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圆桌式班组管理模式(发表版)

330kV金州变电站“圆桌式”班组管理模式成果执笔人：吴凡

[摘要]为了发挥班组每个人员特长，充分调动员工工作积极性，利用好宝贵的人力资源，更好体现人性化、精细化管理，达到人人都是管理者、人人都是被管理者的目标，我们建立了“圆桌式”班组管理模式。即：以站长为中心，纳入技术员、安全员（或副站长）建立班委会，成立技术组、安全组、基础管理组、学习创新组四个小组。班委会主要负责日常计划制定，任务分解，绩效考核、班组管理等；技术组主要负责全站日常技术管理工作；安全组主要负责全站日常安全管理工作；基础管理组主要负责全站生活、辅助设施维护；学习创新组主要负责全站企业文化、班组建设。每值所有人员均按组划分，各负其责，以组为单位进行管理工作，以值为单位进行日常倒闸操作、运行维护工作。

一、专业管理的目标描述

1.1 专业管理的理念

当前，随着国家电网公司建设“智能电网”的蓝图逐步展开，陕西电网作为将来7省主要外送电能源省份之一，电网骨架逐步拉大，安康局的电网建设在大环境下正发生着日新月异的变化。按照国家电网公司建设“一强三优”的现代公司理念，坚持“三抓一创”的工作思路，强调了抓队伍建设的重要性。队伍建设落到实处，就是班组建设。一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。没有一支卓越的基层班组，国家电网的战略执行、推进就会大打折扣。所以，班组建设是企业发展的根本基础。为了充分利用宝贵的人力资源，同时，面对“1+5”（即：1座750kV、5座330kV变电站形成安康主网架）我局电网发展趋势，后续骨干人员的培训、培养，已迫在眼睫，为此金州变电站建立了“圆桌式”管理模式。

1.2 专业管理的目标

变电运行班组实行倒班制度，330kV金州变电站目前共有人员12名，采用“两值一运转”模式，每值24小时值班。日常主要工作就是设备巡视，运行维护，倒闸操作，事故处理，执行上级工作部署等。在搞好班组建设的基础上，形成团结、和谐、执行力强的团队，达到人人都是管理者、人人都是被管理者的目标。

1.3 专业管理的指标体系

在日常工作时，每值人员在值班期间都要填写设备巡视卡、风险预控措施表，设备通道检测，隐患排查，红外线测温；受理专业班组工作票，进行设备验收；进行突发事故处理，倒闸操作；本值内生产、生活、辅助设施维护，开展安全、技术运行分析会，查找薄弱环节；做好各种记录等等。每个人在值班期间都要能够做好多项工作，人人都要精通各个环节是我们开展“圆桌式”管理模式的初衷。

二、专业管理的主要做法

以站长为中心，纳入技术员、安全员（或副站长）建立班委会，负责日常计划制定，任务分解，绩效考核、班组管理等工作；成立技术组、安全组、基础管理组、学习创新组，每组人员2-3名。每值所有人员均按组划分，各负其责，以组为单位进行管理工作，以值为单位进行日常倒闸操作、运行维护。同时，根据四小组设置十二大员：技术员、安全员、考勤员、安全工器具管理员、消防员、材料管理员、卫生员、档案资料管理员、工会小组长、领料员、生活管理员、政治文化宣传员。

2.1 专业管理的流程图

组织机构圆桌图：

2.2 主要流程说明

2.2.1 技术组

以技术员为小组长，两值各选一名技术骨干，组成3人工作小组。负责全站日常技术工作，包括：技术培训、技术总结、运规修订、设备管理、状态检修、状态评价、台帐管理、缺陷管理、生产报表、事故预案制定、技术专刊、QC、现场工作四措、现场技术监督等工作。小组内人员进行分工，实行小组长向班委会负责制。

技术组职责：

1）组织进行全站技术培训，每月2次，月度考试每月1次，运行分析每月1次，反事故演习每季度1次，设备定级每季度1次，参与率100%；组内技术碰头会每月

不少于2次，技术专刊每季度1次，QC每季度1次，年底QC幻灯制作。（含双轨、单轨）

2）组织进行全站生产报表上报每月1次（网、省、地调），准确率100%；缺陷管理、统计上报每月1次；组织实施红外线测温每值1次，大负荷、特殊运行方式、重要保电日每日1次，每月对发热点图片保存并做分析1次。

3）组织进行全站倒闸操作“四措”制定（大、中型），设备修试后验收、资料收集归档，现场技术监督；

4）负责测温仪维护，每月检查1次；PDA维护；事故防范措施制定，每次事故通报下发后，针对本站实际即刻做出技术防范措施；保电预案制定，重要节假日及上级通知后即刻做出；防潮除湿管理，每月轮换检查除湿机1次；设备管理方案制定；定值、保护、压板投退管理；运规每季度修订1次；设备状态检修、评价及时开展等。

5）负责月底维护卡、验收卡、运行记录、修试记录审核、装订归档；每月更新1次设备台帐、专责室技术、人员资料。负责安全标兵、星级组员评选推荐。

2.2.2 安全组

以安全员为小组长，两值各选一名有意愿参与安全管理并责任心强的人员，组成3人工作小组。负责全站日常安全管理工作，包括：安全培训、反违章管理、违章防范措施制定、安全保卫、防汛防火管理、两措制定落实、典票修订、五防管理、安全风险预控、两票管理、组织安全活动学习、事故案例学习、现场安全监督等工作。小组内人员进行分工，实行小组长向班委会负责制。

安全组职责：

1）组织进行全站安全培训，每月1次，安全分析每月1次，安全活动每月4次，组内技术碰头会每月不少于2次，组织事故案例学习每月不少于4次。（含双轨、单轨）

2）组织进行全站生产报表上报每月1次；隐患排查统计上报每月1次；可靠性统计每月1次；根据局下发可靠性报表安排整改本站各种记录每月1次；修订静态风险库每季度1次。准确率均为100%。

3）监督进行全站反违章管理，工作现场及时发现指出违章行为并作出处罚决定，每月公布1次。

4）负责五防系统维护，每值检查1次电池是否充好电；对讲机维护，每月充放电1次；针对每次事故通报即刻做出本站安全防范措施；安防机维护，每月检查遥视探头运行是否正常2次；根据实际操作中出现的问题及时修订典票；每季度整理五防机典票库1次；维护管理安全工器具并定期实验。

5）负责月底两票审核、归档；每月根据上级下发可靠性报表修订两票、修试等相关记录1次；负责统计上报本站工作票负责人、千次操作次数。负责安全标兵、星级组员评选推荐。

2.2.3 基础管理组

选一名小组长，成立3人工作小组，主要负责全站日常：考勤、食堂宿舍管理、材料、备品备件管理、生产生活设施维护、消防管理、防小动物措施落实、卫生绿化、照明维护管理等工作。小组内人员进行分工，实行小组长向班委会负责制。

1）负责全站考勤、奖金发放，每月公布1次考勤情况，公布1次伙食情况；

2）及时修理维护辅助生产、生活设施；管理检修库房。

3）每值管理、检查生产生活区卫生、绿化情况1次；

4）每月维护消防器材1次，检查放置鼠药1次。

5）每月组织更换全站照明灯具1次；每月领取材料1次。

6）每季度组织对设备机构加油、刷防锈漆1次。

7）负责星级组员评选推荐。

2.2.4 学习创新组

选一名小组长，成立3人工作小组，主要负责全站日常：党建宣传、班组文化、职工之家、迎检接待、班组建设、民主管理、新知识、新技术宣贯、生产网页、网站运维等工作。

学习创新组职责：

1）每月党建政治学习1次，民主管理会议1次，参与率100%。

2）组织迎检接待，负责耳麦维护管理；

3）负责职工之家管理维护；

4）每季度对新知识、新技术普及讲解1次；

5）每月清扫、维护主控室微机主机、线路1次；

6）负责生产网站运行维护，本站网页维护；

7）每月本站生产新闻上挂工区以上网页不少于2篇。

8）负责星级组员评选推荐。

2.3 确保流程正常运行的人力资源保证

各个小组制定出各自工作职责、工作计划、实施方案、量化指标、完成时限等，并每月公示于公告栏以监督实施进度。每月、季度、年评出星级小组及星级组员，纳入绩效考核。各小组定期组织组内碰头会，总结分析阶段内工作情况，在全站集中工作会议时，对各组好的工作经验进行交流、推广，对不足之处集思广益，提出意见，事后进行督导，落实改进意见。

2.4 保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制

2.4.1 依据《安康供电局全员绩效管理实施细则》（试行），月初按照各小组职责，进行具体KPI指标任务分配；月中临时任务，根据任务性质增加进相关小组的绩效合约内，并同时补加任务分。

2.4.2 第二个月初，召集各小组长进行绩效分值评定，根据任务完成质量、时限，绩效分值评出安全标兵、星级小组、星级组员和红灯小组、红灯组员。绩效评定

公示于公告栏。

2.4.3 星级组员奖金系数为1.2，红灯组员奖金系数为1.0。

三、评估与改进

目前，这种创新模式得到了班组所有人员的拥护和支持，也得到了工区领导的肯定。在试行阶段发现，员工大部分参与到管理当中，由被动变主动，锻炼了队伍。同时，各项工作更加精细化，协作能力也得到了提高。我们将在今后的工作当中，不断的总结，不断的对这种模式进行修正，争取打造一支卓越基层班组队伍。

3.1 专业管理的评估

在未实行圆桌式管理之前，站上工作主要由少数人完成，其他人员都未能参与进来协助。造成能干的累死，不会干的玩死。根据各人自己的意愿和能力大小进行人员划分进组，定十二大员职责后，工作任务进行了精细化分配，每个人都清楚了自己的职责所在，主动承担各项具体工作，不再推诿扯皮。

3.2 专业管理存在的问题

各小组成立后，组织能力强的小组长将本组工作开展的虎虎生色，人员协调的也恰到好处，完全胜任本组工作。能力稍弱的组长及组员，工作进展缓慢，不停地询问，寻求帮助，露出了自身能力及专业培训方面的不足，有的甚至提出了换组。

3.3 今后的改进及对策

通过暴露的问题，下一阶段我们要多组织人员参与局里的技术培训，或者邀请专业人员对我们进行培训。同时，我们也要加强本站内的专业培训，由能力强、有经验的人员利用全站集中时间进行开讲，每月定期出各类增加技能的测试题，月底统一考试，成绩纳入绩效考核。对于想加入其他组的人员，可以进行调换。同时，我们计划一年各小组人员进行轮换一次，促使所有人员都能掌握各种技能，为我局提供更多的后备人才。

四、补充说明

金州变电站运行圆桌式管理7个月以来，涌现出月度“安全标兵”7位，星级小组两个，星级组员6位。发现全站一般性以上缺陷9处，与去年同期相比发现率提高45%。同期荣获国家电网500kV及以上变电站“红旗班站”，西北电网公司组织开展的西北电网系统330（220）千伏变电站劳动竞赛标杆班站，陕西省电力公司“五星级班站”等荣誉称号。

内外墙抹灰协议书

内外墙抹灰分项工程清包协议书甲方：乙方: 根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，甲方将其总包承建的工程内墙、外墙抹灰分项工程清包个 ------------------ 乙方，为明确双方在施工过程中的权力、义务和责任。甲、乙双方本着协商一致的原则签订本协议： —.工程概况： 1、工程名称 2、工程地点 — 二、承包方式及范围 1、承包方式：按实际抹灰面积计算人工费（清包）室外抹灰刨除0.3 川以上洞口，按实计算抹灰面积。室内抹灰刨除0.3川以上洞口，按实计算抹灰面积承包范围：施工图纸规定的本工程内外墙所有抹灰部位。01后台上水泥、筛子及吊装用具的清理等均在乙方承包范围内。O2前台抹灰用料的装卸运输，以及抹灰完后，余料的清理。0（浇水因3墙等）

楼梯间及顶层抹灰层内满挂铁丝网及其余内墙面挂抗裂玻纤网等。O 4三、承包价格及结算方式 1、承包价格：以上二款（2）条内定的工作范围，全部工作内容完成后，经验收合格；外墙抹灰按：28.8元/ 〃、内墙抹灰按：12.5元/ m2o 1 一次性包干。零工：小工 1 60元/日；技工260元/日。以上单价包括乙方的开票的税金。乙方需向甲方提供劳务税票（3%税率）。 2、结算方式：根据建设单位拨付情况支付乙方清包费。 3、在施工过程中，因图纸变更造成乙方返工或施工费用增加以及施工费用减少，按实际发生的费用结算。在施工前因图纸变更不得增加费用。 4、遇省、市、建设单位、质量、安全、文明施工大检查时候，乙方必须无条件配合项目部的工作分配，并不得向项目部另行计取费用。四、安全管理； 1 、乙方必须严格执行国家、部、省、市及有关单位关于生产、安全和文明施工的各项法律和规章制度，特殊工种必须持证上岗。若因乙方违反安全生产和文明施工的规定。违章作业、违章指挥而导致的伤亡事故。一切损失由乙方承担。 1 、使用塔吊、人货梯及各种专业工种机械，必须专人使用机械或工长统一调度，不得自行操作。违章者处以1000 元/次罚款。 2、乙方必须执行公司及项目部关于安全管理的各项规定，违反管理规定的罚款在其承包费中扣除。

班组轮值管理体系

班组轮值管理体系根据国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会联合印发的《国投塔山煤矿班组建设经验》材料，号召各地各有关部门认真学习借鉴，切实加强班组管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平，特制订班组轮值体系。第一条创新建立班组轮值管理体系，创建“人人都是班组长”班组管理模式。 1、“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会。 2、由于新组建的职工队伍人员素质参差不齐，特别是班组执行力不够强，严重制约了公司的健康发展。我队决定摈弃传统的班组管理模式，引入实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组管理模式。 3、“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即一个体制、两大平台、四项机制。 4、经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色 5、班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班组长、若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周

期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”。第二条轮值班组长的主要职责 1、轮值班组长的主要职责是协助班组长做好当班日常工作，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。 2、班委会一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成。安全委员负责组织安全技能学习、风险预控讲习、现场安全提醒。学习委员负责组织每日学习，采取多种方式，带动大家学习风险预控、操作规程等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、开展班组集体活动等方式，提振士气，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。 3、轮值管理小组则根据轮值班委设置的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。第三条搭建班组管理两大平台， 1、通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生质的改观。

HSE与传统结合的班组安全管理模式(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 HSE与传统结合的班组安全管理模式(通用版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

HSE与传统结合的班组安全管理模式(通用版) 班组安全管理模式，是指企业在班组安全管理过程中，或者在包括安全工作在内的更广泛意义上(例如：安全、健康和环境管理方面)的管理理念、方法、做法和经验，在此基础上形成的管理模式。这一模式的应用将有助于班组安全管理长效机制的建立。企业在班组安全中总结了一些好的管理方法和经验，有的企业逐步形成了自己的班组安全管理模式，应在此基础上坚持不懈地开展好这项工作，使班组安全管理的长效机制真正在班组内形成，并发挥积极作用。在以往企业班组安全管理的过程中，有一些比较好的传统做法，但往往由于没有形成长效机制，没有得到推广，因此，没有形成比较完整的系统模式。

另外，由于国家和企业安全管理的需求，很多企业都在积极推进HSE管理体系、职业安全健康管理体系的实施。但在推行过程中，往往没有注意到体系与班组安全管理工作的有效结合，只是为了推行体系而推行体系，没有在基层班组得到较好的落实，造成目前班组安全管理体系不健全。因此，班组安全管理模式应当与时俱进，有更加广泛的意义和丰富的内涵，从大安全观的角度，思考和建立班组安全管理的模式，扩大班组安全管理的内容，形成体现现代安全管理理念和囊括先进做法的安全管理模式。当前，科学的班组安全管理模式从广义上讲应当归纳为“HSE管理体系+有效传统做法”的模式，也可以简称为“1+1”模式或“体系+传统”模式。HSE管理体系虽然理念思想比较先进，但自身也有一些缺陷：例如在对基层班组工作的指导性和操作性上需要进一步完善。目前，HSE管理体系在推行的过程中正逐步实现本土化，并逐步演变成一个综合的管理体系，非常有必要与我国企业一些好的基层

内墙抹灰施工班组劳务分包合同

内墙抹灰施工班组劳务分包合同发包方(甲方) ：承包方(乙方) ：经甲乙双方本着平等、公平、自愿的原则协商同意，现甲方将内墙抹灰工程承包给乙方组织施工，签订本劳务作业分包合同，双方共同遵照执行。一、工程概况： 1、工程名称： 2、工程地点：二、承包范围及方式： 1、承包范围： 2、承包方式：包人工、包小型机具(手提式工具)、包质量、包工期、包安全生产和包文明施工的方式。 3、工作内容： A、内墙抹灰工程：施工图及设计变更、技术核定单以及业主变更通知的所有内墙抹灰工程（包括拉毛，挂网，抽筋，找点，浇水，阳台和楼电梯大堂所有收尾工作）。 B、抹灰砂浆拌制，拌制前先筛砂。 C、50米范围内的材料运输。

D、乙方自备砂浆机，斗车，水管，太阳灯，电缆线，拖把线等基本施工工具。三、合同价款 1、合同单价为：按实际施工展开收方面积元/㎡。本单价不受材料价格及国家政策影响，综合单价不再做任何调整。四、工程结算与支付 1、工程量计算规则依据施工图纸、设计变更和现场签证，按实际施工展开收方面积平方米计算（扣洞口）。 2、工程量验收依据施工图、设计变更和本合同规定的质量标准验收工程量。 3、乙方承担的施工项目按合同单价计算，按实际完成的工程量，由甲方项目具体主管人员对质量、进度、完成情况进行验评，有关人员逐一签字后，根据甲方劳务结算程序按合同单价进行结算。 4、工程完工收方确认后结算工程款，中途预借生活费（凭已完成工程量，及各楼层施工员签名验收单预支生活费）。五、双方责任 (一)甲方 1、甲方负责提供施工图并按施工图纸要求进行技术、质量、安全、材料限额用量的交底工作。 2、甲方提供生活用水、电及住宿场所。 3、甲方提供施工现场临时用水用电。 (二)乙方

班组安全管理模式

天津五洲国际班组安全文化建设班组安全管理模式班组安全管理模式，是指企业在班组安全管理过程中，或者在包括安全工作在内的更广泛意义上(例如：安全、健康和环境管理方面)的管理理念、方法、做法和经验，在此基础上形成的管理模式。这一模式的应用将有助于班组安全管理长效机制的建立。企业在班组安全中总结了一些好的管理方法和经验，有的企业逐步形成了自己的班组安全管理模式，应在此基础上坚持不懈地开展好这项工作，使班组安全管理的长效机制真正在班组内形成，并发挥积极作用。在以往企业班组安全管理的过程中，有一些比较好的传统做法，但往往由于没有形成长效机制，没有得到推广，因此，没有形成比较完整的系统模式。另外，由于国家和企业安全管理的需求，很多企业都在积极推进HSE管理体系、职业安全健康管理体系的实施。但在推行过程中，往往没有注意到体系与班组安全管理工作的有效结合，只是为了推行体系而推行体系，没有在基层班组得到较好的落实，造成目前班组安全管理体系不健全。因此，班组安全管理模式应当与时俱进，有更加广泛的意义和丰富的内涵，从大安全观的角度，思考和建立班组安全管理的模式，扩大班组安全管理的内容，形成体现现代安全管理理念和囊括先进做法的安全管理模式。当前，科学的班组安全管理模式从广义上讲应当归纳为“HSE管理体系+有效传统做法”的模式，也可以简称为“1+1”模式或“体系+传统”模式。HSE管理体系虽然理念思想比较先进，但自身也有一些缺陷：例如在对基层班组工作的指导性和操作性上需要进一步完善。目前，HSE管理体系在推行的过程中正逐步实现本土化，并逐步演变成一个综合的管理体系，非常有必要与我国企业一些好的基层做法相结合，否则好的传统做法不再使用，新的HSE管理体系又不能有效发挥作用，就会形成班组安全管理漏洞。所以，HSE管理体系与企业有效的传统做法相结合，形成新的班组安全管理模式，是可行的。班组安全管理模式分类不同类型、不同行业的企业班组安全管理会有所不同，会产生多种

安全管理模式介绍

0457安全管理模式介绍 (河南送变电建设公司，河南郑州450007) 河南送变电建设公司是一家具有国家电力工程施工总承包壹级资质，具有对外经营权和对外贸易权的电力基建施工企业。公司主要从事各种等级的送变电工程施工以及500kV超高压电网的运行和维护，工作的性质主要是野外作业，施工条件十分恶劣，外在不安全因素较多。但由于公司领导对安全工作的高度重视，采用了"0457"安全管理模式，对公司各个系统、各个专业进行全面的安全管理，使公司在13年多的时间里未发生死亡、重伤、重大机械设备、重大交通和重大火灾事故。"0457"安全管理模式的主要内容如下： 10事故的管理目标 0事故的管理目标，即工伤死亡0目标；重伤事故0目标；重大设备事故0目标；重大交通事故0目标；重大火灾事故0目标。 24个系统的管理对象公司根据安全管理的全面性原则，针对管理的对象分成4个序列。(1)全员序列，包括公司所属的所有员工，也包括民工、临时工、合同工。 (2)全过程序列，对于施工生产的全过程，始终以先进的技术手段来保障安全。 (3)全方位序列，包括整个作业空间范畴。 (4)全天候序列，包括整个作业时间范畴。

通过以上4个序列，从人员、技术保障、空间、时间等各个方面对作业进行全面的、系统的安全管理，不留任何死角。 35项管理基础体系要搞好安全生产，就必须制定一系列安全管理制度。公司根据企业的性质和特点，制定了5项基础管理体系。 (1)安全生产责任制体系。公司制定了从经理到最基层员工的安全生产职责。 (2)安全规章制度体系。包括国家颁布、本公司使用的各专业安全操作规程、职业安全健康和环境管理体系的要求及公司制定的安全规章制度等。 (3)安全教育培训体系。建立了从公司经理到最基层操作人员及民工、临时工、合同工的教育培训制度。对教育培训实行动态管理，及时更新教育培训内容。 (4)设备维护整改体系。为确保机械设备安全运行，公司制定了机械设备运行维护整改制度。 (5)事故应急抢救体系。公司制定了针对性很强的事故应急预案、事故应急抢救体系，确保一旦出现事故，将损失降低到最低水平。 47种管理方法 4.1安全检查法公司采取全面逐级安全检查法，要求班组每周进行一次安全大检查，工程项目部每月进行一次安全大检查，工程公司每个季度进行一次安

内墙抹灰班组劳务分包合同

内墙抹灰班组劳务分包合同 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

内墙抹灰班组劳务分包合同发包方：武汉常阳新力建设工程有限公司丰南分公司白石庄返迁住宅14#楼（以下简称甲方）承包方：（以下简称乙方）甲方将14#楼部分楼层内墙抹灰（含楼层公共部分及分户墙所要求的抹30厚聚苯颗粒保温）承包给乙方施工，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其有关法律法规，本着平等、自愿及诚信的原则，经甲乙双方友好协商，达成如下合同条款，以资双方遵照执行。一、工程概况 1、工程名称：唐山市丰南区白石庄返迁住宅14#楼 2、工程地点：丰南区国丰大街与青年路交汇处 3、质量要求：优质工程 4、承包方式：乙方包工包抹灰所需的工具，甲方提供玻璃纤维网、手推车、砂浆搅拌机、垂直运输升降机。二、承包范围本工程施工图纸内部分楼层内墙抹灰、楼层公共部分及分户墙所要求的抹30 mm厚聚苯颗粒保温，工程量实做实收（按图纸展开面积结算）。三、工程承包价格、质量要求及处罚措施 1、以施工图纸展开面积结算，单价为元/平方米。 2、本合同单价为包干单价，此单价包含完成本工程所需的一切费用。 3、施工质量要求：工程按现行国家规范及甲方所要求的质量标准施工（装修做法、技术交底），满足建设单位、监理单位及业主（村民）对内墙抹灰工程的质量要求，必须达到优质工程标准。垂直度允许偏差+2mm，平整度允许偏差+3mm，阴阳角方正允许偏差+3mm，阴角必须顺直，房屋自然间开间、进深尺寸允许偏差+5mm，无大面积空鼓、开裂、脱壳、砂眼、毛面、起砂等质量缺陷，局部小面积空鼓、开裂、脱壳、砂眼、毛面、起砂等质量缺陷必须及时返

u生产管理模式

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生产中心部门名称：生产中心上级部门：总经理下级部门：计划调度室、设备能源部、润滑油车间、防冻液车间、分散剂车间、密封件车间部门本职：生产管理和设备管理主要职能： 1．制定、分解年度、月度生产计划。 2．生产设备和人员的调度。 3．生产过程的文明卫生管理、安全管理。 4．润滑油、分散剂、密封件、防冻液等产品的生产。 5．产品生产过程的质量控制。 6．统计、上报产量、能源、人员等生产数据。 7．协助技术管理部制定工时、材料消耗定额。 8．降低生产成本，提高劳动生产率。 9．配合技术管理部进行新品试生产和新技术、新工艺、新材料的应用。 10．生产设备、能源设备和试验仪器设备的管理。 11．全厂水、电、汽的正常供应。 3 / 171

计划调度室部门名称：计划调度室上级部门：生产中心下属岗位：生产计划员、值班调度员、统计员、安全管理员、备用工部门本职：生产计划与安全管理主要职能： 1.生产计划编制与落实。 2.生产用物资采购计划的提出与监督实施。 3.合理组织和调配生产人员。 4.生产进度的掌握和生产计划的调整。 5.组织生产调度会，协调平衡生产过程中出现的问题。 6.协调技术、设备、采购等有关部门与生产车间的关系。 7.进行生产作业统计工作，按时上报生产报表。 8.调配和统一管理生产所需的临时备用工。 9.统计、分析、报告原辅材料的物耗。 10.统计、上报产量、能源、人员各项数据。 11.协助技术管理部制定工时、材料定额标准。 12.制定有关安全生产规章制度，监督执行。 13.组织实施安全生产有关知识、技能培训。 14.监督检查、统计、上报安全生产的情况。

三型班组管理模式教学文案

创新班组管理模式创建“三型”特色班组——国投塔山煤矿推行“人人都是班组长”的思考与实践国投大同能源塔山煤矿马长俊国投塔山煤矿是国投大同能源有限责任公司煤电一体化下属单位。2008年8月建成投产，设计生产能力为240万吨/年。全矿现有员工608人，共有班组28个，班组长98人。2011年国投塔山煤矿荣获“中国煤炭企业100强”荣誉称号。 2011年初，我们国投塔山煤矿在班组建设中大胆变革班组管理模式，运用全新的管理哲学和方法论，把以人为本、激活每一个员工潜能作为班组建设的核心，以“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制为保障，全面推行“人人都是班组长”班组安全建设管理模式，从根本上将安全管理下沉至班组、文化生根到班组、战略落地到班组，形成了班组建设特有的新模式、新方法、新经验，真正做到了全员、全过程、全方位的安全管理，实现了建设“学习型、安全型、和谐型”班组的目的，全面创新了班组建设工作，取得了显著的成效。 2011年11月，在中华全国总工会、国务院国资委研究中心等多家权威机构主办的“第三届班组建设最佳实践与最新探索”高峰论坛上，我们矿荣获了“中国2011年度新班组建设最佳超越奖”。2011年初，山西省煤炭工业厅下发的晋煤安发[2012]1号文件中强调，要加大基层班组

建设力度，强化班组民主管理，大力开展“人人都是班组长”活动。2012年4月初，山西省煤炭工业厅下发了《关于印发国投塔山煤矿“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》，充分肯定了我矿在山西煤炭资源整合、煤矿兼并重组中，大胆实践，积极探索，为全省煤矿企业班组安全建设提供了一套可行的管理模式，号召全省煤炭企业学习借鉴国投塔山煤矿班组建设“人人都是班组长”的好做法。2012年5月，在中华全国总工会、国务院国资委研究中心等单位联合举办的第六届班组建设高峰论坛上，我矿又荣获了“新班组建设最佳安全标杆奖”。2012年7月，我矿“人人都是班组长”管理模式又荣获国投煤炭有限公司管理创新一等奖。一、“人人都是班组长”全员管理班组新模式的选择和建立企业千条线，班组一针穿。班组建设是企业战略有效执行、安全生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的基础和保障。我矿在审视企业发展战略与现状的基础之上，对班组建设进行系统分析，将班组建设纳入到整个企业组织运作。（一）国投塔山煤矿现状梳理与发展目标的分析研究班组建设服务于企业战略，聚焦于解决实际问题。我们矿作为一个新矿，在基层管理方面存在着员工职业素养较低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、零打碎敲事故频发。主要体现在“三个滞后”。一是管理方式滞后。建矿初期，我矿的班组管理模式仍沿用传统的

班组的安全管理方法(新编版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. （安全管理）单位：___________________ 姓名：___________________ 日期：___________________ 班组的安全管理方法(新编版)

班组的安全管理方法(新编版)导语：生产有了安全保障，才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷，生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时，生产活动停下来整治、消除危险因素以后，生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法，决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。一、白国周班组安全管理法 “白国周班组安全管理法”主要内容可以概括为“六个三”。即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。 1、“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通勤动脑：对生产现场情况，勤于分析思考，总结其中的规律，寻找解决问题的办法，以便在出现安全问题时，能够迅速处理，避免事态进一步发展。勤汇报：对生产过程中发现的隐患和问题，及时向领导汇报，以便领导及时了解情况，迅速采取应对处置办法。勤沟通：经常用与队领导沟通，了解队里的措施要求；与前、后班的班长沟通，了解工作进度和出现的问题；与工友沟通，了解掌握工友工作和生活情况，及时化解可能的危险因素。 2、“三细”：心细、安排工作细、抓工程质量细心细：从召开班前会开始，针对当班出勤情况，分析各岗位人员

抹灰施工班组劳务分包合同

抹灰施工班组劳务分包合同发包方（甲方）:南通三建建筑劳务有限公司承包方（乙方）: _________________________ 根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、法规，遵循公平公正、平等自愿、诚实信用的原则，双方就建设工程劳务作业合作事项协商一致，签订本劳务作业分包合同，双方共同遵照执行。一、工程概况： 1、________________________________ 工程名称： 2、________________________________ 工程地点： 3、工程工期：_____ 年____ 月日至 __________ 年___ 月日二、承包范围及方式： 1、______________________________________________ 承包范围： 2、承包方式：包人工、包小型机具（手提式工具）、包质量、包工期、包安全生产和包文明施工的方式。 3、工作内容：抹灰工程：材料场内水平垂直运输、筛沙子、砂浆搅拌、基层清理、润水、甩毛（或刷界面剂）、填充墙与砼交接处烟道处钢丝网、消防箱及电箱背面钉钢丝网、抹灰用钢筋凳（或脚手架）的制作及拆除、按拆卸平台及溜槽、房屋及墙面套方，挂饼冲筋，底、中、面层抹灰、收光或拉毛、浇水养护、成品保护；门窗护角抹灰，管道井及零星抹灰（包括安全文明施工用工，清理现场），至少三遍抹灰，罩面及压光等工作内容。三、合同价款 1、合同单价为：按实抹面积元/M2。此单价为综合含税包干价格，且本单价不受材料价格及国家政策影响，综合单价不再做任何调整。 2、承包范围外的零星用工单价为____ 元/工日，以项目部开出工日数为准并附有详细施

制造企业生产管理模式

制造企业生产管理模式 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

制造企业的随时代的变迁、社会的发展，不断更新变换。2O世纪2O年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式；随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”；当今出现了诸如柔性化生产、平面网状管理、精益生产、敏捷制造、虚拟生产、MRPII、和生产系统的网上管理化等新方式和方法。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。一、我国制造企业生产管理模式及其弊端我国制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，与单一品种(少品种)大批量生产方式是相适应的。归纳起来我国制造企业的生产管理模式是“以为中心”生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种制造企业的生产管理模式存在着以下弊端： 1．企业的“多动力源的推进方式”使大量增加。 “多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产。保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转

推行12345班组管理模式

推行“一二三四五”班组安全管理模式一、内容 1、“一”：一条安全红线； 2、“二”：组织好两个例会，班前会和周例会； 3、“三”：三个目标，零违章、零缺陷、零事故； 4、“四”：四个确认，确认人的安全行为、确认物的安全状态、确认环境因素的安全、确认管理到位； 5、“五”：推行班组“五步工作法”，停下、思考、识别、确认、执行；二、树立岗位员工安全红线意识班组所有岗位人员结合本班组所承担的安全生产工作展开讨论学习，并结合实际工作过程中本岗位存在的危险因素、危险点和安全隐患，结合安全生产工作实际制定每个岗位、每个人在安全生产工作过程中必须遵守、不可逾越的红线及防范措施。三、组织好俩个例会两个例会是指每日的班前会和每个星期的周例会。班组是企业最基层的组织，是安全事故最可能发生的地方。抓好班组建设是车间安全生产的基础，我车间把班组长的安全培训，提高班组长的安全生产管理能力作为全年班组管理工作重点来抓。我们利用网络和订阅的《现代班组》精选出“安全不安全班组才是关键”，“作为班组长，所应承

担的安全职责有哪些？”、“班组长怎样抓住协调安全工作关系的结合点”、“班组长的安全职责和权力”、“班组长如何对待下属的“老毛病”、“班组长应学会不要面子”“搞好班组安全管理工作的探讨”等文章，要求班组长认真学习，提高班组长安全管理知识，实现班组团队安全。首先组织好班组每天的班前会。班前会的工作安排、危险源辨识、防范措施的制定可以为一天的安全生产工作打下良好的基础，同时利用班前会开展各种形式的培训，提高员工的安全素质。首先我车间在班前会上利用“每日一题”、“班前危害因素辨识”、班前“安全宣誓”等活动引导、培训和营造良好的安全文化氛围，使每个员工熟识本岗位所必备的安全知识，了解本岗位及周围岗位存在的危险因素，从而按规章制度和标准完成各项工作，做到不伤害自己，留心他人岗位上的不安全行为，以及将自己的安全知识和经验分享其他同事，做到不伤害他人和不被他人伤害，精心操作各种设施，实现互保和团队安全。其次组织好每个星期的周例会，车间建立了周例会制度，要求车间所有人员无特殊情况必须统一参加周五的周例会，例会内容严格按照制度要求和流程进行实施，例会要求班组长、安检员、技术员、青安岗员、员工代表针对本周工作中存在的问题、主要以人的不安全行为和设备设施的不安全状态为重点进行发言，车间需要对所有职工提出的问题逐一进行落实解决，针对车间领导包片负责要求车间领导为第一责任人，定时间督促相关责任人进行彻底的整改，并对整改结

内墙抹灰班组劳务分包合同

生产管理模式大全

MTO生产模式特点 MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点： 1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。 2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。 3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。 4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。 5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。 6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。业务管理的难点正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。一、销售管理 ? 客户订单确认在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如

班组管理模式

班组管理模式为了进一步规范班组管理，提高班组安全管理水平，加强基础建设，构建安全生产长效机制，确保公司安全生产健康稳定发展，特制定本管理办法。本办法适用于公司各个班组。一、班组安全职责 1、班组长是班组安全工作的第一责任人，对班组安全工作负责。 2、每个班组设一名副班组长，协助班组长全面开展安全管理工作。 3、班组分散作业时，每个礃头确定一名大斧工为安全负责人。二、班组安全培训教育 1、工作人员必须熟悉本班组工作范围，掌握本岗位、工种作业规程和操作规范，熟悉本班组的危险源及控制措施，正确使用劳动防护用品，在使用新技术、新工艺、新材料、新设备前，必须进行针对性的安全教育与培训。班组长必须具备一定的文化水平、技术水平、操作水平、管理水平。 2、为了真正实现这一理想目标，就必须从基础抓起，实行效果培训，制定科学、合理、有针对性、实用性的培训计划。 3、培训思路：一、（1）师徒结对传帮带培训。生产区队、维修队，每名大斧工带一名徒弟；机运区各车间主任、车间副主任、组长，带一名徒弟，涵盖各个岗位；各个职能科室为一个小组，选择专业技术强的人员带一名徒弟。每季度针对岗位技能对标比武练兵考核验证一次。前6名

给予重奖。（2）、理论与实践培训。选聘优秀的专业技术人员，针对本专业实用于本矿现场作业的内容，分门别类的对症下药，进行培训，每次培训目标要明确，内容要言简意赅，重点解决几个问题，实行闭卷考核，前6名给予重奖。重点培训班组长和大斧工。三、班组安全活动 1、班前会活动严格按照公司对班前会的工作要求组织活动，利用下井前30分钟的时间，认真穿插开展好“三日一题七日一考”安全培训工作；开展班前职工安全确认工作，把好职工入井关，对情绪反应不良或喝酒者，严禁入井作业；点评上班安全生产现场实际情况，结合当班生产任务，详细布置各项安全工作；认真做好班前会记录。 2、安全活动日活动公司决定，每月“逢六”作为安全活动日，开展班组安全活动，活动内容：总结部署安全生产工作；以事故案例为题材认真开展“三查”“三反”活动；传达贯彻公司及上级文件、指示、指令精神；学习贯彻煤矿“三大规程”。包队管理人员，必须参与组织活动，做好活动记录，写出月度活动总结。 3、思想交流活动每月各班组，开展一次班组职工思想交流活动，重点内容是针对本班组目前安全生产管理工作进行正确评价，谈一谈生产过程中规程措施的落实情况，岗位责任制的落实情况，隐患排查治理工作的落实

抹灰分包合同

抹灰工程劳务合同发包方：青岛鸿昊达建筑劳务有限公司承包方：二O一七年月日

抹灰施工班组劳务分包合同发包方(甲方)：青岛鸿昊达建筑劳务有限公司承包方(乙方)：根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其他有关法律、法规，遵循公平公正、平等自愿、诚实信用的原则，双方就建设工程劳务作业合作事项协商一致，签订本劳务作业分包合同，双方共同遵照执行。一、工程概况： 1、工程名称：中韩派出所及刑警大队业务技术用房 2、工程地点：青岛市崂山区辽阳东路刘家下庄东侧 3、工程工期：年月日至年月日二、承包范围及方式： 1、承包范围：内、外墙抹灰 2、承包方式：包人工、包小型机具(手提式工具)、包质量、包工期、包安全生产和包文明施工的方式。 3、工作内容：抹灰工程：材料场内水平垂直运输、筛沙子、砂浆搅拌、基层清理、润水、喷浆、甩毛（或刷界面剂）、填充墙与砼交接处烟道处钢丝网、抗裂砂浆复合耐碱网格布、抹灰用钢筋凳（或脚手架）的制作及拆除、安拆卸溜槽、挂饼冲筋，底、中、面层抹灰、收光或拉毛、浇水养护、成品保护；门窗护角抹灰，管道井及零星抹灰（包括安全文明施工用工，清理现场），至少三遍抹灰，罩面及压光等工作内容。三、合同价款 1、合同单价为：按实抹面积外墙元/M2，内墙元/M2。此单价为综合含税包干价格，且本单价不受材料价格及国家政策影响，综合单价不再做任何调整。 2、承包范围外的零星用工单价为元/工日，以项目部开出工日数为准并附有详细

施工部位的签证资料、派工单、项目经理、预算员、质检员、工长签字为准。四、工程结算与支付 1、工程量计算规则依据施工图纸、设计变更和现场签证，按实抹面积以平方米计算。 2、工程量验收依据施工图、设计变更和本合同规定的质量标准验收工程量。 3、乙方承担的施工项目按合同单价计算，按实际完成的工程量，由总包方项目具体主管人员对质量、进度、完成情况进行验评，有关人员逐一签字后，根据甲方劳务结算程序按合同单价进行结算。 4、甲方每月按乙方实际上班人数付生活费。 5、乙方应在结构验收合格后20天内提交预算书，由现场施工管理人员初步审核，交经营层审核，双方办理结算手续。同时扣除乙方所付生活费、甲方代缴的各种费用、保留5%工程质量保修金，结算工程款的 %，余款年底(农历)一次付清。 (总价款＝实际完成工程量×综合单价+零星用工单价×签证工日数量) 5、工程款支付条件 1）所有施工人员每天上午下班前和下午上班前分两次签到考勤。考勤表由甲方保存并报总包方一份。 2）每名工人须与甲方签订劳动用工协议，由总包方监督执行。 3）每次工程付款由分包方依据考勤表和劳务用工协议编制工人工资表，工资表上由总承包方、甲方项目经理签字、分包方班组长签字、工人本人签字并按上指印方可对照身份证予以领取工资。以上三条作为支付工程款的依据，缺一不可。只有当完成工人工资发放，且无任何争议下，才能结算支付给分包人的工程款（扣除已发放的工人工资与甲方代乙方交纳的所有主管部应征收的或罚款等剩余部分支付给承包人）。 6、若因业主资金不能及时到位而影响甲方付款时，乙方应予以理解。五、双方责任 (一)甲方 1、甲方负责提供施工图并按施工图纸要求进行技术、质量、安全、材料限额用量的交底

管理模式需要创新

管理模式需要创新集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

管理模式需要创新企业安全生产管理模式创新的思路是：“以人为本”为中心，以法律制度为基础，以事故防范为目标，以企业自我约束为主体，以科技进步和管理方式现代化为手段，以强化宣传教育、提高职工素质为保障，以遏制或减少重特大事故为重点，以不断健全和完善政府监督管理机制为关键。为此，我们一定要有新思路和新方法。管理体系要创新从宏观层次上看，依法行政和依法监察是市场经济条件下企业安全管理工作的主要方式，也是安全生产管理工作的职责所在。安全生产监督管理就是要依据国家有关安全生产的法律、法规及行政规章，对安全生产主体实施监督管理和监察。法律、法规是安全生产监督的依据和准绳，使企业安全生产管理走向法治化的轨道。为此，我们应以安全生产的法制建设为重点，推进安全生产管理体制的创新。一是建立、健全以《安全生产法》为主体的法律体系。所有有关安全生产的法律、法规、行政条例等必须以此为准绳，不得与其冲突。二是依法建立、健全各级安全生产监督管理机构，落实人员编制使安全生产工作有人员保障。三是应根据新形势和安全生产特点及发展趋势，研究和制定企业安全生产的产业政策与中长期规划。区分不同情况，分

类制定重点行业及领域安全生产的产业政策和中长期规划，切实改变安全生产工作只注重眼前应急，而忽视对未来防范的被动管理状况。四是依法强化职能部门的安全生产监察，加大对违法、违规行为的惩戒力度，维护正常的生产秩序。依法实施政府安全生产监察，是将安全生产工作纳入法制化轨道的重要举措。管理方式要创新今后安全生产监管工作的重点：一是应放在对重特大事故隐患、重大危险源的控制、治理和整改上。简言之，就是防患于未然。二是实现由经验型管理向技术型、专业化管理转变。过去，安全生产的管理多是凭借经验的积累，规章制度的约束。诚然，这种管理方式起到一定作用，但是，随着当今生产社会化和专业化的迅速发展以及产业分工的日益技术化，这一传统管理方式，无疑已不适应时代的要求，应更多地依靠先进技术和专业化、职业化队伍来实施有效的监管。三是管理对象应由单一所有制企业为主的“小安全”管理向面向全社会的“大安全”管理转变，由过去只注重对国有企业的管理转向对各种所有制企业，尤其是对非公有制中小厂矿和外资企业的监督管理工作更要加强。四是安全生产主体管理由分散、横向管理向集中、垂直转变。职业安全管理工作职责特点是依法行政、依法监察，这就要求其管理体系必须是一个集中、统一和垂直的管理体系。

班组建设的六大原则

基层班组建设，目前已成为大型企事业单位日益关注的重点工作之一。近期，电力系统、通信系统等国有大型集团纷纷提出“基础建设”这样一个工作主题，把企业基层工作提升到了前所未有的战略高度。八九点应邀参与多家企业的基础建设工作，为之建言献策。在帮助企业发现和解决问题的同时，89MC 也深化形成了基层班组建设独到的理论和方式方法。我们认为，搞好基层班组建设工作并不难，需要遵循如下八大原则：一、班组建设必须以文化为核心 “天下以人文化成”，文化建设历来是小至企业，大至国家工作重点。要搞好基层班组建设，班组文化是其内核。如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神?是文化!如何激活班组成员的积极能动性、创造力，使其敬业爱岗，拥有持久工作激情?还是文化!文化是隐形的竞争力，是汇聚人心、激活潜能的最强大力量! 具体到每个班组而言，文化是一种和谐、团结的组织氛围，潜移默化中规范和改善人的行为、思想。在一个制造企业内，一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化，员工在工作中互相竞赛、学习，建设了内容丰富的文化分享平台——班组天地，班组成员经常组织经验交流和事迹分享，组内进行表彰嘉许，在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板，对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道!在这个班组，组员之间很少有冲突，问题会被即时讨论解决，人和人之间也很少有摩擦，文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版，上面传递着同事之间其乐融融的情谊…… 这个班组自06年以来人员流失率为全企业最低，无任何重大质量问题发生，工作绩效位居前列! 二、获得中高层支持，创造火车头效应很多企业在推进班组建设工作时，都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做，往往缺乏系统的规划和整体的设计。事实上，基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责，更是中高层的职责所在! 搞好班组建设工作，企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助。高层谋势，中层谋局，基层搭台。建设什么样的班组管理模式?建设什么特色的组织文化?需要与企业的战略、文化相结合，企业的人员组成往往呈现金字塔结构，基层不但人员数量最多，也承担了企业80%以上的工作任务，所以，对于基层班组的建设，不仅仅是局部的工作职能，而是企业长治久安的保障。所谓火车快不快，全靠车头带，在进行班组建设时，中高层的支持和督导也是搞好这项工作，真正实现卓越班组建设的有利保障。三、人本激活——创造绩效的井喷能量人是企业管理中最核心的要素，作为一切改善的最终执行，人本管理已经成为企业管理的共识。在企业的基层管理中，如何最大程度的发挥人的作用，是决定基层组织建设(班组建设)成效的关键所在! 以人为本，简而言之即满足人、调动人、激活人。在传统的基层管理模式中，班组长、车间主任等等基层管理者是管理的核心，普通一线员工的工作则围绕管理核心的工作施令来开展，这样的管理模式被动和僵化，禁锢了普通员工的工作能动性和创造性，工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁锢，打破僵化，充分调动和激活员工，使之发挥潜能，创造最大的绩效。

圆桌式班组管理模式(发表版)

内外墙抹灰协议书

班组轮值管理体系

HSE与传统结合的班组安全管理模式(通用版)

内墙抹灰施工班组劳务分包合同

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