人力资源资料

公共部门人力管理资源复习资料

一、名词解释

1、公共部门：指拥有公共权力，依法管理社会公共事务，以谋取公共利益为目的的组织体系，以及由政府投资开办以国有制形式运作的国有企业、科研院所、学校、医院。

2、人力资源：狭义——现有组织内的劳动人口存量；广义——在一定区域范围内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口的总和

3、人力资源管理：国家和各种组织对本国或本组织的人力资源现状和未来进行预测、规划、投资、培训、配置、使用、研究和开发等一系列组织决策的行为。

4、公共部门人力资源管理：国家行政组织和相关的国有企事业单位以人力资源为分析对象，以研究管理机关的公正和效率为目的，依据法律法规，对所属人力资源进行预测、规划、录用并提供工资等保障等管理活动和过程的总和。

5、部外制：在政府行政部门之外设立地位超然独立的人事机构，掌管政府的人事行政权力（美日）

6、部内制：在政府行政部门内设置人事管理机构，政府部门行政管理与人事行政管理不相分离，行政部门与行政首长有较大的人事裁决权（法德）

7、折中制：中央统一和部门分散相结合的综合性人事管理体制（1968年前，美）

8、品位分类:以人为中心,就个人所具有的资历与学历等作为分类的标准和依据的分类制度的方法(如大学毕业生进入部队享受副连级待遇)

9、职位分类：按照工作性质、责任轻重、难易程度和所需人员的资格条件分为不同的类别和等级，以此作为人事管理、业务处理基础的一种科学管理制度

10、人力资源规划：以公共部门发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析部门内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容基本涵盖了人力资源的各项管理活动，通过人事政策的制定，对人力资源管理产生持续重要的影响。

11、人力资源预测：运用预测学的理论和方法，在对人才进行历史、现状全面分析基础上，研究人才发展变化的趋势及其规律，推断社会对各类人才的需求情况，为制定人才培训提供科学依据

12、人事调配：为了实现组织系统内人员的合理配置，对工作人员的任职作有计划的变动

13、考核：指国家行政机关和公共事业组织根据法定管理权限按照一定原则和工作绩效测量标准定期或不定期地对所属公职人员政治素质、业务表现、行为能力和工作成果进行系统、全面的考核与评价，并以此作为对公职人员奖惩的客观依据。

14、培训：指短期的以掌握某种或某些专门的知识、技能为内容的指导活动，使人员具有完成某种工作所必须具备的技能

15、薪酬：以货币形式表现出来的直接支付给劳动者的劳动报酬，包含了工资、奖金、津贴

16、人事回避：指为了防止部门工作人员利用职权徇私情、谋私利，为保证部门工作人员依法履行职责、公正廉洁，而在工作人员任职和履行职责过程中予以一定限制的制度。

17、激励：创造满足工作人员需要的各种条件,以激发工作人员工作的行为动力,从而产生实现组织目标的行为过程(指通过某种手段去激发人的行为动机，或使人处于内部或外部刺激的影响下，从而保持一种兴奋状态的过程)。

18、经济报酬：使用员工的劳动而付给员工的钱或实物，包括直接薪酬与间接薪酬。

19、非经济报酬：有趣的工作、发展的机会、晋升的机会、和谐的氛围、成就感。

20、工资：马克思—劳动力价值的货币表现。

21、人事立法：指制定有关国家人事工作的法律、法规的活动，是人事管理法制化的重要内容。

22、人事监控：包括监督和控制两方面内容，监督是指监察和督促检查，包括自上而下和自下而上双向的监督检查；控制则意味着灌输与制裁，属于强制性行为。

23、申诉：在法律上指公民、法人或其他组织和国家工作人员对国家机关做出的涉及自身权益的处理决定不服，依法向原处理机关或上级机关或法定的其他专门机关声明不服，述说理由并请求复查和重新处理的行为。

24、控告：指公民对一切违纪违法和犯罪行为向有关国家机关进行告发，请求获得法律保护，并要求惩处违纪违法和犯罪的行为。

公务员：依法履行公职，纳入国家行政编制，由国家财政负担工资福利的工作人员。25、人事监控：包括人事监督和人事控制两方面，指对国家行政机关人事管理的法制监督与控制，管束与制裁，以保证人事管理职能正确行使的特殊管理活动。

26、公务员：依法履行公职，纳入国家行政编制，由国家财政负担工资福利的工作人员。

二、简答、比较、论述

一、我国古代人事管理思想有哪些

1、人治

①帝：最负盛名的尧舜，把人才当老师②王：英明的，把人才当做朋友，周文王，禹

③霸：把人才当做自己的棋子，随意摆布，如齐桓公、晋文公等

④亡：把人才当做奴隶，任意处置，如商纣王

2、吏治：“明主治吏，不治民”—韩非子；“有治人，无治法”—荀子

3、任人唯贤：“亲君子，远小人”；“礼贤下士，广纳人才”

4、用人不求全责备

5、①唯政之要，惟在得人

②人生而有欲，相持而长

③取胜之本，在于士气

④刚柔相济，赏罚分明

⑤德才兼备，选贤与能

⑥知人善任，不课不用——经过考核之后才任用

⑦率先示范，治身为重

⑧勤于教养，百年树人

二、公共部门人力资源管理与传统行政管理的区别

①管理理念上：现代的把人作为第一资源，传统的人事把人看做成本或生产要素

②管理原则：现代的强调以人为本，过去的以事为中心

③管理方式：现代的强调使用开发并重，传统的是强制性的、被动性的管家式管理，注重的是命令

④管理内容：现代的更加丰富，传统的比较单调

⑤管理地位：现代的管理人员会进入本单位高层，成为核心人员，传统的属于执行层，无法进入决策层

⑥现代的强调扁平式管理，传统的强调垂直式管理

⑦传统的将冲突视为有害之物，现代的认为冲突可以促进组织的发展

三、人力资源培训与开发的必要性及特点

1、公共部门培训和开发的必要性：

①组织环境的变化使培训和开发成为迫切需要（如假币的发展与辨别，毒品的泛滥猖獗）

②公共部门的不断发展对人员素质提出了更高的要求

③公共部门人员构成的变化强化了培训和开发的必要性

2、公共部门人力资源培训开发的特征：

①公共部门特别关注人员的政治素质和道德素质的培养

②公共部门培训和开发效果评估难度较大

③公共部门培训和开发注重通才和专才相结合

四、制定薪酬与工资的原则及区别

1、制定薪酬应遵循原则：①成本补偿原则②效率优先和兼顾公平相结合（奖要奖到喜出望外，罚要罚到心惊肉跳）③薪酬增长与效益增长相适应(如中石化、中石油、铁路运输行业的不相符) ④货币工资与实际工资项符合⑤确定薪酬的参考因素（全社会经济发展水平、国家的政策法律、居民的生活费用、当地的总体收入状况）

2、制定工资应遵循原则：①按劳分配②定期增资③比较平衡④物价补偿⑤法律保障

3、区别：

五、人事招聘原则、方法和任用形式

1、招聘原则①双向选择②效率优先③遵守国家法律④能职匹配

2、方法：①内部招聘优点：a、成本低（对本单位人员比较了解，不需要适应培训）b、填补速度快（适应能力强）缺点：人事纠葛复杂，行事容易偏袒②外部招聘

优点:a、可以有针对性的了解b、可以带来新的思想观念c、鲶鱼效应（外部刺激）d、挑选余地比较大

缺点：a、招聘投入大b、信息不对称c、容易导致跳槽（缺乏忠诚度）d、挫伤内部人员积极性（引进女婿，气走儿子）

③熟人介绍优点：知根知底缺点：宰熟容易发生

3、任用形式：①选任制—组织全体人员通过选举的方式选出干部②委任制—由上级组织部门或人事部门按照干部管理权限直接指定任职人员（是目前我国公共部门的主要任用形式）

③聘任制—用人单位通过契约或合同聘任工作人员的人用形式（主要出现在高校等事业单位）

④考任制—公开考试，择优录取

六、考核的目的、意义及主要方法

1、目的：对所属公职人员政治素质、业务表现、行为能力和工作成果进行系统、全面的考核与评价，并以此作为对公职人员奖惩的客观依据。

2、意义、①公共部门人力资源发展的竞争和激励机制②为人力资源管理其他活动提供了客观依据③选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径④为监督公职人员的行为提供了必要手段

3、方法：宏观——①选任、委任②不定期考核与定期考核③定性考核与定量考核（成立考核小组、制定考核计划、建立考核标准、选择考评方法、培训考核成员、结果反馈、结果运用）

微观——①行政主管臆断考核法（适用于人员素质普遍低的小单位）②要素评分法（如德能勤纪廉，以立体评价为例：上司评价占40%，下属、本人、服务对象评价各占20%）③相对比较法

（结果很准确，但持续时间较长）④群众考核和民众议评法⑤工作标准法（按职位说明书，对照自己完成工作情况）⑥360度考核法(自我评价、同事评价—与人缘好坏密切相关、下属的评价

、客户评价—服务业和销售业中较普遍、上级评价—直接上级、间接上级）

七、人才流动的形式、原则及理论

1、形式——类似于公务员交流形式：①调任—跨部门②转任—正式调动与临时借调③轮换④挂职锻炼⑤招聘⑥兼职⑦借调

2、原则：①人尽其才—避免专业不对口，人岗合一—避免大才小用②合理流向—如从大企流向小企③内部挖掘，外部引进④自主原则

3、理论：①场论：美国心理学家靳温提出——B﹦f(p,e),B为工作人员绩效，p指个人能力和条件，e指工作人员的环境,一个人的工作绩效与其工作能力有关，同时也与他所处的环境密切相关

②组织寿命说：美国学者卡兹提出，认为组织寿命长短与组织内信息沟通情况有关，并与该组织获得成果的状况相关联

③库克曲线：美国学者可可提出，认为一个周期中创造性较强的时期大约有四年，人的一生就是在不断开辟新的工作领域的实践中激发自己的创造力的

④目标一致论：日本学者松一郎提出，当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜能得到充分发挥；当两者不一致时，个人的潜能受到抑制。

八、人力资源特点和人力资源管理任务

1、特点：①具有生物性②具有社会性③生成有时代性④能动性（自我强化能力；选择职业能力；主动性、积极性、创造性）⑤人的使用具有时效性（特定时代、年龄的个人素质发挥有差异）⑥开发具有持续性

⑦具有再生性⑧高增值性（如日本对人力资源的开发利用）

2、任务：①制定人力资源计划②人力资源成本会计工作③岗位分析和工作设计（学历、性别等要求）④人力资源招聘和选拔⑤雇用管理和劳资关系⑥岗前、岗中教育⑦工资绩效考核

⑧帮助员工制定职业生涯规划

⑨员工工资、报酬和福利保障设计；保管员工档案。

九、西方公共部门人力资源管理主要类型

1、官僚制——以法德为代表特点：①公开考试，择优录取，永久任职②官员关系自上而下，由内而外，层级控制③形成一个巩固的系统和集团优点：①公职队伍稳定②层级控制，责任确定，便于指挥③自成体系，不易受外界干扰缺点：①仅对上级负责，易远离民意②强调地位差别，公务员队伍缺乏积极性、主动性、创造性③对公民责任不足

2、贵族制——以英国为代表特点：①重门第出身②对所受教育程度要求较高优点：①整体素质较高②不易受外界干扰缺点：①具有阶级性，对一般民众不公平②不重视实际才能

3、民主制——以美国为代表特点：采用工绩制度，各类各级公务员考选，无学校教育、年龄、种族、出身等限制，公平公正公开优点：公平，普通民众均有机会进入公职队伍缺点：①公务员整体素质参差不齐，整体协作和全局思考能力

十、我国职称制度的情况

1、含义：职称-区别于专业技术或学术水平等级称号，是授予专业技术人才的头衔

2、特点：职称-因人的因素而设立；原则上职称不应受数量限制；职称并非人人都有；目前职称可以随人走。职务-与职位基本划等号；因事设职；数量有限；职位皆有类属；职位不随人走

3.建国以来发展情况

①（1949-1966）：任命制，与工资不挂钩

②（1967-1977）：工作暂停

③（1978-1985）：专业技术职称评定制度

④（1986-现在）：评聘结合，有任期限制，并非终身

4.存在问题

①职称工作评聘标准不统一，政策、操作规程不统一

②职称评定不易操作，论资排辈，学术腐败，权力腐败现象滋生

③评定过程人为因素干扰④产生大量业绩教授，学术探讨不足

⑤职称外语考试的问题⑥职称评定程序不合理⑦职称福利化倾向⑧职称终生化

十一、品位分类与职位分类及其区别

1.品位分类：①含义:以人为中心,就个人所具有的资历与学历等作为分类的标准和依据(如大学毕业生进入部队享受副连级待遇)②特点：结构富于弹性，便于人事调整，能够保证文官队伍的稳定性；品位分类制度下，等级划分较少；以名分来鼓励公职人员，所以要取得较高的职位，便可获得较多的尊敬与报酬；强调公务人员的综合管理才能

2. 职位（指某个公职人员所担任的职务及其责任集合分类）分类

①含义：按照工作性质、责任轻重、难易程度和所需人员的资格条件分为不同的类别和等级，以此作为人事管理、业务处理基础的一种科学管理制度

②分法：横向分类与纵向分类横分：同一职位不属同一职系、职门、职组（如院长、教授的双重管理—“双肩挑”现象）。纵分：职级、职等

③特点：因事设职，按职择人，同工同酬；重视专家作用，强调专才专用；重视科学管理和效率，强调任何职务都具有详细的职务说明书

④强调权责分明，名实统一

⑤实行职位分类难度较大

⑥职位分类制度下，多担负责任就可获得较多报酬，“多劳多得”

4.职位分类原则

①系统原则：因事设职②最低职位数量：提高效率，减少损耗

5、两者区别：①职位分类因事设职，按职择人，同工同酬；而品位分类以人为中心

②职位分类重视专家、专才；而品位分类注重通才③职位分类强调名实统一，权责明确；品位分类有名无实④职位分类难度较大，品位分类简易便行⑤职位分类鼓励多劳多得，品位分类则以名分鼓励公职人员⑥职位分类编制职务说明书，品位分类结构富于弹性，易于调整⑦职位分类层级多，管理幅度小；品位分类层级少，管理幅度大

十二、经济人与社会人

1、经济人：①好逸恶劳、懒惰、怠工，本能的逃避工作②在组织中处于被动服从的状态③宁愿受人指挥也不要承担责任而逃避责任，安全需要高于一切④感情上是非理性的，本质上为不能自理，易受他人影响，经济上为理性的，追求自我利益的最大化⑤为了满足自己的安全需求进行奋斗

2、社会人：①认为人工作的主要动机是社会需要而不是经济需要②机器化大生产使工作本身单调起来，因此人需要从社会关系中寻求工作的意义③非正式组织有利于满足人的社会需要，其产生的影响大于正式组织产生的影响④人们期望领导者注重人际关系的和谐

十三、人才市场状况

(一)、中国人才市场

1、开放意义：①调节人力资源的配置②我国人事制度改革的需要—减少限制、束缚③用人单位和求职人才双向选择的重要途径

2、人才流动原则：①人尽其才—避免专业不对口，人岗合一—避免大才小用②合理流向—如从大企流向小企③内部挖掘，外部引进④自主原则

3、人才流动原因：①收入问题—行业间收入不均等、地区间差异②晋升问题—发展前景③管理制度问题—如国企与私企之间管理差异

④个人原因—如独生子女、受文化熏陶的影响

4、人才流动主要形式——类似于公务员交流形式

①调任—跨部门②转任—正式调动与临时借调③轮换④挂职锻炼⑤招聘⑥兼职⑦借调

(二)、中国人才流动状况

1、上山下乡运动

2、改革开放后：①上世纪八十年代中期—规定人才可以流动，但只能是正向流动（如83年沈阳人才公司诞生，86年，人才流动开始频繁，规模加大，出现黑户现象）②八十年代末期

—鼓励知识分子流动，对私营、外企、合资企业人才问题不予干预（百万大军上广东、赴苏南）③92年开始，邓小平南巡讲话契机—鼓励各种人才流动，并出台一系列相关政策

（90年中期开始，大学生开始双向选择）④90年末期至今—职业经理流动最多；猎头公司出现；跨国公司大量空降；流向部门和行业发生变化，电子信息类人才流动最为频繁，

专业技术人员主动辞职率最高，其次是销售类人才；流到外企和跨国公司的比例最高）

十四、员工招聘的利弊或问题

1、①歧视问题—性别、年龄、学历、地域②招聘人员艺术组合③上门咨询服务，阻止他人上门咨询③筛选求职简历—不能够偏好其原来工作背景、注意简历书中时间连接点（从其跳槽经历分析其职位定位如“宁做鸡头，不做凤尾”④工作经历不等于工作经验，防止一纸简历做取舍

2、招聘人员要求：①注重外表可信度②是否有强烈的成就欲望③看专业背景④看其是否愿意倾听⑤不招长期自认为怀才不遇的人或者刚毕业的大学生（受挫力不够、社会阅历不足）

3、新人安置①原则—因事择人、任人唯贤、用人所长、适用稳定、优化组合②了解员工类型—晋升型（进取心强）、安全型（任劳任怨、稳定）、自由型（活跃、独立）、激奋型（忘我工作、情绪化比较重，合理诱导）、平衡型（工作、休闲、喜欢自我个性发展）

十五、我国为何要建立公务员制

1、我国传统人事干部制度存在弊端：①国家干部的含义比较笼统,无科学分类②管理权限过于集中(管人管事脱节)③管理方式陈旧单一④管理制度不健全—用人缺乏法制,重资历,轻贡献,重关系,轻才干;能进不能出,能上不能下

2、公务员制度是国家政治制度的组成部分，在政府的实际管理和运转过程中具有举足轻重的作用，对国家政治的发展具有重要影响，在国家的政治、经济与社会生活中发挥着相应的作用。

①有利于规范公务员的管理，使公务员的管理有法可依、有章可循、科学合理

②有利于保障公务员的合法权益，包括保障其权利和利益

③有利于加强对公务员的监督，防止公务员滥用权力，促进勤政廉政

④有利于建立高素质的公务员队伍，从而提高国家管理能力

3、我国公务员制度在推进政府人事行政的规范化、法制化、高效化总目标指导下呈现出我国公务员制度鲜明的特点：①公务员是党的干部②.公务员要坚持四项基本原则

③德才兼备的用人原则④坚持全心全意为人民服务，并建立起以综合管理类、行政执法类、专业技术类的富有中国特色的分类管理制度，对国家公职队伍进行了整体性的人才资源开发，开创了一套中国特色社会主义的人才理论。

十六、经济报酬与非经济报酬

1、经济报酬：使用员工的劳动而付给员工的钱或实物，包括直接薪酬与间接薪酬。

2、非经济报酬：有趣的工作、发展的机会、晋升的机会、和谐的氛围、成就感。

公司人力资源管理全套资料

人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容： 降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资

等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）X XXX公司人力资源管理建设框架图的建立

人力资源三级考试复习资料

第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 一.人力资源规划的内涵：（重要）广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 二.人力资源规划的内容： 1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 三.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是指各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 四.工作岗位分析的作用 1. 工作岗位分析为招聘、选拔和任用合格的员工奠定了基础。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 五、工作岗位分析信息的主要来源：（重要） 1.书面资料 2.任职者的报告 3.同事的报告 4.直接的观察 六. 岗位规范的概念：岗位规范也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七. 岗位规范的主要内容： 1.岗位劳动规则 2.定员定额标准 3.岗位培训规范 4.岗位员工规范 八. 岗位规范的结构模式： 1.知识能力规范 2.岗位培训规范 3.技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范 九. 工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 十.工作说明书的内容：（重要） 1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限、6 劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 十一.工作岗位分析的程序： 准备阶段：1 根据工作岗位分析的总目标总任务，对企业各类岗位的现状进行）一（初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环

公司人力资源管理制度大全

仪科惠光公司人力资源制度大全 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、 仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1． 第一阶段： （1） 仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立

人力资源管理考试

战略人力资源管理环境分析 1. SWOT分析法 SWOT方法是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法。S、W分别是指企业内部环境的优势（strength）和劣势（weakness）；O、T分别是指组织外部的机会(opportunity)和威胁(threat)。进行SWOT分析，其信息要通过有关的搜集技术来获得，并通过一定的技术对其进行整合和区分出优先顺序。S是组织内部环境的优势，包括有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企业形象、雄厚的技术力量、规模经济、一流的产品质量、较高的市场份额以及成本优势和广告优势等。 W是组织内部环境的劣势，包括管理的混乱、关键先进技术的缺乏、研发的落后、竞争力差、资金短缺、经营不善和设备老化等。 O是组织外部的机会，包括新市场、新需求、新产品、贸易壁垒的消除、竞争对手的失误以及有利的国家政策与法律法规的颁布等。 T是组织外部的威胁，包括新的竞争对手的出现、原有客户偏好的改变、替代产品的增多、市场紧缩、经济衰退、行业政策的转变以及突发事件等。 运用SWOT分析法，可以很好地掌握企业经营所面临的内外部环境，并使企业认识到本身所存在的优劣势，认清自己所处的地位，明确今后发展的方向，整合和利用相应的人力资源。 2. PEST分析法 组织环境整合分析，也称PEST分析，即所在地区的政治（politics）、经济（economy）、社会（society）、技术（technology）四大因素的格局与发展趋势分析。从具体的角度看，外部环境分析的内容主要包括：本组织所处的行业状况、生命周期、现状及发展趋势等；本组织在同行业中的地位和占有的市场份额；经营对手的经营状况；竞争对手的人力资源储备、人力资源制度和人才政策；预计可能出现的新对手等。内部环境分析的内容主要包括：组织的总体发展战略，员工对组织的期望和组织的凝聚力，组织对人力资源的塑造能力，等等。 （1） 外部环境 1） 经济环境。企业战略的最终目的是与经济环境相适应的，良好的经济环境是企业生存的基础。经济环境包括：当前经济 发展的格局，处于经济周期的哪个阶段，社会的就业状况， 通货膨胀率的高低，银行利率，等等。 2） 政治法律环境。良好的政治法律环境是人力资源战略实施的保障。政治法律环境包括：社会的政治稳定性，劳动法律和

人力资源管理一复习资料

00147人力资源经管(一) 人力资源问答题汇总 第一章 1. 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？ 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性和增值性等特点。 2. 什么是人力资源经管，如何理解人力资源经管？ 答：人力资源经管包括宏观和微观两个概念。宏观人力资源经管是对一个国家或地区的人力资源实施的经管。它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源经管是指特定组织的人力资源经管。它是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。可以从以下方面理解： 1) 人力资源经管最终是为了支持组织目标的达成。 2) 为了实现对人的经管，人力资源需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 3) 人力资源经管既不仅是简单的对人或对事的经管，也不仅是对劳动过程的直接经管，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的经管，进而达到间接经管生产过程的目的。 4) 人力资源经管在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5) 人力资源经管是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。 6) 人力资源经管不仅是人力资源经管者的工作。各层经管人员，尤其是高层经管者都必须直接参与到人力资源经管的活动中来。 3. 人力资源经管的功能主要体现在哪些方面？人力资源经管必须达到哪些目标？ 功能概括为：获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。在具体的实践中，人力资源经管由六个活动领域组成：工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪资结构、奖金与福利。 人力资源经管活动的最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现。人力资源经管的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。 4. 现代人力资源经管的发展经历了哪几个阶段？这几个阶段的特点是什么？四个阶段：一、初级阶段，特点：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 二、人事经管阶段，特点：以工作为中心

＜人力资源管理＞人事管理资料

（人力资源管理）人事管理资 料

人事管理资料 目录 一、人事变更报告单 二、人事部门绩效评价样表 三、人事部门月报表 四、人事部年初招聘计划报批表 五、人事部年度招聘计划报批表 六、人事档案-岗位职务说明书 七、人事档案-管理人才储备表 八、人事档案管理制度 九、人事档案-人事变动申请表 十、人事档案-人事变更报告单 十一、人事档案-人事部门月报表 十二、人事档案-人事登记表 十三、人事档案-人事动态及费用资料表十四、人事档案-人事管理制度样例 十五、人事档案-人事考核制度 十六、人事档案-人事流动月报表 十七、人事档案-人事日报表 十八、人事档案-人事资料表 十九、人事档案-人事资料记录表 二十、人事档案-人事作业程序

二十一、人事档案-员工培训计划 二十二、人事档案-员工人事资料卡 二十三、人事档案-员工招聘申请书 二十四、人事档案-员工职位变动通知单 二十五、人事档案-增补人员申请书 二十六、人事动态及费用资料表 二十七、人事管理的程序与规则10 二十八、人事管理的程序与规则-人事管理规章二十九、人事管理的程序与规则-人事管理制度三十、人事管理的程序与规则-人事作业程序三十一、人事管理的程序与规则-事务处理准则三十二、人事管理调查表1 三十三、人事管理调查表2 三十四、人事管理工作事项责权划分表 三十五、人事管理工作责权划分表 三十六、人事管理规定 三十七、人事管理规则－事务处理准则 三十八、人事管理规章 三十九、人事管理规章制度 四十、人事管理者心理素质完全手册 四十一、人事管理制度 四十二、人事管理制度样例

四十三、人事经理工作职责和工作分析计划四十四、人事决策权一览表 四十五、人事考核的重点 四十六、人事考核规程 四十七、人事考核――能力考核 四十八、人事考核――态度考核 四十九、人事考核制度范例 五十、人事考绩要素定义表 五十一、人事考评表1 五十二、人事考评表2 五十三、人事理念与人事政策的订立 五十四、人事流动月报表 五十五、人事权限划分表 五十六、人事日报表 五十七、人事通知单（二） 五十八、人事通知单（一） 五十九、人事资料记录表 六十、人员测评－高智商，责任心？ 六十一、人员的招聘、筛选与录用 六十二、人员调动申请单 六十三、人员调配方法 六十四、人员录用通知书

公司人力资源管理全套资料

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人 力 资 源 管 理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容： 三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：

第二部分：XXXX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、XXXX 公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（ 3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月 15 日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX 公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）XXXX 公司人力资源管理建设框架图的建立

人力资源复习资料

人力资源复习资料-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

第一章 人力资源：一定时期，一定范围内的人口所具备的劳动能力的总称。 人力资源管理的基本原理： 系统优化原理－罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则 激励强化原理－砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理 反馈控制原理－通过反馈对人力资源需求进行控制 弹性冗余原理－人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 互补增值原理－建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 利益相容原理－双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容 人力资源管理的职能：帮助组织实现目标、补充所需人员、培训员工、激励员工，建设团队、职业规划、提高工作生质量和满意度、承担社会责任。 第四章 岗位分析的意义：1、优化整合资源，为组织带来效益；2、岗位分析是人力资源管理的基石；3、岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备。 岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为 （1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准； （3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。 岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括： （1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。 （2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。 （3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。 岗位评价的基本方法：（一）排列法（二）分类法（三）配对比较法（四）要素计点法 人力资源规划的内容：（一）人力资源供求平衡计划（二）人力资源招聘计划 （三）人员培训发展计划（四）人力资源职业生涯管理（五）人力资源的评价、控制和调节 人力资源规划的程序 1、预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。 2、制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。 3、实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等 4、控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。 1、岗位分析对组织的发展有哪些作用为什么说岗位分析是人力资源管理的基石 2、 作用：岗位分析是人力资源计划的基础；岗位分析对企业员工的选拔和任用具有指导作用；岗位分析将有利于人力资源开发；岗位分析为员工绩效评价提供有效的标准；岗位分析有利于提高工作和生产效率；岗位分析有助于实现科学、合理的薪酬体系；岗位分析对考虑员工的安全和健康也很有价值；岗位分析有助于人力资源研究。 基石：为人力资源规划提供相关信息；为招聘和甄选提供依据；为人力资源开发提供指导；辅助制定绩效考核指标；为薪酬设计提供参考标准。 3、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。 在一个完整的薪酬体系里面，岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，通过岗位评价，内部的薪酬体系得出一个具体的高低层次划分。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。 4、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘哪些岗位更适合内部招聘

人力资源完整复习资料

《人力资源管理概论》复习资料 题型 一、单项选择：每小题1分，共10题，10分 二、多项选择：每小题2分，共10题，20分 三、判断并说明理由：每小题4分，共6题，24分 四、归纳/简述题：每小题10分，共2题，20分 五、情景模拟题：共10分，起重选择题每题2分，共6分，四个选项为单选，五个选项为 多选题，问答题4分。（注意：新加题？拉差距。问题多位开放性） 六、案例分析：16分。（宁多勿少，不放弃。三步骤：1判断相关知识。2对题分析。3开放 部分自圆其说，可举例说明） 一、单项选择（为了省事，我就直接写正确答案了） 1.人力资源是（D）D.能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的能 力的人口总和 2.人力资源管理的首要目标是（A）A.人力资源的合理配置 3.如果人力资源得不到及时和适当的利用，个体所拥有人力资源的作用就会随着时间 的流逝而降低甚至丧失，这天线了人力资源的（D）D.时效性 4.人力资源不一定越多就越能产生效益，这体现了人力资源的（A）A.内耗性 5.常言道，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，这体现了人力资源 具有（C）C.内耗性 6.“管理者已不是指挥者、调节者或者监督者，而是起辅助者的作用，从而给员工以 支持和帮助”这种管理方式所对应的人性假设是（D）D.“自我实现人” 7.下列属于需要型激励理论的是（A）A.ERG理论 8.（C）理论认为，只要自己的才能表现出来，个体才能得到最大的满足。C.“自我 实现人” 9.人们的工作动机不只是在于经济利益，更重要的是工作中的各种社会关系，这种人 性假设理论是（B）B.“社会人”假设理论 10.对工作信息进行收集、分析、综合以及做出明确规定的过程或一系列活动的是（C） C.工作分析 11.适合于那些以外显动作为主的植物，对于脑力劳动成分比较高的职务，效用不大的 工作分析方法是（B）B.观察法 12.（B）是指工作中不能再进一步分解的最小动作单元。B.工作要素 13.由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内工作内容，以达到工作分析目的 的方法是（D）D.工作日志法 14.人力资源规划的实质是（D）D.实现人力资源供给和需求的平衡 15.开展人力资源管理工作的依据是（A）A.人力资源规划 16.人力资源规划的主要环节是（B）B.对人力资源的供求预测 17.（C）是指根据人力资源的预测结果而制定具体的措施和步骤C.人力资源的行动方 案 18.主要依赖专家的知识、经验和判断分析能力，惊醒人力资源需求的预测的方法是（C） C.德尔菲法 19.企业最容易出现人力资源结构性失衡的时期是（C）C.企业稳定发展时期 20.招聘需求通常是由（C）提出的。C.用人部门 21.内部渠道就是从企业内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位，以下属于内部

人力资源管理(一)复习资料

人力资源管理（一）复习资料 第一章　绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源 （一）人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 内涵：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特性：1.不可剥夺性 2.时代性 3.时效性 4.生物性 5.能动性 6.再生性 7.增值性 （二）人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理：是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。（地区、国家） 微观人力资源管理：是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。（企业、部门） 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务； 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标； 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的； 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整； 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 （三）人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。 3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能：1获取 2整合 3保持 4开发5控制与

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HR资料 人力资源管理的影响、作用及基本原理 人力资源管理的概念（理念）。可是好像它且没有被关键的人力资源管理活动，如同1995年所提出的壹样，除了个别案例，几乎没有研究证据来让它使用越来越普遍（成功）。它解释了于理论和实际中的问题，主要是以个几个原因： l我们处于变化的冲击和难以预见未来的困难。对这种规划需求和它的可行性处理相反的结果。 l用最快速度变幻的万花筒来比哈，但难以策略的优先。 l有很多管理者所表现出来的对于理论和计划的不信任感。他们常常更倾向于概念化的实际应用。 l缺少人力资源规划起作用的证据。 尽管如此，但要要想完全拒绝选择这种理念也是困难的。我们仍是应该作些尝试来预测未来的人力资源管理需求，使之成为我们计划和行动的基础。于美国的就业研究所指导下的这个研究为基础，很多组织仍是选择使用这种形式的人力资源规划。原因能够分为三类： 1、首先，计划因为现实的原因，通过规划希望将它有壹个实际的效果来最优化资源的使用，使它们更加灵活，获得和培

养选择的技能，能够鉴别出潜于的问题，尽量减少错误决策的机会。 2、第二，程序上的原因。为了面对未来我们需要理解当下，对示壹为我们均有壹定的假设，解放思想，能够做出清楚的决策，而且能经得起挑战，打好基础，对企业有具体了解，且且确保长期的思路不被短期的焦点所扭曲。 3、第三个原因是组织的原因。它涉及到交流，以便于能够获得支持和忠诚。把上面的规划联系于壹起以便于影响它们，重新获得整个公司对操作性的控制，同时来整合和协调这个组织的决策和行动。 P30 劳动力市场 我们要获得我们需求的人的地方包括： 1、内部劳动力市场，能够被晋升、培训、重新配置来满足未来的需求。 2、外部劳动力市场，当地的、地区的，国家以及全球化的市场，能招聘到各种各样的人，通常有着大量的市场。于市场中提供的差异非常大，可能的短缺需要被确认，采取什么样的步骤来解决这种问题，通过开发就业吸引力的地方。 作为人力资源管理规范程序的壹部分，壹个组织必须阐明培训仍是招聘，壹个组织愿意招聘初级水平，主要依赖于通过内部的晋升和培训项目来满足组织的需求。壹个购买策略更

(人力资源管理)2020年人力资源管理全套资料

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人力资源管理 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容：

三、人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤

具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1．确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2．建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1．编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2．编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段：99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、仪科惠光公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1．第一阶段： （1）仪科惠光公司人力资源管理建设框架图的建立

人力资源一级资料

第一章人力资源规划 基本内容与要求 一、基本内容 本章主要介绍了企业人力资源战略规划、企业集团组织规划与设计以及企业集团人力资本战略管理等相关知识和技能。具体包括：战略性人力资源管理的概念、基本特征和衡量标准，人力资源战略规划的概念、特点、构成和主要影响因素，企业人力资源战略规划设计的要求;企业人力资源内外部环境分析，企业人力资源战略决策，人力资源战略规划的实施与评价;企业集团的概念、特征、治理结构，企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势;人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本的范畴、人力资本管理的主体与客体，企业集团人力资本管理和人力资本战略，企业集团人力资本战略制定与实施的模式以及实施过程评价与控制的方法。 二、学习要求 1.熟悉现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的衡量标准;掌握战略性人力资源管理的基本概念及特征。 2.掌握人力资源战略规划的概念、特点、构成及其影响因素，人力资源策略与经营策略的关系;熟悉企业人力资源战略规划设计的要求;掌握企业人力资源内外部环境的分析，企业人力资源战略的决策、实施与评价。 3.熟悉企业集团组织结构的影响因素与变化趋势;掌握企业集团的概念、特征、作用和优势，企业集团的产权结构、治理结构、管理体制、组织结构，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计及组织机构的有效运行。 4.掌握人力资本的含义和特征，企业人力资本的含义;熟悉人力资本管理与人力资源管理的关系;了解人力资本的范畴，人力资本管理的主体与客体。 5.掌握企业集团的人力资本管理、人力资本战略，企业人力资本战略的制定、实施及实施模式;熟悉人力资本战略实施的评价与控制。 第二章招聘与配置 基本内容与要求 一、基本内容 本章主要介绍了岗位胜任特征模型的构建与应用、人事测评技术的应用、企业招聘规划与人才选拔以及人力资源流动管理，具体内容包

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人力资源二级考试资料完全版第一部分企业人力资源规划 一、影响和制约组织结构的因素有以下六个方面： 1）信息沟通。 2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工 和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、 管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大 差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。 3）经营战略。结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略 重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干 职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。 4）管理体制。 5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。 6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。 二、企业组织机构的设置 （一）组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立， 不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 ?优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 ?缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。?适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种 集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： ■厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对 直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 -职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只 是一种指导关系，而非领导关系。 优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 ?适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根 据需要设置相应的职能部门。

人力资源管理 陈维政主编(第四版)复习资料

人力资源管理第四版考点汇总 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源的概念 1、人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。（社会系统角度讨论人力资源，同时突出了人力资源的归属性、功用性和能力的包容性） 2、人力资源的微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 3、人力资源的构成： Ⅰ、人力资源的数量： ①人力资源的绝对数量 宏观：一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口总数 绝对数量=劳动适龄人口-适龄人口中丧失劳动能力人口+适龄人口之外具有劳动能力人口 ②人力资源的相对数量（人力资源率）：人力资源的绝对数量占总人口的比例，反映经济实力的重要指标 ③影响人力资源数量的因素： --1、人口总量及其再生产状况2、人口的年龄构成3、人口迁移 Ⅱ、人力资源的质量（宏观） ①定义：人力资源所具有的体质、智力、知识、技能水平和劳动者的劳动态度 ②衡量指标： --1、健康卫生指标2、教育情况指标3、劳动者的技术等级状况指标4、劳动态度指标 ③影响人力资源质量的因素： --1、遗传和其他先天因素2、营养因素3、教育方面因素4、人力投资因素5、社会文化与观念因素 ④质量的重要性（质量和数量关系）： 人力资源的质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性很差，有时甚至不能替代。 4、人力资源在经济增长中的作用: ①新的资本资源的投入；②新的可利用的自然资源的发现；③劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；④科学的、技术的和社会的知识储备的增加。 5、人力资源对企业生存和发展的重要意义: ①人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素；②人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素；③人力资源是制约企业管理效率的关键因素；④人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。 第二节人力资源管理的概念（现代管理的核心是对人的管理） 6、人力资源宏观管理:对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 7、人力资源微观管理:通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 8、人力资源的特征：①人力资源具有双重性（人力资源既有生产性又有消费性）；②人力资源的能动性；③人力资源开发的持续性；④人力资源的时效性；⑤人力资源的社会性 9、人力资源管理的特征：

人力资源部资料

人力资源部《运行手册》 一、岗位说明 人力资源部经理岗位说明

人资部干事岗位说明

二、工作程序与标准 员工招聘程序 1、正式员工招聘程序 概要 根据各部门需求，按照《岗位职责》任职标准进行招聘。 程序 1.人力资源部发布招聘信息。 2.筛选简历，预约应聘者，确定面试时间。 3.面试： ●初试 约见应聘人员，填写应聘登记表，应聘者交一寸免冠照片一张及学历证明、身份证复印件各一张。经面试后，人事部填写初试意见。 ●部门测试 初试合格人员，人力资源部将安排用人部门/经理面试并签字，转人力资源部。 ●人力资源部复试 人力资源部经理约见应聘合格者，向其说明被录用岗位的职责，工资和各种福利以及酒店对员工的期望。并签署录用意见交给人事干事通知其正式上岗时间。 2、临时员工招聘程序 概要 聘用临时工是为了完成现在员工无法满足或对特别活动额外人力需求，同时也可作为替代员工，而尽量降低成本的方法。 程序 1.酒店接收各地各学校实习生 2.人力资源部根据各部门实际人员需求及编制情况，合理安排实习生接收计划。 3.联系相关学校，并联系面试的具体时间及地点。 4.面试合格人员需携带健康证、身份证、照片办理入职手续。实习生入店前需与学校签订实习协 议。与学校沟通确定实习生入店离店时间。 5. 其他未尽事宜与有关人员协商解决。 新员工入职程序 概要

按规程顺利完成，员工报到。 程序 1.应聘者复印身份证三张。 2.应聘者持身份证复印件两张、一寸照片8张交人力资源部。 3.人力资源部发放《员工手册》，应聘者学习后签字。 4.人资部开具服装押金通知单转财务部，待员工第一次开薪时扣除。 5.办公室发放饭卡，更衣柜钥匙，安排宿舍，并告知员工餐厅、更衣室及打卡地点。 进行岗前培训。 员工离职手续 概要 按规程完成员工离职手续 程序 1.员工由人力资源部领取《员工离职表》。 2.填写该表格按所列内容到相关部门逐项还物签署，部门将未归还物品扣款注明。 3.人力资源部确认员工离职手续完成，并核对考勤无误后，由员工本人签字认可。 4.人事文员负责办理离职员工的各项保险停缴工作，接受档案关系转移调函。15日内办理离职员 工档案管理转移手续。 5.人力资源部根据离职员工考勤，离职手续登记表，使用物品退还情况核算工资。并转财务部， 结算离店工资。 将所有资料存档。 员工评估程序 1.各部根据经营情况及内部管理情况对员工进行业务或技能考核。 2.考核结果于每月月底将汇总表上交人力资源部。 3.人力资源部将所有汇总表进行存档，以备员工晋级，调岗之用 奖惩处理程序 为了加强酒店内部管理，酒店管理人员有权对自己所管辖的人员，参照《员工手册》奖惩条例进行奖惩。具体程序如下： 1.各部门经理或主管根据酒店奖惩条例相关内容对员工进行奖惩，填写《员工奖惩单》 2.相关人员签字确认

2020年最新一级人力资源管理师复习笔记资料(第一章-第二章)

第一章人力资源规划 第一节企业人力资源战略规划 一、现代企业人力资源管理 *罗伯特·欧文——“现代人事管理之父”，最早创建工作绩效评价系统； *泰勒——“科学管理之父”，倡导动作与时间研究理论，开创了现代劳动定额学、工业工程学的先河； *梅奥——霍桑试验，创立了人际关系学说，即前期的行为科学。 各发展阶段及特点 ①传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段（20世纪20年代—50年代后期） 特点：A/ 人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于完善； B/ 管理工作的范围不断扩大和深入； C/ 企业雇主的认知发生了重大变化，由以工作效率为中心，转变到运用心理测量和面谈等方法； D/ 出现专职的人事管理主管和人事管理部门。 ②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代—70年代） 特点：A/ 人事管理的范围继续扩大，由原来的几项扩展到几十项； B/ 人事部门和业务部门主管都承担着管理员工的责任； C/ 企业人事管理不仅对内部员工负责，也对外部社会和政府负责； D/ 企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念（人力资源是企业的一种财富）。 ③现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（20世纪80年代以来） 高级阶段即战略性人力资源管理阶段，其概念及特征如下： 1、概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。 ①战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念； ②战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程； ③战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段； ④战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。 2、基本特征 ①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标； ②集当代多科学、多种理论研究的最新成果于一身； 战略性人力资源管理基于五种理论： A/ 一般系统理论：通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能； B/ 行为角色理论：通过人力资源管理的组织功能，使一个员工的行为与其他员工相联系，实现组织目标；C/ 人力资本理论：人力、人的知识和技能是资本的一种形态； D/ 交易成本理论：企业选择适当的管理形式和组织结构，使执行、监督和评估交易过程中的成本最经济；E/ 资源基础理论：组织存在物质资源、人力资源和组织资源。 ③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。 A/ 组织性质的转变（隶属业务生产的参谋性部门→既参谋又决策的半独立性→决策性战略性部门） B/ 管理角色的转变（人事经理是行政管理的专家、员工的领跑者、变革的代理人、战略合作伙伴） C/ 管理职能的转变（纵向：从经营性职能转变到系统性、方向性、全局性和长期性职能；横向：从强调员工转变到社会职能，即社会责任） D/ 管理模式的转变（务实管理→战略管理；战略性人力资源管理更加突出了管理的开放性、适应性、系统性、动态性、针对性、灵活性）

人力资源简介

人力资源简介 人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数量和质量两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。 基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。 六大特征 人力资源作为一种特殊资源，具有如下特征。 能动性 人具有主观能动性，能够有目的地进行活动，有目的地改造外部物质世界。其能动性体现在三个方面。 两重性 人力资源与其他任何资源不同，是属于人类自身所有，存在于人体之中的活的资源，因而人力资源既是生产者，同时又是消费者。人力资源中包含丰富的知识内容，使其具有巨大的潜力，以及其他资源无可比拟的高增值性。