快速提高企业执行力--慧远咨询

快速提高企业执行力

慧远咨询

企业发展的灵魂是企业文化，执行系统带给我们企业的是：以客户价值为中心、以结果导向为做事方式，用质询系统保证战略实施，用个人战略来关注个人成长的一套运营管理系统，同时也给企业带来一种强有力的执行力文化。

企业文化的存在让每一个企业员工都达成共识，形成心灵契约，清晰公司的战略方向在哪里，知道公司的文化基因是什么！知道公司提倡什么！鼓励什么！褒扬什么！反对什么！摒弃什么！淘汰什么！《快速提高企业执行力》要求每个公司员工把执行当作是“我”的习惯，一起通过执行来实践完善我们的企业文化。

慧远咨询首席顾问肖勇

目录

第一部分：文化篇 (6)

原则篇 (6)

第一条社会人心态 (6)

第二条成年人逻辑 (6)

第三条职业化是底线 (7)

第四条开放的平台 (7)

第五条分享是进步的源泉 (8)

第六条竞争、PK (8)

第七条事实数据精神 (8)

执行启蒙篇 (9)

第八条执行第一、行动第一 (9)

第九条0.1永远大于0 (9)

第十条我们说的就是我们做的 (9)

第十一条淘汰弱者，强迫每个人进化 (10)

个人成长篇 (11)

第十二条我有一个梦想！ (11)

第十三条个人成长造就公司成长 (11)

第十四条个人成长，至高无上 (12)

第十五条优秀的人才是免费的 (12)

第十六条你的人生目标是什么？ (12)

第十七条五年之后你的位置在哪里？ (12)

第十八条一年一个主题，一抓到底 (12)

第十九条让下属超过你 (13)

第二十条有总结就有积分，有积分就有成长 (13)

客户价值篇 (13)

第二十一条客户时代 (13)

第二十二条客户与客户价值 (14)

第二十三条内部也需要客户价值 (14)

第二十四条不断超越期望 (14)

第二十五条沟通无时无刻，无所不在 (15)

结果思维篇 (15)

第二十六条没犯错误，不等于行动有价值 (15)

第二十七条付出了，不等于行动有价值 (16)

第二十八条有才华，不等于行动有价值 (16)

第二十九条结果的本质是商业交换 (16)

第三十条没有任何借口 (17)

第三十一条只准用“我” (17)

第三十二条权力和责任是对等的 (17)

第三十三条关注结果、高层第一推动 (18)

第三十四条提出问题的同时，请提出对策 (18)

第二部分：操作篇 (18)

第一章: 周计划、日结果操作要点指南: (18)

一、为什么做周计划、日结果？ (18)

二、周计划、日结果的要素和原则 (19)

三、周计划、日结果怎么做？ (19)

四、周计划、日结果管理基本要点 (20)

第二章“结果VS任务”操作要点指南 (20)

一、结果与任务的区别 (20)

二、结果思维执行要点 (21)

第三章“第三方及YCYA系统”操作要点指南 (23)

一、为什么要做YCYA和执行第三方？ (23)

二、执行第三方 (23)

三、YCYA表操作要点和流程 (25)

第四章“即时激励”操作要点 (27)

一、“即时激励”基本要点 (27)

1.什么是即时激励？ (27)

2.即时激励有什么用？ (27)

二、即时操作的操作要点 (27)

第五章公司执行管理办法（供参考） (29)

一、水果基金管理办法 (29)

二、执行墙管理规定 (30)

三、公司执行特刊 (30)

四、小喇叭宣传管理规定 (30)

第一部分：文化篇

原则篇

第一条社会人心态

每一位公司员工都不只是属于公司所有，所有的人都是社会人，所有公司人都应以社会的标准衡量自己。

社会人心态意味着，你之所以能来到公司，是因为公司尊重你的选择，欣赏你的才华。你之所以在公司工作，是因为你正在为公司和公司的客户提供结果、创造价值。同样，你选择公司，也是由于你认为公司会给你带来机会、成长和事业的平台。

社会人心态还意味着，每一个员工应以社会的公平报酬体系而不是自己的感觉来衡量自己的付出与收获，反对暴利。

我们要用社会的标准来衡量自己，而不是用自己的标准来衡量自己。

第二条成年人逻辑

所有的成功都来自于对自我深深的责任，公司不要求你对公司负责，公司只要求你对自己的角色与责任负责。

对自己负责是一种成人心态。把自己看作独立的个体，追求成就和自由，能够逆境求变，懂得不断反省。

相反，对自己不负责则是一种儿童心态。凡事依赖别人或者特别在乎别人的看法，遇到挫折和麻烦就牢骚满腹，犯了错误就找各种借口应付别人、欺骗自己。

把自己当成大人，并用大人的标准要求自己，你就是大人，否则就是小孩。

反对儿童心态，坚守成年人逻辑，对自己负100%责任。

公司提倡每个人都是一个大写的“我”，大写的“I”，在现代商业社会，每个人都是独立的，只有每个人建立独立的商业人格，才可以和公司之间实现双赢。

第三条职业化是底线

职业化是商业原则在个人身上的深刻体现。职业化是对事不对人，职业化底线是创造应有的业绩或价值，是“在其位，谋其政，得其果”。

职业化的基本要求是敬业、专业和商业！要遵从客户价值，没有客户价值，做的再多没用！要追求工作的专业化，勤奋、认真与专注，聚焦自己最擅长、公司最需要的领域不断磨练工作技能。

职业化必须公私分明。坚持用制度化手段解决问题，没有制度的时候用开放和讨论的方式解决问题。禁止侵犯员工的隐私，杜绝出现个人恩怨，不要带着情绪工作。

第四条开放的平台

要在公司树立一种知无不言、言无不尽的开放文化。鼓励大家在公开平台上讨论，鼓励领导与下属、部门与部门之间进行面对面的交流，鼓励当众表扬和公开批评。

每个人都会犯错误，人不是神，人一定会犯错。所以，充分开放的背后是假定自己不行，是自救心态！

无论是公司，还是个人，事前就要假定自己一定会错误百出，把一切置于阳光之下，接受第三方（同事、客户）的检查和帮助！这样，我们的进步就不再是一个人的力量，而是两个人甚至更多人的力量。

让我们开放起来，共同进步，共同成长！

第五条分享是进步的源泉

“如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么，每个人只有一个苹果；如果你有一个思想，我有一个思想，彼此交换，我们每个人就有了两个思想，甚至多于两个思想”。

鼓励同事们之间、部门之间互相分享。分享就是开放自己、集思广益的过程，相信1＋1≥2，奇迹就会在你身上出现。

反对满足现状、反对推卸责任、反对独霸功劳、反对以自我为中心。分享共享我们彼此的成就！

第六条竞争、PK

生物世界最基本的法则是适者生存，优胜劣汰。领导的使命是迫使员工进化，缔造一个竞争的环境，这是每一位公司人快速成长的舞台。竞争使人进步、勇于迎接更大的挑战。

想成为最优的，就请上PK台吧。

第七条事实数据精神

“实践是检验真理的唯一标准”。对于商业而言，“事实和数据是检验价值的唯一标准”。做的好不好，不是说出来的，而是用实际结果说话。结果怎么样，用事实数据说话。

事实和数据精神是商业文化的基本底线，公司在公司管理上，从高层、中层到基层员工，必须摒弃“说文化”，而是建立“做文化”。当员工汇报结果时，我们要问一句，你的事实和数据在哪？不管是完成了出色的业绩，还是面临“巨大的困难”，还是“某人存在很多优点/缺点”，都要拿事实和数据出来说话。不靠感觉，不靠主观判断，只看事实和数据！

执行启蒙篇

第八条执行第一、行动第一

管理的本质不在于知，而在于行！尤其是公司和个人战略制定之后，就要行动起来、执行第一！一次行动比一万次思考要重要。再好的思考如果不转化成行动，没有为客户、为公司创造价值都是没用的！

战略的修改完善，重点也是在于行动，在行动中不断地试错、改进和提升！

第九条 0.1永远大于0

一个差的结果，都比没有结果强。完美的结果，永远是长期努力、不断矫正的结果。我们应该追求快速而有力的执行。哪怕是一个不完美的结果，都永远比没有结果的好，我们可以针对这个结果来改进，因为0.1永远大于0。

我们去服务顾客，可以让他们更满意一点儿，然后通过不断努力做到他们完全满意。我们赚钱，不可能一下就发大财，成亿万富翁，但我们可以让自己首先不受穷，然后再努力做到百万富翁、千万富翁。

第十条我们说的就是我们做的

言必信，行必果。

我们说的就是我们做的！我们做的就是我们说的！我说了什么，那么我就做出来，我做了什么，那么我就说出来。说出来的就要信守承诺，做下去的就要做出结果。

我们鼓励坦坦荡荡、敢于直言的人，我们鼓励敢于承诺、言行一致的人。

第十一条淘汰弱者，强迫每个人进化

狼是陆地生物链中最高的终结者，狼的存在会使得其它的种族不断地进化。如果没有狼，动物界会出现什么？就会是弱者淘汰强者。

如果公司不去淘汰弱者，结果就会是弱者反过来淘汰强者，公司就会变得越来越没有力量，越来越官僚主义，越来越不思进取。

领导者的使命就是迫使员工进化，搭好平台唱好戏，任何人，要么进化，要么退出！（up or out！）

个人成长篇

第十二条我有一个梦想！

我有一个梦想：

有一天：公司成为xx行业的践行者、xx的主导者、xx的引领者！

有一天，xx成为一所学校，成为员工和客户学习成长的摇篮！

有一天，xx成为一支部队，成为“官兵们”攻坚克难、建功立业的战场！

有一天，xx成为咱们员工自己的企业，幸福快乐的家，成为成功者依靠的大家庭！有一天……

所以，我希望你们：

我希望你们像我一样不断学习，不放过每一次机会，不放过每一寸光阴，因为我们可以不学习，但我们的竞争对手不会！

我希望你们像我一样有毅力，一旦选择了路，就不再惧怕艰辛和遥远，因为成功的奖赏是在终点，而非起点！

我希望你们像我一样重视团队，因为实现梦想的道路必有坎坷，需要我们互相鼓励、互相支持、团结合作、共度难关，一起到达成功的彼岸！

我希望你们像我一样懂得感恩，我们的成长得益于社会、组织、家庭给予我们的考验和帮助，克服挫折让我们变得坚强、解决困难让我们变得智慧、关爱别人让我们懂得了爱，懂得了快乐是来源于付出和爱的力量！感恩让我们找到了生命的价值和意义！

我希望你们能够超越我，超越梦想、创造未来，我们的梦想一定能实现，因为事在人为！

--------xxx董事长：xxx

第十三条个人成长造就公司成长

如果一家公司没有优秀的人才，它一定不是一家优秀的公司；如果一家公司的员工没有执行力，它一定是一家低效率的公司；如果一家公司的员工对自己的未来没有清晰的发展规划，它一定是一家缺乏战略的公司。

没有公司每一位员工个人的成长，何来公司的飞速发展？个人成长造就公司成长。

第十四条个人成长，至高无上

满足现状是拒绝成长的体现，活在沾沾自喜中，就是行走在步入深渊的路上。环境只能迫使你进步，个人的成长只能靠自己！

注重个人成长，个人成长至高无上，这是公司成长的前提。

第十五条优秀的人才是免费的

优秀的人才是免费的。他们为企业创造了最大的财富。在一个企业里，往往20%的优秀人才创造了80%的价值。我们领导的重要使命就是发现这20%，重用他们，给他们足够的回报，给他们更好的机会和条件。一个优秀的人才，你给他10万，他可以给你创造100万；一个庸才，你给他10万，他可能给你带来20万的损失。

优秀人才是免费的，平庸员工是昂贵的！

第十六条你的人生目标是什么？

你的人生目标是什么？只有一个人能告诉你，那个人就是你自己。你可以闭上眼睛，把第一个浮现在你脑海里的理想记录下来，因为不经过思考的答案是最真诚的。你也可以想象一下，十年后，当你达到完美的人生状态时，你将会处在何种环境下？从事什么工作？然后把你的人生目标和你的工作结合起来，你需要在公司做出什么样的成就？这就是你奋斗的目标！

第十七条五年之后你的位置在哪里？

公司五年之后将成为行业的领导企业，那么五年之后你的位置在哪里？两年之后，你需要做到什么样的位置？眼前你需要重点去做什么？

结果是设计出来的！美好的未来是设计出来的！个人战略规划就是帮助你设计自己的人生！

第十八条一年一个主题，一抓到底

明确自己的主题年，在你的工作规划中，一个阶段要有一个明确的阶段结果。

领导者给人们建立信心的最好方式是找一件事情一抓到底，直到抓出成效，抓出结果。

最快帮助自己成长的方法是给自己每一阶段设定一个明确的主题，然后朝着这个阶段主题（结果）不懈地前进！

主题是所有同事工作的中心，下级要围绕上级的主题，职能部门要围绕业务部门的主题，全体同事要围绕公司的主题。

第十九条让下属超过你

在你的体系里面，要么就让每一个员工都超过你，来做更大的事情，要么就淘汰掉那些落后的员工。这是传递责任的过程，这也是传递压力的过程，这是迫使员工快速成长的过程！

第二十条有总结就有积分，有积分就有成长

成长靠激情，进步靠积累，积累的最好方式是总结和分享。

学习的过程是一个不断转化的过程，而转化就像消化一样，不是一下子就完成的，所以需要总结。总结比较好的形式是日感想，在工作中，坚持每天写日感想，这是你成长的脚印，这也是你一生宝贵的财富。

客户价值篇

第二十一条客户时代

今天的社会不再是商品经济时代，而是客户经济时代。越来越多的市场已经从卖方市场转向买方市场，客户成为市场的决定性力量。

客户的影响力已经左右了企业的战略，客户的影响力也已经左右了利润水平，客户价值是我们成就未来的核心所在。

第二十二条客户与客户价值

客户是我们的衣食父母。

客户是企业的生命源泉，是企业存在的理由，是企业生存唯一的起点与归宿！

客户是企业唯一一种越用越多的资产！对于这种战略性资产，我们就必须投入、投入、再投入！

很多企业为什么能够生存，是因为他给客户提供了价值。很多企业为什么能够不断发展，那是因为他提供了超出客户预期的价值。

每一位员工的工资不是公司给的，不是总经理给的，而是客户给我们的。没有客户的认可，就不可能有我们的存在。所以，评价我们工作的唯一标准就是对客户有没有价值，客户价值左右企业的兴衰！

第二十三条内部也需要客户价值

当我们懂得外部客户是我们唯一存在的理由时，我们同时要懂得客户价值是如何实现的？是公司团队的共同努力来实现的，所以我们内部也要有客户价值，你的上级、事情的组织者就是你的内部客户。

部门之间合作的过程，是了解内部客户需求的过程,我们必须搞清楚自己内部的客户想要什么，当部门之间扯皮、争执的时候，想一想谁更能代表客户，我们是不是在维护客户价值？这时候，我们要讲，“问题解决第一，谁对谁错第二”，管理不在于知，而在于行。核心不是道理对不对，出现问题时，我们首先要想到的是，如何解决它，为你的内部客户提供“超越期望”的帮助和配合，这才是部门协作的最高境界！

第二十四条不断超越期望

超越期望是从员工成为中层、从中层成为领导的关键，就是把每一次任务都当作在参加奥运会：只有第一，没有第二。

要超越三类人的期望：

首先是超越客户的期望。对于最终客户，我们要提供超越期望的产品和服务，对于合作客户，超越期望就是帮助他们赚钱，如果他们不努力挣钱，就想办法逼他们挣钱！

其次是超越公司的期望。如果企业要求你的回报率是1，你就要做到1.5；如果老总对你的要求是1，你就要做到2。要有这种心态：如果做不到，就是失职。

第三是超越对自己的期望。永远告诉自己，我能做的更多，我能做的更好！当一个工作或职位不能充分发挥自己所长的时候，要勇于争取更具挑战的工作或职位。

第二十五条沟通无时无刻，无所不在

我们不可能期望客户明明白白地告诉我们他们需要什么。大多数的时候客户自己也不知道他们的需求标准。这个时候，为了更好的服务客户，我们必须不断地同客户沟通，了解客户需求。了解客户需求是我们的责任，所以做事的时候一定要与客户做过程沟通，记住：做过程沟通的人一定是对这个事情结果负责的人。所以，我们必须搞清楚内部的客户想要什么！必须定期地、不定期地同我们的客户（包括内部客户）一起座谈，了解他们的需求，而且，我们要积极主动地去做这件事情。

结果思维篇

结果是商业社会判断人们行为有没有价值的标准。

第二十六条没犯错误，不等于行动有价值

仅仅是按照领导说的做了，是不足够的；

仅仅按照职责规定做了，是不足够的；

职责论的最大坏处是容易导致明哲保身的消极文化。

商业上讲的是价值交换，如果没有结果，即使你没有犯错误，也没有什么价值，客户要的是结果。

第二十七条付出了，不等于行动有价值

苦劳不等于功劳，苦劳没有结果，所以没有价值；

苦劳论的最大坏处是容易导致组织的群体无能和低效；

要功劳，不要苦劳。

第二十八条有才华，不等于行动有价值

才华不等于结果，想了再多，不做出来也没有价值；

把才华作为价值标准的最大坏处是容易导致清谈文化，商业不是讲对错，而是讲得失，在商业上，如果没有得失，对错就失去了意义。重要的不是对与错，而是当你正确的时候，你从正确中得到什么，当你错误的时候，你从错误中失去什么，如果没有得到与失去，就无所谓对错。

行动为荣，清谈为耻！

第二十九条结果的本质是商业交换

商业最简单的原则就是等价交换，结果的本质就是商业交换。

员工拿结果来和企业进行交换，上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是你交换薪酬的理由！员工不追求结果，个人得不到成长，不能给公司创造价值，一定会被淘汰。

企业用优良产品、优质服务和客户进行交换，获得企业的收入和利润。企业不追求结果就会丧失执行力、竞争力，短期亏损、长期致命！

从交换的角度看，结果也是一种商品！

?工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展…

?生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚…

?睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神…

学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历…

第三十条没有任何借口

理由不能带来结果，借口也不能换来结果。犯错误时不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，需要的是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。

结果=没有借口+100%责任

无论是在上司面前，还是在部属面前，都要勇于承担起责任，不说“因为……所以……”，而是讲“即使……我也要……”。每个人都要抱有“问题到这里结束”的态度，永远不把问题传递给别人。

第三十一条只准用“我”

汇报工作的时候，开会的时候，只用“我”，不要用“我们”。如果是“我们”的责任，大家对一件事情负责任，就意味着没有人对这件事情负责任。“我们”是推卸个人责任的借口！

谁对结果负责？不是领导，不是下属，是我自己。

当一件任务出现，首先是进入责任状态，定义好结果，然后明确对应的责任人，建立一对一的承诺机制。

客户不买单，客户不满意，一定是我们的问题。只有每个华构人都抱有“我对结果负责”的心态，才会在工作中敬畏“客户”，提供更加超值的服务。

第三十二条权力和责任是对等的

权力和责任都来自于客户，都与结果相关。一位优秀的领导或员工首先是一位有责任的人，只有勇于承担责任的人，才能够获得内心原则的强大，从而成为干大事的人。

想要权力，就要承担更大责任；承担了更大的责任，就要创造更大价值！

第三十三条关注结果、高层第一推动

推动企业执行文化，高层要以身作则！因为你想要什么样的文化，就亲自向员工表率，员工就会按照你做的表率，所指引的方向前进。

人们不相信你说的，只相信你做的！

关注结果，从我做起、从高层做起！

第三十四条提出问题的同时，请提出对策

鼓励人们反映问题，发表意见，但要杜绝牢骚和埋怨。不要只把问题抛给别人，请同时提出对问题的分析和解决办法。问题是谁的不重要，重要的是要解决问题。出了问题的部门要勇于承担责任，其他部门则要积极帮助出主意、想办法！

提问题要有建设性，在提问题的同时，请准备好自己的初步解决方案！

第二部分：操作篇

第一章: 周计划、日结果操作要点指南:

?原理：管理学、组织行为学；

?关键点：以终为始、自我成长；

一、为什么做周计划、日结果？

?周计划、日结果是客户价值理念和结果思维在企业落地的最基本工具；

?结果是设计出来的，结果是积累出来的，周计划、日结果做的就是设计和

积累；

?不断重复周计划、日结果能帮助员工建立起结果导向的做事方式和习惯，

是自我成长的好办法；

?日结果是一对一的承诺，是执行的起点；是工作价值的兑现，是执行的终

点；

?人们不做你希望的，只做你检查的；周计划、日结果是检查的依据。

二、周计划、日结果的要素和原则

1.周计划三原则

? 2.1.1客户导向

?每个工作的客户是谁，客户想要什么？

? 2.1.2结果清晰

?可衡量，可检查；尽量具体、量化。

? 2.1.3关注重点

?一周最多三个工作重点，重点多了等于没有重点。

2.周计划三要素

?时间底线（when），一个不误，才有千千万万的不误；

?责任人（who），建立一对一责任承诺；

?证据（what），干得好不好，用事实和数据说话。

三、周计划、日结果怎么做？

周计划模版要点：

?客户：内部客户就是你的结果是给谁的或是对谁负责。如下道工序、上司

等都有可能成为你的客户；

?预期结果：具体、可量化和可衡量；

?阶段结果：除要具体、可量化和可衡量，还要注意是预期结果的分解；

?做周计划的原理：以终为始，也就是先确定最后的结果和时间，往前推出

周一周二到最后结果实现的步骤节点；

?奖惩：是做成长不是做处罚；

?当日根据实际发生情况来写，有无完成项根据承诺写处罚；如果都完成写

无；

?次日根据承诺情况来写，承诺多少写多少；

?日总结：是自己一天工作的沉淀和自己的体会，是个人成长的脚印。四、周计划、日结果管理基本要点

?周计划、日结果报送时间：因特殊原因，经主管上级同意可延缓至次日上

班前报送；因公出差人员于出差前报送出差期内工作计划，回公司上班前

报送出差期内工作结果；

?周计划、日结果报送对象：主管上级、知会下级、抄送所属子公司或公司

COO助理；

?计划修改：因主管上级临时安排工作导致计划延期，须经其批准后方可修

改；

?未完成计划、承诺工作处罚；

?周计划提交：在本周末（周工作日最后一天）前提交本周计划和下周计划；

?日结果在当日下班后次日上班前提交。

第二章“结果VS任务”操作要点指南

?原理：经济学、商业外包、平等交换；

?关键点：结果、任务、价值交换；

一、结果与任务的区别

?结果是有价值的、可交换的，而任务则不可以交换。客户只为结果买单，

结果体现的是客户价值，任务不能给客户带来价值。商业的生存是靠结果

而不是任务。

?做任务只是对事情的过程负责，任务本身是没有意义的，它只是实现结果

的手段和过程。

远卓管理顾问-管理咨询

远卓，中国最负盛名的管理咨询公司之一，本土管理咨询业的高端品牌,由前麦肯锡/罗兰贝格/正大集团咨询公司的资深人士于1998年创立，成立12年来，远卓始终致力于将成熟的国际咨询方法与本土企业实际需求有机结合，受到400多家客户与众多媒体的广泛赞誉，其中包括16家世界500强企业集团的总部或其中国总部。 创始至今，远卓的合伙人大多具有跨国咨询公司的工作背景（麦肯锡、罗兰贝格、凯捷安永、波士顿、埃森哲等）。所有的合伙人均具有10年以上的管理咨询经验。 远卓始终关注国际合作，通过与世界知名咨询公司在业务与人才上的紧密合作，使得远卓在咨询实力、咨询积累、项目管理、咨询人才等方面进一步缩小了与跨国管理咨询公司的距离。 多年来，远卓为中国咨询界培养了大量的咨询精英，这些精英有的成为国内外知名企业的核心骨干，有的成为跨国咨询企业的中坚力量，有的进入国内顶尖咨询公司的核心经营层，有的独立创办新的咨询实体，被誉为“中国管理咨询界的黄埔军校”。 远卓咨询集团包括：上海远卓企业管理咨询有限公司、上海远卓商务咨询有限公司、北京远卓基业管理咨询有限公司、深圳远卓管理咨询有限公司、长沙新远卓智管理顾问有限公司、上海信卓投资咨询有限公司、合富资本管理有限公司、重庆远略卓行企业管理顾问管理有限公司。 ◆远卓使命: 坚守和创造专业价值，引领客户、造就英才、践行远见、成就卓越。 坚守和创造专业价值：事物的评判标准与时间跨度相关，科学发展要求短期和长期标准的统一；所谓专业价值就是远见成就卓越；基于前10年不懈努力，远卓将致力于创造中国专业价值的典范。 引领客户：远卓致力于融合中国历史智慧与西方现代实践，继承管理咨询前辈的深厚积淀，秉承科学发展观，创建远卓专有的系统思想、理论、方法和工具体系，力求“穿透周期把握发展，超越中西引领客户”。 造就英才：远卓的客户（个人）、员工、校友和合伙人是远卓唯一的可持续发展的资产，远卓致力于利用远卓整体的智慧、资源和力量打造和成就个人－即社会动物[1]，以使其成为具有独特价值的卓越英才。 践行远见,成就卓越：“知易行难、知难行易”，不同瞬间有不同的挑战；知易行难时要不恐惧、不贪婪，然后行动会改变一切；知难行易时切记远卓使命－坚守和创造专业价值。 [1]有关“社会动物”请参见1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特 ·亚历山大·西蒙（Herbert Alexander Simon）的以下论述： Man is a problem-solving, skill-using, social animal. Once he has satisfied his hunger, two main kinds of experiences are significant to him. One of his deepest needs is to apply his skills,

慧朴咨询工程建设企业集团管控

【慧朴咨询】工程建设企业集团管控 作者：慧朴管理 慧朴管理认为，进入“十二五”，中国工程建设企业普遍面临着行业环境、管理转型、综合能力要求等多方面挑战，工程建设企业在“十二五”期间面对的核心问题包括： ?全力推进产业结构调整 ?逐步推动组织结构调整 ?形成多元市场营销格局 ?加强项目管理体系建设 ?提升财务资金管理水平 ?以技术创新与科研开发为先导 ?加快信息化管理体系建设 ?全面优化人力资源体系 ?建立全面风险管理与内控体系 ?持续加强企业文化建设 针对工程建设领域大中型集团公司，为满足多元业务、跨区域、多项目的管理发展需要，一般的管控模式难以适应集团发展需求，选择合理、有效的集团管控模式，将保障集团发展战略规划的顺利实现。集团管控模式应该是从集团旗下众多分子公司中提炼共性可管控要素的过程，并不能简单用财务型、战略型、操作型来区分，它由职能（战略，财务，人力资源）管控，业务（品牌，供应链，营销，研发）管控和支撑性（预算，流程，信息）管控构成。 图：工程建设领域大中型集团公司集团管控模式的普遍模式 慧朴管理对“集团管控模式”的理解 慧朴管理对“集团管控模式”的理解 一般而言，企业集团管控模式的优化遵循以下思路： 图：工程建设企业集团管控模式优化工作思路 集团组织管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。建立组织管理模式，重点在于设计集团企业的管控模式、集团及分子公司的组织结构和权责体系三个方面。 图：工程建设企业集团管控模式的优化框架及关键内容 慧朴管理提出，工程建设企业集团管控模式优化，应遵循以下设计流程： ?明确集团总部的组织定位，即明确集团总部在战略规划管理、投资发展、财务及资金管理、应用技术开发、审计监察管理、市场营销管理、工程项目管理、人力资源管理等方面的集权程度和职能定位； ?在明确集团总部组织定位的基础上，梳理集团各项具体管理职能的思路和流程，在集团总部和分子公司之间分配各项管理权限； ?优化设计集团总部的组织结构、部门职责、关键岗位设置，结合各项业务的特点及集团人力资源状况，提出各分子公司的组织结构及部门设置； ?梳理集团总部与分子公司之间的权限划分，建立集团清晰的权责体系与授权机制，便于各级管理单位高效、合理的行使各项管理权限； ?为集团总部各岗位、分子公司及项目部重点岗位编写详细的岗位说明书； ?设计集团“目标-计划-监控-考核-激励”的管理控制系统及关键的管控流程及制度。 慧朴管理认为，工程建设企业的管理基础在项目部，企业组织设计一定要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神。在明确了战略发展规划和集团管理模式后，企业管理改进的重点之一就是优化设置企业各项管理职能，优化集团总部、分子公司、项目部的企业组织设计。 图：工程建设企业组织结构设计工作成果——组织结构图（示例） 在明确管控模式和组织结构后，要以确定的权责体系固化层级管控职能定位与集分权，针对各项具体工作，进行权责分配。 图：工程建设企业集团管控咨询工作成果——权责体系划分（示例） 在明确管控模式和组织结构后，要以“制度”的形式固化各项工作标准。 图：工程建设企业集团管控咨询工作成果——《企业管理制度》汇编（示例）

远卓—青岛海信内部资料—访谈报告-陈为强

访谈报告 被访谈人：陈维强，博士，总工程师，海信软件股份有限公司 访谈人：陈持平、朱亚楠，远卓管理顾问公司 时间：5月16日上午10:00至12:00 地点：海信软件会客室204 背景情况： 陈博士本人来自海信集团技术中心网络所，由总经理李光升说服来到海信软件，心里没数，只是凭热情干，公司开始时定战略方向不利，有时是硬定方向。 主要结论： ?软件开发部从99年11月开始，由各研发项目带头人准备，提出了6个产品方向提交公司领导评估，但未得到答复，这6个方向是： -关于行业解决方案2000年发展计划； -管理软件方向五年计划及2000年详细计划商业分方向； -海信软件公司通信组五年规划及2000年详细计划； -管理软件方向五年规划及2000年详细计划； -教育软件方向五年规划及2000年详细计划； -OA。 ?公司80%的问题的原因在公司总经理的不愿决策，主要是因为经营指标的压力和不愿承担责任；领导层不成熟，能推则推； ?软件开发部有详细的产品开发计划，(可由殷良策副总工程师提供)，主要包括以下方面：-商业解决方案的全面升级(小系统和中系统)； -ERP的产品化，主要是DRP和MRPII； -采购网站： -EP/EIP：技术比较简单，Sybase公司提供平台(Sybase公司比较务实)，海信软件进行用户化； -教育方向：互动式钢琴教学软件(但立项之后停了，议而不决)； ?公司领导层不重视流程建设，不按流程办事。 -比如：公司ISO9000论证，由姚郑负责，公司领导不出面； -公司领导虽有例会制度，但是，不严格、不记录、会后无行动计划。 ?中层干部的主要是缺乏管理经验和开拓精神。 ?公司培训在制度上缺乏保证，无法针对具体的培训要求员工进入公司后没有orientation，直接上岗。 ?公司初始招聘的博士有3位已离开，之后研发方向重新规划，他们分别是：-负责医院解决方案的博士(由于公司不再继续投入研发)； -副总经理(反对加班，加班的建议由陈博士提出)； -产品工程师(反对加班)； ?从市场着眼搞软件产品研发，而市场主要分为政府、企业和家庭3个细分，企业包括：商业、制造(CIMS)、分销、MRPII、CRM、网站、酒店或分为商业、制造业和服务业。政府包括社保和劳动力，公司应立足青岛，向山东和全国拓展，但是公司对政府的市场拓展，有点不知道往哪里用力，比如，要成为电信总局入围的系统集成商，一般成本是20万，这方面海信软件没有民营企业灵活。家庭市场海信软件有个很好的产品想法，交互式钢琴教学。 ?全国每年的钢琴产量是23万台，YAMAHA的电子琴每年产量是100万台(当然有部分出口)，此产品的今后拓展方向是虚拟现实和其他行业如，音乐和医疗等。计划先推光盘再推互动式教学软件。但是此方向由于需要动用资金投入，老总没有拍板，老总如不懂但应有信任感。 ?公司应充分利用海信集团的其他产品和服务的有时寻找软件方面的机会。

访谈提纲(副总工程师)

访谈提纲 西北实业副总工程师郑远洋 时间：9月21日（周四）下午 地点：西安 人员：远卓顾问组成员 内容： ?您在技术开发部主要负责哪方面的工作？在职责上同总工程师是怎样分工 的? ?公司当初决定开发FA-90无铅汽油添加剂和FA-J环保型柴油添加剂的主要 动机或背景是怎样的? 目前国际市场上燃料添加剂类产品的发展趋势是怎样的? ?这两种产品在目前市场上同类产品中处于什么样的地位? 有何优缺点? ?这两种产品都被列入国家经贸委2000年重点新产品计划,其中FA-90无铅汽 油添加剂被列入国家高技术产业化示范工程项目,他们具有什么样的突出特点? 在同一批国家立项扶持项目中还有没有同类或类似的产品? ?目前国际、国内市场上FA-90无铅汽油添加剂的主要替代产品有哪些？与本 公司产品相比其技术特点如何？所属企业的特点（性质、规模、地域等）？ 本公司生产的FA-90无铅汽油添加剂与同类产品之间主要评价指标（价格、降污率节能率、消烟率等）比较？ ?目前国际、国内市场上FA-J环保型柴油添加剂的主要替代产品有哪些？与 本公司产品相比其技术特点如何？所属企业的特点（性质、规模、地域等）？

本公司生产的FA-J环保型柴油添加剂与同类产品之间主要评价指标（价格、降污率节能率、消烟率等）比较？ ?目前这两类主要产品的市场占有情况如何? 如果没有达到预计的市场占有 程度,您认为主要原因在哪里? 是由于产品先进性不够,没有充分利用生产能力, 营销力度不够还是其他什么原因造成的? ?您认为项目实施有无技术上的困难? 如果出现产品质量上的问题或项目因 故推迟完工,原先预计的市场份额被其他同类产品抢占的可能性有多大? ?您认为同类产品中哪一类(或哪几类)有可能成为贵公司产品的主要竞争对手? 有没有考虑过通过兼并或合作来提高公司的产品开发能力,增强市场竞争力? ?我们目前主要的客户有哪些？他们为什么愿意选用贵公司的产品？您认为 贵公司的理想客户是哪些厂家？为什么？他们为什么现在还没有选用西北实业的产品？ ?您认为目前国内燃料添加剂市场的饱和容量有多大? 公司对项目实施后产 品所占的市场份额是怎么估计出来的? 目前这两类产品有无国际竞争力? 潜在的出口地区及销量如何? ?目前国家对此类环保型石化产品在政策、税收上有哪些优惠措施？贵公司地 处祖国大西北，有没有享受相关的特殊优惠政策？ ?公司技术开发部科研人员的年龄、学历构成情况如何？主要采取什么样的激 励机制？ ?公司在研项目的进展怎样？产品的先进性如何？新产品开发失败的风险主 要来自哪些方面？

建筑企业管理咨询战略规划

慧朴管理咨询——建筑企业战略规划 作者：慧朴君引言： 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 正文： 建筑企业进行战略规划的主要目的包括：剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势、帮助企业迎接未来的挑战、提供企业未来明确的目标及方向、使企业每个成员明白企业的目标、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 上海慧朴企业管理有限公司根据历年来的咨询服务实战经验，总结制定出“建筑企业战略规划”思路： 图：慧朴管理提出的建筑企业战略规划思路

以某建筑企业“十三五”战略规划为例： 一、战略规划调研工作 战略规划开展前期，慧朴管理咨询将为建筑企业制定详细、具体的《企业战略规划调研计划》，有序推进各项调研工作。调研材料汇总形成《建筑企业内外部环境调研分析报告》，梳理评估企业企业管理状况，结合标杆企业经验提出改进意见。 二、起点：明确战略定位 十三五战略规划，慧朴管理咨询首要任务是明确建筑企业的战略定位问题，从全局出发进行审慎研究：确定建筑企业在建筑行业中的定位和发展目标，明确建筑企业使命、愿景和整体发展目标，明确专业细分市场的发展方向和目标。 根据企业特点和核心能力的不同，可以将综合型的建筑企业分为四种细分类型：全方位的建筑企业，项目管理突出的建筑企业，以设计、咨询为依托的建筑企业，以设备或其它特色服务为依托的建筑企业。 而当前建筑业发展态势体现，传统建筑产业链中高利润区向“微笑曲线”的两端转移： 十三五期间，建筑企业应进一步明晰战略定位，从单纯提供产品发展为提供工程建设整体解决方案（咨询+融资+产品+运营）。“工程总承包（EPC）”是建筑企业向“工程建设整体解决方案提供商”转型的必经阶段，建筑企业需要加强咨询、设计和融资能力建设。针对工程咨询能力，建筑企业可设立工程咨询公司，

建筑施工企业施工项目会计核算与成本管理经典培训

施工项目会计核算与成本 管理 培训建议书

【背景分析】 建筑施工单位若要从激烈的市场竞争中求得生存、发展，必须针对建筑工程造价采取有效控制，保证运营项目的经济效益最大化，从而提升自身的综合市场竞争力。然而，在实际的建筑工程中，一些项目往往存在施工设计变更、投资估算失准、监理工作不到位、虚报工程造价、竣工结算审核疏漏等情况，这些情况在直接影响施工进度与质量的同时，也将导致建筑工程造价的失控。 在现代建筑工程施工过程的成本控制与管理中，科学的成本控制能够使企业的财务管理、审计管理工作得到优化，能够使企业的施工技术力量与质量管理水平得到提高。 【课程提纲】 【推荐讲师】 李老师

管理学博士，硕士生导师；中国注册会计师（CPA） 具有近20年的实践教学经验、理论研究和财务咨询背景，主要研究领域为会计、财务管理、纳税筹划等，尤其对建筑安装企业财务管理、会计税务业务具有丰富的实践经验和独到的研究成果。先后发表学术论文50余篇，编辑出版书和教材10余本，其中建筑施工方面的专著主要有《建筑施工企业税务与会计》（2010年）、《建筑施工企业内部财务会计制度实用范本（第二版）暨项目部全套管理制度范本》（2011年）、《施工企业会计实务》（2010年）、《建筑施工企业内部财务会计制度实用范本》（2009年）、《施工项目会计核算与成本管理》（2009年）、《施工企业会计》（2009年）、《施工企业执行新会计准则讲解》（2007年）等书籍。 近些年来，主要在中国中铁、中国铁建、中交集团、中建、中机建设以及河北省属各企业进行新会计准则、财务管理、新税法的培训工作。 ——欢迎沟通，期待合作！——

建筑施工企业中高层管理者能力提升培训方案

XX 公司公司 中高层管理者中高层管理者能力提升培训方案能力提升培训方案 2012年4月

1方案背景 XX集团创建于2005年，旗下拥有陕西XX建筑工程有限公司、陕西博祥置业有限公司、陕西聚安实业有限公司、陕西威肯纳米新材料加工有限公司、西安惠友投资有限公司、铜川绿城置业发展有限公司、铜川邦家物业管理有限公司等14家全资及控股子公司。集团以房地产开发为龙头，以建筑工程施工为辅，辐射餐饮酒店、金融投资、物业综合服务等多个领域。七年以来，一直以专注细节、巩固品质、追求卓越为指导，致力成为国内最具成长力的新兴地产集团之一。 2005年-2009年是XX集团公司的第一个“五年发展规划”实施年，XX人秉承诚信、敬业、团结、创新的企业精神，坚持追求卓越、精铸品牌、以人为本、诚信立业的经营理念，充分整合优势资源，借房地产行业快速发展的契机，依托集团多元化优势、广纳人才，使XX集团成为陕西省内颇具知名度、美誉度的大型房地产企业集团。 目前，XX集团品牌影响度全面提升，土地储备、资源储备已达历年之最，在第二个五年发展战略实施年中，将继续发挥品牌影响、开发经验优势，不断致力于与知名企业集团强强合作，以共创西部行业的美好明天而不断努力。 为了“打造职业精神、提高责任心、加强素质管理、全面提升管理人员的工作能力、系统培养XX集团中高层管理者”，上海慧朴企业管理有限公司（以下简称“慧朴管理”）希望凭借在地产企业管理人才培训方面的扎实经验，为XX集团策划《中高层管理者能力提升培训方案》并协助实施。为XX集团实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人才保障。 名员工拿走，比尔?盖茨曾经说过，“如果把我们最优秀的20名员工拿走 ，微软将变成一个无足轻重的公司。”企业里的关键员工可以创造一般员工3-10倍的生产力。 个无足轻重的公司 一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员、重要职能中层管理人员、高级技术人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队中的人才是指关键员工中的中高层管理人员的“接班人”。 根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工及人才梯队中的人才，建立企业人才管理培训计划。基于中高层管理者和人才梯队的能力培养是企业培训的出发点也是关键点。具体做法包括： 设计定制的培训计划和课程，挖掘潜力。 培养手段多样化，内部培训和外部培训相结合。 安排高级别的“导师”进行日常辅导。 建立轮岗制度，以培养综合型的管理人才。 以下针对关键员工能力提升，提出《中高层管理者能力提升培训方案》。

中高层管理能力提升培训方案7.doc

中高层管理能力提升培训方案7 XXXX 集团中高层管理者能力提升培训方案中高层管理者能力提升培训方案 2012 年4 月 1 方案背景方案背景 XXXX 集团有限公司（以下简称“XXXX”）具有六十年的发展历史，具有国家房屋建筑工程施工总承包一级资质、机电安装工程施工总承包一级资质、市政公用工程施工总承包一级资质、公路工程施工总承包二级资质、矿山工程施工总承包二级资质、水利水电工程施工总承包二级资质、铁路工程施工总承包三级资质、钢结构、地基与基础工程专业承包一级资质、建筑智能化、建筑装饰装修、消防设施工程设计与施工一级资质、房地产开发二级资质、建筑工程设计乙级资质，以及国际外派劳务经营权和对外承包权。公司现有员工2790 名，其中具有高中级职称的管理人员615 名。公司下设十三个土建分公司和设备安装、通风空调、道路桥梁、机械施工、自动化智能、防水、地基处理、钢结构等二十七个专业分公司及十六个直属分公司、五个直属项目部、六个区域分公司，拥有工程监理、物业管理、建筑装饰、建筑劳务、科研检测、建筑设计、机械施工、房地产开发、钢结构等十四个子公司，并拥有一个省级技术中心。为了“打造职业精神、提高责任心、加强素质管理、全面提升管理人员的工打造职业精神、提高责任心、加强素质管理、打造职业精神责任心作能力、中高层管理者，并着手建设人才梯队”，作能力、系统培养XXXX 中高层管理者，

并着手建设人才梯队公司领导提出“中高层管理者能力提升”及“人才梯队建设”培训需求，上海慧朴企业管理有限公司（以下简称“慧朴管理”）希望凭借在建筑企业管理人才培训方面的扎实经验，为XXXX 策划《中高层管理者能力提升培训方案》及《人才梯队建设培训方案》并培训方案》《中高层管理者能力提升培训方案》《人才梯队建设培训方案协助实施。为XXXX 实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人才保障。比尔?盖茨曾经说过，“如果把我们最优秀的20 名员工拿走，微软将变成一名员工拿走，如果把我们最优秀的个无足轻重的公司。”企业里的关键员工可以创造一般员工3-10 倍的生产力。个无足轻重的公司一般而言，企业关键员工包括企业高层管理人员、重要职能中层管理人员、高级技术人员、高级市场营销人员和某些重要专业人员，人才梯队中的人才是指关键员工中的中高层管理人员的“接班人”。根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工及人才梯队中的人才，建立企业人才管理培训计划。基于中高层管理者和人才梯队的能力培养是企业培训的出发点也是关键点。具体做法包括：设计定制的培训计划和课程，挖掘潜力。培养手段多样化，内部培训和外部培训相结合。安排高级别的“导师”进行日常辅导。建立轮岗制度，以培养综合型的管理人才。以下针对关键员工能力提升，提出《中高层管理者能力提升培训方案》能力提升培训方案》《中高层管理者能力提升培训方案。 联系人：姜玮手机：137******** 电子邮箱：****@***.c*m 电话：021-********-8013 2 整体设计思路整体设计思路

慧朴管理建筑工业化预制混凝土PC构件移动式工厂解决方案V图文稿

慧朴管理建筑工业化预制混凝土P C构件移动式工厂解决方案V 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

建筑工业化预制混凝土PC构件移动式工厂解决方案 目录

1.项目概况 1.1.项目特点 装配式住宅工程项目往往遇到工程量较小、所需预制构件量规模不大，这使得项目部面临尴尬境地：要么，项目周边没有预制构件生产企业及产品供应，无法采购预制构件；要么，自身投资建厂的（拿地、报批、规划、建设到投产）手续繁琐，投入巨大。 预制混凝土PC构件移动式工厂占用生产场地面积较小。 预制混凝土PC构件移动式工厂无需额外办理占地、环评、生产许可等手续。 预制混凝土PC构件移动式工厂投资规模小，直接成本以批量采购固定模台及对堆场做简单硬化为主。 预制混凝土PC构件移动式工厂机动灵活，可以跟随项目部迁徙、搬移。 1.2.项目产品 配合模具，预制混凝土PC构件移动式工厂可生产装配式混凝土住宅的叠合楼板、内墙板、三明治外墙板、预制梁柱、预制楼梯等。

1.3.工厂布局 预制混凝土PC构件生产区域靠近施工项目周边空地（需做平整处理），面积不小于4000m2。根据现场的起吊能力配置情况，生产区域可分别设计不同的整体布局： 龙门吊起吊：整个工艺沿轨道单一方向布置钢筋加工区域，混凝 土施工区域和构件堆场区域；需要对场地做硬化处理，铺设龙门 吊路轨。 塔吊起吊：整个工艺沿塔吊吊臂由内而外的布置混凝土加工区 域、钢筋加工区域和构件堆场区域；需对塔吊基础硬化处理，固 定模台相对集中在塔吊周边安置。 龙门吊和塔吊结合：涉及两种吊具空中立体交叉作业，存在安全 隐患，一般不建议使用。 2.构件生产工艺 2.1.叠合楼板 桁架加工钢筋剪切网片绑扎涂隔离剂划线布置边摸布置钢筋浇筑静置拉毛盖篷布蒸养脱模起吊运输模台清洗。 2.2.内墙板 网片加工涂隔离剂划线布置边摸布置钢筋浇筑振动赶平预养护修光盖篷布蒸养脱模起吊运输模台清洗。

矿山开发服务市场行业分析_MP_201911

矿山开发服务市场行业分析

一、矿业开发服务行业模式 二、矿业开发服务行业竞争格局 三、矿业开发服务行业市场化程度 四、矿业开发服务行业发展趋势 五、影响矿山服务行业发展的因素

矿山开发业务外包模式逐步成为国内应用普遍的矿山开发管理模式 1 拥有专业成熟的技术管理队伍 3 提供生产运营装备,减少业主的投入2 在短时间内组建配套的运营团队 4 降低投资风险和财务成本 十年来，一些国有大中型矿山企业，为持续经营，做大做强，开始走出本矿区，在全国范围内寻找接续资源，建设新矿山，随着规模迅速扩张，矿山原有技术人员和技术工人无法满足跨区域运营的需要，因此，也将部分新建矿山的采矿生产委托给专业采矿运营管理服务商。 矿山开发业务外包模式优点

国际矿山开发行业中的采矿运营与工程建设等业务环节委托专业性企业提供施工及管理服务已经十分普遍。 与矿山所有者之间通常建立起十分信赖的合作关系，双方经营管理团队完全融合，并形成联盟主要来自以往专业的矿山工程建设公司， 将矿山开发咨询、设计、建设和采矿运 营合为一体，具有雄厚的技术实力 这种合作关系往往伴随矿山服务年限到 期而终止 国际 矿山

矿山工程建设需由具备专业资质的服务商承担，矿山建设投资及生产运营完全按照国家计划执行。 采矿运营管理服务是近十几年才发展起来的新型运营模式矿山工程建设投资及生产运营已形 成了较为成熟的市场体系 采矿运营管理一直由矿山开发企 业自行组织实施，形成了几十年 不变的“自有自采”格局国内 矿山

一、矿业开发服务行业模式 二、矿业开发服务行业竞争格局 三、矿业开发服务行业市场化程度 四、矿业开发服务行业发展趋势 五、影响矿山服务行业发展的因素

建筑企业精细化流程管理

建筑企业精细化流程管理 讲师：丛厚阳老师

企业要获得持续发展和赢利，就需要不断提升内部流程管理和资源管理能力。通过流程优化和资源的优化配置，可以在效率、成本、质量和客户服务水平等关键绩效指标上获得显著提升，支撑战略目标的实现，从而在激烈的市场竞争中建立竞争优势。大多数建筑企业缺乏一套有效的管理模式以解决企业效率低下、协同性差、过度审批等顽疾，传统的管理模式已经不能满足新常态下企业发展 的需要，推行精细化管理、流程管理的时代已经到来…… 慧 朴 学 院 ， “ 建 筑 企 业 培 训 ” 全 面 解 决 方 案 提 供 商。课程背景

1.认识流程管理的理论起源与发展阶段。 2.深刻理解流程管理对建筑工程企业发展的价值。 3.掌握建立、优化企业流程体系的方式方法。 4.掌握流程管理、优化与再造的方法。 5.学习优秀建筑工程企业卓越流程管理实践经验。 慧 朴 学 院 ， “ 建 筑 企 业 培 训 ” 全 面 解 决 方 案 提 供 商。课程收益

本课程培训对象：董事长，总裁/副总裁，总经理/副总经理，CI，事业部总经理，战略规划部总监，企管总监，质量总监，IT总监，流程管理部门负责人，企业其他中高层管理人员。慧 朴 学 院 ， “ 建 筑 企 业 培 训 ” 全 面 解 决 方 案 提 供 商 。本课程课时: 1天/6课时 慧朴学院，“建筑企业培训”全面解决方案提供商。

慧朴 学院，“建筑企业培训”全面解决方案提供商。 建筑企业精细化流程管理 一、认识流程管理 1.流程管理思想的发展与演变 2. 流程管理与职能管理的区别 3.流程梳理、优化与再造方法介绍 4.流程管理的价值 5.流程与战略、组织、内部控制体系、信息化的关系 二、流程规划 1.流程规划的必要性分析 2.流程规划的方法 3.流程的分级与分类 4.端到端流程设计 三、流程管理体系建立方法与步骤 1.流程体系建立的指导思想与原则 2.流程体系建立的技术路线 3.流程图的绘制及流程文件编写规范介绍 4.流程文件与现有管理体系文件的融合 5.流程管理常见问题及应对之策 四、流程优化与再造 1.流程优化与再造的理念 2.流程优化与再造的方式方法 3.流程优化与再造案例分享 五、流程管理案例分享 1.流程管理案例分享 课程大纲 【建筑企业精细化流程管理】

慧朴咨询工程建设企业薪酬激励

【慧朴咨询】工程建设企业薪酬激励 作者：慧朴管理 慧朴管理认为，进入“十二五”，中国工程建设企业普遍面临着行业环境、管理转型、综合能力要求等多方面挑战，工程建设企业在“十二五”期间面对的核心问题包括： ?全力推进产业结构调整 ?逐步推动组织结构调整 ?形成多元市场营销格局 ?加强项目管理体系建设 ?提升财务资金管理水平 ?以技术创新与科研开发为先导 ?加快信息化管理体系建设 ?全面优化人力资源体系 ?建立全面风险管理与内控体系 ?持续加强企业文化建设 从20世纪60年代至今，企业人力资源管理大致经历了三个发展阶段。 图：企业人力资源管理发展趋势 企业人力资源管理的发展方向是将通过信息系统、共享服务中心或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资源管理，通过有效管理创造股东价值。 图：企业人力资源管理发展方向 企业人力资源管理的体系，已经发展成为涵盖人力资源规划体系、招聘管理体系、培训管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、岗位管理体系、素质评价体系等子体系的庞大结构。 图：人力资源管理体系的核心框架 人力资源管理所关注的核心内容，也扩展到从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”。 图：人力资源管理关注的核心内容 慧朴管理认为，工程建设企业在人力资源管理方面最主要的问题体现在以下方面： ?人才储备不足、人才梯队建设滞后，影响企业长远发展； ?绩效管理方式原始、粗糙，绩效考核未起到应有的激励作用； ?与市场脱节，薪酬体系规划不科学，缺乏外部竞争性。 慧朴管理对“薪酬激励”的理解 慧朴管理对“薪酬激励”的理解 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素，并遵循补偿性、合法性、公平性、透明性、竞争性、经济性、激励性、岗位与人结合等基本原则。 企业薪酬体系设计遵循如下工作步骤： 图：薪酬体系设计一般工作流程 慧朴管理认为，工程建设企业的薪酬水平受内外部因素影响。 图：影响工程建设企业薪酬水平的主要因素 慧朴管理认为，工程建设企业中个人的薪酬水平，主要由市场、绩效、价值、能力等因素影响。 图：影响工程建设企业中个人薪酬水平的主要因素 慧朴管理认为，工程建设企业在薪酬体系设计过程中，需关注以下要点—— 要点1：岗位价值评估结果作为薪酬设计的重要依据使用。 图：工程建设企业薪酬体系设计要点——岗位价值评估 一般情况下，岗位价值评估的工作步骤如下： 图：岗位价值评估工作步骤 岗位价值评估后，可按照如下步骤继续完成薪酬体系设计： 图：薪酬体系设计步骤说明 要点2：薪酬结构的确定。