国美网上商城的商业模式分析

国美网上商城的商业模式分析王文光1.背景介绍国美电器集团于1987年成立，现已经成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。一直以强势、果敢而著称的国美，在电子商务市场却表现出罕见的低调和警惕。 自2003年1月起，国美在产品事业部下成立了专门的电子商务中心，推出网上商城，开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区。然而，网上商城并没有当时媒体预测的那样火热。相反，其一直处于沉寂状态，销售额在国美全年总销售额中的比重十分微小。据国美财务报表显示，从2004年至2006年，其销售额合计为3.2亿元；2007年，达到3亿元;但是，至今其年销售额占国美全年销售总额的份额还不足1%。经历了近四年的冷落，国美电子商务部终于按捺不住。2007年下半年，电子商务部完成了独立，拥有了同家电、通信等事业部平级的权利，例如独立的定价权和采购权等。在十月，https://www.wendangku.net/doc/a17863880.html,完成了最后一次改版。在正式上线前，国美在淘宝上对市场容量进行了试探，以次年3月关闭。2008年1月，国美完成了组织架构调整，电子商务进一步得到重视，被提升为总部的一级部门。从2008年开始正式涉足电子商务领域以来，迅猛发展：截至4月底，已经在全国14个一线城市启动；随后，便向二三级城市拓展。去年，国美联手第三方支付机构--快钱网--构建网上绿色购物通道。当事人何阳青表示，国美网上商城将建成集产品资讯和在线家电购物于一体的“中国家电第一门户网站”。自黄光裕的事件后，接任的负责人对电子商业开始重视和拓展。陈晓表示，国美在原有电子商务(电商频道)平台的基础上，重新规划了发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。在国美5年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的15%。由于目前网购市场还处于初步发展阶段，2010年网购的市场规模约为150亿元，占市场容量的2% 左右，但年增长率达到80%，预计到2014年将达到1000亿元的市场规模。显然，国美的电子商务已经启程。本案例试图对国美的电子商务的商业模式进行分析和评价，并相应地为其发展提供建议和看法。2.商业模式分析在分析电子商务网站时，应考虑的内容无非是目标的确定和商业模式分析。其中，目标的确定取决于企业总的战略目标，是最重要的一个环节；而商业模式则基于电子商务战略目标而存在，其包括了以下五个方面：a. 为客户提供什么样的价值（what），即商品与服务；b. 为哪些客户提供价值（who），即市场细分；c. 如

何提供价值（how），即运营模式；d. 如何为提供的价值定价（price），即盈利模式；e. 如何在提供价值的过程中保持竞争优势（advantage），即核心竞争力。2.1 战略目标美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业，在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。作为在线销售型企业，其电子商务的战略目标是成为集家电信息资讯、产品资讯和在线家电购物于一体的“家电门户网站”。短期而言，在电子商务未来发展的5年战略目标上，陈晓则
表示：“国美5年战略的核心举措就是将卖场经营转化为商品经营，并围绕着网络发展与单店效益并举，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。”作为传统家电连锁零售行业的巨头，国美开展B2C电子商务的根本目的是在于促进产品销售、服务整体销售业务。而其电子商务业务的成功与否，在很大程度上是取决于与国美电器传统经营体系、服务模式的有机结合程度。2.2商务模式：在线销售型从国美提供的信息流、食物产品和服务流上看，其属于典型的在线销售型企业。具体地，本文将从以下what、who、how、price和advantage等五个层面进行分析。2.2.1 商品和服务内容（what）国美的电子商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。而且，电子商城很好地对商品进行了分区（更关键的是提供了站内搜索），使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势，线上提供了一些需求不太大的商品以满足长尾市场，如摩托罗拉CE168（2006年推出）的硅胶等。相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。虽然，这些都是线上的销售的“必然”衍生品（即大部分网上商店都有提供），但其确实对顾客带来的很大的效用：站内搜索降低了搜索成本，在线预定降低了时间成本，货到付款提供了安全感，网上支付则带来了便利等。另外，其特色服务有整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。国美网上客户服务（例如FAQ等）做得也较为细致和认真，能快速给予回应。而其提供的电器资讯则是另一大特色，有门户网站的味道，这极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。门店储存配送的物流模式的效率之高是其他网站难以匹敌的。2.2.2市场定位（who）据网上收集的资料和前人的研究，国美自身（无论线

上和线下）都没有很清晰地市场定位，即为谁提供商品和服务。由于运营模式本身有一定的自选择性，本文将以此进行推理和分析。例如，其实体店只在一线或是泛一线城市设点，很显然，其不太可能为二三线城市和农村地区消费者提供服务；其对加盟的厂家的要求很高，这则有一定程度上剔除了低端市场。从其运营模式（将在2.2.3节详细介绍）和网民特征上看，我们可以得知：国美的电子商城定位在年轻群体和并在区域上向二三级市场渗透；由于其合作的商家并没有改变，其依然定位在中高端的市场。粗略地，可以认为，国美的电子商城定位在实体店无法满足的中高端市场的其他以年轻群体为主体的细分市场；同时，其也覆盖了传统市场。该定位基本了满足国美高管们的初衷，即打造网上商城与传统零售模式互为补充、互相借鉴的立体销售模式。2.2.3运营模式（how）运营模式是指如何经营以支撑其赢利。国美电子商城的运营模式是典型的在线销售。具体地，《电子商务案例分析》给出了总结，结合个人的观点整理如下：a.虚拟与实体相结合的销售模式：（1）网上商城可以起到提升公司形象、改善客户关系和增加销量的作用；（2）实体商城可以为网上商城吸引最初用户，解决网上商城在运营的过程中遇到的信誉、资金流和物流等问题；（3）虚拟与实体相结合的销售模式是国美网上商城经营模式的主要特征，也是国美网上商城经营成功的主要原因。
b.用多种营销手段粘住用户：（1）国美网上商城能够为用户提供比在实体商城中更优惠的价格，使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来吸引消费者，并且提供多样的会员服务与优惠；（2）建立网络社区和提供家电资讯，增加用户粘性。c.借用社会资源搞好国美物流：国美的物流系统建设，借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美采用的也是招募制或合作制。2.2.4盈利模式（price）盈利模式通俗可以理解为如何赚钱，或者是收益管理。其研究范围包括收入的来源、定价和成本控制。正如，国美高管所言，“国美电子商城将与传统零售模式互为补充、互相借鉴的立体营销模式，丰富和完善产品种类、服务、配送以及结算流程，旨在为消费者提供更加便捷、快速的购物通道”。国美电子商城只是在市场细分上与传统的实体店构成互补，而在盈利模式则没有不同。也就是说，国美电子商城从盈利模式上看依然属于隐性物流仓库公司。以下将分点予

以讨论：a.收入来源经营B2C电子商务网站的收益模式一般有三种：收取服务费、会员制和降低价格。但是，国美电子商城的收益模式则大为不同。国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。具体地列举如下：第一，入场费和促销费。入场费是国美对加盟企业收取一种类似租金的费用。在这也可以理解为服务费或者会员费。费用的多少取决于品牌，当然也决定了其提供的服务多少，例如摊位的位置、大小等。促销费更不言而喻，它是针对为供应商进行广告宣传而收取的费用。第二，佣金收入（供应商的返利），即供应商与国美商城进行利益分成。对于部分商品，国美扮演者代销商的角色，但是不同的是，国美并不提供销售人员，而是由供应商自备。就此而言，本人认为供应商的返利可理解为变动租金（对应地，入场费为固定租金）。第三，差价收入。对于另一部分商品，国美则是经销商，通过赚取产品进销差价而取得收入。第四，“类金融”模式。“类金融”模式是国美最具特色，最具盈利能力，同时也是最具争议的盈利模式。国美通过滞留供应商货款，这些滚动的滞留款项形成了稳定的现金池，相当于无息贷款。对于这庞大的现金池，国美通过各种投资方式进行利用，包括短期的投资（如房地产等），甚至是用以支撑新网点建设。自2004 年借壳上市之后，黄光裕建立了国美三根链条式的混业公司集团模式：第一根链条由电器零售和房地产企业构成，这根链条以鹏润房地产、国美电器为主，是经营获利的实业基础；第二根链条由从事内部资金调配的投资企业构成，这根链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主，是公司集团内部现金流动的平台；第三根链条由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。这才使得国美在短期内脱颖而出，成为家电零售企业的龙头。（文献：国美集团赢利模式分析）总的来说，家电、地产和其他投资活动构成了一个完整的资金链和价值链。b.定价价格是直接关系到客户购买决策的因素，同时，在市场竞争中也是决定竞争格局的最为敏感和关键的因素。因此，价格管理是重中之重。网上销售的基本定价策略有低价策略、等价策略和高价策略三种，国美采用低价策略，即
比连锁家电商场平均价格低。值得注意的是，国美利用其支配力量对供应商进行压价，因此，通常上国美的进货价格更低。低的进货价则

为其打价格战提供了基础。国美经常采用降低价格来扩大销售量。具体的措施有：对部分商品降价而不是对所有商品降价，这笔差价可以作为企业的宣传费用，也可以通过其他商品的利润弥补过来；采用了会员制，通过给其适当的打折优惠和积分奖励措施留住一定数量的固定客户流。在网上商城建立之初，其线上线下价格一致。由于线上和线下在成本结构不一致，且所针对的细分市场亦存在差异，近年国美网上商城的价格与其门店的价格并非完全同步，而是有不同的侧重点（特别是在特价商品设置和管理方面表现的很突出）。c.成本控制国美对成本的控制也相当的成功，是低可变本加低固定成本的模式。对于大多数电子商务网站而言，网站建设、运营、维护等方面的人力资源成本是企业重要的支出之一。国美把网站建设等相关板块进行了外包，不仅服务相对会更好、实效性更强、企业负担的人员压力也比较小，而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序，无形中就增加了工作效率。它认为，国美的电子商务始终是以销售产品为目的的，不是专门作电子商务的平台，所以没有必要承担技术方面的高额成本，网站的开发和改版全部采用外包。另外，相比之下，物流系统建立和营运是更有挑战性，花费的钱也更多。一般的企业通常通过外包的形式解决这一难题，而国美却可借助其实体店建立其物流系统，追加的投资少成本低，但效率却远在第三方物流之上。而可变成本主要是指促销费和进货成本。进货成本而言，国美利用其支配力量对供应商进行压价，因此获得更低的进货价。由于国美庞大的线上和线下销售系统，促销效率更高，进而相比之下，要达到同样的营销效果，其投入的费用相对较低。另外，国美的品牌声誉也奠定了良好的口碑，因而也就没有大量投广告促销的必要。2.3.5核心竞争力（advantage）作为传统电器零售企业巨头，在开展电子商务业务时，通过整合现有资源，其具备着一定的先天性优势，甚至成为了其核心竞争力。列举如下：a价格成本优势国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而

更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。 b品牌及顾客群体优势交易安全是网络交易的最大阻碍因素。当一般的电子商城都尚未建立起有效的信用体系时，国美的品牌便成了最大的竞争优势，可以说国美就是B2C市场是有着最多钻石的卖家。另外，其传统线下的消费群体则为其进行口碑营销，这极大程度上也增强其信用和声誉，同时在宣传和营销上的成本可极大降低。c强大的售后服务体系以实体店为依托的售后服务体系，能更快更方便地为客户提供服务。d快捷的配送服务传统零售企业开展电子商务业务时，国美在物流方面具备着一定的先天性优势。高效整合传统零售业务的物流体系，创新配送服务内容，则是国美成功解决电子商务“物流”瓶颈的关键因素。
3.问题识别及分析本节将对国美电子商城的商务模式五个方面的问题进行识别和分析。a.商品仅仅是线下销售有限延伸国美网上商城的产品基本是对实体店商品直接录入而成。然而，由于线上与线下的细分市场的不同而依旧采用相同的产品目录，那么很可能导致至少某一细分的消费需求无法得到满足。对不同的细分市场提供不同的产品和服务范围。具体地，由于线上主要面向的是年轻群体和二三级市场，那么其必需提供较为时尚的产品(例如手机的装饰配件等)，同时兼顾耐用实惠的中低端产品。因为线上经营的边际成本低，特别是每增加一条商品记录的成本基本为0，此时我们不需要精简产品目录；相反，应该尽量扩充以满足个细分市场。其次，在线上对产品目录进行简明而合理地分类是必须的，否则会导致数据的混乱，对用户不友好。另外，简明而合理地分类可以实现对市场进一步细分并满足，例如提供专门为二三级市场设计特价区，为年轻群体市场设计交流社区和时尚推荐等。b.市场定位不清晰，容易引起渠道冲突国美本身没有有意识对市场进行细分，而是通过运营模式本身来区分消费者，通过消费者的选择反向地细分市场。但问题是，线上和线下的运营模式本身基本一致，使得线上和线下面向的细分市场也基本一致，进而导致渠道冲突。对市场进行重新细分和定位，避免出现重叠的市场，从而避免冗余投资。这不但可以节省成本，同时使得更为专业，提高效率。另外，如果线上线下的市场难以完全分割，可考虑设计以线上和线下为整体的考核制度，使其目标一致，从而减轻甚至是消除渠道冲突。但是，在线上和线下合作时，利益分配也成为棘手的问题。c.与供应商的合作关系紧张国美一直以来以强势而著称，通常对供应商压价，拖欠供应商债款和收取高的

入场费。据媒体报道，其与供应商一直存在着较明显的冲突，甚至有些供应商直接与其断绝合作关系而另找渠道。例如，格力早在2005年与国美决裂。格力董事长朱江洪在06年接受新浪采访时说，“国美最大的问题就是不给现钱，而我们给经销商是一手交钱，一手交货，所以其中的风险是经销商自己承担的”，并表示“我们毫不后悔当初撤出国美，现在也是一点也不后悔。相反，如果撤得更早，可能更主动”。相似的企业还有美的、LG、志高、伊莱克斯空调、三洋和日立等。他们代表着好以部分零售商的感觉，只不过是别的零售商自身并没有能力自建渠道，只好接受压制。影响电子商务赢利主要涉及三个方面：即成本收益（盈亏平衡）、敏感性（技术、资金和管理）和风险。增强赢利可从成本、收益、风险等方面的管理入手，降低成本和风险，提高收入。由于供应链关系的紧张可能存在较大的隐患，包括大型品牌集体退出，供应商不配合等，而且这些隐患会给公司的经营带来极大风险。因此，本人建议建立合理的返利机制，缓解紧张的供应链关系，以牺牲一定的成本来获取更为高效更为安全的经营环境，寻求最有的均衡点。返利机制是属于激励机制的一种，而有效的激励机制必须满足两个前提条件：激励相容和参与约束。d.类金融模式风险高国美最具特色也最为人垢病的就是其的“类金融模式”, 即通过占压供应商的资金, 实现家电为地产投资提供资金，通过地产利润来反哺家电，同时通过滞留的供应商的货款以实现新店的扩张。但是，该模式至少存在着以下问题：各业务的资金关联度太高，串行的资金流动模
式增大了资金链的风险；影响了与供应商的关系（该问题的解决参照上面第3小结）。由于无论作为代销商还是经销商，资金的周转效率要求很高，资金风险是致命的潜在威胁，因此，资金链的安全必须得以保证。相应的措施如下：进行投资产品组合，增加投资对象的多样性，降低相关性，从而控制投资风险，这也是金融投资的基本准则；其次，在外界做好应急资金储备，或者自身通过准备金模式留足风险防范资金。e.模式被复制和海外竞争者的加入使竞争加剧在电子商务高度发展的时代，网上商城不断涌现。这些新的生命市场细分清晰，关注长尾市场，通过专业化的服务夺取市场份额。而且，纯的电子商城是属于轻资产企业，其投入和经营成本都比传统的门店或者是混合模式低，从而在成本上更占优势。另外，一些不许入场费的外资企业（如百思买）的进入也冲击了国美的高门槛的模式。促进信息化进程，一方面顺应企业发展的

需要，使网上网下充分对接，提高运营效率，二来增加供应商的转换成本。充分发挥自身线上和线下的互补优势，完善售后服务体系，当成一个整体进行管理，达到协同效应。加强并巩固应有的物流优势。4.总结本文对国美电子商城的发展进行了回顾，并针对其过去和现状对其商务模式的五个方面进行分析，分别是商品与服务、市场细分运营模式盈利模式和核心竞争力。通过分析发现，国美电子商城在以上各个层面都相应存在不足的地方：(1)商品仅仅是线下销售有限延伸；(2)市场定位不清晰，容易引起渠道冲突；(3)与供应商的合作关系紧张；(4)类金融模式风险高；（5）模式被复制和海外竞争者的加入使竞争加剧。相应地，本文完全根据自身所学的内容试图给以粗略的建议和看法。参考文献：谢康，肖静华，赵刚，电子商务经济学，电子工业出版社，2003.7曹彩杰，《电子商务案例分析》，北京大学出版社，2010年01月何训，国美模式面临"死循环"？，《法人》，2007年05期，p54-55杨帆，解析国美模式危机背后的谜团，《家用电器》，2009年第2期，p58-59苏亮，国美网城:大势所趋,顺势而为——访国美网上商城经理王洪海，《家用电器》，2009年第8期，p60-61蔡麟，殷薇婕，国美集团赢利模式分析——从市场份额与赢利能力角度，《中国商界》，2009年第8期，p154-155https://www.wendangku.net/doc/a17863880.html,/red/aboutus/aboutus.jsp?Cid=506https://www.wendangku.net/doc/a17863880.html,/142117007.htmlhttps://www.wendangku.net/doc/a17863880.html,/roll/20100625/0811*******.shtml