浅谈企业并购后的财务整合

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企业并购后的财务整合

企业并购后的财务整合 企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。从某种意义而言，并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中，财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。 一、财务整合的必要性1、有效的财务整合是企业效率提升的基础。企业并购，特别是投资控股式并购（即并购方和被并购方均有法人资格，被并购方成为并购方的控股子公司或全资子公司）在财务管理上企业的财务整合必须实行一体化，建立一套健全高效的财务制度体系。企业并购完成之后，新的经营发展战略基于原有并购企业的经营情况但又有别于原有企业的战略，财务整合是保证企业战略有效实施的基础，因此，新企业必须对并购各方的财务进行整合，统一财务制度体系，统一制度标准，在短时间内减少各种制度冲突，实现企业各种资源在新企业内部的高效配置。2、财务整合有利于新企业获得财务协同效应。对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的一个重要问题，通过对财务机构管理、人员管理、制度体系和资金使用的统一，掌握被并购企业实施控制的重要途径。财务整合使企业内部现金流更为充裕，资金流向更具选择性，投资机会越加丰富，企业资本实力雄厚，偿债能力和借款能力不断提高，并在税收政策允许的情况下利用被并购企业的原有亏损合理避税等。二、财务整合的内容1、会计人员及组织机构的整合。对于同在一地规模不大的多家企业的并购，可以采用财务人员统一上收的管理办法，做到机构和人员统一；对于被并购企业在异地或规模较大的，实施财务人员派出制度，明确派出财务人员的权限与职责，理顺派出人员的个人绩效考核关系，从组织上保证财务整合的进行。2、企业存量资产的整合。并购之前企业要完成清产核资，摸清家底。只有对存量资产进行科学地整合，才能实现合理配置，提高资产运营效率。企业资产的整合包括有形资产整合和无形资产整合。企业有形资产的整合，包括对优良资产的使用以及对不良资产的清理和处置。对不良债权、不良投资的清理和处置，是提高资产运营效率的重要补充，是并购后企业规避风险、防患于未然的重要手段。企业无形资产的整合，也是新企业不能忽视的问题，其目的是通过整合使无形资产在新企业中发挥更大的作用。3、会计政策及会计核算体系的整合。为使并购后的企业获得真实、准确的会计信息，必须统一企业的会计政策和会计核算体系，这是对被并购企业进行监控的重要保证，也是建立统一绩效评价体系的基础。4、财务管理制度体系的整合。财务管理制度体系包括：与公司战略管理、资本运作、会计系统、成本系统、财务控制

企业并购整合经典案例

企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来

坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。

从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题

从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题 姓名：聂健学号：201214150308 班级：2012级人力资源管理3班 摘要：对被企业并购后的整合要注重优秀人才的挽留，同时应该采取有力的措施，使得他们继续保持高度的积极性和敬业精神。要采取措施，使并购双方的人员能够融洽地协作，将双方之间的冲突减少到最低。因为企业并购往往涉及到裁员，要采取恰当的措施，使裁员问题得到妥善解决，不要让裁员问题影响整个并购战略的实现和留用人员的忠诚度以及敬业精神。 关键词：企业人力资源；企业并购；人力资源整合 当新一轮并购浪潮席卷全球时，我国企业的并购也呈逐年增长趋势。但通过对许多企业并购的分析却看出，企业并购成少败多。究其原因是，并购后没有进行有效的整合，特别是人力资源整合，由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。 一、企业并购导致的企业人力资源存在的问题 企业并购给予企业人力资源整合造成了较大的影响，使得企业人力资源整合过程中出现了诸多的问题，其主要表现在三个方面，包括企业文化冲突问题、企业裁员问题、企业以及企业员工流失问题。 (一）企业并购导致的企业文化冲突问题 企业文化是企业的重要组成部分，其广泛贯穿于企业日常生活和各项生产经营活动中，良好的企业文化有助于约束企业员工行为，促进企业的发展，然而，基于企业与企业之间存在着经营理念差异、沟通上的差异，导致企业并购过程中出现文化冲突。 1.经营理念差异形成的文化冲突。就优秀企业而言，其注重企业发展的长期行为，自身虽作为盈利性组织，但各项生产经营时始终肩负起社会责任，定期加强对员工的培训与教育，积极引进先进的技术和生产设备，不断提高产品的技术含量，为日后的发展打下了坚实的基础；对于部分企业而言，其注重短期行为，在生产经营过程中，一味致力于提升产品利润，忽视了产品质量的重要性，同时，其生产经营过程中不注重环境的保护，以此，虽使得该企业获取到短期的利益，难以实现其长期发展，若二者进行并购，势必将产生严重的文化冲突。 2.沟通上的差异形成的文化冲突。沟通差异是指行为发生双方在信息传递过程中未能够达成一致。通常情况下，沟通差异受七大因素影响，包括神态举止、角色要求、误解表达、语义困难、手势表情、组织目标以及人格因素。基于各企业之间具有不同的文化背景、风俗习惯等，导致在处理同一件事物上，不同企业之间有着不同的方式与方法，以此，使得企业在并购过程中形成文化冲突。 （二）企业并购导致的企业裁员问题 “一朝天子一朝臣”，企业并购过程中势必要涉及到裁员问题，员工的忠诚度和敬业精神关系着企业裁员状况，并且，并购后的企业需合理安排裁员问题，一旦裁员不当不仅严重损害到企业的形象和名誉，而且还会造成企业优秀人员流失。一般情况下，企业将以下几类

企业合并案例分析

企业合并案例分析 ——联想并购IBM案例分析(详阅) 会计093 09363080 侯美昕 联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。中外名家纷纷亮相，各执己见，众说纷纭，看好的，不看好的，既看好也不看好的，各种观点交织在一起，令人眼花缭乱。现在，并购狂飙已经尘埃落定，为了给历史作个见证，也给这次收购留下一个记录。这次我将此案例进行企业合并案例分析。主要进行一下几部分:并购双方介绍、并购背景及原因、并购过程、案例分析 一、并购双方介绍 1、联想集团 联想控股有限公司1984年由中国科学院计算所投资20万元人民币，11名科研人员创立。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。 2、IBM集团 IBM是全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新方面一直居于领先地位。1995年，IBM将公司内部的各个软件部门合并，成立了IBM软件集团。 二、并购背景及原因 扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并

获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。三、并购过程简介 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企 业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中: (1)2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可 能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 (2)财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值 6 亿美元的 联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 (3)2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。 四、案例分析 1、合并类型: 非同一控制下的企业合并，指不存在一方或多方控制的情况下，一个企业够买 另一个或多个企业股权或净 资产的行为。也就是说，在这种合并形式中，参与合并的双方，在合并前后均 不属于同一方或多方最终控制。例如，在联想集团收购IBM的个人电脑业务中，联

企业并购的财务分析

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企业并购的财务分析 一、并购成本效益分析 企业并购是兼并和收购的简称，泛指在市场机制作用下，主并公司为获得其他公司的经营决策控制权的经济行为。企业并购是一种典型的产权交易行为，即以产权转让为内容，以获取资本控制权为目的的一种正常的市场行为，是一种产权大改组。 是否进行并购决策首先决定于并购的成本与效益。关于并购的成本有广义和侠义的两种解释。本文下面的论述主要采用狭义的并购成本概念。 并购收益是指并购后新公司的价值超过并购前各公司价值之和的差额。例 如，A公司并购B公司，并购前A公司的价值为V a ，B公司的价值为V b ，并购形成的 新公司的价值为V ab ，则并购收益（S）为： S＝V ab -(V a +V b ) 如果S>0,表示并购在财务方面具有协同效应。 在一般情况下，并购方将以高于被并购方价值的价格P b 作为交易价，以促 使被并购方股东出售其股票，P=P b -V b 称为并购溢价。并购溢价反映了获得对目 标公司控制权的价值，并取决于被并购企业前景、股市走势和并购双方讨价还价的情况。 对于并购方来说，并购净收益（NS）等于并购收益减去并购完成成本、实施并购前并购方公司价值的差额。 设F表示并购费用，则： NS=S-P-F=V ab -P b -F-V a 例如，A公司的市场价值为5亿元，拟收购B公司，B公司的市场价值为1亿元。A公司估计合并后新公司价值达到7亿元。B公司股东要求以亿元价格成交。并购交易费用为亿元。由此得到： 并购收益S=7-(5+1)=1（亿元） 并购完成成本=+=(亿元) 并购溢价P==(亿元) 并购净收益NS=S-P-F=亿元) =V ab -V a -P b -F=7-5-1. =(亿元) 上述并购使A公司股东获得净收益亿元。可以说这一并购活动对A、B两个公司都有利。这是并购活动能够进行的基本条件。 二、并购目标企业的价值评估 所谓价值评估，指买卖双方对标的（股权或资产）作出的价值判断。 对目标企业估价一般可以使用以下方法：

企业并购后的整合

企业并购后的整合 企业并购是一项高风险与高利润并存的商业行为，许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模之目的。然而，企业并购的成功率并不高，失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。从国内外并购成功的案例来看，每一次并购成功与并购后的整合管理不无联系。笔者认为，企业并购后，管理整合乃是决定控制权增效的关键。并购后的管理是指并购之后，依据管理的基本原理，进行的战略、计划、组织结构、领导、控制、协调、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度地在并购地基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率合经营业绩。 一、企业并购后整合的必要性 当两个企业发生并购时，资产的所有权发生了转移，之后，并购企业必然要作统筹安排、综合考虑，也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合，对目标企业实行一体化经营。这是由于： 1、企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的是原来两个独立系统如何在并购后更为有效地运行；其次是要按照专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。并购方把被并购方的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，才有利于并购方企业的发展。 2、企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。在我国，被并购企业往往是劣势企业，存在这样那样的问题，或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。如果并购后不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组，依然保留原有的运行机制，让其继续经营，那么，不但劣势企业没有近朱者赤，优势企业反而被其拖累，这样一来，不仅不可能由此获得收益，甚至还会背上沉重的包袱，所花费的产权转让费还不如用来新增投资。因此，一般说来，并购过程完成后，由并购方对接受的被并购企业进行彻底改造，按照并购方素有成效的经营管理办法进行重组，是使这些资产收益潜能真正能够发挥出来的必要步骤。 3、从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率。但这一功能的真正实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。因此，没有并购方对所并购企业的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就得不到发挥，兼并收购也就失去了存在的宏观依据。由此看来，对并购后的企业进行整合，是十分必要的。

企业并购的财务分析

企业并购的财务分析

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企业并购的财务分析 一、并购成本效益分析 企业并购是兼并和收购的简称，泛指在市场机制作用下，主并公司为获得其他公司的经营决策控制权的经济行为。企业并购是一种典型的产权交易行为，即以产权转让为内容，以获取资本控制权为目的的一种正常的市场行为，是一种产权大改组。 是否进行并购决策首先决定于并购的成本与效益。关于并购的成本有广义和侠义的两种解释。本文下面的论述主要采用狭义的并购成本概念。 并购收益是指并购后新公司的价值超过并购前各公司价值之和的差额。例如，A公司并购B公司，并购前A公司的价值为V a，B公司的价值为V b，并购形成的新公司的价值为V ab，则并购收益（S）为： S＝V ab-(V a+V b) 如果S>0,表示并购在财务方面具有协同效应。 在一般情况下，并购方将以高于被并购方价值的价格P b作为交易价，以促使被并购方股东出售其股票，P=P b-V b称为并购溢价。并购溢价反映了获得对目标公司控制权的价值，并取决于被并购企业前景、股市走势和并购双方讨价还价的情况。 对于并购方来说，并购净收益（NS）等于并购收益减去并购完成成本、实施并购前并购方公司价值的差额。 设F表示并购费用，则： NS=S-P-F=V ab-P b-F-V a 例如，A公司的市场价值为5亿元，拟收购B公司，B公司的市场价值为1亿元。A公司估计合并后新公司价值达到7亿元。B公司股东要求以1.5亿元价格成交。并购交易费用为0.2亿元。由此得到： 并购收益S=7-(5+1)=1（亿元） 并购完成成本=1.5+0.2=1.7(亿元) 并购溢价P=1.5-1=0.5(亿元) 并购净收益NS=S-P-F=1-0.5-0.2=0.3(亿元) =V ab-V a-P b-F=7-5-1.5-0.2 =0.3(亿元) 上述并购使A公司股东获得净收益0.3亿元。可以说这一并购活动对A、B两个公司都有利。这是并购活动能够进行的基本条件。 二、并购目标企业的价值评估 所谓价值评估，指买卖双方对标的（股权或资产）作出的价值判断。 对目标企业估价一般可以使用以下方法： 1.资产价值基础法 资产价值基础法指通过对目标企业的资产进行评估来评估其价值的方法。确定目标企业资产的价值，关键是选择合适的资产评估价值标准。目前国际上通行的资产评估价值标准主要有以下三种：

关于企业并购财务整合风险分析

[论文关键词]并购整合财务风险财务整合风险[论文提要]成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素。这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。一．并购整合中的财务风险企业的并购固然是企业扩大规模，进入其他行业或扩大市场占有率的一条捷径，但是在企业的并购活动中，由于并购企业与目标企业之间经营理念、组织结构、管理体制和财务运作方式的不同，在整合过程中不可避免地会出现摩擦，如果未能妥当处理将不仅抵销并购所带来的利益甚至会侵蚀原有企业的竞争优势。从而引发并购财务风险，导致并购失败。财务风险，从狭义上来讲是指由于债务融资行为而引发的偿债风险。当企业通过借债来收购目标企业时，企业将因此承担更大的债务成本，从而增加出现财务危机或破产的可能性。从广义上来理解，财务风险不仅是指融资及资本结构改变所引起的财务危机，还包括投资风险，资金回收风险及收益分配风险等一系列经济后果。财务整合风险就是指并购企业在财务整合过程中的财务风险，是财务风险的一部允它是由于内部和外部财务整合不力所引发的。企业并购的一项关键因素就是财务整合，整合是否能够达到预期的目的，得综合考虑并购企业和目标企业的财务情况以及外部经济状况。财务整合风险的来源，可以从外部和内部来分析。(1)外部财务整合风险外部财务风险的发生主要是由并购企业的外部环境因素引起的，如国家的宏观经济背景、国家法律法规的变化、行业发展态势等，如银行利率的变动、行业整体业绩的下滑等等。当然，对这些来自外部的风险，企业是无法规避的，企业能做的就是根据这些外部因素的变化来调整并购企业的整合措施。(2)内部财务整合风险并购企业对目标企业财务整合的风险主要来自于企业内部，对内部财务整合风险的来源又可分为以下几个：①融资后续风险企业对外的并购融资，可分为内源融资和外源融资的方式，这两种方式的融资，前者具有自主性强，成本最低、风险小的特点旦可能造成机会损失，还可能影响企业的正常周转；而后者是企业通过利用外部资金的方式来进行并购，但是相比前者，其风险较大。融资安排是企业并购计划中非常重要的一环，在整个并购链条中处于非常重要的地位，如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。并购企业在多渠道融资的情况下，还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债权资本与股权资本结构、债权资本中短期债权与长期债权结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。在以债务资本为主的融资结构中，倘若负债过高，企业在整合期还本付息压力会非常大，—旦并购后的实际效果达不到预期时，企业不能充分利用协同效应，就会影响企业的盈利能力，这对有债务限制条款的来说是致命的。债权人可能提前要求还款，而这对刚进行并购的企业来说是无异于—场财务危机。在以股权资本为主的融资结构中，发行股票会分散企业的控制权，使股东利益受损，并购企业容易遭到被并购的危险，况且发行股票的成本通常比债券高，这是利用发行股票筹措并购资金的不利之处。[!--empirenews.page--][1][2][3][4]下一页②资金使用结构风险企业并购资金的使用主要有三个去向，并购价格、并购费用和增量投入成本。一般而言买价和并购费用之和称为狭义的并购成本，它是为了完成并购交易所必须付出的代价；狭义的并购成本与增量投入成本之和称为广义的并购成本，它是为了取得并购后的生产经营收益所必须付出的代价。在企业并购资金使用的安排上，首先支付的是在并购成本中所占比重较小的并购费用，其次是支付目标企业的买价。买价可以一次性支付，也可分期支付。最后是支付增量投入资金，如生产经营急需的启动资金和下岗职工的安置费用等。在企业并购资金的使用方面，不但在时间上要按照顺序保证三个方面的资金需要，而且要在空间上进行合理分配。因此，企业并购资金不但有量的要求，而且还有使用结构的要求，任何安排不当都将影响到企业并购效果的实现。④资产负债的整合风险企业进行并购的目的在于通过并购降低成本，扩大市场份额，实现资源的重新优化配置。企业在完成了

我国企业并购整合中存在的主要问题

我国企业并购整合中存在的主要问题 １．缺乏明确的整合战略及整合能力。我国企业为了自身的发展，尤其是通过并购来实现这一目标的企业正不断增多，无论并购案数量还是交易金额，均大幅攀升。在我国企业并购实践中，许多企业把关注的重点放在并购的谈判和交易上，而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略成败的并购后的整合问题关注不够，整合战略选择不当，整合成本太高，从而导致企业并购失败。因此，一个合理有效的整合战略是必不可少的，企业间的协同效应是不会自动产生的，这就要求合并后的企业具有实施和管理整合的能力。在合并后，企业没用充分利用协同效应、或开发得太慢，主要是由以下的原因造成的： 第一，收缩引起的损失被低估了，甚至没有被计入协同效应的计算； 第二，没有优先采取实现协同效应所需要的行动，许多公司都回避了一些措施，这些措施是必要的但是不太受欢迎（比如人事调动、权利的集中）； 第三，计划协同效应时忽略了正在进行的最优化项目，或者重复计算了已经被计算的效应； 第四，组织并没有充分支持必要的变革（其中最突出的问题是来自组织内部的既得利益者的阻力），高层领导和员工在实施过程中并不是很投入； 第五，由于合并组织混乱、缺乏协调，事关重大的实施进度没有被实现；第六，在合并过程中，内部的经验和解决问题的能力不足以处理各种问题，在开始合并的行动过程中耗费了太多的时间。 ２．并购导致企业资金链断裂、陷入流动性风险。并购需要企业动用相当数量的现金，我国企业获得收购资金的方式主要是从银行中短期融资，缺乏足够的长期资金来源。如果企业缺乏有效现金流的管理，无法通过释放运营中所占用资金，就只有不断通过向银行贷款来维持资金平衡，沿用此种方式实施连续并购就有可能面临严重的风险。所以，企业在通过并购实施整合的过程中，需要对资金链问题给予高度的重视。

经典跨国并购案例

经典并购案例 一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元 1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。 这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。一时间，美

国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。1997年8月4日，新的波音公司开始正式运行。至此，世界航空制造业三足鼎立的局面不复存在，取而代之的是两霸相争的新格局。 波音公司是在二战之后以原有的B-52型轰炸机的生产设备和厂房为基础，发展起波音707大型民用客机生产的，此举奠定了其在世界大型民用客机生产领域的垄断地位。近几年，波音公司发展很快。1996年，该公司赢得了346架订货，是6年来订货最多的一年。现实表明，波音公司需要扩大生产能力，增加生产技术人员，而兼并麦道对波音公司扩大生产规模起到重要作用 麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降，其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长型”747客机的开发，空中

企业并购案例财务分析

企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。 并购失败的原因主要有三个：目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查（due diligence），尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度；从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同效应；通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若

并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应；通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是并购方所缺少的；通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自身的投资机会所需的现金需求量相比较，看目标企业是否能实现可持续的发展；若目标企业是上市公司的话，分析其股价是高估了还是被低估。 二、潜在目标企业让售的动机分析 1. 潜在的目标企业出于生存和发展的目的。在激烈的市场竞争中，潜在的目标企业可能势单力薄，因财务实力不强或较弱的市场竞争力，销售和盈利增长缓慢，甚至是负增长。为此，潜在的目标企业选择与一家公司联合，以联合的财务和资源优势，加速企业盈利增长，使企业在生存中求得发展。 2.潜在的目标企业大股东以出售股权换取现金，用于更好的外部投资机会。这种情况下，可能并非潜在的目标企业经营不善，而是股东从投资战略目标出发，优化投资组合，通过减持潜在的目标企业股权所换取的现金，进行其他方面的投资，以获取更高的投资收益率。并购方抓住潜在的目标企业股东急于出手的心理，可以压低并购价格。 3.潜在的目标企业旨在控制经营风险，实施多角化经营战略。当企业通过混合并购将经营领域扩展到原经营领域相关性较小的行业，意味着整个企业在若干不同的领域内经营。这样当其中某个领域或行业经营失败时，可通过其他领域内成功经营而得到补偿，从而使整个企业的收益率得到保证。 4.潜在的目标企业获利能力低下，财务状况不佳，发展后劲不足。研究表明，恶意并购中目标公司具有如下的财务特征：在并购发生前的年份内，股东报酬率低

企业并购完成后的战略整合 (定稿)

企业购并完成后的战略整合 hexingui 摘要 (2) 一、战略整合的原因 (4) （一）战略演进的需要 (5) （二）战略整合是并购后其它要素整合的先导 (5) （三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证 (5) （四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 (5) 二、战略整合的主要内容 (6) （一）企业使命与目标整合 (6) （二）企业总体战略整合 (7) (三）企业经营战略整合 (7) （四）企业职能战略整合 (8) 三、新企业的环境分析 (8) （一）外部环境的分析 (8) 1.宏观环境分析 (9) 2.微观环境的分析 (10) （二）内部环境的分析 (12) 1.对生产要素数量的变化进行分析 (12) 2.对生产要素质量的变化进行分析 (12) 四、企业并购后战略的制定及实施 (13) （一）制定基本战略导向 (13) （二）战略的调整与重新定位 (14) （三）对目标企业执行战略 (14) 1.加强双方的沟通 (14) 2.对目标企业适度控制并适度放权 (15) 3.建立一个自组织部门 (15) 总结： (16) 主要参考文献： (17)

摘要 随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。 关键词：企业并购战略整合战略管理

Abstract With the ongoing globalization, M & A between firms has become increasingly popular, but not all mergers and acquisitions can achieve the desired results, after a study showed that a lack of strategic M & A integration is the main reason for failure.This article emphasizes the strategic integration and the relevant theoretical knowledge.Further analysis of strategic integration of the main content, followed by the external environment for new business and internal environment analysis, and finally the strategic integration of the development and implementation. Keywords: strategic management of mergers and acquisitions strategic integration

企业并购后的人事整合问题研究

３０２ 《商场现代化》２００７年９月（中旬刊）总第５１５期 知识的自我更新法去胜任工作，并创造性地去开展工作的意识和悟性，培养智能型人才。不断学习获取新知识信息的手段与方法，使自己具有极强的自我更新知识的能力，能根据工作的变动和需要，建立与之相适应的知识结构和能力结构，因而具有极强的社会适应和自我发展能力，适应国际化的要求。 （３）强化专业技术和实践能力 应重视专业技能和实践能力的培养，工科学生尤其要注意工程意识的形成。工程的本质是实践性，工程教育必须以实践为基础，制定课内与课外、校内与校外相结合的强化学生工程意识和实践能力训练的教学计划。让学生参加设计、制造、营销等实践活动，获得真知灼见和实际本领。实验与实习、毕业环节应充分保证，让学生在不同阶段都有动手的机会。 ３．建立有效的科技人才激励制度 （１）创造良好科研环境，招才引贤、知人善任 要培养和吸引高素质的科技人才，创造良好科研环境是前提条件。只有创造了良好的科研环境，才能吸引优秀的人才，稳定队伍， 共谋发展。对高素质科技人才而言，除了为其提供一般的进行科研 的硬件和软件支持外，还应注重加强重点学科和重点实验室建设。对在国内有一定知名度的学科和专业，应进一步加强学科基础，积 极申报重点实验室。在招才引贤的过程中，还应注重科研学术梯队建设，尤其注重加快研究生培养，这是提高科技队伍整体素质最有效的手段。同时，要知人善任，不拘一格，打破常规，重点培养。为尽快改善职称结构和相关的年龄结构，在职称评定中，打破以往职称晋升论资排辈的做法，不看资历看业绩，不看年龄看水平，进一步激发和调动了青年科技人员的积极性。 （２）完善政策激励制度，深化分配体制改革 完善政策激励制度，深化分配体制改革是促进科技工作快速发展的重要手段。建立科研津贴制度，对课题申请者进行适当的奖励。建立荣誉奖制度，凡获得国家级科技奖励者，除获得相应的奖金外，还可获得荣誉奖励，如奖励休假，资助参加学术会议和外出进修等多种形式。在科学领域，致力于营造敢为人先、敢冒风险、勇于创新和竞争、宽容失败的环境氛围。要深化分配制度改革，认真贯彻按劳分配为主，多种分配方式并存的制度，鼓励技术等生产要素参与分配，提高科技人员特别是做出重大贡献的科技人员的收入，充分体现他们的劳动价值。依法保护知识产权。要继续支持出国留学或进修，鼓励留学人员学成回国工作或以多种方式为祖国现代化建设服务。还要创造条件，吸引和聘用海外高级专门人才。 四、结束语 科学技术是２ｌ世纪的核心资源，是人类社会发展的强大推动力，面向２１世纪培养高素质科技人才是一个重要的时代课题。应切实转变高校的教育科研模式，注重完善科技人才的知识结构，建立有效的科技人才激励机制，从而培养出更多更好的高素质科技人才。 参考文献： ［１］西奥多?Ｗ?舒尔茨：论人力资本投资［Ｍ］．北京：经济学院出版社，１９９０ ［２］胡志坚　冯楚健：国外促进科技进步与创新的有关政策［Ｊ］．科技进步与对策，　２００６，　２３（１）：　２２－２８ ［３］刘大椿：科学技术发展简史［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，１９９９ ［４］吕书正等：江泽民《论科学技术》学习读本［Ｍ］．北京：中共中央党校出版社，２００１ 企业并购后的整合需要将原来两家或多家企业不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运 作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购后的整合不力将使整个并购失败。影响这个阶段的要素有战略整合、实务管 理活动的整合、人事整合等。又以人事整合为重点。 一、被并购企业被兼并后员工的表现 在并购完成后的几个月里，原企业的员工这种紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态，以及由此引发的生理变化，往往被称为“并购综合症”（ｍｅｒｇｅｒ　ｓｙｎｄｒｏｍｅ）。 １．并购后的高级管理人员表现。被并购企业被并购后，受到冲击最大的就是企业的高级管理人员，他们的失落感也最强。因惧怕并购后受到排挤，因此，高级管理人员会大量自动离职。他们大量的流失，会对企业的连续经营，保持原有的客源有着重大影响，越是产品特色鲜明的企业，受到的影响越大（除非并购者想放弃原有的产品特色）。因此，重视被并购企业高级管理人员的个人发展是十分必要的。２．被并购企业财务人员的表现，由于整合期间的各种关系比较复杂，最容易造成部分财务人员利用他们最了解被并购企业的财务信息的有利条件，恶意侵占企业财产；由于财务人员人心浮动，工作时精力不够集中，会给企业造成财务种种失误；特别是两家企业的财务管理人员合在一起办公，如果管理不善，他们所采用的财务制度、计算方法等再不尽相同，就会造成财务管理者的内耗。 ３．企业并购后的工程技术人员的表现。在整合期间，他们虽然面临着选择与被选择，但他们相对稳定，没有太大问题企业工程技术人员都会被挽留。因为，对这些人员的培养需要很长的一段时间，并且他们对企业的情况的了解也需要很长一段时间。如果此类人员在整合期间大量流失，会严重影响企业的经营，可能还会造成企业停业。 二、员工不良表现的原因 现代人本理论告诉我们，员工对工作的满意度是团队高效率运转的基础，因而并购后新企业的生产率、缺勤率、流动率和客户满意度最终是由员工的心理状况决定的。分析企业并购后人力资源整合面临的挑战，员工的心理状况是一个特别值得重视的因素。造成被并购企业并购后的员工出现的“并购综合症”等诸多不良表现，主要由以下几方面原因： １．习惯因素。人是有习惯的动物，复杂的生活，迫使每天必须做出数百种决策，但不必对这些决策的所有被选方案一一考察，为了应付这种复杂性，往往依赖习惯化或模式化。员工在原企业工作多年已 秦玉红　燕山大学文法学院 ［摘　要］　企业并购后的人事整合是关系企业并购是否成功的关键因素之一，因此，在企业的整合过程中，要特别注意分析员工的心理和行为表现，了解他们的满意度，从而把工作群体变为工作团队的工作程序，以便激发企业员工工作积极性，有效地防止整合期间因人事变动给企业带来的各种风险。 ［关键词］　整合　团队　冲突 企业并购后的人事整合问题研究

企业并购案例

最新企业并购案例 一二案例一百威英博并购案例并购双方：2011年2月14日，百威英博啤酒集团正式宣布，百威英博与大连大雪集团有限公司和麒麟投资有限公司达成协议，收购辽宁大连大雪啤酒股份有限公司100%的股份。并购方情况：百威英博(Anheuser-Busch InBev)是一家上市公司，总部位于比利时鲁汶。百威英博公司十分注重销售建设，在全球20多个国家地区的市场中占据第一或第二的位置。百威英博亚太区总裁傅玫凯先生表示，中国是全球啤酒销量最大、发展最快的啤酒市场，百威英博啤酒集团对中国市场的投资和发展有着长期承诺和坚定信心。现今，百威英博在中国13 个省份拥有超过33 家现代化酿酒厂，管理超过25 个啤酒品牌，包括百威啤酒、哈尔滨啤酒、雪津啤酒等全国重点

品牌。作为一家以消费者为中心、以销售为推动力的大型公司，百威英博旗下经营着300多个品牌，其中包括百威、时代(Stella Artois)、贝克啤酒等全球旗舰品牌；Leffe、Hoegaarden等迅速成长的跨国畅销品牌；以及Bud Light、Skol、Brahma、Quilmes、Michelob、哈尔滨啤酒、雪津、双鹿、Cass、Klinskoye、Sibirskaya、科罗娜、Chernigivske、Jupiler 等本土明星品牌。此外，公司拥有Grupo Modelo公司50%的股份。Grupo Modelo 是墨西哥领先的啤酒制造商，也是享誉全球的科罗娜啤酒品牌所有者。被并购方情况：大连大雪啤酒股份有限公司始建于2001 年，目前为辽宁省市场份额高居前三位的酒厂之一。大雪酒厂主要生产、销售和市场推广“大雪”、“小棒”和”大棒”等啤酒品牌，2010 年年销量逾20 万吨。辽宁省是中国第四大啤酒消费大省，收购大雪将加强百威英博在辽宁啤酒市场的战略地位，并进一步完善公司在华的业务格局。案

企业并购案例财务分析【最新版】

企业并购案例财务分析 企业并购是一个企业以某种条件取得另一个企业部分或全部产权，以取得其控制权的行为。 并购失败的原因主要有三个:目标企业选择错误，支付过多及整合不利，其中并购目标选择错误是最主要的原因。 为了确保并购交易的成功，并购方必须对潜在的多个目标企业进行全方位的尽职调查(due diligence)，尤其是财务状况的审查。通过对其会计资料真实性调查，了解其真实的财务状况，发现其财务方面的缺陷以及可能存在的财务陷阱，进一步确认各个潜在的目标企业出售的动机，这不仅便于并购方依据事先确定的财务标准和要求进行动态的取舍，筛选出与之相匹配的目标企业，而且可降低并购风险和成本。 一、潜在目标企业财务状况的评价 对潜在的目标企业财务状况的揭示主要是通过分析其财务报告进行的。财务报告分析的原始信息来自各个潜在目标企业公布的年度报告、中期业绩报告等。并购方通过对潜在的目标企业财务报告的审查，确认潜在的目标企业所提供的财务报表和财务资料的真实性及可

靠性，以便正确估算潜在目标企业的真实价值。 出于保护其自身利益的角度，着重分析各潜在的目标企业在生产经营中存在重大问题，通过运用比率分析法、趋势分析法，对潜在的目标企业在资本结构合理性、盈利能力、未来发展潜力、偿债能力、资金利用的有效性等进行评价。 通过对潜在目标企业财务状况的分析与评价，确认目标企业的经营范围、主营业务、经营风险程度; 从行业相关性分析是否与并购方匹配，即能否实现经营协同效应; 通过对其资产负债表右边的分析，确认其股权结构、负债权益比率、短期负债与长期负债之间比率，计算其资本成本的高低和财务风险程度的大小，倘若并购发生，能否使资金成本降低或通过风险冲抵实现财务协同效应; 通过对潜在目标企业的资产结构分析，其是否存在独特的资源，如商誉、专有技术等，而这项独特的资源正好是并购方所缺少的; 通过现金流量表的分析，计算以前年度的自由现金流量，与其自

企业并购后财务整合的内容分析

企业并购后财务整合的内容分析 作者：李一红周国华 来源：《企业文化》2012年第10期 摘要：多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，而其中财务整合是是整合中重要一部分。本文分析财务整合的具体内容，将其概括为一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合，并着重讨论内部财务关系的整合。 关键词：并购财务整合 随着经济全球化的日益发展，并购重组已经成为现代企业迅速做大做强的有效方式之一，但并购的绩效并不理想。多数研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，其中财务整合是并购整合的重要部分。不同的并购企业，其财务整合的内容的侧重点有所不同，本文将其概括为：一个中心，三个到位，八项内部整合，五项外部整合。一个中心，即以公司价值最大化为中心。三个到位，首先是对公司经营管理活动的财务管理要到位；其次是对公司投资管理活动的财务管理要到位；最后是对公司融资管理活动的财务管理要到位。八项内部整合是指财务管理目标导向整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制整合、财务人员的整合、存量资产的整合、负债的整合。五项外部整合包括对客户、供应商、工商部门、税务部门和其他利益相关者的整合。在并购企业的财务整合中，企业内部财务关系的整合是本文分析的重点，因此下面着重讨论内部财务关系的整合。 一、财务管理目标的整合 财务管理的目标是财务工作的起点和终点，是企业优化理财行为结果的理论化描述。目标的确定直接影响着财务理论体系的构建，指导着财务预测、决策的实施。不同环境中所处不同发展阶段的企业，其财务管理目标会有很大的差异。在并购前各个公司可能会有不同的财务管理目标。两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标。企业财务管理的目标是企业发展的蓝图，通过财务管理目标的整合，使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下进行生产经营，它所体现的重要性表现在以下几方面：①有助于财务运营的一体化；②有助于科学地进行财务决策；③有助于财务行为的高效和规范化；④有助于财务人员建立科学的理财观念。一个科学的财务目标应该具有确定性、可计量性、运营成本较低、与企业战略目标一致以及可控制性。因此，进行财务整合首先应进行财务管理目标的整合。 二、财务管理制度体系的整合 财务管理制度体系是指企业在一定的战略目标下，对企业总部及其所属子企业的经营活动、投资和融资活动实施价值化管理的制度、规范、程序、流程和方法的总和。财务管理要通