业安全和工程质量的基本素质和技能。对从事危险作业人员必须保证其持有国家相关部门颁发的资格证。 c.项目部负责提供满足安全要求的施工机械、工器具和个体安全防护用品，并负责日常的维护、保养和定期检验。 d.项目部须按国家安全文明施工标准化规定，配备安全设施、安全防护用品、安全标牌等，保证劳务人员居住、餐饮等生活条件满足卫生要求。 e.我公司将分包商的劳务人员纳入施工项目部的班组管理，除对劳务人员的行政管理外，严格按照承包人的管理标准和工程建设项目的管理要求，组织相应的安全活动，建立健全各种管理台帐。
项目部分包商管理制度
项目部分包商管理制度 编制：___________________ 审批：___________________ 二零一八年四月一日
分包商管理制度 一、编制原则 按照项目管理模式，分包商由项目部管理，内部管理同样履行技术、质量、安环、进度、服务等方面，建立管理组织结构，完善各项班组制度，实行体系化系统管理。 针对分包商素质参差不齐的情况，项目部与分包商建立并严格履行分包合同，通过合同条款规范和指导分包商符合项目管理要求，在保证质量、安全的前提下按期完成分项施工任务。 二、队伍建设 提倡分包商注重自身的管理、注重管理人员的素质、注重施工管理程序化，促使分包商在施工中创造出更多的闪光点，赢得相关方的信赖，拓展自己的发展空间。为了保障现场分包商能提高管理水平，保证施工任务顺利完成，分包商建立管理体系并完善管理程序。 三、管理体系 建立以项目经理负责制为核心的管理体系，以适应项目管理的要求。 1、组织机构图：
2员工结构：
3岗位要求 分包商主要管理员工要求： 3.1项目经理、生产经理：有一至两个工程现场施工管理经验，具有一定的组织协调能力，个人素质修养较好，能够安全优质地完成分包工程； 3.2技术（质量）员--必须具备中专以上学历，熟悉施工图纸、施工规范、检验标准，有一定施工技术经验，具备填写、整理资料的能力，能够编制作业指导书、交底等； 3.3材料员一名，负责材料的进场采购、报验、材料的送检工作。 3.4安全员--有一定施工现场工作经验，且有高中以上文化程度，熟悉安规要求，能够填写、整理内业资料； 3.5其它岗位员工--有一定施工现场管理经验，并能有效组织员工完成岗位要求本职工作。 4主要职责 在整个队伍的管理系统中，实行项目经理全面负责制。 4.1项目经理全面安排和巡查分包工程的施工任务，组织技术员、质量员、安全员、班组长开一次项目例会，组织相关人员参加总包单位每周三次的例会(隔天），向管理人员传达各处施工项目的问题所在，听取每个人的工作安排和汇报，接受管理人员的建议，并安排每天的工作内容，协调组织各处的人力。