制度外管人案例解析大全_“对人不对事”谈批评

案例

王皓又输了，像雅典奥运会和十运会的决赛一样，王皓在已经取得“直通不来梅世乒赛”通行证的情况下，在最后一场决战中，又犯了老毛病，输掉了最关键的比赛，输在了自己手里。

“王皓你就是懦弱、胆怯，你应该好好总结一下，为什么总是在这样的时候不堪一击。”国家乒乓球队总教练刘国梁在全国人民面前劈头盖脸地怒骂了王皓。而这一幕被全国人民通过电视直播看到了。

许多看到此画面的人觉得这一幕是如此熟悉，虽然情景不完全一样，但是批评的语气、遭上司和老板猛“K”的场面却是极为相似：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”“你有没有脑子？” “跟你说了多少遍，还不知道？” “再干不好就走人”……批评来得如此猛烈、不留情面，尤其是面对着电视直播镜头，在全国人民面前。而面对突然发火的总教练，16名在场的球员大气不敢出，王皓更是一脸的诚惶诚恐。这样的批评方式是否有效，被批的王皓会是一种什么心情，我们还不得而知，也许要等到不来梅的赛场上才能见分晓。

管人要点解析

“对事不对人”，是对一个问题提出批评和警示时的前缀词，是为了语境需要和表达客观的方式。不管事情出于任何起源，一切因人而存在。针对人讲究批评教育的方式和时机，这的确与“事”无关。

批评下属是管理制度中最为薄弱的一个环节，基本上只是一笔带过，因为制度实没办法教管理者如何去批评下属，很多时候为了显示制度的公正、公平，管理者习惯在批评加一句“对事不对人”作为前缀。

事实上，这并不是一个完整而科学的指导方式，因为人的接受能力和承受能力不尽相同，因而针对同一件事不同的人所选择的批评方式和批评时机都不可能完全相同。比如批评王皓这样的骨干，在众目睽睽之下采用如此直接的批评方式不仅可能于事无补，甚至会产生一系列负面的连锁反应。

办公室何主任怒气冲冲地冲入办公室，“啪”的一声将一份报告摔在秘书小君的桌上，办公室里其他几个人同时都愣住了。

何主任以为这是个罚一儆百的好机会，于是大吼道：“你自己看看，都干这么多年了，居然还写这样空洞无物的报告，送到总经理手中，人家一定会认为我们整个部门都难胜其任，以后脑子里多装点东西，别天天没精打采的！”说完，一甩手就走了，小君被晾在一旁，尴尬异常。

何主任满以为办公室的工作效率会有所提高，然而事与愿违，大家都从他发火之后就开始躲着他。他布置工作时，下属明显不接受，不是说没时间，就是说手头有要紧事要做。

如果换成一个屡教不改的“惯犯”，同样的事情则必须拉下脸来严厉批评，否则一点效果也不会有。同样的错误，放在不同下属的身上，对一部分人要扩大事实进行批评，对一小部分人则需要避重就轻，点到为止即可。这便是“对人不对事”的一个重要选择环节。

在员工犯了错误或者工作成绩不尽如人意时，作为上司不仅要根据员工的一贯的工作成绩来选择批评教育方式，还需要根据他们的性格、理解能力、承受能力来决定批评的内容和时机。

批评本来就不是制度力推的管理方案的，通常情况下只要求奖和罚，批评算什么？只是在特殊情况下不得已而为之的说教方式。这一个环节做得好，所起到的作用比奖励和惩罚都更有效。针对不同类型的员工，只有不受制度约事的批评管理能随机应变，面面俱到。

那么，针对不同的员工，怎样批评才能达到理想的效果呢因为我们在批评下属时不难遭遇这几种情况：下属不服，他总有许多客观原因，有时候还真是话不投机半句多，批评小错演变成激烈的大对抗；有的则是左耳进右耳出，当面连声应允，没过几天老毛病又犯；有的只当你的批评是“腹部深处压出的一股气”，我就爱理不理，你能拿我怎么着？反正我没犯法。

遇到这样的情况，我们除了叹息，更多时候会让管理者的面子挂不住，于是就开始恶性循环。最后管理人员自己也不知道东南西北了，男上司变成暴君，女上司变成泼妇。

所以，批评下属并不是一件轻松容易的事，制度中轻描淡写的一句“批评”并不能轻而易举地达到理想的效果。批评是一门管理艺术，是需要有针对性地进行，不仅要选择自己的语气，也要选择批评的时间和地点，不仅要针对事件，也要针对人。

当然，我们这里所讲的针对人，是指针对下属的性格而选择批评的方式。有道是：“良言入耳三冬暖，恶语伤人六月寒。”

“利刃割体伤易合，恶语伤人恨难消。”可见，在指出对方错误的时候，语言艺术有多重要。当然，能让下属感到批评也是“良言”就更奇妙了。

有一种员工，他们平时表现良好，管理人员一向视他们为标榜，用他们给下属当正面教材，可是，他一样会出错。

他们因为习惯于活在光环之中，所以很爱面子，不愿意接受批评。或许他们心中还有一杆秤，在你指出他错误的时候，他会用自己的功劳来为天平加码，所以不服气，与上司顶撞。

那么，对于这类下属，在你准备批评他的时候，先找一找他的优秀事迹，与错误的事件越近越好。先肯定他的优点，表扬他的功劳，在他心情舒畅的时候顺带一句他的过错。所谓“响鼓不用重锤”，他认识到自己的错误就会去纠正。

有一种员工，他们平常的表现很一般，性格较为内向，不太愿意与同事和上司交流。其实，在他们内心深处有一种潜在的自卑感。所以，有时候他们对事情把握不定，犹豫不决时就容易犯错。如果你是真心希望他改正错误，那就先别忙着批评他，而是先对他进行一些言语上的鼓励，树立起他的自信心。

然后再将错误的事情讲出来，告诉他怎样做才能避免类似的错误。

有的员工性格已经内向到孤僻的程度，对工作的积极性也不高，工作中遇到困难就爱选择逃避。他们的心灵已经失去依靠了，所以工作能力不能正常发挥。如果你因看不惯而盲目地批

制度外管人案例解析大全_管理小人有”后门

案例 阿宇是位新上任不久的中层主管，阿梅是公司出纳，是阿宇的非直属的下属。阿梅处事非常圆滑，属于那种见人说人话，见鬼说鬼话的人物。她最擅长做的就是用尽一切办法去帮财务总监办事，周旋于各个部门之间。别人做事是对事不对人，她恰恰相反，工作态度是对人不对事，惟恐天下不乱。可不知什么原因，总监就是吃她这套。她自己私下也不无得意地说，财务部她是总监一人之下，其他人之上。 会计经常向阿宇报怨，出纳阿梅总爱没事找事，鸡蛋里挑骨头，即使是总裁和会计审批过的单据，她觉得有一点不满意都会拒付。而且如果与经办人有过节的单子，她就会拒付。她通常是视心情办事。 有同事在会议上指出阿梅的行为，可她却振振有词，声称自己的做法是维护公司的利益。高高在上的财务总监，也是有意无意地偏袒着阿梅。事实上，总监并不了解具体业务的操作，只是阿梅时不时向他打小报告，他才略知一点。因为有了这种关系，在阿宇上任之前，那些部门老员工都没少受这小女人的陷害。对待阿宇阿梅则是阳奉阴违，当面一套背地一套。常常是当着阿宇的面夸阿宇的好，背过身去却向上级嘀咕阿宇的不是。 这个大家眼中典型的“小人”，让部门人员都吃了不少苦头，但大家却又无可奈何。阿宇下定决心要打击一下这个女人的嚣张气焰，一来替大家出口气，二来也想着借此立威，为以后的工作尽可能来铺平道路。阿宇没有急于动手，而是事先摸了摸底，了解到阿梅除了和财务总监走得比较近之外，并没有其他特殊背景。这样一来，阿宇心中有了底。 按制度，公司的报销有流程与时间的限制。可有几次因为这小女人的心情不爽，总裁签字了的单子阿梅都借故不报。阿宇看在眼中，记在了心中。于是，借着向老总与财务总监沟通工作时，阿宇有意无意地把情况“及时”透露给了他们，而且做了一点点适当的“修饰”。老总们虽然没说话，但阿宇看得出他们的眉头通常皱得很紧。 阿梅的借口通常都是为了公司利益考虑。阿宇决定以其人之道还治其人之身。恰好部门在处理一单业务时，因为事情紧急，业务人员为了不影响到合作，自己就先个人垫付了一笔费用。生意谈了下来，但在出纳这儿又一次碰到了故意刁难。钱款迟迟不报，弄得业务员差一点要和阿梅急眼。为了给总监面子，同时也考虑到毕竟不是自己的直接下属，阿宇采取的是一种旁敲侧击的说辞。 阿宇说自己已经多次收到多家合作单位的投诉，抱怨公司总是拖欠费用。事实上，很多时候公司是按照了正常流程办理，是不应该出现此类问题。但事情总容易在最后支付关口卡壳，这就不太容易说得过去了。其次，业务人员从大局出发，为了帮公司创造效益，主动自己掏腰包来打通关节，争取并拿下了客户资源。而公司在财务报账程序上来卡员工，本来该合理报销的却不给报，这很容易伤到员工的工作热情，也不利公司的声誉。从长远来看，更不利于公司发展。 阿宇的话让阿梅哑火半天，也让财务总监感到无话可讲。 阿宇清楚，一个小小的出纳敢这般嚣张，无非是仗着财务总监的撑腰。失去了总监的支持，她是没什么底气能叫得凶的。于是，阿宇加勤了与财务总监的沟通工作。

管理者常犯的11个错误 句句戳中你的要害

管理者常犯的11个错误句句戳中你的要害！在管理工作中，有些传统的做法是错误的，管理者要避免犯这些错误。 一、拒绝承担管理责任 当被上司批判地时候，不要说是这个的错那个的错，团队中很多的错误都是有其管理的错误，所以面对问题的时候管理者需勇于承担管理职责，先扛下来然后与团队一块解决问题，这叫负起责任，错就是错，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。 美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语： “buckets stop here!” 意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住一句话： 管理者如果想发挥管理效能必须得勇于承担责任

二、不去启发下属 所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，连门卫都可以启发，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。管理者千万别忘记： 你的下属有70%的教育都是靠你 但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。 三、只强调结果，不强调思想 人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史，才可以培养一点点传统；许多许多的传统，才可以培养一点点文化。很多老总都喜欢讲一句话： 不要告诉我过程 我只需要结果

合伙人制度全解析

合伙人制度全解析 在雇佣制的管理机制之下，员工总会有一种给人打工的潜意识，企业唯有升级自己的管理体制，改变雇佣制的职业经理人制度，才能实现人才潜能的释放。 思考 传统企业的经营困局、雇佣制度的天然弊端、核心人才的创业大潮，这三大特征成为企业面临的三大难题。 新经济与新技术给了无数人才创业成功的机会，这些创业企业加剧了传统企业被颠覆的程度，这种颠覆与被颠覆近乎形成恶性循环：曾经的公司员工找到了行业的痛点，纷纷出走创业，侵蚀和颠覆着他们原来从事的行业。而雇佣制固化了公司的管理机制，束缚了人才的发展，更成为了这个恶性循环的加速器。因此，升级和替换雇佣制这种劳资关系，打造人才追利逐梦的事业平台，才是破解这三大难题的根本所在。 改变员工的职业经理人身份，从雇佣与被雇佣的劳资关系转变为共同创业的合伙关系，成为在新时代背景下管理学的新课题。 合伙人制瞬间成为了热门词汇、成为了众多企业纷纷推行的改革措施。 公司变成事业平台，给人才提供更好的机会与资源，身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担，让人才变身为合伙人，让人才借助公司的平台创业，实现人才的人生价值与创富梦想，而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。 合伙人制的方式及案例 （一）何为合伙人制 从法律意义上来说，合伙是相对于公司制来说的。合伙企业是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。

华为薪酬制度.doc

华为薪酬制度[1]1 薪酬制度 1.0 目的: 提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展与成长。 2.0 适用范围： 适用于*公司所有员工 3.0 内容 3.1 新雇佣的员工、公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力、等综合资 历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。 3.10 根据公司政策，工资每年7月调整一次。 3.11 因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化以及其它原因 时，公司可对工资做临时调整。 3.2 工资构成：

本规定提及的薪资是指基本工资、补贴、月奖金、半年奖、加班费、其它收入等。 月奖金: 本月对员工的出勤情况、员工的突出表现及员工对公司的贡献而定的表彰方式 半年奖：半年奖是对员工半年时间工作业绩的表彰方式。 计算公式如下：月工资×工作时间比例×工作表现比例 工作时间比例：以六个月为标准，至奖金发放日满六个月工作时间比例为1。 加班费计算公式: 工作日:加班至20:00以后,50元补助 休息日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*200%*加班时间(天) 节假日:加班工资=(基本工资＋补贴)/22*300%*加班时间(天) 3.3 员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员 工考勤规定》。 3.4 新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下 算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.5 支付方式： 员工工资以现金方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户。新雇员工的银行卡将于第一次发薪日发给员工 员工工资以月为单位计算（考勤计算期为上月27日至本月27日），如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放 工资正常支付日为次月3日、10日 3.51 中途离职： 若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。 3.6 根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除 1. 个人所得税 2. 社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分。住 房公积金为员工自愿参加的社会保险,员工可根据自身情况,声明放弃此项保险 3. 个人负担的工会会费 4. 应由个人负担但公司已预支的费用

制度外管人案例解析大全_猫头鹰的管理启示

案例 猫头鹰的眼--睁一眼，闭一眼，管理则讲究”小节不拘束，大事不糊涂“。 阿琼因为业务能力出众，最近被社里提拔当上了编辑部的主任。阿琼当部门主管，也是大姑娘上花轿--平生头一回。 兴奋之余，心里头难免有点发虚：毕竟大小是个头儿，手下还得管着”几个小兵“，当头儿就得有个当头儿的样子。阿琼在心地暗暗盘算着，要如何才能不辜负领导的厚爱，把编辑部的活儿给扛起来。 因为要具体负责一个部门的各项事务，同时还得管理好手下几位小编辑，于是，阿琼开始恶补各类管理书籍。某天，她忽然看到一本企业管理方面的书中有这么一句：”人们可从一个企业员工的上下班状况，觉察到该企业员工的基本素养和对企业规章的遵从度“，再又联想到那句很流行的”细节决定成败“，阿琼犹如醍醐灌顶，仿佛看到了曙光，知道了管理从何着手。 相比于出版社其他部门，编辑部的上下班管理是比较松散的，阿琼决定就从这块考勤制度着手。于是编辑部曾经形同虚设的上下班打卡签到制度，被阿琼重新给翻了出来，而且阿琼要求大家严格遵守制度，认真加以执行。虽然阿琼再三严正声明，很把自己当回干部，结果手下的几个小编辑根本就不买账，并不真的把她当干部。该怎样仍旧怎样，上班下班并不依照制度规定。 看到大家伙这种态度，阿琼简直要气得七窍生烟：真是”老虎不发威，你们只当是病危“啊？行！老虎这回不发威，以后你们还不得反了天！这点小事都管不了，以后我怎么在编辑部混？阿琼决定要拿人祭刀了，正好小黄撞到了枪口上。 小黄是个长得乖乖巧巧的女孩子，文文静静，平时话也不多，只顾低头做自己的事。忙完手边的工作，不管早与迟，她就不打招呼自行离开。因为平常管理不是太严，这已经成了编辑部众编辑们约定俗成的作息制度。这次小黄又依潜规则行事，公然违规了，阿琼当然不会放过这次”教育大家“的机会。 结果出乎所有人的意料，在大家眼中一向文弱的像只小兔子的小黄，居然会横眉立目，公然与领导唇枪舌剑，你来我往地大声辩驳起来。最后小黄头发一甩，理也不理，径直出了办公室大门。第二天午餐时间，小黄仿佛是故意要让阿琼听到似的，私下和别的同事嘀咕，指责阿琼是拿着鸡毛当令箭，故意刁难大家。编辑部该管的事不管，整天在那些婆婆妈妈的小事上和人纠缠不清。 阿琼听到后气得脸色煞白，于是在工作会议上含沙射影地批评了某些同事背后议论领导的不良行为。尽管没有指名道姓，但大家心中都明白话锋所指。从此以后，阿琼再也听不到同事们的谈话了。有时候明明看到他们聊得眉飞色舞，但只要她一出现，所有人都立即鸦雀无声了。更令她尴尬的是，连同事们一块儿出去聚餐也没有人愿意靠着她坐。除了工作，没人会和她多讲一句话。 阿琼将重点心思放在了人事制度上，在选题策划上所用的精力和时间就相对减少了，这时，

个人工作中缺点和不足

个人工作中缺点和不足 导语：在工作中我们经常会遇到要自我评价优缺点的情况，那么我们该如何评价自己呢 篇一： 自我评价优缺点自我评价优缺点求职者在校园招聘中如何自我评价优缺点在对自己的评价中，要学会充分肯定自己，突出自己的工作能力和工作优势，让用人单位看到我的自信，才能让用人单位相信你可以胜任这份工作。 人无完人，但对于缺点不要进行细节描述言，表述的时候要学会进行慨括，言多必失，否则会让用人单位觉得你无法胜任。 同时说明已清醒地认识到了不足，并且有了改正缺点的方法与信心。 自我评价优点：第一，性格内向，办事认真，适合做文秘、财会工作; 第二，性格外向，善于交际，适合做公关、营销工作; 第三，勤奋好学，善于总结，适合做教学、科研工作; 第四，责任心强，善于助人，适合做服务、保障工作; 第五，公正无私，处事公道，适合做执法、行管工作。 针对自己的特点进行回答，学会回避本岗位的特点，把缺点转化为优点，以下是几种供缺点的回答，考生参考。 自我评价缺点：第一，不太善于过多的交际，尤其是和陌生人交往有一定的难度，但是交友慎重; 第二，办事比较死板，有时容易和人较真，但是比较遵守单位既定的工作规范，有一定的原则性;

第三，什么知识或专业都想学，什么也没学精，但比较爱学习，知识面比较广; 第四，对社会上新兴的生活方式或流行的东西接受比较慢，但是比较传统，不盲目跟随潮流; 第五，对我认为不对的人或事，容易提出不同意见，导致经常得罪人，但是比较有主见，有一定的原则性; 第六，办事比较急，准确性有时不够，但是完成工作速度较快; 第七，对自己从事工作存在的困难，自己琢磨的多，向同事或领导请教的少，但是独立完成工作任务的能力较强。 自我评价优缺点应该简明扼要地说明你最大的优势，才能让你从众多竞争对手中脱颖而出。 找到自己满意的工作。 篇二： 优缺点自我评价总结优缺点自我评价总结本人敢于接受各种挑战，勇于坚持，个性开朗，与人相处融洽，表达能力较强，极具学习、创新能力，有很强的上进心，思想积极，做事认真、主动、有条理。 政治思想上，与党中央保持一致，能够快速贯彻党的各方面政治精神，深入学习党的各会议重要内容，有较好的辨别力和敏锐性;学习上， 虽然不是成绩最优异的，但是学习刻苦努力、态度非常端正; 工作上，担任学生干部期间，成功组织过多次班级活动，有责任心，集体荣誉感强， 起到了很好的带头表率作用，在企业的实习期间，也受到领导和同

合伙人制度

合伙人制度 一、总则 为建立科学、合理的业务合伙人制度，促进公司健康发展，同时保障公司、员工的权益，特制定本办法。 二、合伙制 所谓合伙制，是指合伙人共用公司品牌、推广平台、案例数据库和专家团队等资源的一种业务合作模式。海天广告公司与合伙人是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系；合伙人有权使用知识库，共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。 三、合伙人分类 （一）高级合伙人：不领取工资收入，在公司组建之日便投入资金的股东，负责项目信息的搜寻、谈判、合同签定与项目完成，以及团队成员的招募培训、薪酬福利及绩效考核等管理。 （二）普通合伙人：领取工资收入，在公司组建之后根据条件加入的，有一部分资金入股，可参与分红。 （三）期权合伙人：领取工资收入，在公司组建之后，无资金投入但工作能力强，愿与公司同进退的员工，可视其工作态度和能力得到部分期权，参与年底分红。

注：合伙人之间可以自由转换，但须提前一个月与公司商议 四、合伙人的产生 （一）本公司组建或重组时直接投入资本的员工； （二）本公司组建后因需要，由合伙人会议决定新发展或吸收的员工； （三）因工作需要而发展的非公司员工的相关人员。 （四）为公司提供技术、资源、人力、财力等方面的贡献的人。 五、合伙人的条件 （一）在公司工作一年、工作能力较强、想要参与公司经营的员工。 （二）愿意直接或通过购买股权的对公司进行投资的； （三）有很好的融合性和信任度； （四）有良好的职业道德和严格的职业纪律的； （五）有良好的客户发展潜力并把握现实客户资源的。 （六）为公司发展提供资金、人力或客户资源的。 按本条规定，合伙人会议可组织对合伙人进行考核，并将考核结果提交合伙人会议研究以决定是否保留某人的合伙人资格。 六、发展合伙人的程序 （一）依本办法，全体员工或公司外人士均可申请加入合伙人； （二）现有合伙人可直接向合伙人会议推荐； （三）被合伙人会议确定的合伙人人选的，由执行合伙人与其谈话和考察，并将考察结果提交合伙人会议决定。

华为人事管理制度.doc

华为人事管理制度1 泉财集团人事制度 陕西泉财集团运输有限公司 2015年1月 目录 第一部分人事管理制度(3) 第一章总则(3) 第二章人事招聘制度(4) 第三章工作考勤制度(7) 第四章薪酬与福利待遇制度(10) 第五章培训管理(12) 第六章劳动合同(14) 第七章离职管理(16) 第八章山谷蓝/泰科曼公司考评制度(17) 附件一：绩效考评直接上级评价表(22) 附件二：绩效考评自我评价表(23) 附件三:中高层管理人员管理协作性同级评价表(24)

附件四：一般员工工作态度同级评价表(25) 附件五：山谷蓝/泰科曼中高层管理人员绩效考评综合统计表(26) 附件六：山谷蓝/泰科曼一般员工绩效考评综合统计表(27) 附件七：中高层管理人员能力评价表(28) 附件八：一般员工能力评价表(29) 附件九：能力素质指标评价标准(30) 附件十：一般员工工作态度指标评价标准(35) 附件十一：中高层管理人员管理协作性指标评价标准(36) 附件十二：中高层管理人员管理绩效评定表(37) 附件十三：2002年第四季度销售额及费用控制考评标准(38) 第一部分人事管理制度 第一章总则 第一条根据国家的相关法律、法规、政策和企业章程，结合公司的实际情况，制定本制度。 第二条确立“人力资源是第一资源”的观念，以科学的方法、规范的制度推进公司的发展。 第三条公司人事制度的总原则是：“人人有事干、事事有人管”。 第四条公司实行董事会领导下的总经理负责制，总经理对企业的全面经营

管理负责，对企业的人力资源问题有决定权。 第五条公司人事工作直接关系着公司的兴衰，有关人员必须树立高度责任感，严格执行人事纪律，杜绝任何以权谋私，假公济私的行为。 第六条公司人事部为公司人事工作的执行、考评和协调机构。 第二章人事招聘制度 第一条招聘规定 1、所需员工应面向社会广泛招聘，同时鼓励在职员工把德厚的、有才能或有专业特长的朋友推荐给公司。 2、为进一步建立公平、公正的公司氛围，不得招聘与现有员工有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲或者近姻亲关系的应聘人员；员工也不得隐瞒亲属关系，一经查实给予处罚和解雇；特殊情况的必须经过公司领导批准，并到人力资源部作亲属备案后方可上岗。 3、任人唯贤，力求做到人尽其才，注重培养工作表现好、能力强、有管理才能的在职员工，并尽可能将其提拔到重要的负责岗位，不让人才埋没、浪费和流失。 4、职位空缺和出现新职位时，优先聘用在职员工，不足时再向外招聘。 5、在职员工的日常行为及工作效率，将作为员工职务与工资晋升的主要依据。 第二条招聘需求确定： 各公司、部门负责人将人员需求计划以书面形式报人力资源部审核后，上

制度外管人案例解析大全_制度是约束,还是激励

案例 老厂长一脸阴沉地窝在沙发里，等着办公室主任回来。原来，刚上班还没来得及把椅子坐热，张主任就推进门进来报告说，厂里的那几个坏小子昨晚喝了酒和人打架，被扭进了派出所。早上派出所打来电话通知让厂里去领人。老厂长一听，肺都要气炸了。那几个浑小子仗着爹妈是老职工，关系背景好，在厂里就喜欢惹是生非，这次又跑到外面去添祸，真是令人忍无可忍。 老厂长原本不想管这事，就让公安局行政拘留他们十天半个月，来个眼不见心不烦。可换个角度一想，毕竟他们是老同事的子女，虽然平常小错不断，可也没有犯过什么特别大的过失。这次他们在外面惹出这么大的事情，生气归生气，老厂长还是让张主任赶紧去派出所交涉，厂里该出面担保还得出面担保。 张主任去了没多久，便把那几个”顽主“给领了回来。平日趾高气扬的几个后生，看到一脸铁青的老厂长，这会儿都像霜打的茄子一般一--蔫了。他们知道这次祸闯大了，按制度完全够得上开除的条件。只要厂长一句话让他们离开，他们真的连提抗议的机会都没有，即使找人来说情，别人恐怕也张不了嘴。 几个人正在忐忑不安的时候，老厂长宣布了，”死罪可免，活罪难逃“：每人记大过一次，留厂察看的同时扣除一个月的工资，以示惩罚。此外作为反面教材，他们还必须在职工大会上做公开检讨。面对如此”严厉“的处罚，几人心中异常感激老厂长的”法外施恩“。 几个坏小子离开之后，老厂长又找来他们的车间主任，特别叮嘱主任这个月要给他们多加派些任务。到时算作奖金，冲抵一下他们的损失，避免他们下个月喝西北风另生事端。一开始，这几个坏小子认为是车间主任故意要借机整他们，让他们多干活儿，私下里免不了抱怨。到了月底结算工资奖金时，他们才知冤枉了车间主任。得知老厂长的一番苦心后，从此这几人就如同脱胎换骨了一般，不但工作积极主动，而且再也没有故意为难过同事与领导。更难得的是，没过几年，他们各自都成长为独挡一面的业务能手，成为厂里的骨干力量。 管人要点解析 “无规矩，不成方圆。”任何一家企业为了管好人，都建有一整套完整的管理制度，但是在”管好“人的同时，是否就等于”用好“人呢？案例中的老厂长，完全可以按制度将那几匹害群之马绳之以法，把他们开除出去。正如几个坏小子开始所担心的那样，老厂长完全有理由将他们踢出局，而且是名正言顺地炒他们鱿鱼，因为制度有这样的规定，而且老厂长有这样的权力。 国有国法，家有家规，厂有厂的制度，如果按惟制度论的观点，老厂长严格按制度办事，至少有两点好处：将他们开除，一来可以彻底解决问题，避免将来他们又生是非；二来起到杀鸡儆猴的警示作用，把厂里那些”不稳定、不安分“因素，借机打压下去。此外，还可以封堵某些人的嘴，免得有人私下抱怨自己包庇他们。 当然这种想法并没有错，而且表面看来这样做的话，很符合制度的规定，但恰恰正是这种”制度是约束“的”制度观“，制约了管理，限制了管理的实际运用。从案例中老厂长的管理手段来看，制度不仅是约束，而且还可以是激励。换言之，老厂长是在真正运用制度，而不是受制度的调配。

合伙人制度及案例

目录 合伙人制度 (1) 1定义: (1) 2合伙人区分（重点）： (1) 相关案例 (2) 1咨询公司 (2) 1.2国内案例 (2) 1.1.1和君创业模式 (2) 1.1.2北大纵横特色的合伙人制度 (3) 1.国外案例 (5) 麦肯锡模式 (5) 2非咨询公司 (6) 2.1阿里巴巴 (6) 原文出处： (7) 合伙人制度 定义: 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。 合伙制企业与公司的区别是：1、合伙人对企业债务承担连带责任，而公司股东承担有限责任。2、出资方式也不相同，合伙中可以以劳务出资，而公司不可以。3、公司成立必须符合法定的最低注册资金，而合伙没有要求。 合伙人区分（重点）： ●普通企业： 适用于普通合伙人（对合伙企业债务承担无限连带责任）和有限合伙人（以其认缴 的出资额为限对合伙企业债务承担责任）。 ●以自身专业提供特定咨询等方面服务的企业：（如：会计师事务所、律师事务所） 应该也包括咨询机构

适用于特殊普通合伙（一个合伙人或者数个合伙人在执业活动中因故意或者重大过 失造成合伙企业债务的，应当承担无限责任或者无限连带责任，而其他合伙人以其 在合伙企业中的财产份额为限承担责任。合伙人在执业活动中非因故意或者重大过 失造成的合伙企业债务以及合伙企业的其他债务，由全体合伙人承担无限连带责 任。为了保护债权人利益，合伙企业法规定，特殊的普通合伙企业应当建立执业风 险基金、办理职业保险。） 相关案例 咨询公司 国内案例 和君创业模式 1999年，首创国内券商成立行业研究机构的君安证券研究所所长王明夫带领一般兄弟离开君安，不满于中国股市寻找“黑马”的老套炒股手法，立志通过产业整合和资本运作为中国股市制造“黑马”。 王明夫邀请李肃、包政、彭剑峰三人加盟，成立和君创业研究咨询有限公司，第一个在业内提出“投行+管理咨询”双重业务能力发展模式，致力于帮助国内领袖级企业引入跨国大资本，实现国内产业重组和产业升级的使命。 不过，让王明夫省心的日子并不长久。分掉2002年红利，进入2003年的时候担任了4年总裁的彭剑峰离开了和君。之前他成立了独立核算、专做人力资源管理咨询项目的华夏基石，得到王明夫的支持，但在实际运作中如何与和君分清楚权益，恐怕不容易。 接任总裁的包政没让王明夫失望，2003年和君仍然是盈利的。进入2004年，和君再次出现分裂的苗头。当王明夫意识到问题的严重性时，包政已经决定退出和君。 有趣的是，剩下王明夫和李肃的和君两人显得特别和谐。王明夫继续当他的甩手董事长，李肃则吸取前两任总裁的教训，对公司的架构进行大刀阔斧的调整，大搞“包田到户”，充分放权，以期达到各项目组或事业部自负盈亏，个人“多劳多得、好劳多得”，管理者无为而治的目的。 可以说，经过裂变的和君现在采取的管理模式明显有别于新华信、北大纵横等同行。虽然和君模式利弊互见，但其背后的管理逻辑却有可能对发展中的众多咨询业同行及其他智力密集型产业具有鲜活的参考价值，简单介绍如下： （1）股权结构：王明夫是公司实物资产实际出资人，也是公司流动资金的实际提供者，因此公司实际所有人是王明夫，其他合伙人拥有的只是虚股，即年终分红比例。开始的时候这一安排没有问题，因为公司的品牌、声誉价值还没建立，大家的想法是在王明夫搭的平台上一起做事，赚了钱公平分配。但当公司有了影响，其他合伙人如果因为某种原因离开和君，虚股的价值是带不走，也不可能要求兑现的，难免产生“为人作嫁衣裳”

华为公司人事管理制度

华为公司人事管理 制度 1

公司简介 华为公司是一家专门从事系列程控交机及其配套产品生产、开发、销售的高新技术企业,崛起于改革开放前沿的深圳,积极投身于民族通信产业的大潮中,为使中国通信产业早日走向世界通舞台,贡献着自己的智慧、热忱与执着。 公司自1998年成立以来,一直坚持”管理上学习日本,技术上瞄准美国,始终以世界一流的为目标,为民族通信工业作贡献”的经营方针,每年以近200%的速度迅猛发展,到今已拥有近元的固定资产,数百人的科研开发队伍,几万平方米的科研生产基地,已形成了年产百万线以上的生产能力。当前,主要产品C&C08数字程控局用交换机、EAST8000数字程控用户交换机、JK1000程控端局交换机、HJD48程控用户交换机均已经过部鉴定,公司也因此被专家评价为全部产品在同类机型中处于领先地位的交换机生产厂家,最新研制的智能平台、无阴塞排除机均为世界一流产品,在0.5—0.6微米超大规模集成路线设计、光电一体化技术、模块电源技术等专有技术已处于世界最前列。公司在全国秒地城市和直辖市设立了27个办事处,在美国硅谷建立了开发研究中心,在香港注册了投资公司,与全国二十多个省、市电信部门成立了股份以司。将经过有效的管理方式在世界范围实现技术、资源的引进、利用与推广,以大系统、大结构、大市场的国际化技术服务体系。 公司实现总裁领导下各系统、各部门分层负丽的管理制度,并

设立若干专业协调委员会,重大决策由委员集体产生。公司以贡献报酬,凭责任定待遇,鼓励人才充分发挥个人的聪明才智。公司在全国名牌大学设立了奖学(教)金,激励人才的产生,并已形成了技术开发、营销服务为为体的人才倒三角结构,公司70%左右的员工是博士、硕士、高级工程师,90%以上的人员具有大学学历。 发展、振光民族通信是华为的事业,也是每一个华为人的责 任。为此,所有华为人正在不断学习、吸收国内外先进科学技术和知识和卓越的管理经验,为民族通信事业的明天,为华为的明天,也为自己的明天努力工作、集体奋斗。 深圳市华为技术有限公司 脚踏先辈世代繁荣的梦想,背负着民族振兴的希望,我们是一支诚实向上的力量。瞄准美国的先进技术,学习日本的优良管理,溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神,发展中华民族的优良传统。高水平,高素质地建设自己的队伍,更好地服务于祖国和人民。 致新员的工书 您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上,度过您在公司的岁月。这种理解和信任是我们愉快奋斗奋斗的桥梁和纽带。 华为公司是一个以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结 3

中小企业制度外管人300招_36. 记住每一位下属的名字

周恩来总理能够叫出几十年前相识者的姓名。当年“乒乓外交”的时候，有个随团采访记者叫罗德里克，他在20世纪40年代访问过延安，还与周恩来见过面。周恩来会见美国乒乓球代表团的时候，马上认出了罗德里克，走过去首先跟罗德里克握手：“这不是罗德里克先生吗，我们好久没见面了。”罗德里克见周恩来在相隔多年后还能认出自己，非常高兴和感动。这一小花絮也让西方记者们大为感动，使西方媒体对周恩来本人以及当时还比较陌生的新中国迅速有了好感。 很多领导者与周恩来一样，在记住下属的名字方面，有着天才般的记忆力。法国皇帝拿破仑三世就曾得意地说：“即使他日理万机，我仍然能够记得每一个所认识的人。”有一位欧洲著名政治家，当记者问他：“听说你可以一字不差地叫出1万个人的名字。”政治家骄傲地纠正道：“不，你错了。我能叫得出名字的人，少说也有5万人。” 名字是一个人与他人交往时的“特殊代号”。上下级之间的熟稔，情感的沟通，都是从名字与面容之间建立联系开始的。一个人的名字对他来说，是任何语言中最甜美、最富有情感的声音。因此，领导者要应该尽量多地记住下属的名字。 记住几个、十来个下属的姓名不难，难的是记住成百上千个下属的名字。这需要下一点工夫，还得有一套方法。要记住大量名字，要掌握如下几点： 第一，初次见面时就要聚精会神地记在心里。 第二，记住每个人的特征，记住他在外貌、职业、特长、爱好这些方面的与众不同之处，这样就能对号入座，避免张冠李戴。 第三，多与下属接触。领导者应该多深人到基层，同下属或促膝谈心，或共商良策。这样的老板，不但能叫出下属的名字，还能摸清下属的脾气性格。 第四，经常复习。不妨备个小本子，记住一些重要下属的信息，没事拿出来翻一翻，看一看，这样就能“刻骨铭心”了。 如果连名字都不记住，领导者对下属的赞赏又从何谈起呢？何况，记住名字这件事本身，就是对下属的赞赏。 制度外管人妙招: 戴尔·卡耐基：“记住别人的姓名并很容易地叫出来，就是对他最有效的赞赏。”

华为公司人事管理制度

华为公司人事管理制度 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二条：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用;但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。

第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺了政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食drug品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪腐、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。 其它必要的证件。

制度外管人案例解析大全_偶尔玩一把“苦肉计”

案例 小杨又惹经理发火了，而且“火”得连桌子都拍散了架。 不过，这件事除了小杨和经理之外，没有旁人知道。 小杨工作的确没话说，来公司仅八个月时间居然拿下了年度销售冠军，连老员工都被远远抛在了身后，这份成绩可不是一般人能做出来的。 正如成绩好的学生容易翘尾巴，小杨的业绩出色，便也像骄傲的孔雀开屏那样，尾巴翘得高高的。因为帮公司创造了不少的效益，公司高层对小杨也颇为看重，这样一来，他更加有些忘乎所以。公司的某些制度与明文规定，他公然不放在眼中。 因为是跑业务，平常就自由散漫惯了。初进公司时，因为是新人，他还不敢这般放肆，对考勤制度也是严格遵行。现在有了突出业绩，他觉得有打破常规的资本了，于是考勤制度在他眼中也就成了一道供人参观的摆设。 他的这套想来则来、想走就走的闲云野鹤般的做派，让其他员工心中很不服气，尤其是那些克己奉公的老员工，更是看不顺眼。可小杨自以为是有才能、有个性，完全摆出一副“走自己的路，让别人去说”的无所谓态度。 这也彻底激怒了人事女主管，罚单满天飞，可小杨却依然故我：罚款我交得起，这点钱，一单业务就绰绰有余。因为不是什么大错，还够不上开除的份儿，除了罚款，人事女主管也没了别的招儿。 无奈之下，女主管只好去找经理。经理也感到有些头疼，待在办公室苦思良久，最后决定亲自找小杨谈话。 经理刚一开口提到考勤问题，小杨马上就拿出诸多理由来封堵对方的话。更可气的是，他还强词夺理，声称自己是在为销售部的同事争取自由，显出一副改革勇士的姿态。他是越说越带劲，经理却是越听越安静。 小杨觉得气氛没对终于住了嘴，沉默半天的经理突然站起身，重重一拳砸在办公桌上。怒火中烧，两眼死死地瞪着小杨。 可能是经理的力气太大，也可能是办公桌质量不过关，这一拳下去，桌子立即散架了，腿是腿板是板。 看到平常好脾气的经理被自己气成这样，小杨吓得愣住了，不知道该怎样收场。过了一会儿，经理平静了，吩咐道：“桌子太老了，也好，旧的不去，新的不来。你下午出去转转，给我买一张新的回来。” 从走出办公室小杨就觉得经理的举止太过反常，也担心经理会择日算账，为此他想了一夜都没睡着。第二天，经理的办公桌送来时，小杨看到经理拍桌子的地那只手用绷带缠起来了。

内部合伙人制度及股权激励方案(珍藏版)

内部合伙人制度及股权激励方案

第1章总则 1.1内部合伙人制度的目的 第一条内部合伙人制度是指由公司内部员工认购本公司的股份，参与经营、按股份享受红利分配的新型股权形式。推行内部合伙人制度目的在于： 1)实现本士咨询公司的管理突破，通过共同经营、共同创业，共担风险，共负盈亏，凝聚志 同道合的长期合作伙伴，形成高效的资金、团队、运营模式。 2)规范和完善公司内部的治理机制，规范合伙人之间的权利、义务，协调合伙人的责任、利 益和风险平衡关系 3)确保公司的顺利运作，形成互补能力结构，提升公司的总体竞争力，实现公司永续经营1.2内部合伙人制度的实施原则 第二条合伙人制度实施遵循以下原则： 1)遁序渐进原则； 2)公开、公平、公正原则； 3)收益与风险共担，收益延期支付原则； 4)能力配比，增量激励的原则； 第三条本制度实施意在逐步构建合伙经营模式和团队习惯，不改变公司性质

第2章XX事业计划与合伙人计划 2.1XX未来三年事业计划 第四条XX集团以为推进中国连锁企业发展已任，力图成为中国最具实力的连锁经营研究、培训、咨询顾问集团，为各参见《XX集团发展战略及五年规划》。 第五条XX咨询公司是XX集团总部核心业务单元，独立核算，自负营亏；围绕集团三年规划目标， 通过机制创新实现快速发展，内部合伙人计划是与XX咨询事业计划匹配的长期激励方式，为达成目标 将过渡跨行业、跨专业矩阵式组织形式并形成长期合伙人制度，参见《XX咨询公司发展规划和未来组织 结构过渡方案》。 2.2员工职业发展规划 第六条咨询业是一个智力密集、人才密集的行业，优秀员工是实现XX规划的保障，公司对鼓励 员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和知识管理支持，员工可从业务、咨询、研究员等 途径向合伙人生涯发展，如下表，详规参见《XX员工培养及职业生涯规划管理办法》。

华为公司任职资格管理制度

深圳市华为技术有限公司 公司文件 华为司发【1999】37号签发人:任正非 华为公司任职资格管理制度 一、目的 1、通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。 2、建立职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国际竞争。 3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续性发展。 0二、任职资格的应用 任职资格从横向分类纵向分级，将对人的资格要求清晰化，并与工作要求相对应，为人力资源的管理体系奠定基础，提高工作效率、规范工作行为，推动公司的职业化进程。 1、招聘 对应资格要求对人员进行分类分级考核，易于人员定位，提高招聘效率。 2、培训 针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，再开发培训，使培训更有针对性，与工作联系更密切。 3、薪酬

/技术人 不同 类不同级别可 以使员工明确自己的发展方向，将员工发展与公司发展相结合。 三、资格分类分级 1、双重晋升制度 2、管理类 (1)定义 从事以人员管理为主的工作的人员。按管理层级可划分为监督者、管理者、领导者。 3级监督者：率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。 4级管理者：对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含3级监督者及普通员工数人。

5级领导者：对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。 (2)级别要求 任何管理都是对从事某项专业/技术的人员进行管理，管理类人员必须达到某方向、某专业/技术标准2级水平以上。所以管理类级别为3～5级。 3、专业类 (1)定义 从事运用某项专业知识提供某种支持或服务，直接或间接创造价值的工作。 含：销售、计划、法律、人力资源、公共关系、统计、审计、会计、广告、采购、秘书等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 4、技术类 (1)定义 从事运用某项技术设计和改进解决问题的方法的工作。 含：软件开发、硬件开发、工艺、测试、维修、安装等。 (2)级别要求 从工作要求出发，1～5级不等。 四、资格衡量要求 对人员进行选拔时从以下五个方面进行衡量。基于华为评价体系从实际出发的原则，主要对技能或行为建立标准，颁资格证书时参考工作绩效评价结果。品德、素质、经验等不易考核的要素作为人员选拔及员工自我发展的重要参考因素。 1、品德。 2、素质。 3、技能/行为（表现）。 4、工作经验。 5、工作绩效。 五、任职资格标准

制度外管人案例解析大全_对决“刺头”员工

案例 阿申最近极其郁闷，不知是老板故意刁难，还是有人在背后捣鬼，公司里一帮刺头销售员全分到了他的部门。作为部门主管，阿申真是有苦难言。不想接手吧，还找不到合适的理由，而且话还被老板封死了：“你业务做得最好，部门业绩也最棒，这批人能力不差，让你带，我相信没问题，你不要让我失望哟。” 来的这帮人果然不是“善类”，表面上对他这个主管惟命是从，背地里却是消极怠工。让他们去开发新客户，他们能拿回来一大摞名片；叫他们跟进，给客户打电话或是上门拜访，他们总能找出千百条被客户拒绝的理由。更令人恼火的是，他们并非业务能力差，而是不愿意花心思去开拓新客户，只守着已有的客户资源吃老本。 虽然有制度的条条框框，却拿这帮“刺头”没办法：说他们没业绩，他们多少还是有一点，而且又不到卷铺盖走人的程度。想开除一两个，杀一儆百吧，他们又没触犯什么规章制度，找不到开刀的理由。他们只是业绩差点，但这也成不了理由。 除了主管阿申，大家的活儿都差不多，总不至于开了张三，却留下李四吧。且不说张三不服，王五都可能不服。阿申的业绩好，那是应该的呀。他是主管，如果他的业绩再不好，还要他这个主管干什么？。 阿申明白这些人的心思，一开始也是倍感头痛，总想着从制度上想办法，找到一条解决途径，来改变部门眼下这种半死不活的现状。愿望是美好的，可现实却是残酷的，依据公司现有的制度，根本就没可能去用好这帮人。阿申决定暂时避开制度，从其他方面来寻找解决办法。 终于，阿申想到了一个主意。他跑去老板办公室，要求增加一名销售员。让老板大跌眼镜的是，阿申要的人居然是守门的老跛子阿东。阿申与阿东关系不错，据阿东私下说，他也是业务员出身，出车祸后就没再跑过销售。现在年纪大了，更没人相信他干过业务。阿申决定给阿东一次机会，让他再跑业务。 阿申给老板提出了一个条件：阿东进入销售部，必须由老板亲自来任命并宣布，而不能让大家认为是阿申自己主动要来的。 老板并不清楚阿申葫芦里卖的什么药，但只要能让销售业绩上去，当然什么条件都可以答应。按阿申的要求，老板郑重其事地把大家召集到一起，宣布阿东加入销售团队。几个“刺头”暗地里差点笑喷：一个跛子，走路都成问题，还跑销售就这形象，怎么跟客户打道啊？这不明摆着是给阿申添乱嘛。 看来老板看这个主管不顺眼啊。 阿申好像也是有意要让老板难堪，明知道阿东是老板派来的人，竟然给他布置了一件几乎所有人都认为是不可能完成的任务。大伙儿心底都明白，如果阿东完成不了任务，那等于是不给老板面子。有几个不服管的“刺头”还在幸灾乐祸，看这戏怎么收场。 结果，令所有人（当然，阿申除外）大吃一惊的事情的发生了，阿东居然完成了任务，而且是非常漂亮地完成。第一个回合，阿东出彩表现镇住了全场，连几个业绩不错的老销售员都

华为公司人事管理制度 (1)

华为公司人事管理制度 第一章总则 第一条：为使本人事作业规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和嗣责任感、归属感，特制定本制度。 第二第：适用范围。 一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。 二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。 三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。 四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理或订之。 第二章录用 第三条：本公司各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本系统总经理或主管副总裁批准后，由人事部门统一纳入聘计划并办理甄选事宜。 第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。 第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由人事部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式录用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。 第六条：试用人员报到时，应向人事部送交以下证件： 一、毕业证书、学位证书原件及复印件。 二、技术职务任职资格证书原件及复印件。 三、身份证原件及复印件。 四、一寸半身免冠照片二张。 五、试用同意书。 六、其它必要的证件。 第七条：凡有下列情形者，不得录用。 一、剥夺政治权利尚未恢复者。 二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。 三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。 四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。 五、患有精神病或传染病者。 六、因品行亚劣，曾被政府行政机关惩罚者。 七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。 八、其它经本公司认定不适合者。 第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。 第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。第十条：员工录用分派工作后，应立即赴所分配的单位工作，不得无故拖延推诿。 第三章工作 第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。 第十二条：员工应遵守下列事项： 一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。 二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。