战略管理总结
第一章
1、战略的含义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2、战略的三个基本问题（彼得?德鲁克）：我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？为什么？即“Who－What－How”（2W1H）
3、战略的特征：注重取舍、聚焦效能、强调重大、关注长远
4、战略管理的含义：是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
5、战略管理过程：战略制定、战略实施、战略的评价与变革
6、战略制定：1）战略分析：企业使命与愿景、外部环境分析、内部资源与能力分析2）战略选择：提出备选方案、评估备选方案、选择方案
7、战略实施：将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。
主要考虑三方面的问题：公司治理结构、组织结构、资源配置
8、战略评价与变革：将战略实施的结果与预期的战略目标进行比较并做出适当调整的过程，以保证组织战略目标的最终实现。
9、战略管理的任务：该做、想做、能做、敢做、可做
10、战略管理的层次：公司层战略（总体战略）、业务层战略（竞争战略）、职能层战略（研发、生产、营销、人力资源、财务等）
11、公司层战略：是企业最高层次的战略，又称总体战略。强调把创造价值作为公司战略的最终目的、选择企业的经营范围和领域、强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务
12、业务层战略：又称竞争战略，主要研究产品和服务在某特定市场上的竞争问题
发现和创造新的市场机会、针对市场需求开发新的产品和服务、评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求
13、职能层战略：企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。
14、战略管理理论发展的三个阶段：以环境为基点的战略管理理论；以产业结构分析为基础的竞争战略理论；以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。
15、战略管理理论的新发展：顾客价值理论、商业生态系统理论、边缘竞争战略理论
16、亨利?明茨伯格将战略管理理论归纳十大流派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权利学派、文化学派、环境学派、结构学派
17、我国台湾学者吴思华将战略归纳为九个部分：效率说、资源说、结构说、竞争说（博弈说）统治说、互赖说、风险说、生态说
18、获取超额利润的基本思维模式：行业结构模式资源结构模式
19、行业结构模式：假设条件：外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案、在同一行业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并且采取相似的战略、即使公司间存在着资源的差异，随着资源的自由流动，这种差异性会逐渐变小、组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化
20、获取超额利润的行业结构模式：外部环境、选择有吸引力的行业、战略设计、资产和技能、战略实施、获取超额利润
21、资源结构模式：假设条件：获得高于平均水平的投资收益率是因为其独特的资源和能力资源和能力难以模仿和转移
22、获取超额利润的资源结构模式：分析内部资源、确定已有的能力、寻找竞争优势、选
择有吸引力的行业、战略设计和实施获取超额利润
第二章战略导航使命愿景与目标
1、企业使命：是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。
2、主要体现在以下三个方面：企业形成和存在的根本目的、企业生存和发展的基本任务、企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则
3、如何确定企业宗旨：目标顾客定位、顾客需求定位、经营活动与方式定位
4、企业使命的重要性：为企业发展指明方向、是企业战略行动的基础、企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据
5、使命陈述的九个构成要素：产品、服务、市场、技术、增长/ 盈利、观念、自我认知、公众形象、雇员
6、一项使命陈述应注意：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；将企业与其他企业进行区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。同时应该注意给使命陈述赋予足够的宽泛性；太宽的范围界定也可能使企业变得不专业，分散企业有限的精力，从而无法真正做到深入到某个领域
7、一个有效的企业使命必须满足三点：使用性原则、使命必须体现企业的深层次的目的、必须易于理解和便于记忆
8、个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。
9、创建愿景之前应对以下几点进行思考：内各部门描绘企业整体及本部门未来目标、各部门提出自己认识的愿景、共同决定企业愿景、评估愿景、取得各部门对愿景的承诺
10、共同愿景应当具备以下主要特征:简单易懂、它应当有引吸力、它应当有助于建立一整套的标准、它应当具有可操作性
11、建立共同愿景的三个层次：精髓：目标的共同感、伙伴关系原理：如“全像”理论的共同愿景、奉献与遵从为何不同的原理、演练：建立愿景的过程（分享个人愿景、聆听他人愿景、允许自由选择）辨认目前的实际情况
12、企业使命与愿景的异同
企业使命：我们目前是什么着重对外公开宣布，便于社会了解和监督较为抽象
企业愿景：我们想成为什么着重对内公布，重在发挥激励员工和规范企业发展方向
较为具体
联系：企业使命是企业愿景的起点，愿景的确定有必须从使命出发，使命为愿景的一个组成部分。
13、企业目标有以下几种划分方法：按层次来划分，企业目标可以分为总体目标、中间目标、具体目标。按预期实现的时间来划分，可以分为长期目标和短期目标。按业务性质来看，企业目标有为顾客服务的目标，有盈利的目标，有员工福利的目标，还有社会责任目标等等。
14、企业目标：就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。
15、企业目标对战略管理的重要性推动力向心力激励力
16、大多数企业在建立企业目标时都应该考虑以下几个问题：盈利能力、市场、生产率、产品财力、资源、物质设施、研究开发、组织结构与活动、人力资源、顾客服务、社会责任17、战略目标体系：由各不同的战略目标组成的，战略目标是企业使命和功能的具体体现。战略目标是企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。
18、战略目标体系的建立原则：平衡性原则、权变原则、定性定量结合原则
19、战略目标体系的建立基本要求：比较全面、详细，又能突出重点:、先进合理，积极可靠，适当留有余地、各类别、各部门、岗位的目标可相互制约，但应协调一致。
20、平衡记分卡：战略管理的一个有效的工具
21、平衡记分卡的战略框架
对憧憬和战略加以阐明和实施：阐明憧憬、达成共识。
传播和联系：宣传和教育、确定目标、把奖惩制度同业绩评估手段联系起来
制订计划和确定目标：确定目标、战略倡议的衔接、资源配置、建立里程碑
战略反馈和学习：制定共同的设想、提供战略反馈、帮助进行具体有战略意义的审查和学习第三章外部环境分析机会挑战与产业竞争
1、影响企业的内外因素：
内部环境（可控）：资源、能力
外部环境（不可控）宏观环境产业环境
2、宏观环境分析：由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合
3、分析工具——PESTG:
政治法律因素：政治结构、国家政策、方针、政治形势、各项法律法规
经济因素：经济增长率、可支配收入支出模式、利率和汇率、通货膨胀和通货紧缩
社会文化因素：人口因素、受教育水平、生活观念、风俗习惯、文化传统
科技因素：新技术的发明/发展、科技成果转化速度、信息与自动化技术的发展、国家及企业研发资源的投入比例
全球化因素：经济全球化、科技的应用、智力资产、文化价值观、竞争面貌的改变
4、产业环境分析的目的：确认企业机会和威胁、发现优势和劣势、审定企业宗旨
5、产业与竞争环境分析的内容：1）产业主要特征分析：市场规模、市场竞争的范围、市场结构、产业在寿命周期中所处的阶段、前向整合及后向整合的普遍程度、产业的竞争态势、产业中产品的工艺、质量、成本、控制以及技术的革新速度，分销渠道，广告与营销效应、规模经济或学习效应或经验曲线、能力利用率、资源要求与进入/退出难度、产业盈利性的高低
2）五种竞争力量分析：潜在进入者、购买者、供应商、现有企业间的竞争、替代品
3）竞争对手分析的内容：未来目标(动力) 对手进攻与反击行动概略现行战略(竞争方式) 假设(认知模式) 资源与能力(优势与弱点)
4）产业驱动力分析：指导致基本的产业与竞争状况改变的主要因素、识别各种驱动力、分析这些驱动力给产业带来的影响
常见的产业驱动力：产业长期增长率的变化、科技创新、政府宏观调控政策的制定及法律法规的出台、购买者对于差别化产品和标准化产品偏好的转移、产业全球化、社会关注点和生活方式的变化、成本和效率的变化
5）市场结构分析市场划分的标准：市场上厂商的数目、厂商所生产产品的差异化程度、单个厂商对市场价格的控制程度、厂商进入或退出一个产业的难易程度
6）战略群组分析战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团，或者更为正式的定义是，战略群组是指产业内在同一战略要素上采取相同或相似战略的一组企业。
意义：是产业与个别企业之间的一个连接点、帮助企业了解所在战略群组内各个竞争对手的、优势劣势和战略方向、有助于了解战略群组间的竞争情况、有利于企业更好地观察整个产业的态势。
7）关键成功因素(KSFS)分析定义：影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括
特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果必须具备的条件：满足顾客的需求、保持企业的持续竞争优势
8）产业价值链分析
定义：产业价值链是由企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。活动成本分析产业利润结构分析
9）产业吸引力分析
定义：指产业因其具有良好的经济性等原因，而对企业产生参与其中竞争的吸引能力。10）外部环境分析的方法
步骤：搜索、检测、预测、评估
方法：定性技术、定量技术
第四章内部环境分析——资源、能力与核心竞争力
一、内部环境分析的目的和重要性
1.内部环境分析的目的：1）弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的2）了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)3）明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
2.内部环境分析的重要性：1）当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。2）21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
二、企业资源与能力
1.企业资源1）企业资源是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入。2）有形资源是指具有固定生产能力特征的实体资产以及可自由流通的金融性资产。3）无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
2. 企业能力：能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。
3.比较：1）相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。2）资源不等于能力。需注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势。
4.企业能力的分类：能力可分成组织能力和个人能力两部分。1）个人能力的内涵：专业技术能力、管理能力、人际网络。2）组织能力的内涵：业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织文化、组织记忆与学习。
三、企业价值链
1.定义：价值链是企业所有不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程。
2、价值活动：价值活动是企业所从事的物质上的和技术上的界限分明的各项活动。
分类：价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动
3、基本活动与辅助活动1）基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。2）辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
4、价值链分析的一般步骤：1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，
确定优势和劣势活动。2）分析各产品价值链的内在联系，即一项价值活动(比如采购)的执行方式与另一项价值活动(比如生产作业)成本之间的关系。3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。
5、价值链的微观面与宏观面：
定义：微观面是指战略分析人员可以将价值链作进一步的细化分析。宏观面是指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析，即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、购并等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统
6、核心价值链：定义：核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识。（普拉哈拉德C. K. Prahalad 和哈默尔Gary Hamel ）核心竞争力的概念可以依对公司价值的高低以及运作的困难程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞争力
四、企业核心竞争力
1、第一层次——企业资源：企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。
2、第二层次——企业能力：企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力与营销能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。
3、第三层次——企业竞争力：企业的竞争力是企业职能性能力的有机协调和整合，是覆盖多个职能性能力的界面能力，它是以产品或SBU(事业战略)为单位来衡量。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。
4、第四层次——核心竞争力：这是竞争能力的最高层次。核心竞争力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU (事业战略)边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。
5、四者关系：1）资源是企业能力的源泉，能力是企业核心竞争力的源泉，核心竞争力是开发企业持续的竞争优势的基础。由第一个层次的资源到第四个层次的核心竞争力是呈现出价值上升的趋势，同时也伴随着实施难度的增加。2）与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。事实上，正因为它们看不见，故而是企业中最重要的能始终导致持续竞争优势的核心竞争力的源泉。
6、核心竞争力的形成标准：1）这种资源从利用环境机会和/或消除环境威胁这个意义上来说必须具有价值；2）在公司现在和潜在竞争者中这种资源是稀少的；3）竞争者很难模仿这种资源；4）这种资源没有战略等价替代物。
7、核心竞争力带来的价值：1）提供企业不易被模仿的竞争优势2）提供组织进入新市场的潜力3）提供企业更好的规划模式4）提供企业更好的综效
8、核心竞争力构建流程：1）由上向下法：以高层主管或是资深中阶主管组成的团队从事企业核心竞争力分析，产出的结果将会反映这些成员的认知、愿景和价值观；此种方法适用于大型公司多角化的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在个别的市场中要拥有重要地位。2）由下向上法：当公司核心竞争力的目标着重于某些特定部门的成长或是组织希望发生合并效益时适用这种方法；这种方法可以是为由上向下法的互补配套措施，当企业规模够大，且需要强调整合或者是操作群组的重要性时特别是用这类方法，从而有助于了解公司与跨部门间的观点及愿景；由下向上法是由核心技术能力作为探讨的起点，因此对于一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法。
五、内部环境分析的IFE矩阵分析法
1、定义：内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。
2、建立步骤：1）列出通过内部分析确定的关键因素。选择10～20个内部出素，包括优势和劣势两方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素。尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。2）给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)到1.0(非常重要)。权数表明企业在某—产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。3）对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。4）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。5）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。
3、结果分析：1）无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。2）总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强势。3）因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。4)在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断，因此企业往往具有局限性。
第五章运用业务层战略创建竞争优势
一、1、业务层战略
成功的商业模式来自创造出竞争优势和卓越绩效的业务层战略
企业必须决定:
顾客需求–企业应当满足什么需求顾客群体–企业应当满足哪些顾客的需求
独特竞争力–如何满足顾客的需求
这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行动
2、顾客需求：产品差异化
顾客需求：可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来满足的欲望、愿望或渴望
顾客对产品的选择基于:1）产品与同类产品的差异2）产品的价格
产品差异化：设计产品，以竞争对手做不到的方式满足顾客需求的过程:1）实现独特性的不同方式2）在差异化和成本间进行平衡3）有能力收取更高的价格或溢价
3、顾客需求：市场细分
市场细分：根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类的--以获得竞争优势
市场细分的主要方法：1）忽略顾客细分群体间的差异- 只为典型的或普通的顾客生产产品2）注意到顾客群体间的差异–生产满足所有的或绝大多数顾客群体的需求3）面向特定的市场细分–选择专注于或服务于一或两个经过选择的市场
4、识别顾客群体和市场细分
三种市场细分的方法：无细分、高度细分、集中市场细分
二、商业模式的实施
1、为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计出一组战略以决定:1）如何对产品实行差异化2）如何对产品定价3）如何进行市场细分4）开发产品的范围
赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构
2、基本的业务层战略：能够为企业带来独特竞争地位和竞争优势的业务层战略
3、基本战略的特点1）无论什么样的公司都可以采用这些战略——制造业公司、服务业公司和非赢利组织2）可以应用于任何产业环境中3）来自公司对产品、市场和独特竞争力的一致性的选择
4、竞争定位：价值创造边界
价值创造边界--在产业内部某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的最大价值.
5、4种主要的基本竞争战略
1）成本领导：相对竞争对手最低的成本结构，从而获得定价灵活性和更高水平的赢利能力2）集中成本领导：在选择的利基市场上拥有本地化或独特的成本优势的成本领导战略3）差异化：通过选择顾客眼中重要的特性或区别于竞争对手的能够收取溢价的产品特性而获得竞争优势4）集中差异化：在选择的利基市场上创造出比广度差异化企业更好地满足顾客需求的独特性
6、成本领导战略：成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务
7、战略选择1)成本领导者无意尝试成为产业创新者2)成本领导者将产品定位于吸引“普通的”或典型的顾客3）成本领导者的最高目标是提高效率、降低成本
8、成本领导战略的优势：1)通过成本优势在产业竞争中保护自己2)较少受强大供应商提价的影响3)较少受强大购买者投入品价格下降的影响4)大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量5)有能力降低价格与替代产品竞争6)低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒
成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力9、成本领导战略的缺陷：1）竞争对手可能降低成本结构2）竞争对手可能模仿领导者的做法3）成本降低可能会影响需求
三、10、集中战略：集中战略企业服务于目标利基市场细分的需求，在这些市场上拥有差异化优势或低成本优势
11、战略选择：具体的市场选择的依据可能是:1）地理因素2）顾客的类型3）产品线的细分
12、集中企业将自己定位为:1）低成本企业2）差异化企业
13、集中战略的优势：1）集中战略企业通过提供竞争对手所不能提供的产品和服务保护自己2）集中战略企业对于购买者拥有权力，因为购买者从其他地方买不到相同的产品3)新进入者的威胁受到顾客忠诚度的限制4)顾客忠诚减少了替代产品的威胁5)集中战略企业与顾客保持密切接触了解其需求的改变
14、集中战略的缺陷：1）集中战略企业对于强大的供应商表现出缺陷，在为它的购买量不大，但它有可能将成本转嫁给忠诚的顾客。2）由于产量不高，集中战略企业的成本高于低成本企业3）集中战略企业的利基可能由于技术变革或顾客口味的改变而消失4）差异化企业可能与集中战略企业竞争利基市场
15、差异化战略：差异化战略企业创造出一种在重要方面与竞争对手不同的或独特的产品。
16、战略选择：1）差异化企业追求尽可能地差异化2）差异化企业专注于品质、创新和客户响应3）差异化企业在众多市场细分中竞争4)差异化企业专注于提供独特优势来源的组织职能
17、差异化企业的优势:1)顾客会形成品牌忠诚2)强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本3)差异化企业可以将涨价转嫁给顾客.4)强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性5)差异化和品牌忠诚构成了产业进入壁垒6)替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力
18、差异化战略的缺陷:1）很难长期保持在顾客眼中的独特性：敏捷的竞争对手可以快速模仿;专利和先行者优势都是有限度的2）很难保持溢价的水平
19、竞争定位的动态性:许多成功的企业在历史上都曾失去自己在价值边界上的位置，重振绩效取决于这些企业能否改变自己的商业绩效.
20、广度差异化：成本领导与差异化
广度差异化企业的商业模式是指成功的差异化企业所采取的战略能够同时降低其成本结构: 1)通过机器人和柔性制造单元降低成本，同时生产出差异化的产品2)差异化终端产品中采用
的标准化部件实现规模经济3)限制顾客选择的品种降低了制造和营销的费用4)JIT库存管理能够降低成本和改进品质与可靠性5)利用互联网和电子商务向顾客提供信息，降低了成本6)低成本和差异化产品都在劳动力成本低的国家中生产
21、广度差异化商业模式：广度差异化企业广度差异化企业占据着价值创造边界的中间部分，它们试图实行能够同时改善差异化和成本结构的战略--长期来看，广度差异化企业可能对成本领导者和差异化企业构成威胁
22、运用商业模式将价值创造边界向外推移：价值创造边界的动态性和变化：广度差异化企业持续改进实施差异化商业模式的业务层战略，将价值边界向外推移--产业中的差异化企业和成本领导者可能会逐渐发觉自己失去了以往能够实现卓越绩效的独特竞争力
四、竞争定位：战略群组
23、战略群组概念对竞争定位的意义: 1）战略管理者必须对竞争对手进行归类: 根据商业模式进行归类；运用这一知识将自己定位于更接近顾客的位置；与竞争对手实现差异化
2）运用归类更好地理解产业的变革：通过差异化和成本结构影响相对定位；找出机会与威胁；找出来自战略群组之外的企业的潜在威胁3）确定成功的战略：为什么某一商业模式成功或不成功4）对商业模式和战略进行微调或激烈变革以改进竞争定位
24、失败的竞争定位
成功的竞争定位要求企业实现战略与商业模式之间的配比：1）由于无知、疏忽或错误，许多企业:没有持续地改进自己的商业模式；没有进行战略群组分析；往往未能找出或对改变中的机会和威胁作出反应2）在价值边界中丧失位置的企业：丧失了竞争优势的来源；竞争对手找出了将价值创造边界向外推进的方法，将它们甩在后面
对于企业来说，最重要的莫过于找出相对于竞争对手的最佳定位
第6章公司层战略：水平整合、垂直整合和战略外包
1.公司层战略：公司层战略应当能够让一家企业或它的一个或数个业务部门能够以低成本或差异化的方式履行价值链活动或职能。
2.公司层战略要解决的问题是，为了实现长期赢利能力最大化：企业应当经营哪些业务，在哪些产业中竞争；在这些业务中它应当完成的价值创造活动；如何进入或退出业务或产业
3.企业必须采取长期的观念，考虑产业、产品、技术、消费者和竞争对手的变化如何影响当前的商业模式和未来的战略
4.公司层战略：多元业务模式
企业的公司层战略应当促进企业商业模式的成功，在业务层实现持续的竞争优势
多元业务模式企业必须将商业模式建立在两个层次上：为在每一个产业中竞争的业务单位或分部建立商业模式和战略；决定是否进入其他业务或产业的高层多元商业模式
5.公司层战略主要说明如何在当前业务或产品线上提高企业竞争优势和赢利能力：水平整合收购或兼并产业竞争对手的过程；垂直整合向后扩张进入生产本产业投入品的产业或向前扩张进入分销企业产品的产业；战略外包由一家独立的实体承担某一业务中的某些价值创造活动
6.单一产业的水平整合战略
H水平整合是收购或兼并产业竞争对手的过程，目的是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。
单一产业经营的好处：资源集中企业将全部的管理、技术、财务、职能资源的能力投入单一业务领域的竞争；专注于最擅长和最了解的业务而不是进入现有资源和能力很难增加价值的业务领域
7.水平整合的好处
通过水平整合提高利润和赢利能力：A降低成本结构1)扩大规模经济2)减少资源重复
B提高产品差异化1)产品捆绑–单一价格下更多的产品选择2)一揽子解决方案–节省顾客的时间和金钱3)交叉销售–充分利用现有的顾客关系
C复制商业模式在同一产业的不同市场细分中进行
D减少产业对抗1)消除产业中的过剩产能2)方便竞争对手间实施默认价格协定
E增加讨价还价的力量1)对供应商和购买者的市场支配力加强2)更大的控制力
8.水平整合的缺点
许多证据表明，大多数兼并和收购没有创造价值，相反却破坏了价值。
A水平整合的实施很困难1)融合不同的企业文化2)敌意收购时被收购企业高级管理层离职3)管理层往往高估合并的利益4)管理者往往低估合并中的问题
B当出现以下情况时，合并可能被迫终止：1)合并的结果是出现了一家主导性的竞争者
2)产业合并程度太高3)未来滥用市场权力的可能
9.通过垂直整合进入新的产业
企业可以通过后向进入生产本产业投入品的产业，或前向进入利用、分销和销售其产品的产业实现扩张
后向垂直整合企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业
前向垂直整合企业将业务扩展到使用、分销和销售其产品的产业.
完全整合企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出或者能够通过自己的营运处理所有的产出
锥形整合企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出
10.从原材料到消费者的价值链
11.完全整合和锥形整合
12.通过垂直整合提高赢利能力
推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位: A促进对增强效率的专用资产投资1)降低企业的成本结构2)开发出差异化的产品
B加强或保护产品的品质通过前向整合和后向整合加强差异化优势
C改善作业调度1)在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益2)企业可以更好地对需求改变作出反应
13.垂直整合的缺点
当垂直整合可能减少赢利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业:A成本结构上升1)企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商2)解决内部交接问题导致官僚主义
B技术快速变革1)垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚2)阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术
C需求无法预测
D导致垂直整合投资的风险
在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式: A企业自有的供应商缺乏降低成本的激励
B 需求和技术的改变导致竞争力下降
14.垂直整合的替代选择：合作关系
战略联盟是两家或更多家企业间建立的共同开发产品、共同受益的长期协议
A短期合约与竞标可能产生企业对供应商缺乏承诺的印象
B战略联盟与长期合约1)创造出一种长期稳定的关系2)作为垂直整合的替代选择3)避免了不得不管理相邻产业中企业的困难
C建立长期合作关系1)相互抵押–建立一种相互依赖的关系2)信任承诺–可信的承诺或保证3)维护市场纪律–约束供应商
D定期进行合约再谈判 E双渠道进货政策
15.战略外包：战略外包是将企业价值链活动中的某几项或一些企业职能交给一家技能和知识只专注于某一活动的独立的专业企业的决策。
A企业选择专注于较少的价值创活动以加强其商业模式
B许多企业关注“非核心的”或“非战略性的”的活动判断是否独立的专业企业能够更有效地完成这些活动
C虚拟企业实行高度战略性外包的企业
16.主要价值创造职能的战略外包
17.外包的利益
A降低成本结构专业化公司的成本低于企业内部进行活动的成本
B加强差异化专业化公司的业务品质高于企业内部进行的品质
C专注于核心业务1)避免分心2)集中对于价值创造和竞争优势具有重要性的资源和精力18.战略外包在下述情况下可能是有害的: A受到挟制–企业变得依赖专业企业
B丢失信息–失去重要的顾客反馈或竞争信息
第七章：高新技术产业中的战略
1）影响战略选择因素了解战略决策者、充分理解企业过去战略的影响、研究企业文化与战略的匹配性、衡量各利益主体的权力进行战略的选择、虑选择战略的时间
2、SWOT分析法：建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。SO战略：密集型战略
一体化战略、多样化战略。WO战略：稳定型战略、紧缩型战略、发展型战略
ST战略：多样化战略WT战略：紧缩型战略放弃型战略清理型战略
3、SPACE矩阵分析：
两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
FS IS进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略
ISES竞争：市场渗透、市场开发、产品开发、合资战略、横向一体化、后向一体化、前向一体化战略
ESCA防御：紧缩、剥离、清算和集中多元化战略
FSCA保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化经营战略
4、BCG矩阵分析法
分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。
5、IE矩阵分析法
内部——外部分析法简称IE矩阵分析法，用于检查企业的业务组合状态，也称为组合矩阵。处于增长和建立的区域：加强型战略——市场渗透、市场开发和产品开发、一体化战略——后向一体化、前向一体化和横向一体化
处于坚持和保持的区域：宜采取战略——市场渗透和市场开发
6、P/MEP矩阵分析法品市场演变矩阵法
7、GS矩阵分析法大战略矩阵分析法
迅速强：象限Ⅰ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、前向一体化5、后向一体化6、横向一体化7、集中化多元经营
强慢：象限Ⅳ1、集中化多元经营2、横向多元经营3、混合式多元经营4、合资经营
缓慢弱：象限Ⅲ1、收缩2、集中化多元经营3、横向多元经营4、混合式多元经营5、剥离6、结业清算
迅速弱：象限Ⅱ1、市场开发2、市场渗透3、产品开发4、横向一体化5、剥离6、结业清算
第8章公司绩效、公司治理和商业伦理
1.利益相关者和公司绩效
公司的利益相关者是一些个人或群体，他们与公司、公司的业务以及公司绩效的好坏等存在利益关系、权益主张关系或股份关系
利益相关者与公司间存在交换关系A对公司的贡献：向公司供应重要资源B诱因：期望他们的利益得到满足
企业应当实行长期股东价值最大化的战略，同时承担起伦理义务和社会责任
2.利益相关者与企业
3.利益相关者影响力分析
A找出对于企业生存最关键的利益相关者:1)找出利益相关者有哪些2)利益相关者的利益和担心3)利益相关者可能对组织提出的要求4)对于组织未来最重要的利益相关者5)找出由此产生的战略挑战
B通常而言对于组织最为重要的是:顾客员工股东
企业必须找出最重要的利益相关者，将满足他们的需求放在战略最重要的位置
4.股东是公司的法律所有者，是风险资本（企业运营资本的主要来源）的供应者
A风险资本–股东们的风险包括:1)不能保证投资本身的回收2)也不能保证获得令人满意的回报
B ESOPs –员工持股计划员工也可能成为股东
赢利能力或利润增长最大化是实现股东回报最大的必由之路，也是满足绝大多数利益相关群体要求的必由之路
5.为了实现利润增长，企业必须做到以下这些:A在成长的市场上竞争B从竞争对手手中夺取市场份额C通过水平整合实现产业合并D开发新市场，途径包括:1)多元化2)垂直整合3)国际化扩张
股东回报的来源:A股利B股票市值增长所实现的资本升值
ROIC是一项可能的赢利能力指标。只有ROIC为正的企业才能为股东增加权益，提高股东的价值。
6.代理关系:是在一方授权另一方制定决策和控制资源时建立的。
委托－代理关系委托人：授予权力的人代理人: 被授权人
代理问题:A代理人和委托人的目标不同B代理人可能寻求不符合委托人最佳利益的目标. C代理人可能利用信息不对称性，牺牲委托人的利益以最大化自己的利益
D委托人很难评估绩效的情形1)信任2)岗位消费3)建立企业帝国
7. 赢利能力和收入增长率之间的取舍关系
应当找出企业增长……赢利能力和利润增长之间正确的平衡关系，以实现长期股东回报最大化
8.委托人面临的挑战
A调整代理人的行为，使其与委托人设定的目标一致
B减少代理人与委托人之间的信息不对称
C建立撤换机制，撤换其行动与委托人的目标不一致的代理人
委托人试图通过建立一系列治理机制解决上述问题
9.公司治理机制:是委托人实施的机制，旨在调整委托人和代理人之间的积极性，并对代理人进行监督和控制
A董事会1)由股东选举2)法律上对企业行为负责3)监督企业的战略决策4)拥有聘用、开除和制定报酬的权力5)保证经过审计的财务报表的准确性6)内部董事7)外部董事
B基于股票的报酬1)根据绩效支付报酬2)股票期权:在未来的某个时候，以预先确定的价格购买公司股票的权利
C财务报表1)审计师?证券交易委员会2)公认会计原则
D接管的约束1)约束忽视股东利益的战略2)公司侵夺者
10.企业内部的治理机制
企业内部管理层次之间也存在着重大的代理问题，减少内部代理问题的方法包括:
A战略控制系统
1)建立衡量绩效的标准
2)创立常规的衡量和监督绩效的系统
以实际的绩效与已确立的目标相比较
对结果作出评估，必要时采取纠正的行动
运用平衡计分卡方法提高未来的绩效
B员工激励1)期权和员工持股计划2)员工的报酬还可以与达到卓越的效率、品质、创新以及客户响应相联系的目标挂钩
11.平衡计分卡方法
12.商业伦理是规定商业人士行为的公认的是非准则
A伦理困境的发生: 1)对公认是非准则缺乏共识。2)任何一个可供选择的方案在伦理上都是不可接受的
B许多公认的伦理准则可以在法律中找到:1)侵权法–规范产品的可靠性2)合同法–规范合同的违反合同的事项3)知识产权法–保护知识产权4)反托拉斯法–规范企业间的竞争行为5)证券法–证券的发行和销售
C伦理行为远远超出法律的要求合乎伦理的战略要求企业不能违反公认的准则
13.战略中的伦理问题
战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标同重要利益相关者基本权利之间的冲突
A自利交易管理者将公司财产据为己有
B操纵信息歪曲或隐瞒信息夸大竞争地位和个人地位
C反竞争行为伤害实际的和潜在竞争对手的行为
D价值链上的机会主义行为对价值链上的其他企业采取机会主义态度
E低于标准的工作环境对工作环境投资不足或工资低于市场水平
F破坏环境直接或间接地采取导致环境损害的行动
G腐败行为企业支付贿赂以获取有利可图的商业合同
14.为什么管理者做出不伦理的行为?（归纳）
A个人的伦理原则: 对商业人士的行为有重要的影响
B没有认识到他们行为不合伦理：没有自问正确的问题
C组织文化：不注重伦理，只考虑直接的经济结果
D不现实的绩效目标：鼓励和导致不伦理行为合法化
E不伦理的领导：鼓励和容忍伦理上可疑的行为
15.商业伦理的哲学基础
向管理者提供伦理指导，对困难的伦理问题做出决定
A弗里德曼的观点弗里德曼的基本立场是：企业惟一的社会责任是提高利润，只要企业的行为符合法律的规定，不涉及欺诈和腐败.
B功利主义和康德伦理学行动的伦理价值取决于它的结果–只要利益大于损害，则行动就是合乎伦理的。只求利益最大化和损害最小化.
C权利理论人类拥有基本的权利。权利规定了可接受的行为的最低限度.
D正义理论致力于经济品和服务的分配正义
16.为了确保在商业决策中考虑伦理，管理者必须:1.注重招聘富于个人伦理感、不会卷入非
伦理或非法行为的员工.2.建立一种强调伦理行为的组织文化.3.管理者身体力行.4.建立决策程序，在商业决策中考虑伦理问题.5.设立企业伦理官.6.建立强大的公司治理机制.7.展现道德勇气并鼓励他人展现道德勇气
第9章战略评价方法
1.战略管理的五项任务:A明确战略展望(战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域) B设置目标体系：战略目标和财务目标(目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺) C战略制定：制定战略计划(战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。) D战略实施：建立保障体系，实施战略计划(提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度。) E战略评价：业绩评估及战略调整(监督周围环境的变化，进行适当的调整。)
2.战略层次:公司层战略业务层战略职能层战略
3.公司战略:根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。
经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素。
4.业务战略（经营单位战略）:业务战略是由具有共同战略因素的部门组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
5.职能战略: 也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。
协同作用是职能战略的重要因素
6.战略类型:A根据战略发展势态1)稳定战略2)发展战略（进攻型）3)收缩战略B根据决策者对风险的偏好分类1)风险型2)保守型C根据企业确定的战略中心分类1)市场战略2)产品战略3)质量战略4)成本战略E根据产品与市场的组合分类1)市场渗透战略2)产品开发战略3)市场开发战略4)多种经营战略F其他战略类别1)一体化战略2)多样化战略
8.商业模式：管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。
一种模式或格式塔
沃尔玛：自助服务的超级市场模式
9.产品成功的关键因素：经济规模（造船，钢铁）原材料（石油工业）设计（航空设备）生产技术（纯碱，半导体）经营范围（百货商场）工程设计、工程师（计算机）销售力（汽车）销售网络（啤酒、胶片、家电）售后服务（电梯、复印机）
11.外部因素评价矩阵（EFE）
1、识别外部因素。
2、赋予各个因素以权
重，从0-1。
3、按照企业现行战略
对各关键因素的有效
反应程度为各关键因素
进行评分。
4、用每个因素的权重乘以
它的评分，得出每个因素的
加权分数
5、将所有因素的加权分数
相加，得到企业的总加权分数。12
13
14内部因素评价矩阵（IFE）
1、识别内部关键因素。
2、赋予各个因素以权
重，从0-1。
3、为各关键因素进行评分。
4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素
的加权分数
5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数
15.公司内部资源描述矩阵
16.核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
17、三种业务组合分析方法的比较：1）波士顿矩阵所需分析性资料较少，分析过程较为简单，因而比较适合于刚开始进行战略管理，业务类型较少，各业务之间业绩差别不大的企业采用。
2）GE矩阵的分析更为全面，要求能对企业所在的产业环境和企业内部能力进行综合评判，因而比较适合于业务种类多且业绩表现差别较大，能掌握较全面情况。3）产品—市场生命周期分析的方法理论性较强，确切判断某一特定产业或产品（市场）所处的生命阶段并不是一件容易的事，因此，该分析方法虽然能够帮助企业从更深层次上了解自己的运营环境，但要据此得出可行的战略还是不够的。该方法最重要的贡献是提醒企业主管在进行战略管理时要依据一定的自然规律。
18、业务设计：业务设计的内容：1）用户类别：选择恰当的用户是业务设计的首要任务2）获取价值的方式：企业如何通过为客户创造价值而获得自己的效益3）战略控制重点：决定企业保护自己获利能力的方式，即企业用什么方法来使自己与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿的可能性4）业务范围：企业提供的产品和服务种类以及所需要的主要技术种类；对业务范围的选择决定了企业活动的具体内容和特征
19、战略选择的分析方法：SWOT方法；波士顿矩阵、行业吸引力矩阵（GE矩阵）；战略聚类模型（大战略矩阵）；战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
20、SWOT方法
内部：组织结构，市场营销、生产等，职能部门间的合作，新产品开发，财务，创新能力，反应速度，人力资源，技术水平，管理能力
外部：竞争地位，宏观经济趋势，顾客需求变化，供应商状况，新技术，社会发展趋势，政治环境，竞争者行为，法规变化
21.SWOT分析模型
ST：降低弱势型战略：1）产品开发战略2）加强管理SO：积极发展型战略：集中战略WO：1）回避威胁性战略：开发新细分市场；进入新地区2）克服威胁型战略；一体化战略；多元化战略WT：防卫型战略；改变产品或市场；榨取；撤退
22、应注意的问题及误区：1）SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。2）许多很显然的威胁也可能会成为机会。3）SWOT 分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。
23、战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
1）财务实力（FS）要素类：投资收益；杠杆比率；偿债能力；现金流量；资本需要量与可供性；退出市场的难易程度；经营风险2）竞争优势（CA）要素类：市场份额；产品质量；产品生命周期；产品更换周期；用户忠诚度；竞争能力利用率；专有技术知识；对供应商和经销商的控制3）环境稳定性（ES）要素类：技术变化；通货膨胀率；需求变化；竞争产品的价格范围；市场进入壁垒；竞争压力；价格需求弹性4）产业优势(IS)要素类：增长潜力；盈利潜力；财务稳定性；专有技术知识；资源利用率；资本密集性；进入市场的便利性；生产效率和生产能力利用率
24、几个问题：
问题一：一体化与多元化
一体化战略：横向一体化；纵向一体化：前向一体化与后向一体化
1）后向一体化诱因：确保资源；供应商的价格威胁2）前向一体化诱因：稳定销售渠道；避免与销售商的利益冲突，如价格、广告、售后服务3）纵向一体化的不利：资源不够；管理复杂；生产能力平衡的矛盾
横向一体化战略：生产同类产品的企业之间的联合或并购。目的是为了扩大规模、降低成本；减少竞争对手，提高市场占有率、覆盖率，提高竞争地位。
多元化战略：相关多元化、混合多元化
问题二：大好？小好？1）大企业好2）小企业美3）规模经济的来源
问题三：败招处理：1）三株与强生2）危机处理
25危机管理:对危机进行管理，以达到防止和回避危机，使组织或个人在危机中生存下来，并将损害限制在最低限度内的目的。
26主要程序：分析危机因素；运用概率和影响程度识别主要因素；拟定应急方案；预警系统建立；危机后的评估。
27竞争战略类型图
低成本差别化
28竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域：
行业价值链的供应部分，公司自己的活动部分，公司价值链系统的前向渠道部分
29战略联盟的类型：非股权联盟：通过契约的方式来管理两者之间的关系。
合资企业：共同成立一个单独的企业，这个企业的利润用于补偿投资
股权联盟：通过交叉投资等方式来管理联盟关系。
30战略联盟的类型:业务层次的联盟：互补性联盟，减弱竞争性的联盟，竞争响应性联盟，
降低不确定性联盟
公司层次的联盟：多元化联盟，集成性联盟，特许性联盟。
第10章战略实施单一产业企业的战略实施多元化企业的战略实施
1.战略实施：将战略付诸实施以提高企业的效率和效益。
2.为什么有些组织能够成功，而另一些却陷于失败？
战略:是管理者们采取的旨在提高企业绩效的一系列相互关联的行动。
商业模式:关于战略如何帮助企业获得竞争优势和实现卓越赢利能力的管理模式。
战略领导:用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。
3战略领导;成功战略领导者的几项关键特质:
有愿景、有口才、始终如一/清晰的商业模式/奉献精神/信息灵通/愿意授权/灵活运用权力/情商较高：自我认知/自我管理/激励/同情/社交技巧
4商业模式,商业模式帮助企业解决以下问题: 顾客的选择/产品的定义和差异化/为顾客创造价值/获得和保留顾客/产品和服务的生产/产品和服务如何向市场投放/企业内部活动的组织资源的配置/实现和保持高水平的赢利能力/长期增长
5、单一产业企业的战略实施通过组织设计实施战略
组织设计是指公司创建、运用和组合组织结构、控制系统和组织文化以成功实施商业模式的过程.
a.组织结构：向员工指派具体的价值创造的任务和职责协调和整合企业中所有成员的工作
b.战略控制系统：一组激励员工的机制提供绩效的信息，从而鼓励正确的行动
c.组织文化：组织内人员和群体共有的价值观、规范、信仰和态度的特殊集合
控制着他们相互间的交流，以及与组织外的利益相关者交流的方式
6组织结构的构成;给组织成员指派任务，并把不同人和不同职能的活动连接起来:
任务、职能和部门的组织:寻求将群体组织为职能、将职能组织为部门或事业部的最佳方法，以创建独特竞争力和实行某一具体的战略
职权与职责范围的确定:如何在职能和业务部门间分配权力和责任
整合与整合的机制:组织结构越复杂，就越需要人员之间、职能之间以及部门之间的协调，使组织结构能够有效地发挥作用
6.1任务、职能和部门的组织
组织结构的选择取决于能否成功实施企业商业模式和战略:
a组织结构–根据组织所要完成任务的范围和种类
b组织将成员组织为任务群体，将群体组建为职能，将职能组建为部门.
职能是组织内一起工作、执行同一类型任务和拥有相似职位人员的集合.
部门是将职能加以组织以更好地服务于顾客的方法.
工作交接是人员、职能和下级单位间的工作交换和交流.
※官僚主义成本是围绕工作交接所产生的无效率
6,2职权与职责范围的确定;为了减少官僚主义成本，并有效地协调人员、职能和部门的活动，经理们必须形成清晰、不会产生歧义的职权层次结构
组织结构:控制幅度(下属人数).高大的或扁平的组织(灵活性沟通问题响应时间费用 命令的歪曲)
决策: 集权或是分权:;授权给员工(减少经理人数减少信息过载增加激励和责任)
决策集权(便于协调决策适合宽泛的组织目标)
最低限度命令链的原则:选择最少的、最必要的层次，有效率和有效能地运用组织资源 6.3整合和整合机制整合和整合机制用于改进组织职能和部门间的沟通和协调
7战略控制正式的目标设定、测量和反馈系统，用于评估企业是否成功地实施了自己的战略
心得体会 企业战略管理课程学习小结
企业战略管理课程学习小结 哈佛商学院终身教授迈克尔.波特曾经说过：战略是一个企业成败的要害。那么企业应该如何制定好战略呢？今天整理了学习企业战略管理课程的小结，希望对你有帮助。 企业战略管理课程学习小结篇一 两天的《企业战略管理》课程，留下印象最深的是李继延老师的那一句：正确做事，做正确的事。如何做事，也是警示我们如何做人。经商先做人，如何做人取决于自己的定向。人有区分，不可轻易驾驭，凡能驾驭好人的人就是管理者。 但今天的企业管理不再是只以挣钱为目的，因为有责任在你的肩上。企业的未来走向，发展空间，人员配置，调控产能，收缩成本是企业管理者每日必修之课。商者、利也。不看利润你活不了，没有利润一切皆空。创业时我们看一切利润，也向一切利润看齐。当最初的创业从基本进入中期企业层时，管理者的思维开始被拓展、被激活，原有的经营管理理念已经无法满足于现状，新的挑战开始了。于是如何走出去，走出去的路径如何选择，这将是每个管理者应该思考的问题。企业做到今天不再是大与小的问题，而是在今后的大环境影响下我们如何生存，如何选择路，这才是最值得思索的问题。 李继延老师的微笑曲线不单单是战略管理，也是我们每个人应该常常挂在脸上45的微笑。成功是付出才有的回报，坚持后成功是必然的，每个人的成功都不是偶然的，那是努力后的回馈。
正确做事，做正确的事，就让我们做能担社会责任的事，做对企业负责的事，做对自己认知的事。 企业战略管理课程学习小结篇二 李继延老师的《企业战略管理》课让我们认识到在动态的和不确定的全球环境下，公司高管、目标学员该做什么?怎么做?风趣的阐述了制定企业战略计划的重要性。通过分析全球化竞争格局的大背景，让企业家们克制冲动，高瞻远瞩、开阔视野，准确地找准今天的位置。准备进行公司战略的制定。 对战略管理过程的分析，再次强调：资本是为利润而生的，资本追求利润。资源配置是老板做的事，资本全球化也是我们应该关注的。做企业要看环境变化，要看行业的发展，要看自身企业的发展趋势，这次的经济危机还远远没有结束，需要认真考量。经济基础是信用，今后，部分有信用有资质的企业会慢慢上升。 企业家看待战略要有新视角。今天的成功不代表明天的生存。企业必须处于高度紧张集中之中，市场早了找死，晚了就等死，过早过晚都会形成机会的损失，企业要切入时机不断发展成熟度。做企业让人尊敬，不让人恐惧。做企业不但要靠硬实力，软实力塑造更重要。 李老师的《企业战略管理》将有效帮助今天的中国企业：1 系统弄清自己的位置;2 成熟界定自己的目标;3 明确需要并为此采取行动。 企业战略管理课程学习小结篇三 通过两天企业战略管理的学习，对战略管理制定的背景、战略管
2020年施工管理人员工作总结通用版
单位名称：_________________________ 姓 名：_________________________ 日 期：_______ 年______月______日 2020年施工管理人员工作总结通用版 ——Summaring Experience, Carrying Over To Go Forward Striving for More Achievement 。
2020年施工管理人员工作总结 一、履行岗位职责 作为项目部的管理人员，单体楼X#、X#的总楼号长，我注重控制工程的施工质量、与建设单位和监理单位的协调以及班组的管理协调、主动配合安全科完成各项安全管理工作，狠抓材料管理以节约工程成本。主要以下几个方面说明： 1、工程质量管理 针对望XX项目的特殊性，故工程质量要求高标准、高起点。施工前期，注重对班组的技术交底，给班组人员在思想上给予重视，在技术上了解本工程的质量和进度、安全要求，为后期施工奠定良好的基础。 X#作为第一个施工的单体，同时结构和X#楼一样，严格要求木工、钢筋工、泥工班组按图纸施工，并且预留下影象资料(照片等)，要求其他单体的班组负责人上来观看，提出自己意见，并且要求其他单体按照X#的要求施工。此措施取得良好作用，也为了后期的施工质量带来的良好的效果。各单体在后期的质量管理上，达到监理单位验收，全部通过，取得建设单位和监理单位的好评。 2、X#、X#四个单体楼的管理 具体楼栋的管理工作阐述 3、班组的管理协调工作 (1)施工管理员是所内最基层的管理者，既是指挥员又是战斗员，是领导意志、意见的体现，也是基层问题的反馈者，因此更要树立起良好的自身形象，在
战略管理要点总结期末复习
1、企业战略的概念：企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与内部资源分析的基础上，对自身主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等重大的、带全局性问题的谋划。 内涵：(1)战略是一种计划：战略要确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。在活动前制定、有目的的活动 (2)战略是一种计谋：战略是战胜竞争对手的手段。战略不仅是打败竞争对手，而且谋求提升企业自身实力 (3)战略是一种定位：确定企业在环境（市场）中占据的位置:A行业定位：生产什么产品或服务B竞争地位的定位：确立产品或服务的竞争优势 过程要素：企业的使命和目标，经营范围，竞争优势，资源配置，协同效应 2、竞争优势:使企业处于强有力竞争地位的产品/服务与市场组合的特性。企业拥有的各种优势归结为两种：低成本和独特性(速度、品质、服务等) 3、企业战略的三个层次及联系： A总体战略（公司战略）：是涉及企业整体，起着统帅全局作用的战略。 主要内容：（1）经营范围（2）资源配置：决定资金、资源的流动与配置 B经营单位战略（事业部战略）：针对某个业务领域所制定的竞争战略 对于大型企业或企业集团, 表现为某一战略单位如事业部或分公司的战略,在中小企业表现为某一产品在某一市场的战略。 C职能战略：是为实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的策略。通常是短期的局部的。 按企业经营职能划分为供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略、公关战略等。 三个战略相互作用紧密联系。 4、战略管理的概念：企业根据内外部环境的变化制定和实施战略，并在战略实施过程中不断进行控制以实现战略目标的动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。 指导企业全部活动的核心是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略。 过程：制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动。 5、战略管理的特点：全局性，长远性，涉及企业大量资源配置，环境适应性 作用：增强企业对外部环境的适应性，对环境变化作出有效的反应；整合企业各项经营管理活动，获得整体效益；充分利用企业的各种资源，提升企业竞争力；避免企业发展出现重大方向性错误；促进企业成长和可持续发展 6、外部环境的分类：（1）微观环境（产业环境）指直接影响企业生产经营的客观因素，包括行业性质、竞争者状况、消费者、中间商及其他社会利益集团。 （2）宏观环境：指间接影响企业生产经营的客观因素，包括政治法律因素、经济因素、技术因素、社会文化、自然因素等。 7、PEST分析：经济，政治法律，社会文化，技术环境，自然环境 产业竞争性分析：波特五力模型，行业新进入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代产品的威胁，购买商的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力 8、竞争对手分析的内容：竞争对手的长远目标，竞争对手的假设，竞争对手的现行战略，竞争对手的能力 9、企业资源的含义：企业控制或拥有的人、财、物、技术等各种生产要素。 分析目的:分析企业资源的现状和变化趋势,明确企业资源的强势和弱势 分类：按是否容易辨识和评估分： 有形资源：企业可见的、价值能量化的资产。这些资源可以用货币直接度量,在财务报表上显示出来 （1）财务资源：现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利） （2）实体资源：地理位置厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道 （3）人力资源：员工的知识、技能、管理能力；受培训水平、适应力、判断力、工作态度 人际关系、团队精神 （4）组织资源：企业的组织结构、规章制度 人力资源介于有形资源与无形资源之间 无形资源：企业长期积累的、不容易辨识和量化的资产 （1）技术资源：各种专利及专有技术、相关技术知识等。 （2）声誉资源：顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系 A客户方面声誉：品牌知名度、美誉度；品牌重购率；对产品质量、耐久性和可靠性的理解
战略管理知识点总结 -
战略管理知识点总结 名词解释6个；简答4个；论述2个；案例分析1个（30分） 一、名词解释 1、战略：是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 2、转换成本：是指顾客转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。 3、竞争性对抗：是指竞争者为了获取有利的市场地位，各自所采取的竞争性行动以及随之所发生的竞争性反应。 4、战略联盟：是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造竞争优势。 5、组织结构：是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制以及授权和决策的过程。 6、合并：指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合的一种战略。 7、战略群组：是指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。战略群组内部企业间的竞争比企业与群组外其他企业之间的竞争更为激烈。 8、外包：是指从外部供应商那里购买的一种可创造价值的服务。 9、纵向收购：指的是企业收购其某一种或多种产品和服务的供应商或分销商的行为。 10、多国化战略：是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。 11、公司治理：是用来管理利益相关者之间关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。 12、差异化战略：是指集成的一系列行动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。 二、简答题 1、外部环境分析的构成 （1）扫描：包含对总体环境各方面的研究。通过扫描，企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。 （2）监测：分析师通过观察环境变化，看是否有某种重要的趋势从环境扫描的
施工管理工作个人总结,结尾
施工管理工作个人总结,结尾篇一：施工管理类的个人工作总结 我叫孙宁，1984年5月出生，现年31岁，先后在阜康市一建、阜康市第二建筑安装有限责任公司参加工作，主要从事施工管理工作。 我在任职几年中，完成了一个又一个施工任务，先后完成的供热管工程有：XX年--阜康市阜荣小区21#~37#楼的施工工程，XX年--阜康市锦绣家园建设工程，XX年--阜康市甘河子镇天龙矿业煤焦化7万亩厂房及4栋员工宿舍楼，采取新型节能技术，完成了此次工程的施工工作，XX年--阜康市重化工业园区晋泰铝业万亩厂房工程，XX年--阜康市阜康市明珠花园小区，管工程，工程规模耗子亿元，XX年--阜康市富地康城小区，XX年--阜康重化工业园区白杨河水库至园区引水工程三期 XX年--新疆方达房地产开发有限公司“东方花园”一期二标段 XX年--新浩·润城小区一期建设项目 通过这么多年的工作磨练，使自己的专业知识有了一个更大的实践和拓展空间，进一步锻炼和丰富了自己，增长了知识和经验，提高了自己的专业技术水平，各方面都得到了长足的进步。 一、思想政治素质得到提高
在多年的工作实践中，自己深深认识到，只有政治上的坚定和思想上的清醒，才能保持良好的工作作风和忠于职守、爱岗敬业的勤奋精神。因此，在任助理工程师以来的工作中，自己更注重不断地补充自己，提高自己的政治和理论素养。 1、是抓好学习，尤其是理论学习，用正确的理论来指导工作，在学习中，自己一方面按照规定的学习制度参加集体学习，记好学习笔记和心得体会，还利用工作和业余时间抓好自学，注意拓宽学习面，提高自己的综合知识水平。 2、是认真贯彻党的路线、方针、政策，坚持四项基本原则，贯彻上级的指示精神，以明确的思想意识来指导自己的行动，按照上级的安排部署，积极投身于各种活动。并积极向党组织靠拢，以一名党员的行为标准来要求自己，在工作学习中认真实践全心全意为人民服务的宗旨，以科学的发展观看问题，在自己做规划和设计项目时注重以人为本和环境的可持续发展。对自己严格要求，提高工作效能，恪守职业道德，注重保持良好的职业形象。正确对待个人的名利待遇，坚持扎实认真、兢兢业业、尽职尽责地工作态度，圆满完成各项工作任务。通过自己的努力，我院党组织在考察了我这几年工作、学习和生活中的表现后，已经批准我成为了一名预备党员，使自己能真正成为一名共产党员又迈进了一步。 二、技术和业务水平不断增强
企业战略管理总结
企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，
战略管理期末复习总结.doc
名词解析 1战略管理：战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织利益相关者。 2、事业部战略：是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展做出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更明确的针对各项经营事业的目标和战略。 3、职能战略：职能战略是一系列旨在将事业部战略及公司战略与那些技能、资源、产能相匹配的计划。 4、成本领先战略：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 5、前馈控制：是基于对利益相关者投入及宏观环境的分析，帮助经理人员预计在组织外部和内部环境中可能发生的变化。 6、反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找岀原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。 7战略重构：当顾客、竞争对手以及技术的相互作用创造出了变化的经营环境, 要求组织也要进行相应的改变。 8、企业文化/组织文化：是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形彖。 战略管理需要掌握的知识点 一、企业一项资源或者能力具备哪些特征吋可称之为核心能力/可持续竞争优势 1＞该资源或者能力是有价值的。 2、该资源或者能力是独特的。 3、组织要适于资源和能力的开发。 4、企业管理者知道，潜在的资源和能力可以形成竞争优势，并可以采取若干措施使之成为优势。
5该资源或能力是难以模仿的或模仿成本极高。 6、不存在现成的替代品。 二、如何进行SWOT分析 三、战略通常被分成哪三类 1＞公司战略2、事业部战略3、职能战略 四、宏观环境包含哪四种力量 1、政治力量 2、经济力量 3、社会文化力量 4、技术力量 五、CEO需要有哪四个方面的主要责任 1、他必须能够创造或设计组织的目的、愿景以及核心价值。 2、CEO必须能够监督企业政策、战略和结构的创造，这对促进企业将目的、愿景和核心价值转化为经营决策至关重要。 3、C EO应作为企业的教练、教师或引导者，为组织学习创造环境。 4、CEO和其他管理者关心组织和社会的运作方式就这个意义上来说，他们必须像管家一样为组织服务。 六、产业中发现的进入障碍包括几方面 1、当以更大的设备生产更多的产品时效率更高，这时就会产生规模经济。 2、高程度的产品差异化意味着一些企业拥有忠诚顾客的基础，这时的新企业更难将顾客拉走。 3、高转换成本意味着顾客转而购买其他公司的产品是需要额外付出的。 4、进入分销渠道的限制会阻止新公司将产品推向市场。 5、政府限制进入产业的政策和管制有效地防止了新的竞争。 6、短期内现有企业拥有的资源很难复制，如专利、优良的地理位置、私有的产品技术、政府补助、与利益相关者的特殊关系、产业网络的参与度或稀有原材料的获取。
工程管理个人工作总结报告
工程管理个人工作总结报告 施工图，熟悉图纸的内容。 在实习期间，我深深地体会到团队的作用。我和师傅们通力合作，使得原本一两个人很难完成的检查任务提前完成。大家也丝毫不因为我是实习生而冷眼相待，反而非常热情的提供帮助，介绍监理常识，让我很快进入了角色。我记得我刚到工地的时候，师傅就带我到11#楼9～15轴去检验一层柱子的钢筋，并且一开始便把任务交给我，刚开始我还是有很多地方不懂，但是我虚心的向师傅请教，经过一周多的实践尝试，我已经能够独立的检验梁，板的钢筋了，并且把每个地方的作用都了解了。在以后的检验钢筋工作中，师傅把任务都交给我了，我非常感谢师傅给我这样的机会，我也非常珍惜这样的机会。 通过这次实习，我还学会了如何去尊重工人。我的师傅是个经验比较丰富的土建监理员，他一直告诫我，当工人们的劳动成果出现偏差时，我们并不是直接去指责，而是反映问题，善意提醒，这样有利于缓和矛盾，不挫伤工人劳动积极性，对于稳定施工质量很有帮助。但是对于承包商恶意偷工减料，不顾质量的行为，就不能包庇，应及时要求整改，并向业主反映。监理工作因对象不同，方法不同，就为一点，更好的促进工程质量的控制。 其实很多质量问题，都应该在监理发现之前，由施工方的施工员率先发现的，但是正如我前面所说的，施工方素质比较差，部分分部分项工程都是外包的，施工企业质量自检过程形同虚设，这就加重了
我们监理部门的负担。还有部分项目部的领导缺乏专业素养，能力有限，或者责任心不强，沟通有障碍，这些困难对于监理而言都要努力去克服，一切都要有耐心，应为我们是属于服务业。 这次生产实习虽然时间很短，但是我不但学到了很多施工技术，管理方面的基本知识，还学到了监理专业的一些常识，并且经常深入工地，在第一线进行学习，理论与实践相结合，在短短几天内，个人能力得到了一定的提升，并且在工作中得到了师傅们和总监的认可，总监也对我的工作给与了比较高的评价。我在工作中，学会了融入团队中来，依靠团队的力量，解决困难的问题。热情对待工作，对待周围的人。 在实习的过程中，我越来越觉得人际交往的重要性。而人际交往最重要的是首先要尊重人，无论是一线工人还是项目经理，都要谦逊对待，其次是自己要主动交流自己的想法，这样能第一时间纠正自己错误的理解，第一时间接触最新的情况，更扎实的打好专业基础。同时我在监理工作实践中，对监理的作用，监理的地位，监理的现实问题进行了思考，每天坚持写实习日记，记录了很多资料，表达了自己对于这些新鲜经历的感想，这些日记也作为了本实习报告的一个部分，侧面表达我对实习工作端正态度和对实习工作更深层面的思考。 与监理们的交谈中，发现他们言语中也透着一些无奈。监理业应该算是服务业，不直接产生价值，每次都是从工程款中按比例提取，收入基本是死的了。所以现在单独靠监理经营的公司已经都快撑不下去了。监理的出路是什么呢?现在监理业显然负担很重，以前不属于
《战略管理》学习心得体会
《战略管理》学习心得体会 战略构想是一个企业中长期发展规划，是大方向，就像我们国家的路线方针，起指导作用，企业经营战略的选择是关系到企业经营成败的重要问题，这一点毋庸置疑。在以往的工作实践中，我也常常会遇到关于企业发展战略的课题，有过一些思考，但感觉不是特别成体系，因此很早就萌生了要读一些相关书籍，详细了解下相关理论的念头。借公司后被干部培养的机会，我最近学习了《战略管理》一书，收获很大，对理顺今后的工作思路也颇有帮助。 《战略管理》的作者是阿弗雷德戴维。戴维博士是目前国际知名的战略管理学专家，曾先后任教多所大学。戴维博士的著作是目前战略管理学的经典作品，被多所大学选做教材。想了解战略管理的相关理论，读他的书还是非常有帮助的。 《战略管理》全书包含九个章节，书中按照战略制定、战略执行和战略评价三个循序渐进的步骤全面介绍了战略管理的相关概念和理论知识。同时，在理论知识间穿插了大量的实际案例，读来让人印象深刻。在学习过程中，我将自己之前在工作中关于公司发展战略的一些理解和思考与相关理论进行结合，加深了对自身工作职责的理解，同时工作思路也更加明晰。 书中提到，战略管理的目的是在于帮助企业实现和保持竞争优势。通过战略管理，企业不再是被动地对环境变化做出反应，而是采用主动的姿态塑造自己的未来。 我联想到自己所在的工程机械行业。21世纪初的十年被称为中国工程机械的“黄金时代”。十年间，中国工程机械行业产值由400亿增长到4300亿，惊人的增长速度使得我国迅速成为世界最大的工程机械市场和生产基地。从11年下半年开始，工程机械行业逐渐进入转型期，面对宏观经济形势的大起大落，行业市场需求增长放缓、产能过剩、竞争趋于激烈等问题开始凸显。在如此复杂多变的经营环境下，如果一个企业缺乏战略管理，被动的接受环境变化，肯定会被淘汰出局。我们**公司只有实施战略管理才能不断适应新的竞争环境，持续的保持并获得新的竞争优势。而且，随着公司国际化进程的不断推进，我们开始在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我们必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源
企业战略管理期末总结
企业战略管理期末总结 一．战略管理介绍（Introduction Of Strategic Managment） 1.企业战略（Strategic）： （1）.定义（definition）：企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的重大筹划及其实施过程。（An integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage.） （2）.特点（Characteristics of Strategy）： 1).全局性和长远性（Overall and of long-term importance） 2).重大性（重大资源承诺）（Involve a significant commitment of resources） 3).难以逆转性（Not easily reversible） 4).相对稳定性（S tability） 2.竞争优势（Competitive Advantage）：企业实施的战略使得竞争对手无法复制或因成本太高而无法模仿所形成的优势。他意味着企业可以凭借竞争优势获得超额利润（ A firm has competitive advantage when it implements a strategy competitors are unable to duplicate or find to costly to imitate. An indicator of firm’s competitive advantage is the firm’s capability to achieve above-average returns） 3.战略管理三层次（Three levels of Strategic management） 1).公司层战略（Corporate Strategy）公司战略是指公司针对要进入哪些新业务领域、以及管理多样化业务而做出的决策和行动，以获得竞争优势 （Specifies actions a firm takes to select new businesses and manage a group of different businesses in order to gain a competitive advantage.） 2).竞争战略（Business Strategy）设计如何在所选定的领域与对手展开有效的竞争（Business-level strategies are developed based on a firms core competences and indicate how an organization chooses to compete in a particular market to gain a competitive advantage over competitors ） 3).职能战略（Functional Strategy）涉及如何使企业的不同职能协调运作，更好地为各级战略服务 4.战略管理过程（Strategic Management Process） （1）.定义（definition）：企业想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定，决策，行动。（The Strategic Management Process is the full set of commitments, decisions, and actions required for a firm to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.） （2）.过程（Process） 1).企业内外部环境分析（Internal and external analysis） 2).制定企业的愿景与使命（To develop a strategic vision and mission） 3).拟定战略目标（Set objects） 4).制定战略（To formulate a strategy to achieve objects） 5).事实和执行战略（To implement and execute strategy） 6).监控评估并采取纠偏措施（To monitor,evaluate,and take corrective action）
施工管理个人工作总结
施工管理个人工作总结 篇一 20xx年本人的各项工作在公司各级领导的关心和支 持及各部门密切配合下，我所在工地督促安装任务顺利 完成，大部分工地上问题得到解决。 一、回顾安装公司xx年所做的工作，我作为安装分公司工程施工管理人员，各方面工作得到了公司各级领 导的关怀和各部门的支持，由于我本人还有许多不足的 地方，使我自己深深的感到工作责任心的重要性。今年 下半年我被委派到XXX地管理项目工作，有好多工作没 有做好，质量、安全没有落实透彻，致使工地发生了安 全质量事故，尽管天气恶劣、施工工地复杂，但自己确 实感觉到自己的管理确实不足。在未来的工作中，我会 努力摆正自己的位置，合理到位的安排各项事务，总结 自己原来的问题，分清主次，找到合适的处理方法，另 外自己还要加强专业知识的学习、提高自身专业素质。 假如我是一名安全员，我就要让人人都来重视安全，绝对的遵章守法，不折不扣地遵操作规程之章，守安全 生产之法!我清楚地认识到违章就是走向事故，就是伤害自己、伤害他人，甚至走向死亡。认识到违章的重要性，就不会抱有任何饶幸心理。我还深刻地领悟到:或许一次
不经意的违章，造成大的伤害或损失，就变成了违法。 假如我是一名安全员，我会深刻感受到安全的重要性。企业成于安全，败于事故。任何一起事故对企业都是一种不可挽回的损失，对家庭、个人更是造成无法弥补的伤痛，所以我必须在这一刻起认真履行职责。我清楚地认识到违章就是走向事故，就是伤害他人，甚至走向死亡。当一天安全监督员，就要让安全思想牢牢扎根在每个人的心中，让大家知道若责任心不到位就会酿成事故，让我们正确认识到安全不是一个人的问题，而是你中有我我中有你，是一个上下关联人人互保环环相扣的链，是一张错综复杂紧密相连的网。我要让人人成为安全员，我会把公司倡导的责任连带安全互保体系真正落实。 假如我是一名安全员，我决不搞形式上的安全，而是要追求内容上的真实。一线岗位安全隐患和死角多，习惯性违章较普遍，从而制约采油一线的安全生产管理水平。如果只在形式上讲安全，应付检查，那么即使是投入再大付出再多，安全环境也不能得到本质改善，安全管理水平永远不能得到本质提升!只有每个职工在每日的工作中相互监督、相互提醒、相互检查，查找漏洞和薄弱环节，防止不安全的因素存在;杜绝事故隐患，从小事做起，点点滴滴汇集在一起，就能筑起安全大堤。
企业战略管理》课程学习总结汇编
以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念
战略管理学习总结
个人学习总结 我是工商管理专业的李华，在此对本学期的战略管理课程学习做出总结，在高老师的带领下，我顺利地完成了本学期课程的学习，从中收获了很多，不仅在专业知识的学习上，更重要的是在做人方面也学到了很多道理，对我将来到社会上工作奠定了基础。 首先在专业学习上，刚开始对于战略管理这门课，感觉它是一门大而空的课程，没有什么好学的，但是随着学习的深入，觉得这门课不简单，它之中蕴含着大学问。战略管理，顾名思义，对个人、企业、公司乃至国家战略进行把握，控制和管理，战略是一个方向，它关乎整体的前进方向，一个没有任何战略的企业也就没有了灵魂犹如行尸走肉般。但是制订了战略还是远远不够的，因为环境以及竞争不是一成不变的，它时刻都在改变，因此没有绝对的战略，任何的战略都是一时的，它要根据环境的改变不断地调整，最终使整个企业向一个良性的方向发展，在调整的过程中，还要考虑人事、部门以及竞争对手相互之间的联系，并全面协调好它们之间的关系，最终制定一个合适的战略。 另外在做人方面，高老师也传授了很多道理，对于我们为人处事有着很大的益处，其中讲到要服从组织，并且一定要敬业，这是人最基本的素质，而且还告诫我们对待上司要服从还要学会尊重；对待同事要包容，做人低调；对待下属关爱，呵护。这样才能营造一个温馨的氛围，干起工作来也很有精神。对于自己来说，贵在坚持，明确目标之后就不要动摇，积极主动地做好自己的本职工作，事后不忘总结，有助于提高自我。除此之外，人际关系一定要处理好，这样对我们自己才更加有利，不会变成孤家寡人的局面。总之，在做人方面，与人交往方面学到了很多实用的东西，有助于我自身能力的提高。 如果战略管理是片大海，那我就是大海中的一叶扁舟，看到的东西很多，但是没看到的远在天边的东西更多，就像牛顿谈到自己对于物理研究的见解时说道的那样，我研究物理就像一个小孩子在海边捡贝壳，捡到一个却发现前面还有一个，捡到最后发觉面前的大海中有无数只贝壳永远也捡不完，我想战略管理也是如此吧！虽然，本学期的战略管理课程就要结束了，但是我学习战略管理的知识远远没有结束，我会寻找下个贝壳，在知识的大海中扬帆起航！
战略管理学习心得
战略管理学习心得 很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。 战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。 随着人力资源专业的发展与成熟，人力资源工作的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管理，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存发展密切相关。 纵观全球，在未来的发展中，竞争的全球化挑战、满足利益相关群体的需要以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提高人力资源管理的实践性，人力资源职能沿事务中心＿＿卓越绩效中心＿＿公司业务伙伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。 我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革倡导者等新的角色。 在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开始参与战略的制定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管理联系经单向联系、双向联系向综合联系演绎。 更确切的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。 在战略的形成阶段，战略规划的群体需要通过确定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威胁以及企业内部的优劣势决
定企业的战略，人力资源对战略形成的影响主要是通过对战略选择的限制来实现。 人力资源对战略形成的影响要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管理者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者开发成功地实现某种战略所必须的人力资源。 我们知道，战略执行成功的与否主要取决于五个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统、信息及信息系统的类型。 可以看出，变量中工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬系统都是人力资源的重要职能。 也就是说，要想成功的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需要的不同层次、不同技能的员工，另一方面还要建立起控制系统，确保这些员工所采取的行为方式有利于推动企业战略规划中所确定的目标的实现，即通过资源管理的实践来完成。 作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略伙伴，必须作到以下几点：一是具备了解企业经营，知道企业财务能力，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币影响的经营能力；二是具备人力资源管理实践的专业和技术能力，如绩效管理、薪酬管理、人员开发与培训等；三是具备诊断问题，实施组织变革以及进行结果评判等方面高超的变革过程管理；更重要的是具备能综合利用上
工程管理人员个人工作总结
个人工作总结 不知不觉间，来到XXX县XXXXXXXX有限公司已经有半年时间了，在工作中，经历了很多酸甜苦辣，认识了很多良师益友，获得了很多经验教训，感谢领导给了我成长的空间、勇气和信心。在这半年的时间里，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的六个月，现将工作总结如下： 一、工作总结 在近半年的工作中，我从一开始漫无目的、不知道如何开始上手工作，到现在跟着特色文化工程，慢慢的找到自己在公司的定位，找到自己工作中的方法。经历了这六个月的工作生活，我从一个刚出校门的菜鸟，变成了一位在工作单位工作的员工。这种角色的转变，让我一开始很不适应。但是感谢公司领导给了我信任，让我独自学习，熟悉了自己的工作，如今我已经能慢慢的胜任工程管理方面的工作了。 在这半年的时间里，我始终抱着学习的态度工作着，兢兢业业，吃苦耐劳。在完成本职工作的同时，学习着工程施工方面的知识。希望在工地这种有利于自己成长的环境中，能够更多的学到书本上面学不到的东西。 二、在工作中主要存在的问题有： 1、有时候对工作认识不够，缺乏全局观念，对工程管理还缺少了解和分析，对工作定位认识不足。不过我相信，在以后的工作中，我会不断的学习和思考，从而加强对工作的认知能力，努力地做好自己本职的工作。 2、由于半年来对业务的学习，对相关的工作有了越来越深的认识。但是对于工作的细节，自己觉得做的还不够，如有些领导交代的工作，不能很好地全部完成。在以后的工作中，我努力做到精益求精，处理好每个细节，尽量完成领导交付的每项工作任务。 三、工作心得 1、在工作生活中，我和同事的相处非常紧密和睦，在这个过程中我强化了最珍贵也是最重要的团队意识。在信任自己和他人的基础上，思想统一，行动一致，这样的团队一定会攻无不克、战无不胜。 2、工作的每一步都要精准细致，力求精细化，在这种心态的指导下，我在平时工作中取得了令自己满意的成绩。能够积极自信的行动起来是这几个月我在心态方面最大的进步。现在的我经常冷静的分析自己，认清自己的位置，问问自己付出了多少；时刻记得工作内容要精细化、精确化，个人得失要模糊计算；遇到风险要及时规避，出了问题要勇于担当。
学习企业战略管理的心得体会
学习企业战略管理的心得体会 企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,通过本课程学习,应该掌握现代企业管理基本原理和基本知识,熟悉企业管理的主要职能和一般过程,掌握现代管理的科学方法和技能,为今后工作奠定一定的理论基础。集团公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 一、企业战略很重要 哈佛商学院终身教授“迈克尔.波特”曾经说过：“战略是一个企业成败的要害”。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。 二、战略研究要加强 之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业假如战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。
三、提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识。 加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、治理体制等方面的成型观念。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识等，企业领导人假如不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、治理、体制等许多创新的基础。企业领导人假如思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 四、全社会都要关心企业战略 加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。 各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。