大前研一的专业主义

大前研一的专业主义（来自网易）

文/杨品文

《战略家的思想》让大前研一在西方一鸣惊人。大前研一以麻省理工学院核物理博士和麦肯锡日本公司业务明星的背景，让西方人毫无保留地接纳了这个东方人，认可了日本企业的管理方式。

在人们的印象中，日本人都是埋头苦干，缺乏思考力的配角。正如让大前研一所不屑的日本政府，他指责日本之所以处处受制于美国，完全是因为日本政府缺乏独立思考的能力，没有经过客观分析行事，每每在与美国谈判中不得不丧失主动，放弃权利。

大前研一自己就像个日本人中的异类，他的语不惊人死不休的“大嘴”名声早已扬名在外。《金融时报》称大前研一是“坦率无忌型名人非常稀缺的国度里的一个名人”，“当绝大部分日本人还在小心翼翼不敢冒犯别人的时候，大前研一却用他的生硬率真，有时还是单刀直入般地粗鲁”打动了美国人。从麦肯锡入道管理界，到近年来越来越关注经济、政治。他一直在不断地发布他的惊世骇俗之举。《无边界的世界》让他成为第一批提出全球化的管理学者，他甚至预言国家的消失，他堪称全球化的极端代表人，他毫不忌讳地宣称“我的户籍是世界性的，我是世界公民，只不过恰巧生在了日本。”

日本人的勤奋在大前研一身上表现得淋漓尽致，他一直勤于笔耕，有统计说他的著作多达一百多本，“战略先生”、“全球管理大师”、“日本战略之父”等等各种美名纷拥而至。他在麦肯锡的咨询业绩扶摇直上，郭士纳、韦尔奇以及日本的许多知名企业CEO都成了他的座上客。

大前研一幸运的是，《战略家的思想》出版得恰逢其时。从20世纪70年代起，日本企业在欧美声名鹊起，西方对这个战后重新崛起的遥远国度充满好奇。虽然这比1975年在日本本土出版晚了七年，但当这本贴上了“日本商业的艺术”副标题的书出现在美国时，热切期待解读日本企业的西方人如获至宝。

之前西方人一直认为日本式管理就是大企业赞歌和终生雇佣制，大前研一的《战略家的思想》为日本企业在西方正了名，他提出日本企业的成功应归功于日本人独有的战略思想。当时四处出击成功占领欧美市场的日本企业成为他的现成案例，他发现日本企业家最善于与竞争对手比较在市场中的竞争地位，本田、丰田、索尼、松下等等，几乎所有知名日本企业都是因为找到了自己的市场地位，在欧美市场全胜而归。他归纳出“战略3C(Corporation，Customer和Competition)”概念以及“优势竞争四条途径”理论，严密逻辑构成的理论和实践的企业案例让西方企业和管理界肃然起敬。

专业之路

对于企业家来说，存在于管理书籍里的管理都是遥不可及的，现实的管理只能产生于

企业家的脑海。大前研一给那些心怀鸿鹄大志，热血沸腾追求基业常青的企业家们的忠告是，“一个问题，一种答案”是不存在的，“你要找到的是适合你需求和执行能力的答案”。

大前研一是个出色的单簧管演奏家，因此他用音乐来形容他的理解。管理是什么？在大前研一看来，就像音乐人对音乐的诠释。“当你演奏音乐时，你不会觉得自己的音乐是‘正确的’音乐，那只是你在特定的时间、特定场合对特定对象所做出你的诠释。没有必要担心对不对，只要那是当下我能做出的最佳方式，以我对环境的诠释和感受，在ＴＰＯ（时间、地方、场合）三个要素下，所达到的最佳结果。”

在这个知识变得异常廉价的时代，我们从8岁到18岁所学的知识，都可以浓缩在一张几块钱的光盘里。只花时间去背诵这些知识的碎片毫无意义。我们需要在现实场景中解决问题的专家。大前研一在《专业主义》中所指的专家不再根据医生、律师、会计等等职业类型定义，而是指具有解决错综复杂问题实力的人。专家不同于常人的价值其实就是面对困难时独立思考的能力和最佳解决问题的能力。大前研一预言：专家的时代已经到来。他认为任何人都能成为专家，因为成为专家的过程是可以训练的。大前研一自己就有过这样的训练过程。

进入麦肯锡以前，大前研一是一位从事核反应炉设计的工程师。他没有上过商学院，对管理几乎一无所知。因为从事了九年核物理工作，最初在麦肯锡工作时，甚至需要把商业用语转换成他熟悉的核物理用语，他才能思考。从一个核物理专家到管理专家，需要的是另一种工作方式。

他只能从头学起，公司图书馆有大批客户的资料宗卷，研究这些客户成为他的起步。一年以后他对这些企业的研究总结就有几百页。后来这些研究笔记整理后出版成书—《企业参谋》，这本书大大提高了麦肯锡在日本的知名度。在接下来的一年里，大前研一演讲就达数百场，使得原本几乎无案可做的日本麦肯锡业务量骤然猛增，他自己也在进入麦肯锡的第三年成为全球拥有客户最多、最忙碌的管理顾问。

在刚进麦肯锡时，大前研一还努力锻炼出极强的分析问题能力。28分钟电车的故事是个最好的例证。他每天研究公司案例，很晚才回家。每天都是搭乘晚上十点四十八分的电车赶回家，从公司到家的车程是28分钟。而他后来所具备以及现在极力推崇的思考力就是在这每天两个28分钟里炼就的。他努力学会在短时间里进行分析问题和提出解决思路。比如在路上看到蕃茄酱广告，他就会设定一系列问题：“如何扩大蕃茄酱的市场”、“这样的广告是否能增加销路”，等等。在下车之前他就把这些问题解答完毕。这长达一年的电车训练，使他后来只要客户一提出问题和要求，他就能立即在脑海中形成解决方案。

麦肯锡很庆幸，雇到了一个聪明人。而大前研一则由此找到了成为专家的方法。

专家首先应该是杂家

大前研一学的专业是核物理，同是，他是单簧管演奏家，并精通服装设计，而且热爱航海，麦肯锡公司是他进入管理界的起点。当他在1995年离开麦肯锡公司竞选东京市长时，麦肯锡的离别公告这样形容大前研一：“伟大的咨询师，魅力四射的演讲家，多产到不可思议的作家，音乐家和摩托车手。”因此完全不用担心你曾经选择的学习专业，或许正是这五花八门的专业为大前研一开启了更宽阔的思路和眼界。或许，专家首先应该是个杂家。

“当你自行演练了一千次，也许两千次后，它甚至会成为你基因的一部分，你就会养成一个解决问题的习惯，”“当你不断练习后，正确的几率就会提高。”专家基因是可以培养的。

大前研一曾在1995年参加了东京市长的竞选。他这样说：“我一直在做的只有一件事，那就是改革。”对日本现状的不满让他走上了竞选台，但是他的愤世嫉俗和激进改革让选民敬而远之，惨败而归显然不足为奇。大前研一自己事后仍有些愤愤不平地说：“我提供了所有的分析，我告诉他们所有我想做的事情，但是吓坏了很多人。”大前研一的执著与勇气固然可嘉，但显然浸淫在历史教训中的人们更甘愿是温水中的青蛙，任何社会都只能忍受制度的渐变。但是作为细胞的企业则需要更快的裂变速度，即使比尔.盖茨都称：“微软只有18月的幸存期”。

或许大前研一方法在政治上是不可取的，但是在商业机构却是不得不学会的训练。

大前研一的访谈录

大前研一∶唯有整合者，才能成为解答者(商業周刊) 今年二月三日，美国上市不到六个月的Google市值冲到五百六十亿美元〈约合新台币一兆八千亿元〉，超过通用汽车及美铝公司(Alcoa)的市值总和。同月份在东京，提供手机上网拍卖服务的DeNA挂牌上市，三十世代的女总裁南场智子创造十亿日圆〈约合新台币三亿九千万元〉的市值。 这两个新挂牌公司，都是新经济世代拓荒者。他们成功洞悉、切入新时代的需求。被《经济学人》杂志评为“五大管理大师”的大前研一说：新经济这块看不见的大陆，企业人需要的，就是具有逻辑思考的头脑回路。台湾大学国际企业系教授李吉仁形容，这是一套找出根本要因的方式。 微软发明视窗软体、戈巴契夫带领苏联解体后不过二十年，全球化和网路村推促全球经济产生巨变，新富豪出现。淘儿音乐城一夕被苹果电脑的iPod打败，Google和eBay迅速窜起，创造千亿元市值。 这是继发现美洲新大陆五百多年以来，首度出现重要性相当的变革。大前研一认为新经济面貌尚未成形，因此现在没有专家。 如何在这个没有专家的经济转折点求生、甚至胜出的方式，这就是你的乱世英雄成功术。摒弃传统框架，无限扩张身上的感应器，去感受当下流行现象的原因，去善用逻辑思考方式，帮助你看穿表象、洞悉趋势背后的动力。 过去，大前研一在全球最大的麦肯锡顾问表现优异，一直担任到麦肯锡公司资深董事职位。“我就是应用根据逻辑思考所产生解决问题的know-how，来面对企业无法靠自己的力量解决的所有难题，为企业导出所有的解答。” 从麦肯锡时代到现在，大前研一以经营管理顾问身分处理的案子多达数千件。这本新作集结大前研一每小时收费五万美金的经验分享，也是他三十年经营管理顾问的心得。《商业周刊》特别在大前研一的中文新书上市前飞抵东京，与大前研一面对面细谈这个抽象的逻辑概念，以及最重要的三大未来趋势。 以下是专访内容精彩纪要： 微软视窗衍生出新经济大陆 《商业周刊》问〈以下简称问〉：在这次的新书中，你提到二十一世纪的经济与以往大不同。这个转变主要是怎样引起的？ 大前研一答〈以下简称答〉：这种变化，这就是一九八五年进入微软视窗时代后，快速、看不见的经济大陆就开始出现了；这就像五百多年前发现美洲新大陆一般的重要。这会演变成怎么样？得等一到两个世纪才会看到，我想这对很多人来说，都会是充满冒险的探索。 传统凯因斯经济学相比，这就是新经济，充满电子讯息〈cyber〉和网路入口〈portal〉的经济。五年前的知识传承是按年龄老、中、青的垂直传承，但现在在网路平台上，是水平式的延伸。他们就连买机票的方式，都和我们以前不同。 所以，你在学校学的，最好都得全部消除、净空。我不是要混淆别人，说没有标准答案或程序。但这就是二十一世纪经济，一个正在改变的形态，很难懂，但你得去挖掘它的真貌。 问：你如何形容这是个怎样的世界？ 答：日文称呼老师为先生，意思是你比我早出生，但你就知道得比我多吗？现在，二十一世纪，我的儿子在网路、电脑的使用上比我更厉害，因此我虽然是某方面的老师，但在电脑方面，他就是我的老师。 像我在大学，班上十个学生之中，就有七个是网路商务方面的业者，这个部分，我就把他们当谘询对象。这个景象和以前是大不相同的。现在时代变迁快速，甚至很多人看到了新世代的商机，不及等待学校毕业，就跳进行业里掌握商机，他们都很成功。这是很多老年人需要知道的。像现在有个词汇叫做你Google了没？这个意思是指有没有先在网路上研读或找过资料？这个在一九九八年时，还没有人知道这叫做什么。但现在这已经是大家认同的一种说法。

专业主义

《专业主义》读书笔记 07300271 彭昭昱 专业主义：21世纪企业制胜之道 21世纪企业最需要的是什么？人才！人才最需要的是什么？专业！ 在“专业化生存”早已成为中国企业和企业人的热门话题，各种级别的中外文经管类畅销书排行版都能目睹有关这一话题的讨论集结成书并倍受人们青睐之时，我们首先需要弄清楚的应当是：专业究竟是什么？没有弄明白什么才称得上真正的“专业”而一味奢谈依赖专业化的21世纪企业生存乃至制胜之道，是一件很荒谬也颇有后现代讽刺意味的事情。 大前研一系出名门，是MIT（麻省理工学院）的核工程学博士，以这样的知识背景和自己不懈的努力做到了麦肯锡日本公司的董事长并兼任多家跨国公司的管理顾问。1994年离开麦肯锡后，创办了两家在日本国内首屈一指的商学院：创业者商学院和新一塾。1996年起担任加州大学教授与Stanford University客座教授，在英国《经济学家》杂志的评选中，荣膺“全球五位管理大师”之一的美誉、同时享有“日本战略之父”的盛名。 在他的近作《专业主义》（Professionalism，2005 by Kenichi Ohmae，裴立杰译，中信出版社2006）的开篇，大前研一并没有像普通的管理类书籍说教的那样，试图先验而直接地对“专业”下一个全面而空洞无物的定义。他先从“人”谈起，专业当然可以分为企业整体层面的或宏观或微观的专业化战略、管理、组织与运营，但所有这一切都是由企业内部专业的人才即“专家”在思索并执行着的。所以大前研一选择“专家”作为他理论的起点，因此我们也得到了有关“专家”的一个十分经典的定义和定位：专家要控制自己的情感，并靠理性而行动，他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。大前研一强调：只有完全具备了理性即情感自制的能力、专业知识和技能、伦理观念与纪律观念、顾客至上与好学无厌六点要素，这样的人我们才称其为专家。 对顾客的强调在书中是论述的重点之一。其中大前特别突出的“顾客无处不在”的意识可能已经被中国某些热衷于时髦理论、工商管理“国际前沿”视点的腕们甚至是最基层的企业工作人员忘到九霄云外了。紧扣专业的主体与专业化的执行者“专家”这一母题，大前推论道：“那些仅仅按照公司的规定采取行动的人，不仅无法称之为专家，而且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记，从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客做出贡献。”市场经济不仅是实现稀缺的自然资源最优配置的经济形式，更是让参与交易的各个市场主体获得“共生”“双赢”的最优经济体制。不能为顾客创造最大的价值，企业还怎么能够在以社会价值最大化为目标的市场经济中立足呢？专家们的“专业”又将何从说起呢？ 结合日本，也可以说是整个东亚地区企业的生存和发展处境，大前还做出了这样独具慧识的论断：“官僚就是公仆，所谓‘官僚主义’，应该可以理解为为社会和其他人而献身。这个词被赋予贬义，真是一种讽刺。”东亚地区的文化根基深受儒家“学而优则仕”“官本位”思想的影响，官僚体制对市场经济的过分渗透与过度干预早已成为商界有识之士心中难以解开的沉痛症结。但是商界的管理者往往没有自觉地意识到他们自身就是这个症结的最大病根，痛陈和指斥官僚的积弊是出于私利的考虑，积极地参与和维护需要变革的旧体制同样还是为了谋取个人最大的利益，在这一思维指导行动的社会组织与管理怪圈中，东亚的企业家们逐渐陷入了麻木的状态。但是这种思维和这种状态不能改变，为顾客和社会服务的意识不能成为一种自觉，“专家”就永远是一个不可能落到实处的虚词，东亚的企业将在21世纪新经济的全球竞争中面临极大的困境。

读《专业主义》有感

读《专业主义》有感 利用三天时间拜读了大前研一先生的《专业主义》一书，这本书对于我这样刚刚离开校园踏入社会的人来说，还是稍显晦涩的，有些地方不能理解的十分透彻，但是，我还是想把我理解的和想到的记录下来。 在读《专业主义》之前，我理解的专家，就是在某个行业或是某个领域比较精通且有所建树的人，但是，读完了这本书之后，我才发现自己的理解具有很大的局限性。大前研一先生笔下的专家，应该是“能够控制自己的情感，并靠理性而行动；不仅具有较强的专业知识以及较强的理念，而且无一例外的以顾客为第一位；具有无穷的好奇心和永无止境的进取心；严格遵守纪律的人”，而不是我理解的仅仅是在某一领域精通且小有成就的人，那样的人，最多只能称得上是“专业技术人员”。 另外，作者的“顾客至上”理论，也是前人在诠释专家时所没有提及过的，仔细想来，各行各业，无论商人、学生、公司职员、医生护士还是科学家，都不可能脱离这个社会而独立存在，他们存在的价值最终都是服务于社会上的其他人。比如医生，他们存在的价值是治病救人，那病人就是他们的顾客；同样的，教师的顾客是学生，商人的顾客是消费者，职员的顾客是老板等等。“顾客至上"这是每一个企业必须遵循的原则，离开了顾客，也就无所谓企业了，这就要求专家在从事任何工作的时候，要始终把顾客放在第一位，弄清楚究竟谁是自己的顾客，并为他们贡献自己的力量，这样，专家的价值才能得以体现。 在对”顾客至上"这一真理阐释之后，紧接着作者关于授权做了细致的讨论。在大多数人的意识里，认为我在这个公司干得不错，为这个公司带来了一些效益，我就应该被授予一定的权利，也就是我们常说的“升职”，但是，如果追问一下，

企业战略逻辑分析

摘要：战略是企业应对未来的武器。对战略可以从不同的视角进行审视。从战 略架构方面看，有几种不同的战略三角解构方式：或内向式的、或外向式的、 或发展的，其特征不一而足。从战略思想的脉络看，企业战略更有其逻辑线索，不同的战略观都对企业的生存与发展起着重要的指导作用。对战略的逻辑分析 给我们深入认识企业战略的奥秘提供了捷径。 关键词：战略，逻辑，战略三角，战略脉络战 和人类民族(国家)在冷战、两次大战及更早时期的竞争形态相似，企业间的竞争在过去也一直是如此——你死我活。随着人类世界新形势、新情况的发展——环境恶化、经济全球化、市场和技术瞬息万变等，企业间竞争的重点不应再是打击竞争者、控制供应商与顾客及阻止新进入者等种种作为上，相反， 企业有时要和对手共同努力推进技术进步、共同创造市场，甚至共同分享世界各地市场。因此，企业应有新的战略视野，更重要的是，企业在进行战略思考时，应重视分析战略的逻辑基础，谋求真正适合本企业的生存利益，使企业的战略成为“一个理性的创意过程”（吴思华)。 1企业战略架构的逻辑分析 企业战略作为对企业未来的指向，其重要性不言而喻，许多学者己对企业 战略及战略的管理作过很多的著述，对企业战略作了不同阐述和说明。如美国 的安德鲁斯教授认为企业总体战略是一种决策模式：明茨伯格则借用营销学中 4P’ S提法，从企业战略引5P’ S出发，认为战略是一种计划（plan)、计策(ploy)、模式(pattern)、定位(position)、观念(perspective)等。本文在此则 试图从企业战略的架构的角度去总结有关学者的贡献，并分析其中的逻辑。 1. 1科利斯内向性的公司战略三角理论。戴维*J ?科利斯和辛西 娅? A ?蒙哥马利在1998年的《哈佛商业评论》上发表的文章《创造公司优势》及合著的著作《公司战略——企业的资源与范围》中都对企业战略的三角形架 构作了详细的介绍。根据他们的观点，企业战略的构架是(图1): 图1企业战略架构 他们认为，杰出的公司战略并非各种基础材料的随意堆砌，而是一个由各独立部分精心构筑起来的体系。战略首先是一个强有力的创意，它指导主管人员针对公司要开发的资源、要参与竞争的业务、以及使其全面运转起来的公司机构等作出决定。正是企业的资源、业务、组织机构等构成企业战略三角的三条边，它们决定企业战略优势的稳定与否，是企业战略的基础。战略三角的稳定程度与构成三角形的三个边性质有关，与三角形的三个节点的强度也有关，需要每个角的紧密结合：当公司的资源对其取得业务成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当机构的配置使业务部分能够借助于资源时，就能获得增效作用，并达到相互的协调；当公司的业绩衡量与奖励机制同公司业务相结合，就形成战略控制。科利斯和蒙哥马利把企业的战略构造成三角形，清楚地表明，企业战略的优势的稳定性与企业的资源、业务和组织结构的性质有关，与连接企业资源、业务的合作控制有关。当企业的资源、业务和组织过硬时，当企业的合作与控制强有力时，当企业作为一个整体的力量超过企业构成要素的简单

大前研一的3C's Model[3C模型]解析

大前研一的3C's Model[3C模型]解析 制定成功经营战略的三个关键因素。 大前研一的3C's Model[3C模型]解析 3C模型的发明人，大前研一（Kenichi Ohmae），是日本战略研究的领军人物，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即 公司自身（Corporation）。 公司顾客（Customer）。 竞争对手（Competition）。 战略三角 只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。 1 ：公司战略 公司战略旨在最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域的竞争优势： 选择性和程序化。企业没有必要在各个功能领域都占据领先优势，企业要能够在某一核心功能上取得决定性优势，那么，它的其他功能领域即便平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。 以自制或购买为例。在劳动力成本迅速攀升的情况下，是否将企业的组装业务转包出去，就成了一个非常重要的战略决定。如果竞争对手不能迅速将生产功能转移给承包商和供营商，那么，该公司与竞争对手的差别最终将表现在成本结

构上以及应对需求波动的反应能力上，而这些差别对企业经营与市场竞争将产生至关重要的影响。 提高成本效益。通过以下三种基本方式实现： 较之竞争对手，更为高效地减少成本费用。 简单化、优化选择： 受理的订单。 提供的产品。 执行的功能。 这种“摘樱桃”（选取最好的）的做法对企业运营影响巨大，一些经营业务、生产功能被削减之后，企业运营成本下降的速度要比营业收入增加的速度还要快。将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。经验表明，很多情况下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 2 ：顾客战略 依照大前的观点，顾客是所有战略的基础。毫无疑问，公司的首要考虑应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益。从长远来看，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力。 顾客群体的合理划分法： 按消费目的划分。即按照顾客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。以咖啡为例。一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。 按顾客覆盖面划分。这种划分法源于营销成本和市场面的平衡研究。此研究认为，不论营销成本与市场面二者关系如何变化，营销收益总是在递减的。因此，

名人名言看战略

名人名言看战略-PMP专业辅导 战略的5P模型：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。 1、要找出最适战略，就要广纳各方意见，参与层级甚至包括―最基层或新进人员。 ——普哈拉(C. K. Prahalad)，美国密西根大学商学院教授 2、若无竞争者，则战略是不需要的。(Without competitors there would be no need strategy.) ——大前研一，日本战略家 3、战略是一种方向，清楚你在市场上的定位，然后在这个范围内不断改善提供价值的方式。 ——麦克?波特(Michael E. Porter)，哈管理学院教授 4、长期而言，网路只不过会变成世界的一部份，最重要的关键，还是战略。 ——麦克?波特(Michael E. Porter)，哈管理学院教授 5、「经营战略」是指「从事与竞争对手不同的作业」或是「以异于竞争对手的方式，来从事类似的作业」。 ——麦克?波特(Michael E. Porter)，哈佛管理学院教授 6、若以五力分析来分析雅虎与亚马逊等网路公司，可以看出这个产业没有太大吸引力。 ——麦克?波特(Michael E. Porter)，哈管理学院教授 7、网路只影响你接触顾客的方式，以及企业交换资讯的方式，而不会影响企业基本竞争方式。 ——麦克?波特(Michael E. Porter)，哈管理学院教授 8、60%的战略联盟未能达到预期目标，问题主要在于领导方式。 ——杰洛米?霍普&汤尼?霍普―《笑傲第三波》

大前研一_思考的技术_读书笔记_精华版_图文(精)

大前研一之《思考的技术》 2008-10 Nelson 读书笔记

思考的技术–培养具有竞争力的思维方式 ? 思考力差距化的时代 –在充满危机与冒险的新经济时代,企业和个人唯有彻底改变既有的思考模式 , 放弃对过去成功经验的迷恋 , 学习有创意的思考方法 ,方能导出正确的经营思路。 –思考力的差距,会造成收入的差距,而对知识怠惰的人,在未来将因没有竞争力而无法生存下去。

? “ 新世界” 所需要的思考方式 –世界经济急剧变化,此次变化的本质是新经济的诞生。新经济是一块看不见的大陆, 但是它对于经济、政治、社会、企业的影响,却是极为重大的。 –要在新世界拓展事业,必须将旧有的思考路径切换到新的思考路径。 ? 懒于求知的人没有生存空间 –比别人多花两倍时间思考的人,可以拥有十倍于别人的收入。比别人多花三倍时间思考的人,就能比别人多赚百倍的利润。以此类推… … 这已经是现在世界的法则了。当然,每个人都有不同的人生目标,并不是要每一个人都追求高于别人百倍的收入。–不管选择什么样的人生, 在新世界懒于求知的人将没有生存的空间。 Page 3 转换思路逻辑思考,科学的思考 转换思路–逻辑思考 & 科学的思考 ? 认清现象和原因的不同 –在证实假设到导出结论的过程中,最重要的是弄清楚“ 发生问题的原因是什么” 。不找出真正的原因,就别期望能够解决问题。 –要思考“ 在各种现象之中,如何找出真正的原因” ,绝不能在列举了各种现象之后就停止思考了。 ? 找出真正原因的实地访谈法 –了解了问题的事实后,亲身现场访谈。这个阶段,是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。

? 绝对必要的验证过程 –面对问题时,只要对所搜集的资料做到某种程度的分析,的确隐隐约约就可以看到结论了。但是,即使真的如此,在导出结论之前,还是必须到现场实证一番。 –一定要不惜挪动双脚亲自走访现场。 Page 5 转换思路–逻辑思考 & 科学的思考 ? 不能作为解决对策的就不是结论 –客户要的是“ 怎么做才能解决问题” ,如果不能直接告诉客户“ 这么做就可以解决问题” ,就不能算是真正的解决问题。 –真正的解决之策,必然源自现场,如果不曾到过现场,只凭所看的数字,当出现反对声音时,就无法说服他们了,因为并没有足够的证据以支撑这个结论。 找出真正原因及寻找改善之策 转换思路–逻辑思考 & 科学的思考

专业主义——大前研一

《专业主义》 *************** *专家的定义 *************** 专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位、具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我想把他们称之为专家。 --------------- 前言--预言将自我实现 --------------- 我想做出这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界”。 在职业化的时代，资本主义越来越纯粹，自由竞争越来越健全，真正拥有实力的人越来越受到推崇。企业家无处不在，他们根据问题、情况和优先顺序，利用知识与技能解决问题；努力钻研，力求在更高水平上解决问题的专家不断增加，这正如电脑处理信息的能力在不断提高一般。如今，这样的时代正在到来。 各位读者，你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美国社会学家罗伯特?K?默顿提出的一个概念，他是罗伯特?C?默顿的父亲。罗伯特?C?默顿曾经与迈伦?斯科尔斯共同获得诺贝尔经济学奖，是1998年破产的投机性投资集团――美国长期资本管理公司（LTCM）的创始人之一。 这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使起初的预言变为现实。因此我做出了文章开头的预言。 被称为“专家阶层”的这个社会阶层并非与生俱来，而是由真正拥有实力的人们形成的。我之所以做出这样的预言，是因为我非常希望这个社会阶层的势力增强，能够有越来越多的人才摆脱不合理的因素，提高效率，为21世纪的日本开辟道路。 例如，参议院准备在日本国会召开第162次定期会议时通过邮政民营化法案，自民党的执行部门要求各家媒体“审议还没有结束，请不要报道说‘难以

《专业主义》读后感

我理解的专业主义 读大前研一《专业主义》有感 读到这本书，完全是个偶然。今年5月30日，我被组织部青干科抽调过去当今年选调生面试考场工作人员。由于从早上六点开始一直到下午六点多面试结束，所有人员手机及其它通讯设备都被没收，因此一天下来，在候考场当工作人员的我只能找其他方式打发一天时间。面试是在一个中学进行的，现在中学的教室条件都很好，每个教室里都有一个的图书阅览区，我本来打算找本小说看看的。但突然发现一本叫《专业主义》的书，我和另一名工作人员感叹现在的中学生看的书竟然这么专业。好奇之余，我便拿下来看了一下。接下来，我一天的时间基本上都耗在这本书上了。第二天便立马网购了此书细细阅读。 本书作者大前研一开篇就向我们抛出了一个棉里藏针式的问题，你够专业吗，你算得上专家吗？接着大前先生对专家进行了定义，即真正的专家是要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上全部条件全部具备的人才，我们才把他们称为专家。定义了专家的概念后，他又具体论述专家应该具备的四种能力，即先见能力、构思能力、讨论的能力和适应矛盾的能力，每一章都坚持做到，不仅讲明白为什么需要这种能力，更主要的是如何从不同的角度训练这种能力，这一点可以看出大前先生是煞费苦心的。读完这本书，我对专业主义有以下几点认识：

一、关于顾客 大前研一一直强调真正的专家是把顾客的利益放在第一位的，他具有真正的全局眼光，清楚顾客对公司未来的意义和价值，应该获得怎样的服务，并为此努力。结合窗口的工作，我的理解是，努力让顾客获得满意的服务，同时要使这种服务在我局的可承诺能力之内。所以专家不允许“妥协”，但要找到共赢的路还需一番苦功。 二、关于授权 大前研一先生关于授权的观点也很精彩，授权者应该在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围。说白了，你授权一个人就要想清楚如果此人不能适当运用此权利的后果，不能事后责怪，而前期毫无心理准备。授权其实也是对下属进行投资，下属的成长会带来单位更高速的成长。 三、关于职业精神 人们常说“干一行爱一行”，仅仅是爱这么简单吗?工作是谋生的手段还是一种事业？比如专家，是为了招摇撞骗或是造福人类？在21世纪这个充满变量的环境中，你一不留神会把自己淘汰！而专家绝不认为自己的本领是绝对的，而是需要不断学习。这非常对，我也经常提醒自己，千万不要因为自己比别人多看到一点就以为自己是专家，我必须不断学习，不断总结，不断努力才能保持我的优势。 四、关于预见的能力 大前研一强调专家要有预见能力，能看到别人看不见的未来，这样才能先行一步。为此真正的专家要享受变化。甚至不怕失败，执着探索。能把握未来趋势的人是非常厉害的。

全球五大管理大师之一——大前研一经典语录(精)

全球五大管理大师之一——大前研一经典语录 超过30年为全球重量级企业提供经营管理理念的资深经历，大前研一对于如何掌握成功，为企业与个人创造事业高峰，曾提出许多建言。想要在竞争激烈，变迁快速的社会环境中求得最佳位置，就要先了解大前研一规划成功人生的黄金守则： 大前研一【研磨商业力】 想要把自己研磨成为炙手可热的商业人才， 第一要研磨的是先见力：有别于直觉与灵感，预测未来的能力，被认为是最必要的能力。例如:关于高龄化社会的未来，能预见什么？抗老化是个趋势。 第二要研磨的是突破力：不管有什么障碍，都要有克服障碍的突破力。 第三要研磨的是影响力：到底自己有多少价值？一个人影响力的范围愈广，他就愈有价值。影响力，换成另外一种说法，就是指能够赚钱的范围。 第四要研磨的是工作力：「创造一个让所有的人都不会白费力气，而且高效率的工作情况。」这就是工作力。 第五要研磨的是人间力：年轻时，应该要有意识地建立基础的事情（如文学、音乐等修养基础）透过认真的努力所学习的技能，能够带给日后人生莫大的收获。 大前研一【后五十岁的选择】 三十五岁以后，如果不刻意、强制性地立定目标、提高眼界，进而迈向更高层级，自己的智性将无法跟着进步。 「业务需要整顿时，仔细盘算可以割舍的东西之后，就得挥剑斩断不舍的心理，重新归零，这是求生之道，」无论是企业或个人都该懂得重新启动。 「先重新整理至今为止做过的事，再依照眼前的社会和经济现况，寻找、开拓自己未来想走的路。」 不要减法，要重新启动，假如想获得重生，则必须勇于将过去舍弃。用过去的资源重新开始，这只是减法，其结果是该舍弃的东西与问题不断出现，最后只会落

得动弹不得，重开机是迎接下一波新事物时，不可或缺的重要步骤。 50岁以前的上班族要先盘点自己最擅长的是什么？一旦遇到变动，库存的才华就可以派上用场，或者可以从容寻找适合的差事，顺利再度就职。「事先找好第二条退路，对个人而言并没有任何损失。」 大前研一【OFF 学】 从年轻的时候开始，对于「On〈工作〉」与「Off〈休闲〉」都应该同样地注意，并且设法创造出时间、金钱、悠闲的心情，尽情地享受人生。 超越工作的范畴，能够赞赏人生的人可以说是「人生的达人」，不只在工作的领域游刃有余，也能够创造丰富的人生。 大前研一【即战力】 提升即战力的关键－强化语学力、财务力、问题解决力 ．语学力：一口流利外语，立足无国界经济圈。 ．财务力：培养金钱概念，让自己晋身经营高手。 ．问题解决力：训练逻辑思考，成为企业最需要的人才。 「身价」与「头衔」的目标是以自己为对象，设法提高自己的价值，如果自己的努力不是以此为目标，只是漫不经心地接受并完成公司给你的工作，就无法明确地制造出自己的身价和头衔。 大前研一【旅行与人生的奥义】 无论是英文、商业能力的基础或是人脉，都只有在迫于需要时才会发挥作用。唯有拥有怎么样都想实现的梦想，你才可能在追逐梦想的过程中学会这些事。 旅行的收获不只是美食、照片、纪念品，丰富的人生契机就在旅行中出现。 大前研一【专业-你唯一的生存之道】 不要以为现有的想法都有道理，换个角度思考，可能发现既定的观念很不合理，

品牌书籍

一、构建知识体系，推荐四本入门通读书： 1）《品牌全视角》，日本格拉慕可品牌咨询公司写的，偏重于理念，《720度品牌管理》2）《战略品牌管理》（第三版），作者凯文凯勒，3）《营销管理》：经典中的经典，入门必读。尤其值得注意的是，从13版开始，菲利普科特勒与品牌大师凯文凯勒开始共同合著4）《品牌帝国：宝洁中国商战传奇》这本书是由宝洁出身的几位品牌经理合著，基本梳理了宝洁在中国是如何创建和管理品牌的，全面了解领先企业的品牌工作，有助于我们建立对品牌管理工作的正确理解。 二、提升专业功力，推荐三个系列的专业必读书： 戴维阿克于上世纪90年代提出了品牌资产的概念，并用十年时间，于上世纪90年代完成了的品牌三部曲：《管理品牌资产》《创建强势品牌》《品牌领导》，这三本书在几年都已经被机工社重新再版，连续读下来，可以很好地追寻了解戴维阿克的品牌理论体系。 里斯和特劳特共同发展了《定位》这一营销史上的著名管理思想，其《定位》可谓经典。在二人分开后，里斯发展了《品牌的起源：品牌定位体系的巅峰之作》，特劳特新撰写了《重新定位》值得一读。 《一个广告人的自白》、《大卫奥格威自传》、《360度品牌传播与管理》、《广告的没落与公关的崛起》（阿尔里斯著的，最开始译为公关第一广告第二）。

1）《麦肯锡的秘密》 2）《麦肯锡方法》和《麦肯锡卓越工作方法》，都是埃森.拉塞尔写的，值得反复读。建立对咨询工作方式的基本认识。 3）《金字塔原理》、《用图表说话》、《思维导图》。理由：麦肯锡的经典思考工具，也适用于各个领域，不仅仅是咨询；思维导图用于梳理思维，无意识高效的思考工具。《一页纸项目管理》（学习思想即可，核心内容本人畅享博客（https://www.wendangku.net/doc/a87962544.html,/hanfeng）有提供下载，搜索博客即可），最好熟练掌握项目管理软件：Project 2007。 1）迈迪品牌咨询汪德宏撰写的《品牌知行》，这本书基本涵盖了汪对在宝洁期间的工作方法的整体梳理，值得深读。 2）罗兰贝格公司出版的《瞬间的真实》。 四、品牌战略管理深度阅读基础： 如果你认为品牌不是一个单独学科，而是一个交叉性学科，如果你认为品牌战略是未来公司战略体系中最重要的组成，那无疑你必须站在整个公司运营和管理的高度去看待品牌。这样，读一些横向跨度的专业书提升视野就很有必要： 1）迈克尔波特竞争三部曲中的：《竞争战略》、《竞争优势》 2）《公司的灵魂：如何管理你公司的身份特征》，这本书看的比较少，但是确实我认为做公司品牌必须要阅读的一本书。

领导者必须熟知的战略管理十大新变化

领导者必须熟知的战略管理十大新变化 近年来，VUCA、不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边。这些变化主要表现在：一是发展方向的不确定性；二是发展路径的不连续性；三是人的变化（例如陆奇离职对百度市值和战略的影响）。内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。 趋势1：从产业驱动、资源驱动到愿景驱动 很长一段时间以来，人们一直在讨论战略究竟是什么？在某种程度上，战略（“该做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的结合。“可做”取决于外部环境，“能做”取决于资源和能力，“想做”取决于使命和愿景。“可做”、“能做”、“想做”的交集即为战略，如图1所示。“可做”“能做”和“想做”分别对应不同的驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，以往不同企业在不同方面侧重点有所不同，三者选一作为长远发展的基本假设。

战略到底是产业驱动、资源驱动还是其他因素驱动，过去30多年无论是理论还是实践均引起很大的争论。不过近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。当然，愿景绝不仅仅是简单的“远大梦想”。阿里巴巴首席战略官曾鸣教授说过：企业三大基石之一就是“远见”，也就是“愿景”，即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。他多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。 趋势2：从可持续竞争优势到暂时竞争优势 战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有

咨询之道――大前研一(精)

主持人（陈伟鸿）：观众朋友大家好，欢迎您准时收看中央电视台经济频道的《对话》节目，今天的节目当中，我们邀请的这位嘉宾有许多令人感兴趣的地方，学工科出身的他拿到了原子物理的博士学位，但是如今呢，他却成为了在全球最具影响力的战略管理专家之一，他是一个文质彬彬的学者，他也是一百四十多本书的作者，但是他的最爱呢却是一些充满了刺激了和挑战的极限运动，他热爱生活，兴趣广泛，可是他却把一年当中的11个月的时间月来在世界各地工作，只留一个月的时间放松自己和家人团聚，他说他的户籍是世界的，他是世界公民，只不过恰巧生在了日本，他就是大前研一先生，今天大前研一先生，又一次来到了中国，他也将第一次走进我们的对话演播现场。 主持人：接下来我们就用掌声请出我们今天对话的嘉宾大前研一先生，有请。欢迎您大前先生，刚才我们说的，你一年的时间排的都非常满，我不知道今天您到对话现场来是属于您那一个月的个人休闲时间还是占用了你十一个月工作时间。 大前研一：工作时间，这是工作时间，我对游览北京非常有兴趣，我还去了上海，同时为了进一步了解中国，要想了解中国的变化，必须每个月都来中国，因为它的变化速度非常快，所以如果你只是通过读书看报或者是通过电视来了解中国的话，你就会落后三年。 主持人：所以从刚才的回答当中，我相信大家都明白了，为什么大前先生有十一的月是在世界各地飞翔，我听说大前先生您在日本自己也拥有一家卫星电视，而且您自己是又编又导，又担任节目主持人，今天您来到我们对话节目，我们来做这样一个假设，假设此刻这个节目就是大前研一先生你本人主持的，那么现在您邀请来了世界知名的大前研一先生，您要向他提问的第一个问题是什么问题？ 大前研一：这是一个非常有趣的问题，他表现得非常好，我想我问大前先生的第一个问题，将是你为什么对中国这么感兴趣？ 主持人：好的，那我觉得您的这个问题也特别棒，我就把它借过来作为我的问题，您能不能用一句话来告诉大家，你为什么对中国这么感兴趣？

【大前研一】3C战略三角模型

【大前研一】3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Mo 3C战略三角模型简介 公司自身（Corporation）。 公司顾客（Customer）。 公司战略 2、简单化、优化选择(什么意思?)： 受理的订单。 执行的功能。 3、将企业某项业务的关键功能与其他业务共享，甚至于与其他公司共享。体会表明，专门多情形下，在一个或多个次级营销功能领域进行资源共享是有利的。 战略规划单位 战略规划单位的确定 我们还可找到其他一些战略经营单位确定不当的例子。例如医院后勤供应“战略”，某公司采购部门的“战略”或农业部的一项水利工程“战略”，这些例子的咨询题在于它们都缺少一个或更多的战略向量。要是全然没有竞争对手，也就不用制定其他战略，只要改进对顾客的服务就行了。这些战略的另一个咨询题是规划单位缺乏充分的战略自由度，战略活动的余地仅被限制在一两个职能部门，而那个部门对顾客的整体需要无力作出反应，更不用讲应付竞争者的综合性攻击了。 顾客战略 顾客群体的合理划分法：

按消费目的划分。即按照管客使用公司产品的不同方式来划分顾客群。以咖啡为例。一些人饮用咖啡是为了提神醒脑，而另一些人则是为了休闲交际（如会议茶休期间边饮咖啡边做交谈）。 消费者组合的变化： 竞争者战略 因此，战略规划单位最好建立在如此一个层次上，在那儿能够充分地注意到： ①所有需要和目的相同的顾客群组成的要紧市场区隔。 ②本公司的所有重要功能，以使公司能充分运用必需的功能，在顾客心目中建立起与众不同的专门形象。 ③竞争者的所有关键方面，以便公司能抓住机会占据主动，使竞争对手不能毫无顾忌地使用它的实力来占公司位子。 决策检验 ①顾客的要求是否已按本行业充分研究确定和明白得，市场的区隔是否能使不同部分的要求得到区不对待? ②经营单位是否有能力对已确定的市场区隔中的顾客的差不多需求作出功能上的反应? ③竞争对手是否还有一些不同的经营条件，使他们能具有相对优势? 如果答案使人有理由怀疑经营单位在市场进行有效竞争的能力，这一单位应重新确定．以便更满足顾客的需求和应对竞争的威协。 3C战略三角模型案例分析 一、3C胜略三角形 二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况 企业自身 李宁公司自身存在的咨询题有: 4.产品品质有待提升。 公司顾客

大前研一给中国企业家的忠告

《专业主义》：大前研一给中国企业家的忠告 在当今全球经济圈，无视中国存在的人几乎已经消失了，然而正如英国《金融时报》专栏作家马丁·沃尔夫所担忧的，?也许今天我们每一个人所议论的中国都是另外一个国家。?那些为中国一味欢呼或全力贬低的人，要么是别有用心，要么就是没有一个?负责的肩膀?。相对而言，我们更愿意听到一些有建设性的声音。 作为亚洲地区惟一进入全球前十位国际级管理大师排行榜的学者，大前研一曾经是?中国崩盘论?的提出者，可是在飞临中国第50次以后，他现在成了中国经济繁荣论的最积极鼓吹者。他曾经一再提及：?未来十年，世界最重要的课题就是如何与一个强大的中国相处?，他同时相信，中国的崛起，对于世界尤其是亚洲，首先是一个重大的机遇，而不是什么威胁。 未来的竞争，企业———大前研一说国家亦如此———的财富不是源于自然资源，而是来自人的智力能量，这跟工业时代、大生产时代很不同。譬如在资源（能源、人力、物耗）型工业方面，人均国内生产总值3·5万美元的日本肯定无法与中国、印度和东盟抗衡，而后者的突围就必须依靠智力和知识的胜出，这就要求日本从其成功的传统模式中转变过来。这样的论述，对正在成长中的中国企业也充满了启迪。 在所有的好奇者中，大前研一的观察也许比那些远隔重洋的欧美学者更为现实一点，毕竟他经历了日本经济腾飞的整个过程，并是其中最重要的民间策划人之一。作为毕业于美国麻省理工学院的原子物理博士，他在上世纪80年代到1995年期间一直领导着麦肯锡日本公司，他所创办的?一新墅?被称为是?新生代商界和政界领导者?的摇篮。他太熟悉一个国家从贫瘠走向繁荣，一个产业从起步迈向成熟所必经的曲折和艰辛。 ?历经20年的发展，中国企业有没有到自己寻找方向的时刻？?30多年前这个曾经让松下幸之助、井直熏们激动不已的设问今天终于降临到中国公司的身上了，沐浴过所有光荣和困顿的大前研一显然比别人更容易看到历史的轮回，?在前发展时期，西方企业已经为后进的企业树立了追赶的标杆，我们知道该朝哪个方向努力，但现在，我们已经追到一个陌生的十字路口，一切该由自己来决定方向了。? 那么，中国企业家们做好自己来决定方向的准备了吗？最近，中信出版社出版了他的新著《专业主义》，这个书名似乎就是直指中国公司而来的。这是一本论述企业家的专业精神的著作，大前在一开始就预言：?专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。?这本书与他之前的一些著作颇有不同，如大前在序言中所说的，?本书写作的目的并不在于作出预言，而在于强调培养专家的方法?，它不再大而论道，而是用更成系统的语言论述了专业主义对于E世代企业家的重要性。他的这些观念之形成并非一日，其实去年他在上海接受采访，就曾从这个角度考察过中国和中国公司。 ?我认为中国人有点急躁。?在那次访问中，大前研一举例说，他曾在一间中国书店看到一本书《西方百部管理经典》，竟然浓缩在200页的篇幅。?只想阅读管理书籍的摘要，只想在五年之内就赶上日本花了五十年所学的，这正是中国打算做的。可是，管理是一个连续反馈的过程，如果你只是这样‘浓缩’地学习，然后匆匆忙忙地采取行动，或者是让其他人来对组织进行改造，这简直就像个‘人造的孩子’。? ?中国的机会太多，以至于很难有中国的企业家专注于某个领域，并在该领域作出卓越的成绩。但专注是赚钱惟一的途径。可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者，丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司，进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的惟一途径。? 在过去的这些年，?篮子与鸡蛋?的讨论一直在中国企业家中间翻来滚去，而我们看到的事实却是，几乎所有成功的企业都走上了多元化的道路。在未来的几年内，我们可以毫不

战略定位的三个要素

“定位”这个词是由美国营销大师阿尔.里斯和杰克.特劳特提出后而流行的，如今它已成为商业界使用最广泛的战略术语之一。然而，定位在实际中的应用并不如人意。廓清对定位的错误认识，对眼下正面临愈来愈严峻的全球竞争的中国企业来说，实是当务之急。 定位的三种理论 目前最具影响力的定位理论有三种。 一般人们所熟悉的是科特勒提出的STP战略营销模式，即市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。这种定位理念是把市场细分作为基础，往往着眼于现有市场的竞争，导致定位效果不彰。对此，科特勒在其2003年出版的《水平营销》中也指出，这种营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，因而需要突破传统思维，进行水平营销。 问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。” 可见，传统营销仍然没有改变把定位嫁接在STP这种过时模式上的本质。 第二种关于定位的理论是迈克尔.波特提出的竞争战略理论。有日本战略之父之称的大前研一在其新作《专业主义》中说：“一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔?波特为代表的…定位论?；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的…核心竞争力理论?。” 著名战略专家、加拿大麦吉尔大学教授亨利.明茨伯格在其代表作《战略历程》中，也将波特作为“定位学派”的代表。 有意思的是，这两位大师都对波特的战略论进行了抨击。他们认为战略是一个时刻变化的过程，而不是静止的定位。 大前研一认为，“这些理论的框架和发展的标志都是以20世纪后半期稳定发展的工业化社会为背景的”，然而“20世纪末的十几年间，作为战略论前提的顾客、市场、竞争等因素已不再具有固定的定义。”“依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。” 明茨伯格则认为波特对于战略的看法“过于狭隘”。波特有名著《日本还有竞争力吗？》，指出日本经济的衰退根源于微观经济，根源于其企业缺乏竞争力，而日本企业的问题是它们很少有战略，“它们都必须学习战略”。明茨伯格尖锐地批评道：“在我们看来，根本就不是那么回事。日本企业不仅不用去学习战略，他们还完全胜任给迈克尔?波特讲授战略。”

大前研一的专业主义

大前研一《专业主义》的主要概念 Kenichi Ohmae 一、专家定义 1．控制自己的情感，依靠理性而行动； 2．较强的专业知识和技能，以及较强的伦理观念； 3．顾客第一； 4．永不厌倦的好奇心和进取心； 5．严守价值观和规则。 二、专家的基本能力 1．先见能力：今后时代所需要的先见能力，是能够看清别人看不到的事物的能力。 2．构思能力：在所预见到的未来蓝图基础上，构思新的事业并付诸行动的能力。 3．讨论的能力：当我们看不清前进道路与成功的模式时,从理论上展开充分的讨论至关重要。讨论问题所必不可少的能力和素质，我们有可能通过后天学习而获得，而且无论我们从何时开始练习，都能够取得良好的效果。 4．适应矛盾的能力：经营中包含着相互矛盾的事物，或者说需要同时解决两方面的问题。这是仅凭逻辑所无法认清的。。。。。。，如今需要的是俯视全局思考问题的能力。 三、预言将自行实现 1．预言之一：专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。 2．预言之二：任何人都能成为专家。 四、与专家相近的几个概念比较 1．专业技术人员：比其他人更能适应环境，在现有的环境 ．．．．．正确、迅 ．．．．．中采取固有的方法速、出色地完成任务。 2．多面手：完成任何业务 ．．．．的能力都是出众的。 3．超级多面手：无论是地位提高 ．．．．．．，超级多面手的能力都不会改变。 ．．．．还是地点发生变化 4．专家：无论前提条件 ．．．．．．．．，比别人发挥出．．．．发生多大变化，都能够认清深层次变化的本质 更大的能力。从组织的长久性看，专家们能够带领该组织沿着正确的方向 ．．．．．发展。 “中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注某个领域，并在 该领域做出卓越的成绩。” “进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。” mrcby摘录2006-08-28