【方法】如何有效进行绩效管理和薪酬管理工作年终盘点

如何有效进行绩效管理和薪酬管理工作年终盘点

T公司是一家房地产公司，实施平衡计分卡考核，学习与发展维度要求人力资源部实现管理提升，提升是在现有工作的基础上，于是T公司人力资源部准备年终在全公司范围内进行对人力资源管理工作，尤其是绩效管理和薪酬方面意见和建议的调查，便于持续改进，实现管理提升。调查的目的可以概括为收集真实信息，合理解决问题。究竟如何才能有效调查一年的绩效管理和薪酬工作情况呢？向谁调查？调查什么呢？

完整盘点绩效管理和薪酬福利管理工作

完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作（如下图1所示）。因此，在进行人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及以下五个要素内容：

盘点要素一——绩效管理参与者是否层级全面、责任明确

绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实施还涉及到其他人员：

公司高层，绩效管理成功与否与公司高层的支持程度密切相关，公司高层是

绩效管理体系的推动者和绩效管理政策最终的决策者；

各部门负责人，他们是绩效管理制度的执行者和部门团队绩效提升的责任人，因为受专业所限，绩效管理的目标能否达到往往不是人力资源部单方面努力能够实现的，各部门负责人需要在绩效计划制定时候做到绩效任务有效分解，没有遗漏并避免重叠；

每一位员工，在绩效目标实现过程，对员工给予工作辅导，及时解决问题；以及在绩效考核时候不忽视绩效反馈和沟通，帮助员工改进，全程都需要部门负责人的充分参与，忽视哪个环节的工作，绩效管理工作都是不完整的。而员工是个人绩效提升的责任人和组织绩效提升的载体；

整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制订者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持、各部门负责人的配合、员工的努力都有所体现，需要在年终作以总结。

盘点要素二——绩效考核指标是否合适、可操作

绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T公司的绩效指标大致分为五类：

绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时候，相应的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年为周期进行指标调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面给予指标选取和目标值的指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。

盘点要素三——绩效管理周期是否合适

考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。绩效考核周期的选择需要能够及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。

T公司的绩效管理周期主要为年度、季度和月度，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于T公司还处于成长期，为加强过程控制，实施月度工作计划考核。

盘点要素四——考核结果应用是否落到实处

绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。

绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬，比如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公证性和激励性；培训计划制定方面，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，由来自实际工作效果的培训需求来制定培训计划，能够保证培训计划的针对性；员工职业发展方面，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补

能力不足，或者根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。

盘点要素五——绩效沟通是否被忽视

绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。

但在T公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考核结果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等现象，让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将是T公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员工的意见调查获得。

以上通过按照绩效管理模型的五个构成要素可以为绩效管理的年终盘点工作提供指导，做到有的放矢，盘点出实际问题。

在进行薪酬福利工作盘点时候思路同样是首先明确薪酬体系的构成。

盘点要素一——薪酬策略是否符合企业战略发展要求

根据企业战略目标、发展阶段、财务承受能力以及企业文化特点等，薪酬策略主要分为领先者——薪酬水平领先策略；跟随者——薪酬水平跟随策略；保持者——人工成本优先策略等三种，T公司目前处于成长期，采取跟随者策略比较合适。

盘点要素二——薪酬水平是否和市场接轨

借助专业机构提供的薪酬调查数据成为越来越多企业的选择，这样能够得到企业各个层级薪酬水平与行业平均水平的相对值，在制定薪酬水平时候可以不至于脱离行业实际，避免招不到人才或者人工成本过高等现象，T公司计划在下一年度参加外部薪酬调查。

盘点要素三——薪酬等级是否能够体现不同的岗位价值、个人能力和工作业绩

T公司目前的薪酬等级没有拉开差距，同一岗位薪酬带宽过短，经常出现无法为新招人员定薪酬级别问题。

盘点要素四——薪酬结构是否体现岗位特点

薪酬结构可以由固定薪酬和浮动薪酬的比例确定。可以根据岗位承担的责任和风险，同时参照行业惯例，确定具体比例。一般的设计原则为中层人员的固定薪酬比例较普通员工低，业务部门的固定薪酬比例较管理部门低。

盘点要素五——薪酬管理是否动态跟进

薪酬管理非常重要也最容易被忽视，T公司目前的薪酬管理流于形式，出现企业连续几年薪酬没有变化，中层和员工的固定和浮动薪酬比例差异不大等问题。

通过对绩效管理体系和薪酬管理体系构成要素的核心内容和影响因素的分析，T 公司发现单纯的全公司范围内的满意度调查是远远不够的，年终绩效管理和薪酬管理盘点调查需要多方位、多层次以及多手段。

年终绩效管理和薪酬管理盘点的多方位、多层次以及多手段

多方位

主要可以分为企业外部调查和内部调查，企业外部调查，主要体现在绩效指标的设计可以参照行业通用的指标，行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面经得起检验，还有薪酬管理方面薪酬水平和薪酬结构的确定都需要外部调查，不能闭门造车，主观推算。内部调查更是年终盘点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度等。

多层级

既需要公司高层给与方向性引导，尤其是在绩效考核指标的确定和薪酬策略的选择上，同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现在绩效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通以及薪酬水平满意度等方面能够给与最真实的反映。

多手段

这里列举最常用的四种手段：

访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈；

问卷——对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据绩效管理和薪酬管理体系的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言；

座谈会——根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高层和员工的座谈会，目的是让高层了解基层员工的实际工作；让中层列席分解绩效任务的经理办公会，目的是避免绩效任务分解过程中可能出现的信息失真；

外部调查——主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行专项调查。

年终盘点的目的是为了持续改进，实现管理提升，所以盘点的内容如何使用才能发挥最大的功效成为年终盘点接下来马上面临的任务，T公司人力资源部确定下一阶段工作思路：立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题。

立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题

立足企业实际

几乎每家企业都有不尽如人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段和市场定位影响是无法完全满足的，以最小的人工成本取得最大的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。所以需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资源支持，实践也证明管理改进带来的效益也是巨大的。

找出共性问题

从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。比较典型的是绩效沟通问题，员工和部门负责人都反映这个问题，部门负责人和主管高层之间，员工和部门负责人之间都需要整个绩效过程的沟通。所以在营造企业绩效沟通的氛围时候，不但是在部门内部，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则部门负责人就会从一开始就对绩效任务有抵触情绪，同时在绩效任务实现过程，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时候，是否能够做到及时沟通，取得支持，关系着绩效任务的最终实现。

解决差异性问题

比如业务部门和职能管理部门，业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。这就需要一方面从绩效指标上需要对职能管理部门考核指标的完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核，另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，这样职能管理部门的奖金就可以与公司业绩挂钩，间接上受业务部门的业绩影响。

经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬盘点，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，T公司的人力资源部不但为公司高层提交了一份满意的年终盘点报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到整个公司的支持。

绩效考核与薪酬管理的关系

绩效考核与薪酬管理的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬管理是人力部门用到最多的，其中薪酬管理是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬管理的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反应, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解 决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和 用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。

绩效考核与薪酬管理

第1章绩效管理体系 1.2 绩效管理体系制度与文案 1.2.1 绩效管理制度本（一） 某公司绩效管理制度 第1章总则 （1）目的 明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员工的满意程度和未来的成就感。 （2）运用 绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和绩效改进等方面。 （3）原则 一致性：在一段连续时间之或绩效考核时期之，考核的容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之考核的标准和方法具有一致性。 客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的考核误差。 公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。 第2章被考核对象 （1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工 （2）被考核对象的职责分工 1）企业决策管理人员： 负责制定企业战略目标，规划企业愿景； 指导企业的经营指标和考核标准的制定；

对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。 2）中层经理管理人员： 将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效沟通； 将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体完成目标的行动计划； 对员工提出指标及标准设定的建议； 在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成； 将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照既定标准完成既定的指标。 3）员工： 根据绩效考核标准完成自身本职工作； 在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级提出合理的改善方案。 4）人力资源部： 为企业的绩效管理方案进行培训和讲解； 监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过程中提出改善的建议； 根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案； 将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录进行上传下达。 第3章考核对象、考核者及考核方式 根据员工所处职位不同，考核围、考核者、考核时间、考核容以及考核实施都各有不同。 （1）对企业高层管理人员的考核 1）考核围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业自身情况而定）。 2）考核者——由总经理负责。 3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力资源部。 4）考核容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设立具体考核分数统计卡。 5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况进行进一步处理。 （2）对各个部门管理者的考核 1）考核围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标来进行考核。 2）考核者——各个部门的直属上级。 3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力资源部。 4）考核容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此对部门管理者的考核依据该管理

人力资源论文 浅谈绩效管理和薪酬管理

谈绩效管理与薪酬管理 摘要：浅谈绩效管理和薪酬管理，论述了其中出现的问题，并使用图书管理员和事业单位的案例来阐述自己的观点。 关键词：绩效管理，薪酬管理 在如今越来越竞争激烈的职场中，如何能提高自己的绩效以免被老板开除，或是作为一个企业的管理者，如何才能提高员工的绩效，以及如何使用恰当的薪酬管理才能更加激励员工。 对于绩效的含义，最主要的主要有两种观点：一是从工作结果的角度来理解“绩效”。伯纳迪恩认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标，顾客满意感及所投资金的关系最密切。”另一种是从工作行为的角度出发来理解“绩效”。墨菲给绩效下的定义就是“几小时与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”虽然这两种解释都对但又都不全面，所以我们定义绩效指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。 就我自己实习经历和咨询过周围的从事人力资源管理的工作人员，发现了现在的企业中，在绩效管理方面还有几个问题。 1、考核目的不明确，存在较大偏差 很多企业实际上对通过绩效考核要解决什么，绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒的认识。 2、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。 3、强调被考核者而忽视了考核者 考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。 4、把绩效考核简单化 不少企业把绩效考核的目标和用途简单化。对于他们来说，考核就简单的=打分＝发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。

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绩效考核与薪酬激励整体解决方案4 绩效考核与薪酬激励整体解决方案 绩效考核与薪酬激励管理体系必须从架构设计入手，这套体系要详细阐述绩效考核、薪酬管理和激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，详细分析多种典型岗位全面可量化和精细化的管理解决方案。 如何设计绩效薪酬激励管理架构? 绩效管理与绩效考核究竟啥关系? 企业绩效考核常见都有哪些方法? 绩效考核指标来源和依据有哪些? 如何与员工去沟通绩效考核指标? 考核结果如何能让员工口服心服? “末位淘汰制”真的那么科学吗? “强制分布法”实施中有何玄机? 年度考核如何有效做好人才盘点? 企业常见薪酬模式有哪些可选择? 如何构建和使用《薪酬职级表》? 宽带薪酬究竟适合哪种类型企业?

员工加薪和降薪有什么管理手段? 企业薪酬成本如何进行有效控制? 部门考核与员工的考核有啥关系? 企业高管的年薪制如何进行设计? 不同类型人员如何设计考核指标? 不同类型人员如何选择薪酬模式? 股权激励实施需要注意哪些事项? 非物质激励有哪些高超管理艺术? 不同行业绩效和激励重点在哪里? 绩效与薪酬激励效果应如何评估? 上述问题的分析到位，才能证明企业构建了行之有效的绩效考核与薪酬激励体系。 绩效考核与薪资调整方案1 绩效考核与薪酬调整方案 考核目的：

为了结合绩效考核，建立公正合理的薪酬制度，根据员工工作能力及全年的工作结果不同，以资奖励先进，鞭策后进，特制定本方案。 考核对象： 截止每年6月30日，转正已满6个月以上的正式员工。 考核原则： 1、系统原则：以岗位职责为导向设置综合考评指标而不是单方面的指标；指标设计与职责范围对等 2、客观原则：考核结果以各种统计数据和客观事实为基础，尽可能避免个人主观因素影响考核结果； 3、沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考 核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。 考核意义： 根据岗位职责胜任结果，测评其工作能力及全年工作效果，评定被考核人下一年度在该岗位上应享受的薪资级别，按实际评定结果对应工资级（档）调上或调下。 考核方法： 1、360度考评与KPI考核相结合； 2、岗位绩效考核与人力指标考核相结合；

绩效考核与薪酬激励整体解决方案

第1章绩效和薪酬激励总体架构设计1.1优秀团队构建与管理架构关系1.2绩效考核与薪酬激励管理架构1.3绩效考核与薪酬激励管理组织1.4绩效考核与薪酬激励实施流程1.5绩效考核与薪酬激励管理优化 第2章绩效考核管理体系设计 2.1绩效管理的主要目标 2.2绩效管理的基本流程 2.3绩效管理与绩效考核 2.4绩效考核管理流程 2.5绩效考核常见方法 2.6绩效考核实施细节攻略 2.7绩效考核结果的有效应用 2.8绩效考核常见热点问题分析 2.9绩效考核制度设计与实施 第3章薪酬管理体系总体设计 3.1企业薪酬管理范围定义 3.2企业薪酬与战略的关系 3.3薪酬体系设计主要流程 3.4薪酬总体结构模式设计 3.5企业薪酬结构的设计 3.6薪酬职级表建设与应用 3.7宽带薪酬管理与应用 3.8企业福利体系有效管理 3.9薪酬管理的有效艺术 3.10薪酬成本的有效控制 3.11薪酬福利管理制度设计 第4章企业激励体系总体架构设计4.1员工激励常见有效手段 4.2激励体系设计主要原则 4.3绩效考核与员工激励关系 4.4薪酬管理与员工激励关系 4.5精神激励的管理艺术 4.6激励模式的有机结合 第5章团队绩效考核与薪酬激励 5.1团队常见主要类型 5.2团队常见主要考核模式 5.3团队考核模式选择方法 5.4团队绩效考核指标提炼方法

5.5团队考核核心关键要点说明 5.6项目考核激励管理 第6章企业高管绩效考核与薪酬激励 6.1企业高管主要典型特征 6.2企业高管考核价值导向 6.3企业高管任职资格管理 6.4企业高管KPI考核指标 6.5企业高管绩效考核指标 6.6企业高管薪酬模式选择 6.7企业高管年薪制的设计 6.8短期激励与中长期激励 …… 第7章战略管理人员绩效考核与薪酬激励第8章企划人员绩效考核与薪酬激励 第9章市场人员绩效考核与薪酬激励 第10章营销人员绩效考核与薪酬激励 第11章项目管理人员绩效考核与薪酬激励第12章产品管理人员绩效考核与薪酬激励第13章研发人员绩效考核与薪酬激励 第14章工程人员绩效考核与薪酬激励 第15章采购人员绩效考核与薪酬激励 第16章生产人员绩效考核与薪酬激励 第17章客服人员绩效考核与薪酬激励 第18章人力资源绩效考核与薪酬激励 第19章行政人员绩效考核与薪酬激励 第20章财务人员绩效考核与薪酬激励 第21章质量人员绩效考核与薪酬激励 第22章后勤人员绩效考核与薪酬激励 第23章特殊人员绩效考核与薪酬激励 第24章企业中长期激励机制总体设计 第25章非物质激励的有效管理艺术 第26章不同行业绩效考核与薪酬激励重点第27章绩效考核与薪酬激励实施效果评估第28章绩效考核与薪酬激励经典案例解析

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系

绩效管理与薪酬管理之间是怎样的关系 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式： 第一、在薪酬设计中加入对绩效的考核。将员工的薪酬在基本工资基础上加入绩效工资，其中基本工资是员工基本的保障，反应员工的基本能力及等级水平，绩效部分，针对不同任职等级的员工有不同绩效

高管人员绩效考核与薪酬激励制度

高管人员绩效考核与薪酬激励制度． 高管人员绩效考核与薪酬激励制度绩效考核与薪酬激励制度

总则第一章 为推进公司建立与现代企业制度相适应第一条有效地调动高管人员的积极性的激励约束机制，进一步提升提高企业经营管理水平，和创造性，促进公司做强、发展三大业绩，公司效益、安全、结做大、做好，确保公司发展战略目标的实现, 合公司实际，制定本制度。

本制度所称高管人员指下列人员：第二条(一)公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书。 (二)公司董事会薪酬与考核委员会认为应 当适用的其他人员。 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业绩为出发点，根据公司年度预算、经营计划和高管人员分管工作的工作目标生产、． 完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。

第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： (一)按劳分配与责、权、利相结合的原则； (二)收入水平与公司业绩及分管工作目标 挂钩的原则； (三)考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； (四)定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则；

(五)有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构 第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行绩效考核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司企管部和财务部负责实施。 薪酬与考核委员会的主要职责权限：第六条 根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、)(一

重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平薪酬计划或方案主要包括制定薪酬计划或方案。但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； 负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意)(二见、审查、确认高管人员年度目标责任书； (三)负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；

运营中心薪酬与绩效考核激励制度

运营中心薪酬与绩效考核激励制度 一、 薪资体系 1、业务部门薪资划分 岗位:客服 岗位：推广 岗位：店助 1600 2400 1800 3000 3200

岗位：店长 岗位：经理 2、物流部、技术部、企划部、综合管理部薪资划分 3500 2600 4400 5600 4500

二、绩效制度与程序 考核目的： 通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。 考核对像： 本考核制度适用于公司运营中心所有正式聘用员工。 考核原则： 1、本考核只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为 作出评价。 2、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误会。 3、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 4、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。 考核周期： 月度考核（对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每个月的一号至最后一天） 考核职责： 1、各部门负责人 1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。 2）协助被考核者制定个人绩效目标。 3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。 4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。 5）考核评价被考核者的工作绩效。 6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。 2、人力资源部 1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。

2）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。 3）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。 4）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。 5）接受、协调处理员工的考核申诉。 6）负责绩效考核结果的应用管理。 考核实施程序： 1、人力资源部应于每月最后一个工作日向各部门考核负责人发放相关绩效考核表。 2、考核期结束后的第三个工作日，各部门负责人向人力资源部提交各岗位绩效考核表。 3、考核期结束后的第五个工作日，人力资源部将绩效考核表发给被考核者本人进行确认。 4、如被考核者有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核结束期后的第七个工作 日。 5、绩效考核程序必须依照本条例严格执行，逾期未进行考核、数据核对、申诉同等放弃考 核。 6、各部门绩效表格（见附件） 考核数据等级划分： 绩效考核数据结果共分为A级、B级、C级、D级、E级具体划分如下： E级：60分以下 D级：60-69分 C级：70 -79分（连续三次绩效分为C级，次考核期分直接为E级） B级：80-85分 A级：85分以上 考核等级分配： E级占被考核者总数的5%，D级占被考核总数的60%，C级占被考核者总数的20%，B级占被考核者总数的10，A级占被考核者总数的5% 绩效工资实施对比（图示）：

薪酬与绩效考核管理办法

广州XX有限公司 员工薪酬与绩效管理办法 第一章总则 第一条为加强广州XX有限公司（以下简称“公司”）员工薪酬与绩效管理，提高公司管理水平和工作效率，特制定本办法。 第二条本办法所称的薪酬是指一个年度内公司实际发放给员工税费前的薪酬总额。 第三条本方法中的员工是指除公司领导班子成员外的员工。领导班子成员考核按照XX司（办）字[2016]39号《XX集团有限公司企业经营者薪酬与绩效管理办法》执行。 第四条本办法所称的绩效是指员工在一个年度内履行岗位责任的业绩和效率。 第二章薪酬构成 第五条员工年度薪酬包括：基础工资、岗位工资、绩效工资和专项奖金四个部分。 第六条基础工资，是指根据所在地的经济发展水平、消费水平、价格水平确定的基础性工资。基础工资标准需定期根据所在地政府发布的薪酬指导线进行调整。 第七条岗位工资，是指员工履行岗位职责而获得的相应薪酬。 第八条绩效工资，是指员工完成考核任务和指标，经绩效考核所获得的相应薪酬，包括月度绩效工资和年度绩效工资。 第九条专项奖金，公司员工专项奖金由两部分组成：一是员工在年度内做出特殊贡献，受公司表彰获得的专项奖金；二是公司在企业当年的净利润中按一定比例计提的专项奖金。 第十条员工基础工资与岗位工资之和称为基本工资，员工基本工资占员工

年度薪酬标准的70%，绩效工资占员工年度薪酬标准的30%。 第三章薪级的确定与调整 第十一条新入职员工薪酬定级。在入职公司时由招聘部门主管、财务行政人事部、总经理共同确定员工薪酬等级，匹配对应薪酬等级。 第十二条在职员工薪级调整。每年对员工进行薪酬等级评估，根据考核结果进行薪酬等级调整。 第四章考核内容 第十三条员工考核内容主要是考核员工岗位履职的情况，包括：（一）重点工作任务完成情况；（二）日常工作完成情况；（三）遵纪守法合规情况。 （一）员工重点工作任务：员工重点工作任务要根据公司战略规划、年度重点工作计划、预算等，结合本部门工作计划提出。重点工作任务是指关系公司长远发展和对实现本年度工作目标有重大影响的任务，包括但不限于业绩指标、岗位指标等。考核要明确重点工作任务的主要内容、完成时间进度、需达到的目标要求等。员工年度重点工作任务首先由员工提出，然后报主管领导审核，最后报总经理审批。员工重点工作任务不得低于三项。 （二）日常工作任务主要包括三个方面：1.常规性工作;2.与团队团结协作； 3.工作创新性、主动性和责任感等方面。 （三）遵纪守法合规考核主要包括三个方面：1.遵守国家法律法规、监管机构监管要求等情况；2.遵守公司规章制度情况；3.执行公司规划和预算等情况。 第十四条员工考核采用百分制，重点任务考核权重为90分；日常工作完成考核权重为10分；遵纪守法合规性考核实行扣分制。 第五章考核组织 第十五条员工考核实行月度和年度相结合的考核方法，并逐级进行考核。 第十六条公司设立考核委员会，考核委员会对部门主管进行考评，部门主管对部门内员工进行考核。 第十七条月度考核 （一）部门主管及员工每月就工作完成情况，填报：《广州XX有限公司员工月度绩效考核表》（附件1）。 （二）员工月度绩效考核结果分为A、B、C三个等级，对应的绩效考核系数

公司绩效考核与薪酬管理办法

公司绩效考核与薪酬管理办法 1、评估目的

公司通过对员工的工作能力、素质、业绩等情况进行定期、公正的评价，以确保公司整体经营能力的持续提高。另一方面，公司也将把这一评价结果作为员工的工资、职务调动及教育培训等的依据。 2、评估内容及方法 a、评估周期与时间 每年12月份对员工一年来的工作表现进行评估，评估结果将作为年底奖金发放比率及员工下一年调薪的参考依据； b、评估程序 在每年12月初由行政部统一向各部门发放员工考评表格。首先由各部门总监对其部门员工（未过试用期员工不能参加评估）按照考评表格内容进行评分和级别评估；部门内评估结束后，由行政部汇总到总经理处，再由总经理根据员工一年来的整体表现进行综合考虑，确定最终的评分和级别评估。 3、绩效考核的分布比率 考核各职级的分布比率如下表： ※此评估需考虑本公司在职时间，本公司在职工龄不足8个月者，最高可评为A级 4、工资的调整 a、公司根据经营状况对在职员工的工资原则上每年调整一次，调整

时间为每年的12月份，调整方案逐级审批后，交由公司双方股东核准，经核准后在次年1月份计算工资时做出调整； b、工资调整的主要依据为员工年度的考评结果、所在地区的物价增长幅度、同行业市场水平以及公司的经营状况； d、新进公司不满一年的，员工工资调整比例为当年个人调整比例乘以相应的入职时间比例。 5、年底奖金 a、作为工作一年对于员工的奖励，公司在每年年底将向员工发放固定奖金和浮动奖金； b、固定奖金部分为员工月基本工资，浮动部分将根据公司整体业绩对员工考评的每个级别制定奖金兑现系数，系数为个人月基本公司的百分比数；浮动部分系数的确定与奖金总额的确定经公司逐级审批后由公司双方股东核准，并在核准后与本年12月份工资一并发放； c、新进公司不满一年的员工，奖金支付应为当年个人奖金乘以相应的入职时间比例。

绩效考核与薪酬管理知识讲解

《绩效考核与薪酬管理》综合复习资料 一、名词解释 1．福利 2．薪酬设计 3．工资水平 4．激励性薪酬 5．工资指导线 6．技能工资制 7．薪酬宽带 8．薪酬控制 9．薪酬沟通 10．战略性薪酬 11．基尼系数 12．职位分析 二、填空题 1.四种战略性薪酬政策是、、、。 2.工作评价方法主要有：，，，，。 3.＿＿＿＿＿＿是日本企业的传统薪酬制度，其特点在于根据职工的年龄、学历和在一个企业内连续工作的年限来确定薪酬级别，实行定期增薪。 4.薪酬体系主要有三种基本模式：＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿以及＿＿＿＿＿＿。 5.以职位为基础的薪酬结构反映了科学管理的思想，实施这种薪酬结构的关键环节是＿＿＿＿＿＿。 三、不定项选择题 1．下列选项中属于人力资本投入方式的有（） A.普通教育 B.职业技术培训 C.卫生保健 D.劳动力流动2．能较好解释在资本量不变情况下工资水平取决于工人人数，人数越多则工资水平越低着一现象的理论是（） A.边际生产率工资理论 B.均衡价格理论 C.人力资本工资理论 D.效率工资理论3．由劳动者本身在技能、能力和劳动本身差别引起的工资差别属于（） A.补偿性的工资差别 B.竞争性工资差别 C.垄断性工资差别 D.一般工资差别 四、单选题

1．下列劳动报酬形式中，属于高差异、低刚性的是（） A.基本工资 B.奖金 C.医疗保险 D.集体福利2．医生的工资通常要高于护士，这样的工资差别属于（）工资差别。 A.歧视性 B.垄断性 C.竞争性 D.补偿性 3．基尼系数是一个反映（）的国际指标。 A.收入的不平等程度- B.国家科技竞争力 C.社会消费水平 D.通货膨胀情况4．下面哪种形式不属于绩效薪金制（） A.计时工资 B.计件工资 C.工资奖金 D.利润分成 5．在下列岗位评价的方法中，（）方法是从整体价值上对岗位进行比较来划分等级的 A.评分法 B.因素比较法 C.序列法 D.解析法 6．领先型薪酬政策效果有（） Ａ.激励作用Ｂ.保健作用Ｃ.调动作用Ｄ.吸引作用 五、判断题 1.排列法的优点是简单方便，易于理解和操作且节约成本，其缺点是定义等级困难，给主观判断留下了较大的空间。 2.要素比较法能够直接得到岗位的工资水平，应用最为广泛。 3.处于不同供求关系的劳动者工资水平差异大，这一现象更易于被人力资本工资理论解释。 4.劳动力市场的竞争为企业工资水平确定了上限。 5.常见的薪酬幅度是随工资等级上升而逐渐减小。 6.基本薪酬是为已经完成工作而支付的基本现金薪酬，反映的是工作或技能的价值，忽视员工间差异。 7.要素记点法能够避免主观因素对评价工作的影响是应用最广泛的评价方法。 8.激励性工资包括绩效工资和激励工资，都是与业绩挂钩的工资形式。 9.绩效工资是一次性支付的，对劳动力成本没有永久影响，而激励薪酬则是永久的增加。 六、问答题 1.薪酬调查的目标和程序是什么？ 2.计点法评价，在制定工作评价体系时具体要分为那些步骤？ 3.年薪制设计的概念和特点是什么？ 4.群体绩效奖励计划有哪些类型，分别有何特点？ 5.福利主要包含哪些类型？其作用分别有哪些？ 6.谈谈绩效考核在薪酬管理中的作用?

上海城投控股股份有限公司高级管理人员薪酬激励与绩效考核暂行办法

城投公司高管人员绩效考核与薪酬激励制度 第一章总则 第一条为推进公司建立与现代企业制度相适应的激励约束机 制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平, 进一步提升公司效益、安全、发展三大业绩，促进公司做强、做大、做好，确保公司发展战略目标的实现，结合公司实际，制定本制度。第二条本制度所称高管人员指下列人员： （一）公司董事、监事； （二）公司总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等其他 高级管理人员； 第三条公司高管人员绩效考核以企业效益、安全、发展三大业 绩为出发点，根据公司年度预算、生产、经营计划和高管人员分管工作的工作目标完成情况，进行综合考核，根据考核结果确定高管人员的年度薪酬分配。 第四条公司高管人员绩效考核与薪酬分配遵循以下原则： （一）按劳分配与责、权、利相结合的原则； （二）收入水平与公司业绩及分管工作目标挂钩的原则； （三）考虑公司长远利益、促进公司持续健康发展的原则； （四）定量与定性考核相结合，结果与过程相统一的原则； （五）有奖有罚、奖罚对等、激励与约束并重的原则。 第二章管理机构第五条公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行

绩效考 核以及确定薪酬分配的管理机构，具体测算和兑现工作由公司财务部负责实施。 第六条薪酬与考核委员会的主要职责权限： （一）根据高管人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其 他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案。薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系、奖励和惩罚的主要方案和制度等； （二）负责对公司高管人员薪酬方案提出修改意见，审查、确认 高管人员年度目标责任书； （三）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督； （四）审查公司高管人员的履职情况，并对其进行年度绩效考评；（五）依据有关法律、法规或规范性文件的规定，结合公司实际 情况，适时制订公司高管人员的股权激励计划； （六）公司董事会授权的其他事宜。 第三章薪酬的构成 第七条高管人员薪酬由基本薪酬、保险和福利、绩效薪酬三部 分组成。计算公式是：年度薪酬=基本薪酬+保险和福利+绩效薪酬。（一）基本薪酬：由董事会薪酬与考核委员会根据高管所任职位 的价值、责任、能力、市场薪资行情等因素提出方案，报董事会审议通过后执行。 （—）保险和福利：根据国家和公司有关规定执行，包括养老保险、

绩效薪酬管理制度范本

内部管理制度系列 绩效薪酬管理制度范例（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-73762绩效薪酬管理制度范例 Examples of performance-based pay management systems 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 企业的薪酬管理也是企业文化之一，结合企业的实际，让每位员工都有体现自身的价值，所以都要做好绩效薪酬管理，以下是绩效薪酬管理制度的范本，可供参考。 为推进企业持续健康发展，建立具有自身特色的企业文化，有效促进考核激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现企业和个人的既定价值，结合企业实际，特制定公司的绩效工资考核制度。 一、绩效工资考核目的 1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。 2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。 3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗

位调整、资历评价等提供重要依据。 4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。 二、适用范围 本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。 三、绩效工资划分: 依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成; 四、考核周期 1、公司对门店(部门)的考核，以季度为周期进行。 2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。 3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。 五、考核用表内容和方式: 1、按照逐级层层分解原则履行，其中: (1)年度门店(采购部门)目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店(部门)工作职责，逐项进行分解，并以相

薪酬与绩效管理制度

年度薪酬与绩效管理工作指引 1 目的 1.1 进一步完善公司薪酬、绩效体系，明确公司年度薪酬与绩效管理政策，以适应公司经营发展和管理规范要求。 1.2 指引各产业集团开展本年度薪酬与绩效管理工作。各产业集团依据本指引，指导和规范其下属单位的薪酬分配、绩效考评等工作。 2 适用范围 2.1 本指引适用于公司总部平台部门、下属产业集团。 2.2 以下产业集团简称“”、产业集团下属子公司简称“”、直属事业部/子公司简称“直属单位”、泛指集团公司所有单位简称“用工单位”。 3 主要内容 本指引重点是对本年度薪酬分配和绩效管理工作进行指导和规范，主要内容包括：（1）薪酬体系完善； （2）薪酬管理规范及高压线； （3）年度结构性调薪策略； （4）薪酬管理评估； （5）绩效体系完善。 4 薪酬体系完善 4.1 年度各用工单位仍然坚持公司统一的薪酬预算原则，所有薪酬管理活动均应在预算管理前提下开展。 4.2年度薪酬策略以促进人效提升为目标，所有薪酬分配均纳入年度预算，不得突破年度预算总额，年度薪酬预算管理详见《年度人力资源费用预算管理操作指引》。 4.3 年仍坚持公司薪酬体系的统一和完整，实施在公司统一基本制度下，各产业集团/直属单位适度差异化的薪酬体系。 4.4公司整体薪酬策略为：整体水平市场跟随、关键核心岗位市场领先。 4.5年公司将强化薪酬体系的系统性管理，并将中长期激励分配纳入大薪酬体系管理，各用工单位年度薪酬分配结果均应符合公司薪酬水平定位。 4.6 薪酬管理权限调整：在原薪酬管理权限的基础上，根据公司财务负责人及会计机

构管理办法修订要求，将直属单位下属财务机构负责人的薪酬管理权限下至各直属单位（母公司人力资源部备案），其它薪酬管理权限维持不变。 4.7 各用工单位应建立与公司经营业绩相匹配的激励机制，加大员工浮动收入比重，鼓励员工努力创造优良的工作业绩，实现业绩目标，从而促进公司经济效益的提高而带来浮动收入的增长，激励政策适度向设计研发、核心岗位骨干员工和高级技能型人才倾斜。 4.8公司各职位序列薪酬指导标准，除操作职薪酬指导标准因最低工资标准调整，作同步调整（见附表一）外，其它仍然沿用2011年薪酬指引中的标准（专业职薪酬指导标准见附表二，管理职薪酬标准表略）。 4.9 管理职的职位等级设置原则维持不变（见附表三），各单位参照执行，确保公司管理职职位体系相对统一。 5 薪酬管理规范及高压线 5.1薪酬管理规范 5.1.1为严格规范薪酬的系统性管理，应在遵循公司统一薪酬政策的基础上，对本单位的薪酬体系进行梳理，制定统一薪酬政策，并指导下属结合年度经营业务情况和员工薪酬水平现状，在年初系统性制定年度薪酬和激励方案。 5.1.2 各年度薪酬和激励方案(含专项奖励和中长期激励方案)，均应按薪酬管理权限签批并在15个工作日内报母公司人力资源部备案。 5.1.3 各年度内所有薪酬分配均应严格按年初制定的薪酬和激励方案执行，对于年度内要新增激励分配项目的，需报和母公司人力资源部审核评估。 5.1.4对各层级（公司）设置的专项奖励，在项目奖励分配时原则上需符合“集团内部针对同一事件奖励不重复”的管理原则。 5.1.5各管理职的定薪（新任及职位变动）、调薪，以及年薪标准外的规范性奖金支付，均应在15个工作日内报母公司人力资源部备案。 5.1.6 各单位应将考勤管理、薪酬核算、支付和审核等薪酬管理相关职责，分设至不同岗位，确保各环节能够相互制约和监督，杜绝因管理漏洞造成私获空饷的可能。 5.1.7 社招人员薪酬规范 （1）在社招人员定薪时，应考虑公司内相同或类似岗位、同条件员工的薪酬水平情况，确保公司薪酬的内部公平性。 （2）对公司通过谈判工资招聘引进的竞争性高端或稀缺人才，其定薪、调薪应以市场薪酬水平作为确定依据，并适当兼顾内部同岗位人员的薪酬水平。各谈判工资人员招聘

薪酬管理与绩效考核

薪酬管理与绩效考核 一.单项选择题 1.企业为员工提供的各种补助津贴和保障服务统称为 A）基础薪酬 B)激励薪酬 C)要素薪酬 D)福利薪酬 2.组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和称为 A）薪酬 B)经济性薪酬 C)非经济性薪酬 D)福利 3.在四种主要岗位评价方法中，不适宜在大中型企业中应用，而适用于生产流程相对简单、工作岗位数量较少的中小企业的方法是 A）排序法 B)分类法 C)要素计点法 D)要素比较法 4.依据考核确认的员工个人、团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的薪酬形式是 A）基础薪酬 B)激励薪酬 C)要素薪酬 D)福利薪酬 5.薪酬的核心功能是 A）增值功能 B)激励功能 C)竞争功能 D)协调功能 6.绩效考核指标是指绩效考核内容与标准相结合的具体表现形式或者操作形式。根据绩效考核指标结构，下表中“论述问题是否周密”属于 B)考核要素 C)考核标志 D)考核标度

7.印象评判技术指考核者依据自己的价值标准或以有关考核标准的理解，依据对考核客体与对象的印象作出主观评判的考核方式。考核者依据自己对考核对象或客体所形成的总体印象和有关评判标准进行考核的印象评判技术是 A）闭目浮现评判 B)回忆形象评判 C)最后印象评判 D)总体印象评判 8.普通员工持股计划有福利分配型员工持股计划与风险交易型员工持股计划，以下属于风险交易型员工持股计划的执行方式的是 A）储蓄换取股权 B)美国式员工持股计划 C)定期向员工赠送股票或股票期权 D)员工出资或由企业扣缴薪酬购买公司股票 9.普通员工持股计划侧重于长期激励，以下可纳入普通员工持股计划是 A）试用工 B)离退休人员 C)短期合同制员工 D)签订长期劳动合同的在职员工 10.员工被授予期股之后，在没有付清股份所对应的应缴款项前，期股就没有成为实股，被授予只有 A）分红权 B)转手权 C)所有权 D)表决权 11，由企业内部人员，特别是企业薪酬管理人员通过内部讨论、集中会诊、员工面谈等方式对企业薪酬管理过程进行运行诊断的做法属于 A）正规诊断 B)非正规诊断 C)内部人员诊断 D)外部专家诊断 12.某企业根据员工岗位的重要性，员工年功、绩效表现的不同分别进行了有针对性的薪酬调整。这种薪酬调整的方法属于 A）等额调整法 B)等比调整法 C)不规则调整法 D)经验曲线调整法

绩效考核和薪酬管理

绩效考核与薪资管理

目录 第一章绩效考核 、、如何进行绩效考核 、、绩效考核的基本方法 第二章薪资管理 、、薪资管理的重点 、、如何进行工作评价 、、薪资调查

第一章绩效考核 一、如何进行绩效考核 1．考核的目的是什么 一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。其实不然，考核的功能远 远超过奖惩的意义。在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之 间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的 决策信息大部分来自于考核。考核的基本功能是提取有关人与工作相互适 应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。因此 我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决 定奖惩的功能。 在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何 改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定 奖惩。这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。 从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共 知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行 为和工作结果。这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。考核的反 馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需 要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。考 核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起 着调节员工行为的作用。员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果 会给自己带来什么不利。因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不 可缺少的重要环节。由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要 的管理内容。 2．考核应按什么样的程序来进行 考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核 的基本程序见图1-1。

绩效考核及薪酬管理制度.doc

绩效考核及薪酬管理制度1 绩效考核与薪酬管理制度 1目的 为了客观反映员工实际工作绩效，促进员工改善工作和发挥潜能，有效保证个人工作目标和团队工作目标的实现。同时使被考核者及时找出差距，改善差距，为员工的能力提升与发展提供可靠的依据。 2 范围 2.1本制度适用于公司所有人员。 2.2行政人事部负责绩效考核制度的制定与管理工作。 2.3公司各部门负责本部门的绩效考核工作的实施。 2.4行政人事部负责将每月各部门员工考核结果收集汇总，并将结果报财务部作为核算绩效工资之依据。 3 考核原则 3.1绩效考核应该以规定的考核项目及客观实事为依据，对于同一岗位的员工应使用相同的标准。 3.2要反映员工的工作实绩，尽量减少光环效应,个人偏见等 带来的误差。 3.3以量化指标进行，每一考核时段只考核本时段的工作业

绩，不受其他时段工作优劣的影响。 4 绩效考核方式 所有员工按月考核，行政人事部发放《员工绩效考核表》、 《中层管理人员绩效考核表》，员工的考核由所在部门经理负责考核。中层管理人员的考核由主管副总负责考核。 5 薪酬制定与管理 5.1行政人事部根据员工的职务、岗位、资历、技能、工作的适合度和不可替代性等综合因素，结合公司经营状况及行业薪酬水平，确定员工薪酬标准，经部门及公司负责人审批后由财务部备案并执行。 5.2行政人事部每月底负责向财务部提供员工考勤及绩效 考核数据汇总。 5.3 财务部负责每月员工工资发放。 6 工资计算 6.1 工资以月度为计算周期，月平均工作日为24天，每天工作时间为 7.5小时，月工作时间合计为180小时。 日工资= 当月应发工资总额÷24； 6.2 工资计算公式

绩效考核与薪酬激励之我见

绩效考核与薪酬激励之我见 目前，我们公司已经开始探索如何通过绩效与薪酬战略的制定，力求在日趋激烈的市场角力中获得并保持竞争优势，留住专业且具有竞争力的人才。 根据我个人半年来在XX的观察及与领导及同事间的沟通，我们XX公司的绩效考核及薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段，不可避免地会出现各种问题以及制度弊端主要是： 绩效考核方面存在以下几个问题： 1.绩效考核的目标略显模糊，各部门、养护处及项目部的绩效计划目标存在不少差异。计划目标及衡量标准是要具体包括达到何种生产经营结果，各项工作目标的权重分配，如何建立衡量这些结果以及评判成果的标准，都是关乎到员工切身利益的维护。各部门的工作方向及内容存在较大差异，部门内部的生产经营分配也基本落实到一人一责，每个员工负责的工作量以及工作难度系数的厘定是否客观，这些棘手的工作依然横亘在我们面前； 2.考核方法过于简单粗糙，缺乏细致有序、又能实现标准差异化的评判机制。所有的评比考核肯定有最后一名的，那是否意味着最后一名就是消极怠工，无法完成生产经营考核的员工呢？一个部门员工的效率及成果都十分显著，却没有科学的评审机制来解释及维护绩效考核制度，没有开放透明的评审过程及考核标准，员工个人的工作成果得不到认同，最终可能会引出更多的问题，如同事间不良的绩效竞

争会损害部门团队精神，打击真正具有责任心和积极性员工的热情和效率，不利于建立XX的企业核心价值文化，分散员工对企业的认同感和归属感。 3.绩效考核与员工个人的发展与晋升挂钩过于模糊不清，XX公司为员工个人的发展创造一个基础平台，如何在这个平台上发挥出员工个人能力以及态度，除了员工个人的意志以外，公司给予的帮助和评判也至关重要，甚至在这样一个特殊的体制下的企业评判，会影响到员工个人的人生前途，因为所有的这些都会在这个系统内伴随我们的一生。在绩效考核中表现突出，但多年以来相对公平的提拔制度依旧会影响到客观的评比，员工长期以来的工作成就只有好评没有获得进一步的培养以及升迁，无疑会严重挫伤他们的工作积极性以及对未来的悲观态度，不利于留住高素质的专业人才。 而在薪酬激励方面，也存在以下几个问题： 1.薪酬体系缺乏灵活性及应变性。国有施工企业的薪酬制度收到主管部门工资政策、企业人工成本及其他一些因素的约束，所以我们XX公司在薪酬制度方面无法参照同行业、同地区的薪酬水平，无法准确灵活地捕捉到市场总体行情，薪酬水平缺乏有力的市场数据支持，使得薪酬待遇对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力，且企业在进行薪酬设计是缺乏对岗位职责任务的分析，致使企业公平付酬，各岗位之间拉不开差距，完善激励手段的基础并不牢固。因此，公司员工会过于关心薪酬水平以及差别程度，在内部薪酬与外部企业待遇的比较中失去了公平感。