云模式招标管理创新

云模式管理

引言

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”对于器材的管理来说，事后控制是对事前、事中控制的补救，亡羊补牢，为时已晚。在材料的管控出现问题时，造成的损失往往已不可避免，我们应该提倡、主张过程控制，加强事前预防的工作，力把损失降到最小。

那么我们通过什么方法能够有效避免在事后会发生的诸多问题呢？我想首先便是预控，就像扁鹊的长兄，我们首先应当强身健体且在病情发作之前，事先把问题避免。针对这个问题，我公司器材处结合现在的电子商务云模式的概念，提出对于材料统供的“云模式管理”，那么我们首先要先了解一下什么是云模式。商务云模式是云计算的基础上，通过云平台、云服务、云数据、将云计算的理念及服务模式从技术领域转移到企业商务应用领域，通过把企业的“品牌、信用、销售、采购、资金、关系、运营知识、招聘”，八个邻域需求相结合，并提供服务的一站式云应用。

通过以上云模式的原理，我们可以构建以招标办公室为云平台的采购云模块，把器材的统供供应任务当作是云服务，把中标厂家的信息当成是云数据。以总公司招标办近两年来的中标厂家信息为资源，进行梳理，统计，分类，然后汇总，作为各公司器材招标采购的依据参考。各项目部结合云平台提供的自身所在地或区域的数据进行招标采购工作。

目标与基础

建立云模式管理的主要目标是事前预防、过程控制，为实现这两个目标，就要建立涉及信息技术为基础，从招标采购、物流配送、仓库管理、财务结算、供应商管理等等集合在一起的云平台。

云管理中涉及到基础数据，需要建设由总公司数据中心和分公司/项目部数据采集点构成的星形采购数据网络。分公司/项目部采集本地数据并自动汇总到总公司数据中心，总公司数据中心对各个项目部的大量数据进行实时统计分析，实现招标采购有据可依，有效降低公司招标采购成本。

以器材处为例进行简要分析，器材处主要工作是采购管理。在云平台中的数据信息来自于采购流程，主要包括采购信息、供应商资料。

采购信息库主要涉及以下：

（1）合同管理。可直接从供应商资料库中调用供应商资料、开票信息等相关数据，并形成合作履历；

（2）合同内容和开票信息，除便于合同管理外，还能用于检索、价格对比和再次利用；

（3）同样具有合同审核→开票审核→付款的流程管理。实现财务部门对合同的有效监管。

供应商资料库主要涉及以下几方面：

（1）进行公司各供应商资料的统一管理，有效管理公司的数据资源；

（2）制作采购合同时在可直接从供应商资料库中调用资料、开票信息等相关数据；

（3）与供应商的历史合同内容会在资料库内形成履历，也成为供应商资料的一部分；

（4）包含了供应商的历次报价和开票信息，检索、价格对比，信息的再次利用十分方便。

器材处的过程管理主要涉及招标管理、采购管理、以及仓库（器材）管理三个方面。

云平台的招标管理。根据招标信息，云平台可以直接形成合同内容，同时加入了流程管理，形成招标-执行的一体化管理；

采购管理主要涉及以下几方面：

（1）随时掌握招标的内容和进展，避免漏采、误采，并实现问题过程信息的及时提醒与反馈；

（2）采购的每个项目都可进行汇总分析，可用进一步用于管理仓库、材料收发情况等。

（3）设备租赁管理，可用于管理公司内租用设备的应用；登记每个设备的管理者和出租方的联系方式，以及租赁合同的更新日期；利用提醒功能，可在接近合同期限时通知管理者。

结构与阶段

云模式管理系统有三两层相互影响的云—端结构。首先，虚拟化的云结构层是在以公司战略目标为指导的公司经营模式，以及由多组织管控、通过企业计算、共享与服务化、IT治理与运维的运行体系；而实体化的应用对象则是指在线下的应用对象为分支机构、员工、伙伴企业以及客户等，实体化的应用层具有个性化、多样化、轻量化、移动化、实时化的特征。

信息化的云模式管理系统，将通过四个阶段推动公司向智能化管理前进。第一阶段为数据化阶段，公司利用数据来指导企业，但数据的正确性验证较为繁琐，并且实时性不强。第二阶段为信息化阶段，关键业务覆盖企业，但存在信息孤岛问题，信息无法在全公司实现共享。第三阶段是ERP全面应用阶段，通过全面实施ERP解决企业信息化的互联互通，建立了预警反馈机制。第四阶段是云模式管理阶段，通过云计算支持的智能化业务整合，使企业业务与IT全面融合。支持企业的良性发展。

总结

一个新类型的管理模式不会经常发生出现。但是，当一个成功的平台创新显示出来时，会有巨大的影响力。回顾历史，个人计算机和服务的道路，影响了全球的大型机和小型机。当旧世界不前进时，一个新的方法很快就成为前行者的关注中心。

云模式的管理作为新兴的管理方式，基于云计算的吸引力，包括可度量性

和低成本，对公司来说则是实打实的真实。从纸质文字到数据化，再到信息化，直至企业信息管理系统ERP的推广与实施，企业管理方式的再一步一步的向系统的智能化前进。作为一名山东公司的器材管理者，我想，我们不做名震四海的扁鹊，只做真正的老大.我相信，这也是我们保信人追求和努力的方向!

山东公司器材处

2013年11月22日

施工企业项目管理模式探究

施工企业项目管理模式探究 2017年国务院政府工作报告中罕见地直接提出“推进建筑业改革发展”，国务院主刀建筑业改革，这是对建筑业改革发出的最强音，这也将意味着建筑业发展将步入快车道。理清建筑业改革发展的方向，对建筑企业选择适合自己的发展路径，具有重大意义。 标签：施工企业；项目管理；模式探究 国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》国办发〔2017〕19号（三）加快推行工程总承包。装配式建筑原则上应采用工程总承包模式。政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包。加快完善工程总承包相关的招标投标、施工许可、竣工验收等制度规定。按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。除以暂估价形式包括在工程总承包范围内且依法必须进行招标的项目外，工程总承包单位可以直接发包总承包合同中涵盖的其他专业业务。（四）培育全过程工程咨询。鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询，培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本。政府投资工程应带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务。在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。 为增强我国施工企业的竞争能力，为适应项目建设大型化、一体化以及项目融资和分散项目风险的需要，探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的现实意义。施工企业项目管理模式的转变是施工企业改革的当务之急，也是国家深入改革的需要。因此，这里提出PMC管理模式：项目管理承包（PMC）。 1、什么是项目管理承包（PMC） PMC（Project Management Contract ）项目管理承包，具有相应的资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。PMC是业主机构的延伸，就从项目定位阶段到交付使用全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 2、PMC通常适用于具有如下特点的项目 一是项目需要融资，并且有大量复杂的技术含量；二是业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；三是需要得到商业银行或信贷机构的国际信贷；四是业主不以原有资产进行担保；五是业主想完成这个项目，但是由于内部资源短缺而难于实现。在国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款很难，因此采

创新城市管理方式提升城市管理水平

创新城市管理方式提升城市管理水平 时下，不论是“城管上街撕福字”还是“城管遭老太刺喉”，不论是“城管冲起飞踹老人”还是“城管围殴女商户”，不论是“大学生拍城管被打”还是“城管围殴退伍老兵”，无一不折射了我国城市化进程中城市管理的复杂性与艰巨性。如果不对城市管理方式予以创新，不仅会给城市的和谐稳定带来威胁，还会对政府执政能力带来考验，意义重大而深远。可见，创新城市管理方式、提升城市管理水平迫在眉睫! 规范化管理是依据。规范化管理不仅体现在政策规定的规范化，也体现在管理方式的多样化、人性化与科学化。一方面，责任部门需要建立健全在城市管理中的相关政策与规定，完善操作细节，使执法有据可依有章可循，为执法行为的合法性提供依据。另一方面，相关执行部门应创新管理方式，提倡管理的人性化与科学化，注意合理变通，提高执法的灵活性，实现管理方式多样化。 转变管理理念是关键。“管理理念”指管理在理性方面的概念，而管理理念的转变意指对管理的进一步认识，换而言之，是对管理的重新定义，实质是政府管理能力与水平不断提升的彰显。因此，负责

任的政府在管理过程中应注重管理理念的转变，学会变“管理”为“服务”，应多做服务，进而达到“寓管理于服务之中”的终极管理目标。 宣传教育是保障。一方面，对执法人员开展定期培训，提升其服务意识、服务水平与文明素质，使其真正做到科学执法、人性执法。另一方面，通过广播、电视、互联网、横幅等方式对民众进行广泛宣传，使其在喜闻乐见的宣传方式中提升自身的文明意识与文明素质。 强化监督是补充。首先，执法人员应增强自律性，自觉进行自我监督，并主动接受其他监督。其次，监管部门应充分履行自身监管职责，加强对执法者的执法监督，并通过设立监督举报热线电话等形式畅通监督渠道，引入媒体与百姓监督。最后，媒体与群众应充分行使监督权，加强对执法人员执法随意、不作为、乱作为等行为的监督力度，促使执行人员向执法合法化、科学化与人性化迈进! 在我国的城市化进程中，城市管理是一项复杂而艰巨的任务。只有对城市管理方式不断进行创新，城市管理水平才能得到质的提升，城市的和谐稳定与政府的公信力也才能得到根本保证!

工程项目管理模式与创新

工程项目管理模式及其创新 本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！ 1 引言 工程项目的管理模式为工程项目的实施以及发展提供了一定的理论依据以及基础。科学合理的工程项目管理模式往往能够保证项目实施的可持续性，有效实现项目的成功。随着现阶段我国城市化的迅速推进，国家综合国力的不断强大，在进行工程项目管理的过程中往往难度和复杂性在日益的提升。项目管理的复杂化对于工程项目管理模式提出了新的要求。现代化、创新性的项目管理模式成为了现阶段人们需要讨论的问题。 当前来看，国的学者针对工程项目管理模式做出了一定的研究贡献，对于相关创新的管理模式的定义、特点以及适用围进行了综合的分析和探究，但是在创新管理模式的落实上依然存在问题。随着现阶段市场经济的变化，建筑企业在进行市场竞争的过程中也逐步地意识到现代化、创新化的工程管理模式的作用以

及效果。 2 工程项目管理模式创新方向的分析探究 在进行项目的建设管理过程中，项目管理往往都是由相关的监理公司以及管理公司来代理实施的。主要的原因是监理人员往往在相关的合同管理当中有明确的规定，需要按照合同所规定的要求对整个项目的设计、建设、竣工验收进行全面系统的管理。但是合同当中却没有明确的规定业主应当对监理公司进行一定的监督和管理工作，导致在进行工程项目管理的过程中业主无法全程进行有效的监督管理，代理人的行为往往无法有效的受到委托人的监管，可能会存在一定的风险[1]。很多监理公司在这一背景之下往往会受到利益的驱 使，最终在利益的诱惑之下，在项目工程管理的过程中“睁一只眼、闭一只眼”，造成项目后期实施存在巨大的安全隐患以及质量问题。 从另一个角度来看，业主在进行管理的过程中如果过度的将权利进行集中，对监理公司实施全面系统的监管，甚至直接对整个工程项目的施工建设进行一定的管理，最终的结果必然会限制监理公司以及承包商的身份和地位。在这种监理公司和承包商得不到重视的工程项目建设过程中，最终的结果必然会造成工

10大管理创新以及案例分析

10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆

建筑工程项目管理的创新 (论文)

建筑工程项目管理的创新 文/任林 摘要 建筑工程项目施工管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。本文通过分析建筑工程项目施工管理中存在的问题，阐述了项目施工管理创新的必然性，提出了创新的原则和方案。 关键词管理创新，建筑工程，项目管理 引言 建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提供产品，同时为了实现效益目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进

行创新，不断深化施工管理体制改革。 1 更新观念，转换机制 通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。 2 推行项目管理责任制

工程项目管理模式研究文献综述

工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包

（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起

传统城市管理模式的嬗变

传统城市管理模式的嬗变 编者按：传统的城市管理模式，迫切需要使用信息化的手段作为技术支撑改变传统的城市管理存在的信息不及时、专业管理部门职责不清、缺乏有效的监督和评价机制等许多弊端。北京市于2006年4月在全国率先开通了市区两级信息化城市管理系统，采用数字化技术手段、网格化管理模式，解决了以前城市管理中存在的诸多“顽症”。近日，本刊记者专访了北京市市政管理委员会委员武利亚。 构建全要素城市管理新模式 记者：北京市建设信息化城市管理系统的初衷是什么？ 武利亚：传统的城市管理非常明显的缺陷是信息滞后，城管信息获取成本高、效率低，造成城市管理工作被动，发生的问题得不到及时有效解决。随着城市的发展，管理专业分工也越来越细，城市管理各部门之间职责不清、职能交叉，管理工作混乱无序，“有的事无人管，有的事多头管”，部门之间协调合作的成本越来越高，推诿扯皮经常出现，加之管理方式上过多依赖突击式和运动式管理，缺乏行之有效的长效管理机制，管理的技术手段落后，方式单一、粗放，缺乏

合理的监督评估机制，使城市管理始终处于一种综合协调缺位，管理工作不到位的尴尬境地。 因此，城市管理信息化迫在眉睫。城市的发展需要先进的城市管理模式，时代呼唤着运转高效的城市管理和监督的长效机制。北京市委、市政府于2005年6月下发了“京发[2005]7号”文，要求加快信息化城市管理系统建设，还明确要求“立足于城市管理体制、机制和方式的创新，理顺市区两级政府与专业管理部门的城市管理职责，切实发挥市区两级政府的社会管理和公共服务职能，借助现代信息技术，整合现有城市管理资源，加强市民与政府的良性互动，建立政府监督协调、企业规范运作、市民广泛参与，各司其职、各尽其能、相互配合的城市管理联动机制。”根据“数字北京”的总体战略部署，依据7号文件精神，北京市信息化城市管理系统经过市、区两级政府的共同努力，于2005年12月建成，初步构建全要素、全时段覆盖的信息化城市管理新模式。 记者：全时段、全覆盖比较好理解，什么是全要素城市管理？ 武利亚：信息化城市管理新模式简称GBCP模式。G （Government）为政府、B（Business）为公共服务企业、C （Citizen）为公众、P（Public、Product）为公共设施与公共环境。它们之间的关系是：“公共设施与公共环境”是城市公共管理与服务的载体，“公众”是“政府”、“公共服务企

管理模式需要创新(新编版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 管理模式需要创新(新编版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

管理模式需要创新(新编版) 企业安全生产管理模式创新的思路是：“以人为本”为中心，以法律制度为基础，以事故防范为目标，以企业自我约束为主体，以科技进步和管理方式现代化为手段，以强化宣传教育、提高职工素质为保障，以遏制或减少重特大事故为重点，以不断健全和完善政府监督管理机制为关键。为此，我们一定要有新思路和新方法。 管理体系要创新 从宏观层次上看，依法行政和依法监察是市场经济条件下企业安全管理工作的主要方式，也是安全生产管理工作的职责所在。安全生产监督管理就是要依据国家有关安全生产的法律、法规及行政规章，对安全生产主体实施监督管理和监察。法律、法规是安全生产监督的依据和准绳，使企业安全生产管理走向法治化的轨道。 为此，我们应以安全生产的法制建设为重点，推进安全生产管理体制的创新。一是建立、健全以《安全生产法》为主体的法律体

系。所有有关安全生产的法律、法规、行政条例等必须以此为准绳，不得与其冲突。二是依法建立、健全各级安全生产监督管理机构，落实人员编制使安全生产工作有人员保障。三是应根据新形势和安全生产特点及发展趋势，研究和制定企业安全生产的产业政策与中长期规划。区分不同情况，分类制定重点行业及领域安全生产的产业政策和中长期规划，切实改变安全生产工作只注重眼前应急，而忽视对未来防范的被动管理状况。四是依法强化职能部门的安全生产监察，加大对违法、违规行为的惩戒力度，维护正常的生产秩序。依法实施政府安全生产监察，是将安全生产工作纳入法制化轨道的重要举措。 管理方式要创新 今后安全生产监管工作的重点：一是应放在对重特大事故隐患、重大危险源的控制、治理和整改上。简言之，就是防患于未然。二是实现由经验型管理向技术型、专业化管理转变。过去，安全生产的管理多是凭借经验的积累，规章制度的约束。诚然，这种管理方式起到一定作用，但是，随着当今生产社会化和专业化的迅速发展

项目管理创新

项目管理创新文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

浅谈大型建设工程项目施工管理创新当前我国全面进入经济发展新常态，在经济下行压力的严峻挑战之下，建筑业发展总产值创24年来新低，部分建筑企业产值更是悬崖式下跌。传统建筑业在新形势下转型升级是大势所趋，新兴战略布局加速推进：一带一路规划，长江经济带，京津冀一体化三大战略打通区域分割版图，基建投资开启“稳增长”引擎，建筑企业参与PPP模式，BIM应用引爆关注热潮，海绵城市、地下管廊建设、国企改革持续发酵，建筑企业资质标准重新定义、建筑业营改增或将延期、政策红利加速推进“装配式建筑”兴起。2016年，作为重要经济支柱的建筑行业将迎来众多发展机遇，同时也面临着转型与发展的严峻挑战，在经济新常态下建筑企业亟需快速调整战略规划,转变发展方式，提升核心竞争力。 结合传媒项目管理创新实践和国内大型建筑工程施工管理经验借鉴分析和总结，浅谈大型建设工程项目施工管理如何进行创新。总的来说，就是采用信息化管理手、精细化管理模式、标准化管理流程，将项目管理升级到依靠数据、依靠系统的水平上来。 一、信息化管理手段 信息化的管理手段需要相应的信息化技术。项目通过信息化管理完成专业化应用和集成平台的搭建。以下将结合中建三局天津117大厦工程项目应用信息化管理手段的经验来阐述信息化管理手段对于大型项目管理的巨大作用。 从2008年开工建设，至2015年封顶，在长达7年的项目建设期间，117项目面临着要求高、施工技术难度大、涉及协作方多、工期长等管理难题；尤其各阶段产生的进度、成本、合同、图纸等业务信息量巨大，给传统项目的管理方法带来了巨大挑战。 117项目何以克服这些难点并如期封顶的，要归功于项目方与广联达公司的合作。双方通过BIM与项目管理的集成应用，实现了项目精细化、技术数字化和管理经济化，最终保证了项目如期封顶。 如何破解117项目难点 随着117项目的开工和施工建设，项目存在着大量难点，其中，项目部积累了大量图档信息资料，如何实现项目图档的协同工作尤为重要。积累的图档资料主要包括施工图纸、设计方案、合同、来往函件、会议纪要、电子邮件、多媒体等电子文档、纸张文档等等，这让项目管理和协同工作的难度也随之加大。 项目部如何对这些图档资料实现统一集中管理，从而提高团队工作效率，节约成本，有效进行授权访问、文档访问记录跟踪、文档的全功能检索、以及文档的版本管理等，成为117建设中急需破解的难题。

工程项目管理模式研究

3 国内外工程项目管理模式分析 3.1 我国建筑企业工程项目管理现状分析 从改革开放以后，我国建筑工程的施工质量、管理水平、工程承包种类、施工技术水平等都已经有了较大的发展，并且在国际工程项目中，也逐渐占据了一定的市场份额，这对我国建筑工程项目的发展来说，是值得关注与进一步努力的重点。近年来，中国的经济快速发展，国内基础设施大规模扩建以及国家针对建筑行业相关的宏微观经济政策的出台，带动着国内建筑行业的整体发展，对我国建筑行业来说是一重大的机遇。而伴随科学技术水平不断进步，又为建筑行业的发展提出了严峻的考验。在看到发展的同时，我们不得不看到我国在建筑工程项目管理过程中存在的问题，只有做到重视、全面、客观的分析，才能促使建筑行业的进一步稳定发展。 许多国内建筑施工企业无论是在自身的技术发展还是企业的领域发展过程中都有了很大的进步，也取得了一定的经济效益与社会效益。但受到传统工程项目管理体制的影响，多数现存的工程项目管理模式已经欠缺科学性与合理性，不能够适应当前我国快速发展的经济体系。诸如一味追求施工进度以压缩工程成本，不够科学合理的安排施工进度与施工环节，从而给工程项目造成了一定的质量安全隐患，威胁着人们与社会的生命财产安全；市场风气存在严重的问题，受个人利益驱使的原因，在施工材料、设备以及工程承发包等过程中，存在着不公平采购与竞争的现象，使得资质不够的材料、设备及单位承担了有较高要求的工程项目；传统工程项目管理体制陈旧、落后，使得工程项目管理工作整体效率低下，资源配置率较低。这些问题的存在，都已经严重制约着我国建筑行业的健康、持续与稳定发展。 并且，从有关的数据调研分析来看，国外竞争市场的激烈化，导致我国建筑企业在整个国际市场的工程项目承包份额逐渐降低，且大多数集中在非洲、非洲等落后的国家，而在英国、美国等先进发到国家的建筑市场中所占的份额极低。世界上发达国家的建筑企业大多能够承担整个工程项目的施工、管理、其资金能力与技术能力也往往雄厚，而我国建筑企业往往只能承担部分工程项目的施工或管理，并且多受到资金与技术、管理水平和经验的限制。由此

工程项目管理模式

CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别

创新城市管理模式 打造宜居家园

创新城市管理模式打造宜居家园 店招规范统一、街道洁净如洗、生态景观带花繁叶绿……9月7日，笔者走访营山县城，感受到城乡环境综合治理给城市带来的喜人变化。 城市使生活更美好，城市环境决定了城市的生活品质，是老百姓满意度和幸福感的源泉，更是招商引资的一张靓丽名片。今年以来，营山创新城市管理模式，克难攻坚整治城市“脏乱差”，强力开展各项专项行动，取得了阶段性成效网格化管理 管理无盲区 每天清晨，文明劝导员便开始穿梭于营山大街小巷，成为县城里一道道流动的风景。文明劝导员对占道经营的店铺、摊贩进行劝导。在他们的教育和劝导下，许多业主改掉“陋习”，自觉保持市场良好的经营秩序。 文明劝导员队伍是营山城管网格化管理的一支小分队。为改变城市面貌，营山初步探索出“网格管理、重心下移、三级联动、群众参与、疏堵结合、劝罚并举”的城市管理新路。将县城分为朗池、城南两个一级网格，10个城市社区分为二级网格，社区按街区路段细分为若干个三级网格，把城管资源整合进网格，城管工作重心下移到社区，全面整合社会力量，逐级实现分块管理。

据该县城乡环境综合治理办公室相关负责人介绍，目前，县城每个社区都组建了文明劝导队、社区义工队、志愿服务队和社区服务中心“三队一中心”，改变城管“单打独斗”的局面，实现了群众共建共管、共建共享。 县城管执法大队、公安、交管大队为每个社区下派14名队员，与社区城管力量组建社区城管联勤队，联勤队员职能各有侧重、协同开展工作。县上将城管资金实行统筹，直接预算到社区、安排到街区，实行“人、钱、事”捆绑，“责、权、利”相挂钩，采用“日巡、周评、月挽总”的方式，对社区环境进行打分，定期通过电视、公示栏等形式向社会公布。 专项整治 对症下药除“顽疾” 9月7日，市民黄女士和她的同伴逛街购物，两个多小时后，黄女士发现，自己的皮鞋几乎没有蒙尘。“以前出门，回到家第一件事是刷鞋，灰尘重，没办法呀。现在好了，几天不刷鞋都还很干净。”她开心地笑起来。 黄女士所不知道的是，营山开展了声势浩大的城市扬尘污染专项整治行动。落实建筑工地、砖厂、洗车场等污染源的“一硬三有”规范性建设，即进出口道路硬化、有冲洗设备、有沉沙池、有排水沟;加强弃土运输车辆管理，督促车辆加盖密封、入城冲洗轮胎，加大对违规行为车辆的处罚力

创新工程项目管理的混合制模式知识讲解

创新工程项目管理的混合制模式 混合制模式下的工程项目管理对策分析 ——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌 各位领导、同事： 大家好！ 今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。 当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。 下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。

一、工程总承包模式 公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件： 1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。 （1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍 ①人才下沉，夯实基础 公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。 ②搭建平台，注重培养

管理创新的特点和方法介绍-管理创新的特点

管理创新的特点和方法介绍|管理创新的特点 管理创新是不同于一般的“创新”，其特点来自于创新和管理两个方面。下面小编告诉你管理创新的特点和方法。 管理创新的特点 创造性 以原有的管理思想、方法和理论为基础，充分结合实际工作环境与特点，积极地吸取外界的各种思想、知识和观念，在汲取合理内涵的同时，创造出新的管理思想、方法和理论。其重点在于突破原有的思维定式和框架，创造具有新属性的、增值的东西。 长期性 管理创新是一项长期的、持续的、动态的工作过程。 风险性 风险是无形的，对管理进行创新具有挑战性。管理创新并不总能获得成功。创新作为一种具有创造性的过程，包含着许多可变因素、不可知因素和不可控因素，这种不确定性使得创新必然存在着许多风险。这也就是创新的代价之所在。但是存在风险并不意味着要一味地冒险，去做无谓的牺牲，要理性地看待风险，要充分认识不确定因素，尽叮能地规避风险，使成本付出最小化，成功概率最大化。 效益性 创新并不是为了创新而创新，而是为了更好地实现组织的目标，要取得效益和效率。通过技术创新提高产品技术含量，使其具有技术竞争优势，获取更高利润。通过管理创新，建立新的管理制度，形成新的组织模式，实现新的资源整合，从而建立起企业效益增长的长效机制。 艰巨性 管理创新因其综合性、前瞻性和深层性而颇为艰巨。人们观念、知识、经验等方面的及组织目标、组织结构、组织制度，关系到人的意识、权力、地位、管理方式和资源的重新配置，这必然会牵涉到各个层面的利益，使得管理创新在设计与实施中遇到诸多“麻烦”。管理创新的方法 1.头脑风暴法 头脑风暴暴法是美国创造工程学家奥斯本在1939年发明的一种创新方法。这种创新方法是通过一种别开生面的小组畅谈会，在较短的时问内充分发挥群体的创造力，从而获得较多的创新设想。当一个与会者提出一个新的设想时，这种设想就会激发小组内其他成员的联想。当人们卷入“头脑风暴”的洪流之后，各种各样的构想就像燃放鞭炮一样，点燃1个，引爆一串。这种方法的规则有以下几个方面。 不允许对别人的意见进行批评和反驳，任何人不作判断性结论。 鼓励每个人独立思考，广开思路，提出的改进设想越多越好，越新越好。允许相互之问的矛盾。 集中注意力，针对目标，不私下交谈，不干扰别人的思维活动。 可以补充和发表相同的意见，使某种意见更具说服力。 参加会议的人员不分上下级，平等相待。 不允许以集体意见来阻碍个人的创造性意见。 参加会议的人数不超过10人，时间限制在20分钟到1个小时。 这种方法的目的在于创造一种自由奔放的思考环境，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。讨论1小时能产生数十个乃至几百个创造性设想，适用于问题比较单纯，目标较明确的决策。这种方法在应用中又发展出“反头脑风暴法”，做法与头脑风

推进工程项目管理创新提高建筑企业竞争力

205 推进工程项目管理创新提高建筑企业竞争力 黄玉麒 雅致集成房屋股份有限公司福州分公司 摘 要：随着我国建筑市场的飞速发展，管理手段和管理方式持续创新，我国的项目管理不断更新管理的机 制、观念等，注重基础性管理，因此，应该提高企业的项目管理水平，适应市场经济的飞速发展，使企业市场竞争水平不断提高。 关键词：项目管理；创新；竞争力 在我国工程建设的过程中，项目管理是十分重要的模式，项目建设为系统性工作，应该通过多种管理方式、机制、体制、模式和理念实现，随着建筑行业的不断发展，管理手段和管理方式创新水平提高，应该在实践的过程中，进行多层次的创新活动，针对施工的实际情况，满足市场经济运行的需求，提高企业在市场中的竞争水平。 1 更新项目管理观念 为了对施工管理的过程不断创新，企业的决策人员应该在管理的过程中，使用创新型思维方法，施工企业在制定发展战略等过程中，融入创新型思维，使用新的管理理念，提高管理工作水平。 在项目管理的过程中，应该建设完善的管理思想，主要分为以下三个方面。首先，重视管理理念的权变性。在施工的过程中，使用创新型方案，避免产生模式僵化的问题，应该针对市场的需求水平，不断对模式进行创新，对市场的规律进行探索，针对施工企业和项目管理的水平、需求，结合时代特征和创新原则，选择新创型管理方案。第二，重视管理理念的经营性。对项目管理的过程也是企业进行生产的过程中，同时也是经营过程，为企业经营的组成部门，在项目管理的过程中，应该努力完成生产任务，提高自身的经济水平，创造良好的信誉，提高企业的市场竞争水平。第三，重视项目和企业的关系。在施工的过程中，很多企业存在项目管理的层次太多，没有完善的监控体系，因此，应该对管理水平进行调整，明确分公司和总公司的不同职能，通过项目经理对组织机构进行整合，在定位的过程中，融入三个一次性等理论，对企业的经济效益、权限和职责进行划分，避免层次过多等缺陷，减少管理链条，对部门的主要责任进行落实，提高管理水平，充分发挥管理职能。 2 创新项目管理模式 在项目管理的过程中，应该提高其活力，完善管理基础，企业经营管理的活动应该通过建设者和管理者来实现。 首先，在在创新过程中，应该建设人才队伍，提高经理的素质水平，避免因为缺乏人才而对管理工作产生的影响，项目决策者会对项目的经济水平和企业的整体发展产生重要影响，因此，应该针对市场的需求，建设完善的施工队伍，企业在聘请管理人才的过程中，应该制定完善的选拔标准。在建设人才队伍的过程中，应该重视规划性，重视资格认证，提高经理的职业化水平，定期对决策层进行培训，使其综合素质得到提高，有效缓解施工企业决策人员质量较低和 数量少等问题。第二，对组织机构进行创新，因为多种历史因素，在施工管理的过程中，应该明确合同规定的范围，在范围允许的条件下进行有针对性的管理。施工企业的项目部门应该明确自身的责任，树立全局意识，个人利益服从全局利益，将企业发展和部门运行相结合，减少企业中的隐患。项目经理能够对企业的财、物和人进行处理，并对其进行决策和指挥，加强对经理的制约，在施工过程中，经常存在多个项目共同运行的情况，应该协调职工、项目和企业三者之间的关系，通过创新对上述问题进行解决。 3 改革项目管理体制 对项目的管理体制进行改革，能够提高管理的效益，最终实现提高企业利润的目标，建立将效益作为企业生产核心的原则，针对市场需求对管理体制进行改革，建设和市场发展水平相吻合的管理体系，促进整个行业的进一步发展。 首先，提高管理体系的多元化水平。在建设管理体制的过程中，应该结合行业发展水平和企业实际情况，选择适宜企业不断发展的管理方式，在一些大型项目中，可以使用直管等方式，通过项目经理，对项目进行协调、管理和组织，重视对投入资源进行管理，对施工企业进行评价和监控，最终有效使用资源，实现资源的优化配置，提高企业的经济效益，在一些小项目中，可以使用委托管理等方式，施工企业只对项目进行协调、管理、组织、监督和指导等，通过分公司进行实施，同时，结合合同的相关规定进行监管，激发企业自身的优势，提高管理积极性，最终提高企业经济效益。第二，提高管理体系的科学性和有效性，重视成本的重要作用，将成本管理置于首要位置，落实管理体系，建立成本的核算制度，避免产生恶性竞标的现象。在管理的过程中，应该培养每一位员工的成本意识，在经理负责的情况下，实现全体成员的管理，重视对成本的核算，对成本进行分解，重视绩效评价，在收入分配的过程中，引入奖惩机制，根据考核水平，分配员工工资，及时对有突出表现的员工进行奖励，结合奖惩水平和考核水平，制定收入依据，对经理的管理潜能进行挖掘，实现成本的目标。第三，提高管理体系的资源配置水平，对生产要素进行市场化管理，实现外部和内部市场对接，最终实现资源的优化配置，提高对各个生产要素的管理水平。施工企业应该针对市场要求，对设备和物资等资源进行公开招标，建设进行资源配置的部门，实现技术、人才和资本的调度，实现管理和技术在资本市场中的流 （下转第208页）

工程项目施工管理创新模式探索

工程项目施工管理创新模式探索 发表时间：2016-09-02T17:07:55.710Z 来源：《基层建设》2015年36期作者：王辉 [导读] 摘要：近年来，我国经济快速发展，建筑施工行业有了较大的发展，与此同时施工行业也面临着更大的挑战。对于建筑工程行业来说，工程项目施工管理将会直接影响到施工的质量、进度、安全、项目效益、社会信誉，在项目管理占据极其重要的地位。 中铁二局第五工程有限公司四川仪陇 637600 摘要：近年来，我国经济快速发展，建筑施工行业有了较大的发展，与此同时施工行业也面临着更大的挑战。对于建筑工程行业来说，工程项目施工管理将会直接影响到施工的质量、进度、安全、项目效益、社会信誉，在项目管理占据极其重要的地位。传统的施工管理模式在经济高速发展的现代社会中显然已经无法适应，建筑行业急需在施工管理上进行改不被市场所淘汰。本文主要对建筑项目施工管理进行了分析，并且提出了建筑项目施工管理创新模式的建议。 关键词：项目；施工管理；创新 前言 近年来，随着市场经济的发展，基础设施的建设、服务城市轨道交通产业行业引起了党和国家、地方政府、社会、国际国内重要人土的高度关注，由此，也为建筑企业的发展赢来了一个空前发展提升的空间。但是，许多建筑企业对此还未呈现出清晰的认识，依旧沉浸在传统的管理体制之中，不思进取，建筑工程施工管理模式落后，施工效率低下，工程质量差，施工环境不安全和事故频发、违规违约、企业高额处罚、资质降级等严重问题屡见不鲜。社会经济的发展要求建筑工程随之发展，而建筑工程要更进一步发展，就需要不断更新理念，创新管理体制、管理模式和管理技术。现代社会中，建筑工程的发展需要科学的项目管理，只有科学、合理的管理才能更好地保障建筑企业在整个行业中的竞争力，适应社会的进步和发展，工程施工管理的创新和发展，能够有效的提升建筑工程的质量，同时促进工程的施工体系更加完善。当前国家非常注重央企的内部改制、改革，较快、较强能适应国际外部建筑行业高端新形势环境发展。部分地方建筑企业、国企行业在适应及推动建筑管理、创新方面仍然不够前瞻性。 1建筑项目施工管理现状分析 1.1管理人员素质不高 由于长久的受到传统管理模式的影响，许多的建筑工程管理人员没有较高的个人素质和管理能力。一部分的管理人员虽然有着一定的技术素养，但对工程的管理、施工质量的管理以及工程资金、工程成本管控的控制等方面缺乏一定的专业知识能力，在工程项目推进中出现问题时，协调各方、工程保护、设计变化、标准规范提高等方面则会出现无法对工程造价进行良好的控制及管理。目前成熟的企业已在采用引进社会型专业人才进行管理，减少人员因专业限制，施工管理人员综合能力不高，出现管理偏差。 1.2工程管理比较混乱 在建筑企业中，其施工过程中的项目和企业职责和权限应该划分清楚，健全各种制度，并且制度执行的时候，力度也应该比较强。但是就现在而言，很多企业进行工程管理的时候，手段和思想都比较的落后，也与建设方的管理相关，发达的城市及西部较落后的城市在工程建设管理上、思想理念、管理手段上有较大差距，工程管理过程中的监督功能无法落实，权责不够明确，这也导致工程施工出现问题的时候，找到相关的负责人，但因管理层级问题没有人来承担具体相关的责任，导致工程建设施工缓期、交付及投入运营与项目可研及批复要求的工程产品出现偏差，过程中无论建设行政主管部门、施工承包方出现主导纠偏无力。这种情况出现的原因便是权责划分、合同约定执行、过程监管职责到位比较模糊，这也导致了很多管理者在管理项目的时候主动性、积极性不够高、管理难度大，权限职责界定，复杂管理，多级、多部门管理，给整个工程的建设推进及工程质量带来了较大的隐患，对工程顺利进行非常不利。 1.3管理水平存在差距及地区差异影响偏低 目前的建筑工程施工管理中，绝大部分的企业仍然存在管理目标不明确的问题，在施工管理的目标上缺乏一定的科学性；在建筑施工中没有规范的管理；没有有效的控制手段等。目前，还有大部分建筑企业存在没有系统化的施工管理体制，管理技术缺少科学化，甚至是陈旧落后，管理水平低下，导致工程施工质量差，施工效率低，收益少，且施工者的施工环境差，施工安全没有保障，施工事故发生的频率较高。管理手段创新不及时，管理流程制度化控制、施工组织系统科学，工艺方案评审批流程严格，杜绝管理、设计、施工、质量、安全、投入运营方面的潜在隐患。 1.4资金短缺情况明显及社会资本引入的新模式推动力度差异明显 通过研究和调查我们能够发现，很多企业和业主在执行合同的时候，难度会比较大，甚至有些企业为了获得工程而垫付一定的资金，若是业主方出现资金断裂的情况，会导致施工的资金比较紧张，甚至会出现拖欠施工企业人员、项目劳务人员工资的情况，此外，若是原材料和物价上涨，那么给施工单位造成的不利影响会比较大，经济发达地区及城市基础投资发展的需要，各方也都在积极寻求投资新途径、采取政府与社会资本合作的PPP、EPC，原BT模式（投融资+EPC总承包）等新模式，但在落后的经济地区及西部城市经济投融资仍然停留在传统的建设管理靠国家财政、银行借贷、及财政收入，建设资金决定工程项目的规模开发及建设推动。 2建筑项目施工管理创新模式 2.1改善用人机制和环境 建筑施工企业工程项目点多面广，并且人员流动频繁，必须要调动一线施工人员的积极性，优化资源配置，提高管理效率，保证工程项目的顺利完成。为此，企业要注重人员素质的提升，对作业人员使用新设备进行定期的专业培训，确定企业施工质量和技术不断得到提升。另外，企业在培养人才的过程中应结合企业的开发与发展目标，加强管理思想和管理行为，使企业员工满足企业的发展需求，并且提供人才展现知识的平台，使企业与人才实现互动的功能。同时还要关注企业的凝聚力提高，创设良好的企业工作氛围，开创企业文化，促进工作人员工作信心与团结力的提高。 2.2创新管理机制 健全的管理体制与施工进度和质量息息相关，缺乏完善的管理体制最终将影响企业自身的可持续发展，坚持管理机制创新是建筑施工管理创新的必由之路。施工企业要遵从管理的基本原则，并结合自身特点，对企业原有的一些内部制度进行改革、创新，对发展过程中遇