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人力资源

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第一章绪论

一、人力资源的特点

(1)生物性(2)时限性(3)再生性(4)磨损性(有形和无形)(5)社会性

(6)能动性(7)增值性

人力资源的含义:广义:指智力正常的人。

狭义:指人在劳动中为创造某种价值和组织绩效而运用的体力和智力的总和。

二、人力资源管理

(一)定义:是企业通过人力资源规划、工作分析、员工招聘选拔、人才培训和开发、绩效考评、薪酬管理、员工激励等一系列手段来提高劳动生产率,最终达到企业发展目标的一种管理行为。

(二)历史:

1.科学管理前阶段:亦即工业革命以前的时期。二十世纪初之前

2.科学管理阶段:“科学管理之父”——泰罗。(二十世纪初-三十年代)

3.人际关系运动阶段(三十年代之后):梅奥:“霍桑实验”(1924-1932)

照明实验福利实验访谈实验观察研究

三、人力资源管理心理学

(一)定义:是一门研究人力资源管理与开发活动中人的心理活动和行为规律,并致力于将心理学的研究成果和理论应用于人力资源管理实践的学科。

四、学科内容与学科性质

(一)学科内容:

1、人力资源规划

2、人员招聘心理

3、人员培训心理

4、绩效考核与绩效管理心理

5、薪资与福利管理心理

6、沟通与冲突管理心理

7、员工心理保健8、职业生涯规划

(二)学科性质

是从工业与组织心理学中分化出来的。

是心理学和人力资源管理学相结合而派生出来的一门学科。

是一门综合性的交叉学科,既是一门自然学科,也是一门社会学科,既是理论学科,也是应用学科。

第四章人力资源规划

一、人力资源规划概述

(一)定义HRP(人力资源规划)是根据企业发展战略、企业目标及企业内外部环境变化,预测未来企业任务和环境对企业的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供HRM(人力资源管理)的一个过程

(二)目的(功能):预测未来组织的人力需求;制定一系列的HRM计划以满足这些需求

1、谁负责制定人力资源规划?高层管理者、其它职能部门经理、人力资源部门、相关专家

2、何时制定人力资源规划呢?(一般制定后三年修改一次;年度人力资源计划;七月份开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划,还有两个月可作沟通后改动。)

二、人力资源规划的内容:1、总规划2、业务计划

(一)人力资源总体规划的制定:

1.规划的时间段;

2.计划达到的目标;

3.目前情景分析;

4.未来情景预测;

5.具体内容:(具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算)。

6.规划制定者;

7.规划制定时间。

(二)业务计划

工作分析总体规划绩效考核

人力资源业务计划

补配培晋劳激

充备训升工励

计计计计计计

划划划划划划

规划项目具体内容

总体规划依据企业发展目标,通过建立HR信息系统,预测HR的供给和需求状况,采取措施平衡HR的供给和需求

人员补充规划制定需补充人员的数量、类型、层次,拟定人员任职资格,拟定招募地区、形式,以及甄选方法

培训与开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证,以及与工资、奖励、晋升制度的联系

人员配备规划规划部门编制、拟定各职位人员任职资格、做到人适其位。并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选

人员晋升计划(管理人的培养)建立后备管理人员梯队,规划员工职业发展方向,确定晋升比例和标准,以及未来提升人员的安置

工资奖励规划进行薪资调查和内部工作评价,拟定工资制度,奖励政策及绩效考核指标

劳工关系规划为了提高员工满意度,增进沟通,实行全员参与管理,建立合理化建议制度等

退休解聘规划退休政策及解聘程序,制定退休解聘规定,拟定退休解聘人选

▲第五章工作分析

案例

1、宏伟公司于1998年成立,是一家开发与生产电子产品的公司。有一次,在组装车间,一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。包装组长立即要求这名工人打扫干净。不料,这名工人一口回绝:“我的职责是包装产品,没有打扫卫生这一条,你应该去找勤杂工。”组长无奈,只好找勤杂工,但是他不在,因为他要在正班工人下班后才开始清理车间。于是包装组长只好自己动手,将地板打扫干净,但是觉得很委屈,认为自己没有做清扫工作的职责。事后,要求车间主任处分包装工,得到了同意,但是人力资源部门却不支持,警告车间越权,认为员工的奖惩权应归人力资源部门。车间主任则认为员工的奖惩应由自己决定。一时,陷入了僵局,包装组长声称要辞职。

2、分析

宏伟公司在人力资源管理上目前面临的主要问题是什么?

就妥善解决宏伟公司的人力资源管理的问题,提出你的建议。

一、工作分析的含义:也称职务分析。

是指确定这些工作的职责以及这些任职者特征的过程。包括工作说明和工作规范。

二、工作分析的要素: 6W 1H职务(工作)分析:

WHO: 谁来完成这项工作;WHAT:这项工作具体做什么事情;

WHEN:工作时间的安排;WHERE:工作地点在哪里;

WHY: 他为什么工作; WHOM:他在为谁工作;HOW:它是如何工作的。

三、工作分析在人力资源管理过程中的作用

1. 有利于人力资源规划;

2. 有利于人员招募与筛选;

3. 有利于绩效评估;

4. 有利于员工培训与开发;

5. 有利于合理确定工资报酬;

6. 有利于避免人力资源浪费和提高生产效率。

四、工作分析的步骤

1、确定工作分析信息的用途

2、搜集与工作有关的背景信息

3、选择有代表性的工作进行分析

4、搜集工作分析信息

5、同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息

6、编写工作说明书和工作规范

五、工作分析的方法:1、问卷调查法2、实地观察法3、面谈法4、工作日志法

(一)问卷调查法

职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷。

格式上应尽量设计成单选式,尽量减少填充式内容。

适用人群:问卷法适用于脑力工作者、管理工作者。

评价:利:费用低、速度快、调查范围广,而且能够规范化、数量化,有利于用计算机统计结果。

弊:问卷设计的水平高低直接影响调查结果,而且不容易了解调查对象的态度、动机等深层次

信息。

(二)实地观察法:通过观察记录员工工作的流程和其他信息。

适用人群:体力工作者和事务性工作者,如搬运员、操作员、文秘等职位。

评价:利:运用该方法可以直观、全面地了解工作过程,所获得的信息比较客观准确。

弊:实地观察法对脑力技能占主导的工作是不管用的。

(三)面谈法:是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求,从而取得有关信息的调查研究方法。

三种访谈法:个人访谈;群体访谈;主管人员访谈。

适用人群:适用于对文字理解有困难的人。

评价:利:内容较有弹性,可随时补充和反问,获得更多的职务信息;过程简单;加强与员工的沟通。

弊:需要专门的技巧;比较费时、费力,成本高;被访者会有意无意地夸大或弱化某些职责,导致信息失真;工作分析人员的思维定势或偏见也会影响判断和提问。不能单独使用,必须结合其他方法。

(二)工作日志法:要员工以工作日记的形式对自己工作中所做的一切进行系统的活动记录。

适用人群:适用于工作循环周期不长、技术含量不高的工作,工作状态稳定无大起伏的职

位。

评价:利:可以收集到最详尽的资料,可以避免遗漏。

弊:员工有意夸大工作重要性的问题,或隐藏某些活动同时掩盖其它行为;费时、干扰员工工作。

案例

1、复济在一次为江苏某集团做工作分析的时候,两位助理咨询师想走捷径,因此仅仅采用了小组座谈方式进行调查。然而他们没有考虑到,该企业是个典型的武断家长式组织,小组座谈时,干部和员工要么什么都不谈,要么就谈得不着边际。虽然安排了许多次座谈,但都收获甚微。后来只能调整策略,设计了针对性较强的调查问卷,再辅助以现场观摩等手段,终于掌握了大量的第一手材料,才使得后续的咨询工作得以有效、有序地展开。

2、复济公司在为浙江某大型服装厂做工作分析时,把员工分为决策层(领导班子)、管理层(中层干部)、执行层(一般工人)三个层面,为每个层面量身定制了调查问卷和访谈提纲。此外,针对该企业三班倒的作业时间,特地分时段对某些岗位的工作状态和环境进行了较隐秘的现场录像、摄影。之后,又对部分管理人员、后勤保障人员、内务勤杂人员实施了5天的工作记录。

通过综合运用几种方法,复济掌握了大量数据,并准确诊断出该企业在HR管理方面的缺陷,令该企业领导心服口服。后来,复济又在此基础上设计出一系列HR管理方案,极大地促进了企业文化的改善,员工对企业的满意度也明显增加

请问复济公司在工作分析中运用了哪些方法?

五、工作说明书:工作说明书的一般包括:1、工作名称/职位名称2、工作性质/工作概要

3、组织关系(上级,下级,所受监督,所予监督)

4、职责与责任

5、工作规范/职位规范(设定最低限度资格,包括教育和经验,知识、能力和技能)

第六章人员招聘心理

一、人员招聘的心理学基础

(一)胜任力理论:麦克利兰1973提出

1、所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。

2、鉴别高绩效者(作用)

3、他把胜任力划分为六个层次:

知识,指对某一职业领域有用信息的组织和利用。技能,将事情做好的能力。

社会角色,一个人在他人面前想表现出的形象。自我概念,指对自己身份的认识或知觉。

人格特质,指一个人的身体特征及典型的行为方式。

动机/需要,指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

知识,技能属于表层的胜任特征,易被发现,社会角色,自我概念,人格特质和动机/需要属于深层次的胜任表征,难以发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。

案例

1.背景:

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人了,就去人才市场招聘。企业日益正规后,开始每年年初定计划:收入多少,利润多少,产量多少,员工定编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编的就要求减人,一般在年初招聘新员工。可是,因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,年初又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。2.问题:

近来由于3名高级技术工人退休,2名跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺,恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间,最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人,使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气,地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了,不能接收前几天招过去的5名大学生,人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人,我才招来的,现在你又不要!”地区经理说:“是啊,我两个月前缺人,你现在才给我,现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道:“招人也是需要时间的,我又不是孙悟空,你一说缺人,我就变出一个给你?”……

3、分析:1)D集团的主要问题是什么?2)请问造成这种现象的原因是什么?

二、招聘需求分析

(一)定义:是指在组织变化发展的条件下,对未来一段时期内企业所需招聘各类人员需求量的分析。

(二)招聘需求分析的方法:1.管理者估计法2.经验预测法3.替换单法

4.德尔菲法5.回归预测法

德尔菲法

(1)定义:又称专家预测法。是以背对背的形式分几轮对专家进行书面的咨询和意见征求,依靠专家的经验、知识和分析进行预测的一种方法。

(2)具体步骤: 1.确定问题,背景材料 2.联系专家。理论和实践 3.函询专家。

4.收集与整理专家意见

5.反馈专家意见

6.收集专家的修改意见

7.重复5.6三到四次8.综合处理,得出结果

(3)特点:权威性匿名性反馈性结构化

三、招聘

(一)定义:招聘是为了实现企业目标和完成任务,由人力资源部门和其他部门按照科学的方法,运用先进的手段,选拔岗位所需的人力资源的过程。包含招募和甄选。

(五)员工招聘的途径(外部招聘内部招聘)

1、外部招聘 (1)广告媒体 (2)校园招聘 (3)职业中介机构

(4)猎头公司:主管招募的顾问公司的俗称

(5)互联网招聘:高校人才信息网、卖我网、教师招聘网、应届生求职网、应届生招聘网、中国研究生网

(6)员工推荐 (7)招聘外包

招聘外包是指用人企业将全部或部分招聘、甄选工作委托给第三方的专业人力资源公司,专业人力资源公司利用自己在人才资源、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。

作用:①满足企业大批量的用人需求以及随时需要增加的紧急用人要求。

②能让企业以一般招聘的价格部分享受到猎头的专业服务。

③有效降低企业人才招聘的综合成本。

④享受到更专业化的服务。

2、内部招聘

(1)内部招聘对象的主要来源 a.提升; b.工作调换 c.工作轮换; d.内部公开招聘 ; e.内部人员重新聘用。

(2)内部招聘的主要方法: a. 布告法; b. 推荐法; c. 档案法。

不同岗位适用不同方法: ? 办公室人员首选内部提升,其次员工推荐 ?

专业技术服务类人员外部招聘

(六)外部招聘和内部招聘的比较

招聘

招聘

了解全面,对组织目标更有认同感辞职 ;招聘成本低;适应过程较短作用大. 广泛,吸收新人,带来新的思想、方息和缓和内部竞争者之间的紧张关织活力,树立组织形象.

少,难以保证招聘质量;容易造成”,人际关系相对复杂 成本高,筛选难度大,人员风险高,,影响内部人员积极性

四、甄选

(一)含义:人员甄选是在工作分析的基础上利用各种测评方法及工具来鉴别应聘者的心理特征,并在此基础上将符合某工作

特性及要求的人挑选出来加以聘用的过程。

(二)、常用的甄选的方法1、笔试 2、面试 3、心理测试 4、评价中心 1、笔试:书面形式的考察与评估

①笔试的形式:问卷形式的心理测试、专业考试 、作文考试

②考察的知识与能力:基础知识和文化素质、认知能力、文字表达能力、专业基础知识和能力 ③评价:

优点:信度效度高;使用范围广;成本低;成绩评定客观;应聘者压力小。 缺点:不能全面考察应聘者的工作态度、管理能力、口头表达能力等。 2、面试:面对面地观察、交谈了解应聘者能力的一种考核方法 1)面试的分类

1.面试的结构化程度(结构化面试、非结构化面试、半结构化面试)

2、根据面谈的组织形式(个别面谈、系列式面谈 、小组面谈、集体面谈)

2)结构化面试:又称标准化的面试,是在面试之前,已经有一个固定的框架或问题清单,面试考官根据框架控制整个面试的进行,按照设计好的问题和有关细节逐一发问,严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。

b.主考官注意事项: ● 遵循“聘者听,应者讲”的原则。 ( 倾听,观察) ● 严格按照面试程序进行

c.结构化面试的评价:优点:标准统一,容易分析、比较,客观,同时有利于提高面试的效率,且对考官的要求较少。

缺点:谈话方式过于程式化,难以随机应变,所收集的信息范围受到限制。 3)非结构化面试

a.事先无需太多准备,面试者只要掌握组织、职位的基本情况即可。具有很大随意性。

b.情景面试是非结构面谈的一种特殊形式。

情景面试案例

当应聘者走进屋时考官不在办公室,电话铃响了,该不该接?一会儿,考官匆忙走进了办公室,第一句话就是:“我电脑的PHOTOSHOP出了问题,请问你能帮助我吗?”

4)半结构化面试

a.主考官通常预先准备好题,然后根据不同应聘者的答案即时地有针对性地提出更深一步的问题。

b.压力面试(穷追猛打)目的在于考察应聘者面对压力和挫折时的承受能力。

适用:快速发展的公司招聘,销售人员

压力面试例子

1、我觉得性格比较内向、太听话了,恐怕不适合这个职位。要知道,我们经常会遇到一些很难缠的客户。

2、你的学历很高,为什么愿意屈就这个工作呢?

3、这是一份充满创意的工作,需要逆向思维能力。请问从小到大,你做过最捣蛋、最让父母头痛的事是什么?

4、你今天为什么不穿西装?

5)人员面试的基本步骤:

1面试前的准备阶段 2面试开始阶段3正式面试阶段 4结束面试阶段 5面试评价阶段

6)面试准备阶段 :

a.确定面试的目的(需要测评的能力)

b.慎重选择面试考官

c.科学设计面试题目

d.选择合适的面试类型

e.确定面试的时间和地点

7)面试人员的心理偏差: 第一印象、晕轮效应、刻板印象、相似效应

8)面试过程中应注意的问题:

a.时间控制在几十分钟左右。

b.面试考官要注意自身形象。

c.所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可马上提问。

d.面试中要观察应聘者的非语言行为。

e.提问时不要去引导和诱导应聘者。

f.面试人员对某一应聘者评估产生分歧,可进一步面试。

3、心理测试

A能力测试一般能力倾向测验、特殊职业能力测验、管理能力、创造能力

B人格测试 16PF、气质、大五人格(适应性、社交性、道德感、利他性、智力开放性)

C兴趣测验 Holland :现实型智慧型艺术型社交型企业型常规型

1)大五人格:适应性社交性道德感利他性智力开放性

2)测试中应注意的问题:

a.环境的影响

b.时间安排

c.注意应对应聘者的隐私加以保护

d.要有严格的程序

e.多个测试时要安排合理

f.心理测量的结果不能作为唯一的评定依据

4、评价中心

是从多角度对个体行为进行标准化评估的方法总称。

它使用多种测评技术,通过多名测评师对个体在特定测评情境中表现出的行为作出判断。

然后将所有测评师的意见通过讨论或统计的方法进行汇总,从而得出对个体的综合评估。

测评者:由企业内部的高级管理人员和外部的心理学家或者专门的测评师组成评价小组。

作用:用于选拔员工、培训诊断、员工技能发展。

特点:综合性、信息量大、预测性、情景性

缺点:标准化程序低;成本高

评价中心的测试方法:文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演(

要求多个应聘者共同参加测评,每个人扮演一定的角色,模拟实际工作中的一系列活动。)、搜寻事实、演讲、模拟面谈

(1)文件筐测验

1)过程:a.测验在假定情境下实施。b.模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境。

c.涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。

d.这些材料通常是放在公文筐中的,在有限时间里独立做出决定。

2)功能:

a.针对高层管理者的胜任要求,考察计划、授权、预测、决策、沟通等方面的管理能力。

b.主要用作评价和选拔管理人才外,还可以用于培训如何提高主管人员的管理技巧

3)适用对象:具有较高学历的人(大专以上)或企业的中、高层管理者(部门经理以上),它可以为企业有针对性地选拔中、高层管理人员或考核现有管理人员。

文件筐测验例子

测验指导材料是:“假设你已经选拔/提升到……职位上,这个文件筐里的文件是你上班第一天需要处理的所有事务。由于特殊原因,你的前任已经出差到另一个城市,所以你只能自己独立处理这些事务。对于每一个文件或者手稿,你都需要做出相应的批示或者处理,并说明你那样处理的理由。如果对于某些实际工作可能通过电话来解决的问题,你就在相应的事务下标明你会与谁联系或者委托谁处理这件事情;对于某些你认为比较重大的事务(如你的下属与客户的严重纠纷),你可以根据情况较为具体地写下你将会采取的措施或解决办法;甚至如果你认为某些事情可以推迟处理的话,你也需要注明适当的理由。所有的这些事务你必须在2个/3个小时之内完成,请注意你的时间安排!”

(2)无领导小组讨论

a.采用情景模拟的方式对考生进行的集体面试。

b.通过给一组考生(一般是4~8人)一个与工作相关的问题,让考生们进行一定时间(一般

1小时左右)的讨论,最后得出小组统一意见。

c.不定角色的无领导小组讨论,定角色的无领导小组讨论。

d评价者:由用人企业的管理者和心理学家(或人事选拔专家)共同组成,以保证评分的公证性,人数在4-6人左右。

无领导小组讨论的座位安排

1、题型:

1)开放式问题

如何更好的调动员工的工作积极性?如何进一步加强公司的企业文化建设?

制定某种产品的市场推广计划

考察重点:思维分析能力、言语表达能力

2)操作性问题:搭塔、建设公园或社区

考察重点:团队协作、创造性

3)两难问题

你认为是工作取向的领导好?还是人本取向的领导好?

当今社会是需要通才,还是需要专才?

一群孩子在铁轨上玩,铁轨有两条,一条A道正在使用中,另一条B道废弃停用。A道上面有9个

孩子在玩耍,B道上面有2个孩子在玩耍。这个时候一列火车行使过来了,作为扳道工的你,你会怎么做呢?是让火车按原轨道行驶,还是让火车改道而行呢?

考察重点:思维敏捷性、言语表达能力

4)选择型问题与排序型问题:

公司裁员(假如唐僧团队裁员你会先裁掉谁)、海上逃生、海上遇险

考察的能力素质比较全面

5)资源争夺型问题-冲突最激烈的题型

让应聘者扮演公司各个分部门的经理,对有限数量的资金进行分配。

考察重点:压力反应、人际影响力

1、无领导小组考察能力:组织协调能力、口头表达能力、说服能力、倾听能力、情绪稳定性、处理

人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)、洞察力等各个方面的能力和素质。

3、适用人群:无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔,以及一些专业机构的专业人士。

4、评价:

优点:a.测试具有真实性,预测性。 b.具有相对性。比较小组中各成员的相对优劣

c.考察的内容范围广泛,信息量大。

d.测评效率高

缺点:a.不同组别间的评分标准存在一定差异。 b.对测试题目和考官的要求较高;

c.单个考生的表现易受其他考生的影响。

3)角色扮演

要求多个应聘者共同参加测评,每个人扮演一定的角色,模拟实际工作中的一系列活动。

4)搜索事实

①应聘者拿到有关问题的材料。

②与特定人员交流,需要在一个较短的时间之内做出决定,提出一个解决问题的方案。

③特定人员还会对应聘者的问题解决方案提出质疑,从而讨论甚至争论。

④整个过程中主考完全不介入,只是在旁边观察和记录

5)模拟面谈

职位对象内容

行政管理领导考核问题

主管问题

者服务代理的顾客产品投诉

、培训

一、培训的概述

(四)培训的意义

提供一种服务,给大家充电;提供一个驿站,供大家休闲

提供一个平台,供大家攀岩;提供一个机会,为大家升迁

提供一个舞台,供大家表演;提供一个路径,为大家结伴

对企业来说

提高组织的效率和质量;促进组织战略目标的实现;

对个人来说

改变员工的态度和行为,提高员工素质;可以增加人们的收入和职业发展机会。

(五)三种必须培训的情况

1.有新员工加盟公司。

2.公司还需要不时地培训老员工。

3.为了满足补救需要。

二、培训的类型

时间长短划分:长期培训、短期培训

培训时与岗位的关系:职前培训、在职培训、非在职培训

内容划分:知识培训、技能培训、态度培训

三、组织培训的原则

长期性、战略性、因材施教、及时反馈、实践操作、多样性

四、员工培训流程

确定培训的需求→制定培训计划→培训的实施→培训评估→反馈→1

A培训的需求

(一)如何进行培训的需求分析

组织分析

组织目标分析

组织资源分析:金钱、时间、人力

组织成员的支持

任务分析

目的是分析哪些工作领域内需要培训可以大幅度提高产品质量和服务水平。

优先考虑重要的、频率高和难度大的任务

人员分析

个人考核绩效记录、员工的自我评量、知识技能测验、员工态度评量

(二)培训需求分析的方法

座谈法、问卷法、任务分析法、观察法、职位分解法、错误分析法

B培训计划的制定:

(一)培训目标的设定:传授知识、培养技能、转变态度

(二)培训课程的设置

(三)培训师的选择:外部培训师、内部培训师

(四)培训的方法:个体培训(讲授法、演示法、视听法、角色扮演法、案例分析法、情景模拟、T小组训练法、师带徒法、远程教学法);团队建设法(拓展训练法、行动学习法)

C培训评估

柯氏四级培训评估模式

学员反应、学习、行为、结果

培训效果的量化测定:

TE=(E2-E1)×TS×T-C

其中:TE为培训效益;

E1为培训前每个受训者一年产生的效益;

E2为培训后每个受训者一年产生的效益;

TS为培训的人数;

T为培训效益可持续的年限;

C为培训成本。

绩效考核的含义

绩效考核是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度,以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。又称绩效考评、绩效评估或绩效评价

公司员工绩效评审系统的功能

监督

研究或解决考评中的问题

复审考评结果

调查甄别具有争议的考评结果

二、绩效考核指标体系

编制标准

1、标准的强度和频率

2、考评标度

是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。常见的等级一般是3至9级

3、标号

制定基本原则(SMART原则)

S(Specific)——明确性

M(Measurable)——衡量性

A(Action-orientde) ——行为导向性

R(Realistic) ——切实可行性

T(Time-based)——时限性

三、考核者的选择及培训

考核者的选择

内部:上司(直接上级、最高上级)、同事、下属、被考评者本人

外部:顾客、外部专家

(1)直接上司

优势:对员工了解较多,实施相对较容易;

易发现下级的潜力;主管具有判断员工行为与工作目标一致性方面的优势

劣势:个人感情

(2)最高上司

优势:判断绩效与组织目标的一致性方面的优势;公正性

劣势:观察时间不足;信息不足

(3)同事

优势:对被考评者了解全面、真实

劣势:受人缘关系影响;轮流坐庄

影响因素:同事之间的日常关系与相处时间长短;是否采取匿名的方式

(4)下属 Subordinates

下属评价的作用:比较了解;有利于提高员工满意度;上级在工作中受到有益监控;能够帮助上级发展其管理才能

下级参与评价的缺陷:

下级可能会抬高评价结果以避免上司报复

上级可能把过多精力用来取悦于下级

管理者的权威会受到动摇

下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价

下级可能不能站在管理者的角度思考问题

(5)自我 Self

作用:

有利于员工深刻检查自身的绩效

增强员工的参与意识,提高其自我激发的可能性

提高员工对于计划目标的制定与实施的理解

缺点:受员工的性格、动机的影响。倾向于高估自己的绩效

(6)顾客

作用:不受利益影响,比较公正;有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解;符合顾客需求导向的组织行为方式

缺点:顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响;不太容易获得客户的支持

(7)外部专家

优点:有绩效考评方面的技术和经验;较易做到公正客观

缺点:外部专家可能对公司的业务不熟悉;聘请外部专家的成本较高

360度绩效考核

从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价,再通过反馈程序,达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。(直接上级、间接上级、同事、自己、下属、外聘专家、客户、供应商)

360度考评方法的优缺点

优点:

1、考核信息全面,体现了不同考核者对被考核者的看法。

2、有助于被考核者多方面能力的提升。

3、员工参与管理,在一定程度上增加了员工自主性,提高了员工的工作满意度。

缺点:

1、考核成本高。

2、成为某些员工发泄私愤的途径。

3、考核培训工作难度大。

4、集体舞弊

第四章绩效考评技术(理解)

一、绩效考核的三种类型

品质主导型:(考评难把握、操作性与效度差)

行为导向型:(人际接触和交往频繁的工作岗位。)

结果导向型:(适合生产操作销售等一线工作)

二、绩效考评方法

一)行为导向型

主观考评方法:排序法、选择排列法、成对比较法、强迫分配法

客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法

结果导向型:目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法

综合型:图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法

排列法也称排序法、简单排列法

考评者根据员工工作的整体表现,按照优劣顺序依次进行排列。

适用范围:在确定范围内,作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。

优点:简单易行,花费时间少;减少考评结果过宽和趋中的误差。

缺点:不能用于比较不同部门的员工。个人业绩相近时很难进行排列。不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。

选择排列法也称为交替排列法

在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名,再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名,以此类推。

特点:简单易行,花费时间少,便于操作。有一定的局限性。

成对比较法也称为配对比较法、两两比较法

优点:能够发现每个员工,在哪些方面比较出色,哪些方面存在明显的不足和差距。

缺点:员工数目受限制

适用范围:在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。

强制分布法

按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。

群体的形式进行排序

优点:可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生,克服平均主义。

缺点:难以具体比较员工差别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。

适用范围:适用于员工能力呈正态分布。

关键事件法

也称为重要事件法

导致成功的事件和导致失败的事件。

考核者要记录和观察这些关键事件。

特点:以事实为依据,对事不对人,对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力,没有量化,难于比较。

行为锚定等级评价法

也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法

它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。

实施步骤:

岗位分析,获取关键事件

建立绩效评价的等级,将关键事件归为若干绩效指标

由另一组人对关键事件重新分配,确定出最终位置

审核绩效考评指标等级划分的正确性

建立行为锚定等级评价法的考评体系

优点:对员工绩效的考量更加精确;具有良好的反馈功能;具有良好的连贯性和较高的信度;考核的维度清晰,各绩效要素的相对独立性强,有利于综合评价判断

缺点:设计和实施费用高;费时费力

行为观察法

也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法

关键事件法的发展,评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。

评定管理者的行为:用5—1和NA代表下列各种行为出现的频率,评定后填在括后内:

5表示95%—100%都能观察到这一行为;

4表示85%—94%都能观察到这一行为;

3表示75%—84%都能观察到这一行为;

2表示65%—74%都能观察到这一行为;

1表示0—64%都能观察到这一行为;

NA表示从来没有这一行为。

克服对变革的阻力:

(1)向下级详细地介绍变革的内容();

(2)解释为什么变革是必须的();

(3)讨论变革为什么会影响员工();

(4)倾听员工的意见();

(5)要求员工积极配合参与变革的工作();

(6)如果需要经常召开会议听取员工的反映( )。

06—10分:未达到标准;11—15分:勉强达到标准;16—20分;完全达到标准;21—25分:出色达到标准;26—30分:最优秀。

出员工表现下列每个行为的频率,用下列评定量表在指评分。 5=总是;4=经常;3=有时;2=偶尔;1=极少或从

的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。 陈述可测量的目标,为每位患者提供全面的文件证明和于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。

的医院职员保持开放的沟通。 当的沟通渠道。

优点:

行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点。 缺点:编制一份行为观察量表较为费时费力。

完全从行为发生的频率考核员工,可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 加权选择量表法(行为量表法的另一种形式)

用一系列的形容性或描述性的语句,说明员工的各种具体工作行为和表现,并将这些语句分别列入量表中,作为考评者评定的依据。 设计步骤:

(1)通过工作岗位调查和分析,采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料,并用简洁的语言作出描述; (2)对每一个行为项目进行多等级(5-9)评判,合并同类项目,删去缺乏一致性和代表性的事项; (3)求出各个保留项目评判分的加权平均数,将其作为该项目等级分值。 优点:打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷:适用范围较小;

采用本方法时,需要根据具体岗位的工作内容,设计不同内容的加权选择考评量表。 加权选择量表法实例:

某公司对面包店经理考评时使用的加权量表 二)结果导向型考评方法

目标管理法

彼得?德鲁克--现代管理学之父于1954年在《管理的实践》

中提出的。

每项工作都必须为达到总目标而展开。

核心是由员工和主管共同协商制订个人目标,个人目标依据企业目标和部门目标确定,以制订的目标作为考核依据。

目标管理法的应用步骤为: 目

一些竞争对手的产品

订单的时候,他从来不与销售领班商量

个地方的行业协会

指责他员工

陈列总是显得比较合理 店里的销售人员进行销售技能考试

,烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚 他的员工,但是并不采取补救措施

目标要求:

S (Specific )——明确性 M (Measurable )——衡量性

A(Action-orientde) ——行为导向性 R(Realistic) ——切实可行性 T (Time-based ) ——时限性

优点:结果易于观测,反馈功能强。落实公司总目标。员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心 缺点:难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。目标难于确定。 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法

图解式评价量表法

一、薪酬

在存在雇用关系的前提下,员工从雇主那里所获得的各种形式的经济收入及有形的服务和福利。 二、薪酬管理

薪酬管理是指组织以员工为之所提供的服务为基础,来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程。 三、薪酬水平是指组织支付给不同职位(员工)的平均薪酬。

企业薪酬水平是决定薪酬外部竞争力的主要标志。一些关键岗位的薪酬水平 四、强制性福利制度(费用支付及待遇)(理解) 社会保险

五险:养老保险:失业保险:医疗保险:工伤保险:生育保险:一金:住房公积金: 休假制度

休假和节假日薪资:节假日包括元旦、春节、劳动节、国庆节及周末双休日等 病假工资:员工因疾病而不能工作时,所享受的带薪病假福利 养老保险 缴费比例

员工不得低于本人缴费工资的8%。有条件的地区和工资增长较快的年份,个人缴费比例提高的速度应适当加快。

企业缴费的比例,一般不得超过企业工资总额的20% 退休条件与特殊情况的待遇

男工人和男干部年满60周岁,女工人年满50周岁、女干部年满55周岁;

特殊行业的从业者,如井下矿工、固定在华氏32度以下的低温场所或华氏100度以上的高温场所的工作者,

确定企业总目标

分解目标

实施目标 下达目标 结果运用

考核目标 公司总目标

职能部门目标

子公司目标

岗位目标 职能部门目标 岗位目标

生产部门目标

岗位目标

男工人和男职员满55周岁、女工人和女职员满45周岁,均要退休养老,其工龄计算方式为,每在这些岗位上一年,均按一年零三个月计算;

直接从事对身体有害的工作,如提练或制造铅、汞、磷、酸等工作,男工人与男职员年满55周岁、女工人与女职员年满45周岁,均可退休养老,其工龄计算方式为,每从事此岗位工作一年,按一年零六个月计算;

中央、国家机关的部长,省、自治区、直辖市的党委书记、省长、自治区主席、市长和相当职务的干部,退(离)休的年龄可延长至65周岁;教授、研究员及相当职称的高级专家,经报请相关部门批准,可延长退(离)休年龄,但最长不超过70周岁。

基本养老金

基本养老金由基础养老金和个人帐户养老金组成。退休时的基础养老金月标准为省、自治区、直辖市或地(市)上年度职工月平均工资的20%,个人帐户养老金月标准为本人帐户储存额除以120。个人缴费年限累计不满15年的,退休后不享受基础养老金待遇,其个人帐户储存额一次支付给本人。

退休待遇

公务员与干部退休待遇,是按其工龄长短,按月领取退休金,其标准为本人工资的60%-80%,领取至死亡时为止。

参加革命工作的同志离休,适当的加发津贴

失业保险

基金来源

企、事业单位按照本单位工资总额的2%缴纳失业保险费,职工按照本人工资的1%缴纳失业保险费,政府提供的财政补贴,失业保险基金的利息及依法纳入失业保险基金的其他资金。

领取条件

所在单位和本人按规定履行其缴费义务满1年;

非本人意愿失业;

已办理失业登记并有求职要求。

给付期限

最长24个月,最短12个月,视缴费年限确定,累计缴费满1年但不足5年的,最长给付12个月;

累计缴费满5年不足10年的,最长给付18个月;

累计缴费满10年以上的,最长给付24个月。

对于连续工作满1年的农民合同工,根据工作时间长短支付一次性生活补助。

医疗保险

缴费办法

基本医疗保险费由用人单位和职工共同缴纳。用人单位缴费率应控制在职工工资总额的6%左右,职工缴费率一般为本人工资收入的2%。

统筹基金和个人帐户:用人单位缴费的30%左右,具体比例与职工年龄有关

起付标准原则上控制在当地职工年平均工资的10%左右

最高支付限额原则上控制在当地职工年平均工资的4倍左右

起付标准以上、最高支付限额以下的医疗费用,主要从统筹基金中支付,个人也要负担一定比例。

门诊医药费个人帐户

(岁)休前

(元/年)

(元/年)

最高限额由调整为20万元/年.人

住院医药费报销 工伤保险 缴费办法

工伤保险0.8%全由单位承担,职工个人不缴纳工伤保险费。

工伤保险的范围包括工伤事故和职业病

待遇

在签订服务协议的医疗机构就医

按照本单位因公出差伙食补助标准的70%发给住院伙食补助费 原工资福利待遇不变,由所在单位按月支付 生育保险 缴费方法

生育保险费1%全由单位按月缴纳。职工个人不缴纳生育保险费。 生育保险待遇

女职工正常生育的产假为90天;难产的增加15天,多胞胎生育的每多生育1个婴儿增加15天,晚育的增加30天。女职工妊娠不满4个月流产的产假为15天至30天,妊娠满4个月以上流产的产假为42天。 生育医疗费用

计划生育手术医疗费用 住房公积金

员工住房公积金的缴费

员工本人上一年度月平均工资乘以员工住房公积金缴存比例。组织与员工共同承担 住房公积金不低于工资的10% 。

新员工从参加工作的第二个月开始缴存。

加:培 训 一、培训的概述 (四)培训的意义

提供一种服务,给大家充电;提供一个驿站,供大家休闲 提供一个平台,供大家攀岩;提供一个机会,为大家升迁 提供一个舞台,供大家表演;提供一个路径,为大家结伴 对企业来说

提高组织的效率和质量;促进组织战略目标的实现; 对个人来说

改变员工的态度和行为,提高员工素质;可以增加人们的收入和职业发展机会。 (五)三种必须培训的情况 1.有新员工加盟公司。

2.公司还需要不时地培训老员工。

3.为了满足补救需要。 二、培训的类型

时间长短划分:长期培训、短期培训

培训时与岗位的关系:职前培训、在职培训、非在职培训 内容划分:知识培训、技能培训、态度培训

休 级以下

级以下

%) %)

三、组织培训的原则

长期性、战略性、因材施教、及时反馈、实践操作、多样性

四、员工培训流程

确定培训的需求→制定培训计划→培训的实施→培训评估→反馈→1

A培训的需求

(一)如何进行培训的需求分析

组织分析

组织目标分析

组织资源分析:金钱、时间、人力

组织成员的支持

任务分析

目的是分析哪些工作领域内需要培训可以大幅度提高产品质量和服务水平。

优先考虑重要的、频率高和难度大的任务

人员分析

个人考核绩效记录、员工的自我评量、知识技能测验、员工态度评量

(二)培训需求分析的方法

座谈法、问卷法、任务分析法、观察法、职位分解法、错误分析法

B培训计划的制定:

(一)培训目标的设定:传授知识、培养技能、转变态度

(二)培训课程的设置

(三)培训师的选择:外部培训师、内部培训师

(四)培训的方法:个体培训(讲授法、演示法、视听法、角色扮演法、案例分析法、情景模拟、T小组训练法、师带徒法、远程教学法);团队建设法(拓展训练法、行动学习法)

C培训评估

柯氏四级培训评估模式

学员反应、学习、行为、结果

培训效果的量化测定:

TE=(E2-E1)×TS×T-C

其中:TE为培训效益;

E1为培训前每个受训者一年产生的效益;

E2为培训后每个受训者一年产生的效益;

TS为培训的人数;

T为培训效益可持续的年限;

C为培训成本。

集团公司人力资源部工作总结汇报

集团公司人力资源部工作总结汇报 阅读请查看本站工作总结栏目。 一、XX年人力资源工作总述。 200x年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野,把握人力资源动态,吸收国内外最新人力资源管理思想和理念,进行人力资源管理改革与创新。 二、人力资源基本情况。 截至XX年12月31日a物流员工人数1880人,其中公司本部67人,c1288人,广东b300人,实业93人,威盛17人,东方思维115人。 a物流学历情况:截至XX年12月31日公司拥有大专及以上学历482人,其中博士1人,硕士37人,本科242人,大专202人。 三、通过岗位分析与设置,做好定岗定员工作。 为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作,加强人工成本控制,根据精干、高效的原则,各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员,具体情况 c分两类进行定岗定员:1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类;2、服务区按车流

量、营业额等指标分类。 确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备,力争为新的服务区建设提供标准化模块。 广东b应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化,控制好人员数量和人工成本。 实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。 威盛根据海运以及新拓展的业务特点,在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。 同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目,对各项目定岗定员工作进行调研,掌握了手定岗定员资料。 四、积极推进人力资源管理制度建设,基本确立公司人力资源管理的制度体系,形成较为规范的人事管理,从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 公司本部根据公司管理体制的总体要求,已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员

人力资源服务有哪些

人力资源服务有哪些 企业各层级的人力资源管理职责 人力资源 推动发展的智力劳动和体力劳动能力的人们的综合 人力资源管理 组织和个人发展需要,对组织中的人力,有效开发、合理利用、科学管理的机制、制度、流程、技术、方法 企业中人力资源管理的职责 由各层人员承担: 1、高层管理者 2、直线管理人员 3、人力资源部门 4、员工自我 高层管理者的角色和责任 1、高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 2、倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 3、承担人力资源管理责任 4、角色定位:人力资源战略的倡导者、人力资源政策企和业文化的制定、主要倡导者、 5、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者

直线管理人员的角色和责任 1、现有直线职能管理体制下,各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者,应承担起相应的职责 2、角色定位:人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的参与制定者、人力资源管理氛围的营造者 人力资源部门的角色和责任 1、人力资源部门为服务、咨询机构,对企业人力资源管理起决策支持作用 2、角色定位:人力资源开发和管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化 员工自我开发与管理的责任 1、由他律到自律,自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 人力资源服务可能包含如下 组织能力与业务战略领域 1、凭借HR专业技能,将员工、业务数据、战略、文化进行整合 2、凭借HR专业技能,分析企业在管理和人才竞争力方面的优势/劣势 3、促进组织管理能力和人才争夺优势的提升 4、凭借HR专业技能,为企业战略实现,提供人才方面的建议

公司人力资源管理全套资料

人力资源管理 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。二、人力资源管理的内容: 降级、辞退)依据。流程图如下:

第二部分:XXXX公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、XXXX公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1.确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2.建立健全公司的人事管理制度(3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1.编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资

等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2.编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准,编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段:99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1.第一阶段: (1)X XXX公司人力资源管理建设框架图的建立

集团人力资源部各岗位工作职责

集团人力资源部各岗位工作职责 一、任职条件 1、学历背景 人力资源管理、行政管理或相关专业本科及以上学历。 2、培训及资历 接受过现代管理学、心理学、人力资源管理、领导艺术等方面培训。 3、工作经验 在大中型企业从事人力资源管理工作8年以上,担任过3年以上人力资源经理以上职务工作;熟悉现代企业餐饮企业管理模式,具备丰富的实操经验。 4、基本技能和素质 1)知识素养高,知识面广,知识结构合理; 2)对现代餐饮企业人力资源开发有较深入的认识; 3)具备极强有领导及管理能力,善于沟通,具有出色的组织协调能力; 4)具备较强的交往能力; 5)具有较强的说明能力,富有亲和力; 6)品德高尚,道德素养好; 7)主动积极,乐观; 8)工作严谨、敬业、责任心强; 9)具有团队合作精神。 二、主要职责

1、全面负责公司的人力资源管理与开发工作; 2、制定公司人力资源管理方针、政策和制度; 3、拟定集团及各企业人员编制、架构、岗位职责、薪酬,并监督实施; 4、组织制定人员招聘、培训、考核、升迁、奖惩等人事管理方针、政策及规章,并监督实施; 5、定期组织对各级管理人员进行考评,向公司领导推荐优秀人才; 6、及时处理公司管理过程中发生的重大人事问题及劳动纠纷; 7、落实执行公司人事奖惩制度; 8、其它相关工作。 一、任职条件 1、学历背景 人力资源管理、行政管理或相关专业本科及以上学历。 2、培训及资历 接受过现代人力资源管理技术、劳动法规、企业管理、心理学、领导艺术等方面培训。 3、工作经验 在大中型企业从事培训管理工作8年以上,担任过5年以上培训经理以上职务工作。 4、基本技能和素质 1)知识素养高,知识面广,知识结构合理; 2)能够解决较复杂的人事管理实际问题; 3)有较强的讲解、授课能力; 4)善于沟通、具备极强的组织协调及分析判断能力;

人力资源服务公司排名(非最新版,包含软件公司)

人力资源服务公司排名 FF证券公司排名 办事涵盖本土、地区和全球的各行各业 1. 万宝盛华 万宝盛华公司(Manpower Inc) (NYSE: MBN)是全球规模内领先的全方位人力资源雇佣与管理办事商,成立于1948年,在全球80个国家和地区拥有超过4,500家分支机构,2007年度公司总收益达210亿美元万宝盛华于1964年头次将业务拓展至大中华区,如今,在中国大陆地区拥有超过14年的本地经验,在19个主要都会拥有超过650名专业招募职员在中国大陆地区,万宝盛华拥有超过3500家跨国企业和本土企业的客户,包括超过80%的世界前50强企业 2. 智睿 DDI(美国智睿咨询有限公司)是全球领先的人力资源咨询公司DDI独有系统化的创新方法,协助企业快速提升现有人才气力,将其培养成为能成功执行企业未来商业战略的栋梁DDI两大专长范畴包括:预设和实施人才遴选系统,助您迅速聘用优秀人才;发掘和成长能构建高绩效事情团队的杰出领导人才 DDI 已在全球26 个国家成立了75 家办事处并拥有1000 多名员工遍布全球60个国家的逾2,000家机构施用我们的系统和办事来构建高效敬业的事情团队DDI 已为各行各业的19000 多家企业提供过办事,平均每天均有9,200 人通过DDI 的选才系统进入各家企业 3. 艺珂 Bdecco艺珂是全球最大的国际性人力资源办事公司Bdecco艺珂能根据企业的需求,提供最好的专业人才雇用及人才调派等相关人力资源办事,协助企业跨越文化、地区及语言上的限制,雇用最合适及可托的人才Bdecco艺珂总部设于瑞士,2007年在《财富》杂志500强排名第261位今朝已有6,700多家分公司遍布于世界70个主要国家及地区,全球员工超过33,000名,每天更有超过700,000名的调派雇员为公司客户提供办事 4. 翰威特 翰威特(Hewitt)咨询公司是全球最大的综合性人力资源外包和人力资源管理咨询公司 (NYSE: HEW),在全球拥有65年的人力资源管理咨询办事经验翰威特咨询为全球2,300多家企业提供过咨询业务,并且为340多家公司数百万的员工和退休职员提供薪资和福利管理办事翰威特领导力咨询结合了世界一流的咨询能力、先进的评估诊断工具和方法,及领先的成长战略帮忙亚洲的领先公司建构强有力的领导力计划,推动经营的成功在翰威特漫衍于35个国家的办事机构中现拥有近24,000名员工

人力资源部个人典型事迹材料

人力资源部个人典型事迹材料 2005年,在院领导的正确领导下,在院各部门及全体员工的大力支持下,本人作为人力资源部经理,带领部门全体员工共同努力,部门和个人均取得了良好的工作业绩,部门绩效考核名列院所有部门第二名,个人年度绩效考核名列院所有部门正职第二名。现将本人2005年主要工作成绩总结如下:一、勤奋敬业,以德服人在工作作风上,本人一贯坚持对自己高标准严要 求,脚踏实地,勤奋敬业,认真细致,勤于思考,尽心尽责,主动、积极地做好每一项工作,认真履行岗位职责。本人时常告诫自己要以德服人,以身作则,并在实际工作中努力实践着这一思想,注重自己的一言一行,公正、客观,一切从院大局出发,不谋私利,不图己便,廉洁自律,做到自重、自省、自警和自励。 二、加强学习,提高自身业务能力 人力资源部工作任务多、责任重,专业性强、政策性强。本人出身于路桥专业,更是倍感压力巨大。面对各种困难和挑战,本人积极应对,变压力为动力,在繁重的工作压力之下,坚持不断学习,提升自己的管理水平和综合素质,除了积极参加院的各类管理培训,还利用业余时间不断学习和更新知识,经常在业余时间学习人力资源管理专业知识,同时,经过三年的艰辛努力,在2005年11月底,本人已顺利完成了MBA学位论文答辩,并获得优秀的好成绩。三年MBA的学习让我体会了在职学习的艰苦,更多的是体验了学习新知识、拓展新思维、挑战新困难和结交新朋友的快乐。工商管理硕士学位的获得也将为本人今后的工作奠定良好的理论基础。 三、加强部门内部管理,提高部门执行力 一年来,本人不断探索部门内部新的管理方式,以提高部门和员工的执行力。例如通过“专题交流会”给部门员工提供相互学习的平台;通过“计划——执行——检查”跟踪制度提高员工的计划和执行能力;坚持每周与每位员工至少做一次绩效沟通;通过“流程细化”规范各项内部工作程序;注重充分发挥员工的自身特长,较好地处理“授权与控制”的关系,充分调动每位员工的积极性。 四、坚持持续改进,不断创新,确保高效率、高质量完成各项工作 本人能一贯坚持持续改进的思想,坚信“没有最好,只有更好”,在各项工作中积极拓展新思维,不断改进工作方法,改善工作流程,提高工作效率和质量。如2005年的新员工培训、生产经营会上的人工成本分析报告、拓展用工渠道开展人才租赁服务等。 五、认真负责,出色地组织完成人力资源管理的各项工作 2005年,人力资源部的工作非常繁重,本人带领部门内全体员工,主动加班加点,出色地组织完成了各项工作: 1、克服工作量大,工作时间短的困难,出色地组织完成了2004年新华信人力资源管理咨询成果的审核、整理、细化和发布工作。经过周密组织、细致审核,先后组织发布了新的《部门职责》、《岗位说明书》、《管理流程汇编》,建立了新的绩效(考核)管理体系和薪酬福利管理体系,使我院人力资源管理水平迈上了一个新台阶。 2、成功地组织完成了2005年中层干部聘期期满考核及组织结构部分调整和人员上岗工作。科学、公正、全面的中层干部聘期期满考核及新的中层干部聘用上岗工作的圆满完成,巩固了我院中层管理队伍力量,为我院整体管理水平的提升提供了保证;新的组织结构设置和岗位调整,明确了各级人员的责、权、利;新的技术人员分级制度的顺利实施,为我院员工了创造了良好的职业发展路径和平台。 3、加大力度做好院培训工作,进一步完善院的培训体系,拓展培训渠道,提高培训效果。2005年我部通过与鹰击长空管理顾问公司等外部培训机构合作,拓展管理培训渠道,提高

某某公司人力资源指引

万科新成立公司人力资源指引 (2001年4月) 一、关于组织架构 二、新公司人员配备 三、新成立团队的运作 四、职务任免及董事会组成报批程序 四、关于新职员招聘模式 五、关于薪酬福利 六、其它人事项目 一、关于组织架构 新公司发展阶段不同,组织架构不同: (一)、初始阶段: 第一阶段的组织结构为: 总办囊括行政、人事、信息、公关的工作;财务除了日常的会计核算、资债管理,还包括工程预算、成本控制方面的工作;设计、工程工作主要在总部设计工程部指导下进行准备工作,工程的报批报建工作由工程部负责;销售部在总部企划部的指导下进行品牌形象的推广工作。 第二阶段的组织结构为: 进入此阶段,新公司必须已经开始实际运作,并已经与总部各部门完成工作的移交,总部各部门从具体执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来,归口到成本管理部负责,物业管理公司开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担相关职责。 第三阶段的组织结构为:

销售部基本开始分为两大块工作,一是营销、二是现场销售;项目部一般在这个阶段成立,但是也可以根据实际情况提前设立,其主要负责内容为政府关系的维持,新地块的调研、竞投标,工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责;工程部专注于工程建设管理工作。 (二)、进入发展阶段,其组织结构为: 关键的变化在于项目经理部的建立,每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同时营销部从销售部中脱离出来,专注于营销方面的工作;而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从具体的业务部门成为管理部门,分别专注于工程进度和质量、工程成本的把握,成为分公司内部对工程的监督部门和工程、审算人员的调配部门。总部设计工程部和财务部成为分公司外部的监督部门。 新成立公司人力资源工作的重要性与复杂性要求配备人事专职人员;当公司人数超过100之后,人事工作成为公司关键工作之一,应当将人事工作从总办独立出来,成立单独的人力资源部。 二、新公司人员配备 (一)、由集团高层和人力资源部选择和确定合适的新公司第一负责人;第一负责人必须在赴任前参加总部组织的赴任培训和交流。 (二)、总部人力资源部与财务部向新公司第一负责人推荐行政人事经理(总办)和财务经理(财务部),实际人选由第一负责人与上述部门协商确定,形成新公司初期核心管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上的工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。(三)、由总部人力资源部为主,新公司第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部设计 工程部参与,在当地举行大型招聘会,招聘会同时当作新公司营销的第一步,整体包装接受企划部指导。招聘对象主要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将组成新公司的中级管理层。关键岗位的管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。 (四)、新公司地域市场的前期调研,新项目的市场定位,项目可行性论证,土地招投标由总部企划部、财务部协作完成。整体设计规划可能有总部设计工程部做,也可能由新公司做,关键看新公司何时可以开始运作,但是正如前文所讲,这又取决于土地获得的确定性如何:如果确定性很高,则招聘、培训时间可以提前,当获得土地后,新公司就可以开始介入。但新公司核心管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来,从土地招投标开始逐渐参与到新项目的前期工作中来,一旦土地协议签订,该核心管理班子也开始全职投入。

房地产集团公司人力资源部职能

房地产集团公司人力资源部职能 房地产集团公司人力资源部职能提要:其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等,由集团人力资源部负责制定相关细则并负责具体实施和改善 物业 通过人力资源管理为公司营造了科学、健康、公平、公正的人事环境,其内容包括招聘管理、薪酬管理、培训管理、休假管理和离职管理等,由集团人力资源部负责制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、招聘管理: (1)目的:规范招聘流程,提高招聘的专业水平。 (2)主要流程和内容:各公司结合年度人力资源规划(计划)及公司现时经营需要,每年初向总部申报职位空缺信息。公司首先考虑内部的人力资源储备情况,然后再面向社会公开招聘。招聘渠道选择、招聘信息发布严格按程序组织进行,对应聘资料进行筛选后,由人力资源部、相关专业人员组织面试。经过初试、复试和测评确定预选人员,再经过用人单位负责人面试,综合评定最终确定人选。对高级管理人员的录用除经过上述必要程序,还需要经公司领导面试。新职员在报到后必须统一进行脱产的入职培训。(具体内容见附件2”人力资源管理”中的2-1) 2、薪酬管理: (1)目的:公司按照市场化原则,提供业内富有竞争力的薪酬,吸纳和保有优秀人才。 (2)主要流程和内容:公司人力资源部依据各地区行业薪酬调查结果、岗位评估结果、地区物价指数等确定薪金体系和标准,并由职工委员会、集团办公会审批后下发;各公司依据薪金体系,初步建议新员工薪金级别,经公司业务部门负责人、人力资源部、单位第一负责人内部审批流程确认后,再报公司人力资源部审批后执行。公司每年上半年统一安排一次调薪,下半年再作补充性调整。(具体内容见附件2”人力资源管理”中的2-2) 3、培训管理: (1)目的:为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略,明确培训职责的划分,保证培训有序、高效开展。 (2)主要内容:由公司总部人力资源部和各一线公司专职培训人员拟订培训规划和年度计划、费用预算;负责建设、完善以及调配培训资源;组织实施集团类的管理培训、专业培训项目。(具体内容见附件2”人力资源管理”中的2-3) 4、休假管理: (1)目的:规范职员的休假行为。 (2)主要流程和内容:由职员本人向所在部门的负责人提出申请,经同意后报送所属公司人力资源部审核,并进行备案和数据更新,根据数据更新情况发放薪酬,在做好工作交接后开始休假。(具体内容见附件2”人力资源管理”中的2-4) 5、离职管理: (1)目的:充分合理地分配企业内部资源,规范离职相关制度及办理程序,明确离职审批的流程及权限。 (2)主要内容:职员明确离职意向或公司准备与之解除劳动合同后,所在部门需立即通知人力资源部及IT部门,冻结该职员信息访问的权限,包括万科局域网登录权限、电子邮件系统、文档管理系统、明源售楼系统、金蝶账务系统、成本管理系统、SAP人事系统、网上招投标系统、万网景个人网站等;职员离职时需由本单位人力资源部安排面谈,并将面谈结果如实记录做好《面谈记录》并录入在SAP-HR系统;离职审批相关文档均采用电子文档,通过邮件进行传递和审批,一线公司在完成本单位内部审批流程后,启动离职事件,在SAP-HR系统中录入离职信息,并停发工资,用邮件通知集团人事管理员,完成集团

公司人力资源管理全套资料

公司人力資源管理全套 资料 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

人 力 资 源 管 理 总体框架: 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的资源。 第一部分:人力资源管理的任务、内容、流程 一、人力资源管理的基本任务: 根据企业发展战略的要求,有计划地对人力、资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程,调动员工地积极性,发挥员工地潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。 二、人力资源管理的内容: 三、人力资源管理流程: 从员工使用的程序来看,人力资源管理流程为:人力资源部门根据企业的目标,岗位需要,按照职务说明书要求招聘符合条件的员工,员工进入公司后,通过上岗培训,具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后,公司要对员工考核,考核结果形成的信息反馈是调整员工使用(奖励、晋升、降级、辞退)依据。流程图如下:

第二部分:XXXX 公司人力资源管理建设的步骤及具体内容: 一、XXXX 公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤:分为四个阶段: 第一阶段:99年3月15日——3月27日 1.确立公司人力资源管理建设的整体框架(3月27日前完成) 2.建立健全公司的人事管理制度( 3月27日前完成) 第二阶段:99年3月27日——4月 15 日 根据现有的组织机构、岗位的设立,各部门进行职务调查和分析,编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段:99年4月15日——5月5日 1.编制公司薪资方案。(4月20日完成) 根据职务说明书,一方面进行岗位评估,确定各岗位的等级,由此确定工资等级,编制薪资方案(基础工资)部分。 2.编制绩效考核方案(5月5日完成) 根据植物说明书,设定各岗位的年度工作目标,实现目标管理,确定绩效考核的标准, 编制员工考核办法,以此决定奖金的发放、晋升的标准。 第四阶段:99年5月5日——6月30日 建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 二、XXXX 公司人力资源管理建设各阶段的具体内容 1.第一阶段: (1)XXXX 公司人力资源管理建设框架图的建立

集团公司人力资源发展计划规划纲要

- ****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日

目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)

****公司(以下简称公司)人力资源十三五(2016-2020)规划纲要,主要阐明公司人力资源战略意图,明确人力资源工作重点,用以引导公司人力资源行为,是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向,是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南,也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理,更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期,是集团公司战略目标的决战阶段,更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期,公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线,深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点,转变观念,努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下,正是由于集团公司强有力的经济、资源支持,使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革,专门的人力资源部门诞生,职工薪酬体系的优化,人力资源管控体系前面覆盖,全员绩效管理有力推进,员工培训多层次、多方位开展,两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道,职工社会保障方面的合法合规,等等。 当期,由于国家经济形势进入新常态,集团公司以煤炭经营为主的特点,且在煤炭价格持续低迷,公司二期发展尚不明朗的状况下,我公司人力资源状况呈现以下特点: 一是企业发展受阻,员工职业发展平台不够宽广,内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞,在CPI持续增长,生活成本日益增长的压力下,员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高,员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。

集团公司人力资源部职责

集团公司人力资源部主要职责 1、参与编制集团公司中、长期战略发展规划;编制集团公司人力资源中、长期发展规划,并负责组织实施,为集团公司运营和发展提供人力资源支撑; 2、负责集团公司管理创新及新的理念推行,建立切合实际的企业管理模式,不断改进和完善访集团公司组织体系,支持集团公司战略目标的实现(应属企管部职责); 3、负责组织集团公司各项管理制度的制定、审核和发布,负责组织制定和完善管理流程,为集团公司运营和发展提供制度保障(应属企管部职责); 4、负责编制集团公司年度人力资源规划方案和年度人力成本预算,并组织实施; 5、负责编制和完善集团公司人力资源手册,并进行宣传、贯彻和落实; 6、根据人力资源规划,负责组织集团公司员工招聘工作,负责集团公司内外部人力资源信息的收集、整理及储备工作,负责招聘渠道建设及维护; 7、建立员工培训与开发体系,组织培训开发的需求调研,确定集团公司员工培训与开发目标,并组织实施培训与开发工作; 8、负责建立集团公司员工职业生涯管理体系,制定人才培养计划,组织制定员工个人职业生涯规划设计,不断提升员工素质;

9、负责编制集团公司组织机构、岗位设置方案,按编制定员进行劳动组织管理,协调集团公司人力资源配置,对集团公司员工的岗位调配、职务晋升进行管理; 10、负责组织对集团公司各级岗位进行工作分析,组织编制和修订岗位职责及岗位说明书; 11、负责组织集团公司员工年度考核、考评工作,对可能聘任或解聘的员工进行综合评价,提出聘任和解聘建议; 12、负责建立集团公司绩效管理体系,不断完善绩效考核模式,研究绩效考核办法,并组织实施; 13、制定和完善集团公司薪酬政策,对薪酬制度执行效果进行分析,不断完善薪酬体系,对集团公司工资总额进行管控; 14、负责集团公司员工劳动关系管理,组织劳动合同签订、变更等事宜,协调处理劳务纠纷; 15、负责集团公司员工考勤、工资、保险、退休、技能鉴定、工伤评残、人事档案等日常事务工作; 16、完成上级交办的其他工作任务。 .

人力资源简介(英文)

1 Introduction In contemporary era, human beings are progressing dramatically on various fronts. To respond to the rapid international competition, numerous corporations focus on the management and development of human resource to enhance their organizational competence. Training, one of the vital components of human resource strategies, has been treated as an indispensable part that facilitates organizational performance and prod uctivity. Being aware of employee’s attitude towards training and development activities as well as realizing its influence on employee job satisfaction is significant for both practitioners and researchers. Although some western studies have indicated that there is a positive relationship between training and job satisfaction, it still needs an in-depth investigation under the context of China, the typical representative of developing countries with a relatively poor human resource system. Therefore, the main aim of this research is to bridge the gap through evaluating the perception of training and exploring its influence on Chinese employee’s job satisfaction. A survey is approached with questionnaire and interview in this research. 1.1 Research background 1.1.1 Training Training, one of the most indispensable elements of human resource management (HRM) and human resource development (HRD), has been approved of great significance by western literature. Not only does it make a great contribution to increasing productivity (Nadeem, 2010), it also improves employees’performance

人力资源服务公司章程范本

西宁中通通信技术服务有限公司 章程 2012年4月23日编制

目录 一、名称及地址 (3) 二、单位性质 (3) 三、业务范围 (3) 四、工作中心人员及岗位职责 (4) 五、服务内容 (5) 六、运作资金 (7) 七、财务管理制度 (7) 八、办公用设施设备 (12)

西宁中通通信技术服务有限公司章程 为了适应市场经济发展的要求,增加企业经济效益,本公司于2012年4月5日召开临时股东会。出席会议的股东有:xxx、xxx共2名。股东会由执行董事、法定代表人xxxx召集主持,表决方式:按出资比例行使表决权。对公司经营范围进行表决,将职业中介项目增加至公司经营项目中,同时通过以下职介服务管理章程。 一、名称及地址 公司名称为:xxxxxx服务有限公司,地址xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 二、单位性质 在地区劳动和社会保障局的指导下,由个人经营从事职业介绍的机构,并独立承担民事责任。本机构经配合国家的人才战略,建立地方人才库。经营的理念是:以人为本、诚信务实 三、业务范围 1、人力资源招聘、推荐、培训(非社会力量办学)、测评; 2、职业中介、职业指导; 3、人事代理(不含档案管理及相关业务); 4、人才派遣; 5、高级人才寻访; 6、人力资源供求信息的收集、整理、储存、发布和咨询服务; 7、组织人力资源智力开发活动; 8、组织职业招聘洽谈会; 9、按国家规定从事互联网职业信息服务; 10、市以上人力资源保障行政部门核准的其他服务项目。

四、公司人员及岗位职责 1、公司岗位编制: 公司总经理1人 XXXX,大学,二人力资源管理师 职介服务2人 XXX, 大学,二人力资源管理师 XXX,大学,二人力资源管理师 培训员1人、 XXX,,大学;拓展培训师 档案管理员1人 XXX,,大学,三级人力资源管理师 2、岗位职责 (1)、公司总经理 直接上级:公司法人,工作受市人力资源和社会保障局指导 下属岗位:职介服务、咨询员、财务人员、档案管理员 管理职责:协议签订、组织人员对就业人员及用工单位的相关资料审核,就业宣传及指导。 岗位职责: a.根据用工单位需求签订委托招聘协议 b.公司各岗位日常工作管理 c.与力资源和社会保障局联系,了解相关政策法规并根据指导开展工作d.组织招聘洽谈会 (2)、职介服务2人 直接上级:公司主任 岗位职责: 接待求职人员,并根据规定审核资料并做登记。 联系用工需求单位,并根据规定审核资料协商签订。 发布公开用工信息,组织现场招聘活动。 建立及更新人才信息库,为各用工单位储备人才。

人力资源部员工培训资料全

人力资源部员工培训资料 一、人力资源管理定义 (一)酒店人力资源 酒店人力资源是能够推动酒店发展并与酒店目标一致的全体员工的总和,包括数量和质量两个方面。 (二)人力资源管理系统的定义 根据酒店经营目标合理组织劳动力,通过招聘、录用、培训、选拔、调整、考核、巡视、督导、奖惩、工资福利、劳动保险、劳动争议处理等管理活动,谋求人与事的科学结合和人与人之间的紧密配合,达到提高员工素质,有效调整和改变员工队伍结构,充分调动员工的积极性、创造性,最大限度地提高员工的工作效率为目的,从而实现客户价值。 聘用育留 二、通过建立人力资源管理系统所要达到的目标 1、谋求人与事的结合。 2、把合适的人放在合适的岗位、从事合适的工作。 3、建立一支专业化的员工队伍。 4、形成最佳的员工组合。 5、激励员工,发挥最佳的群体效应。 三、人力资源管理系统中所包含的畴和边界 (一)酒店人力资源是全员管理 1、酒店人力资源管理不仅是人力资源的职责,也是酒店全体管理人员的职责。 2、酒店每一位管理人员都应了解和掌握人力资源管理的方法和理论。 (二)酒店人力资源管理是在动态进行的全面管理活动 酒店人力资源管理不仅是对员工录用、培训、奖惩、晋升和离职等进行全程管理,还要对员工的心理需求、情绪变化、思想动态等进行动态管理,并实施有效的沟通和激励,使员工始终处于良好的工作状态。 四、人力管理系统的责任部门和涉及的相关部门 (一)责任部门:总办人力资源部门(人事、劳资、培训、考核) (二)相关部门:酒店其他各部门

五、人力资源管理系统的组织结构 (一)酒店高层:是酒店人力资源管理工作的高级决策机构和权威机构。 (二)酒店人力资源决策委员会由高级管理层及总办人力资源部门组成。 1、确立酒店人力资源发展战略和工作目标。 2、确定各部门经理助理以上的人力任免事项。 3、负责各部门经理助理以上人员的绩效考核和奖惩。 4、研究并制定酒店人力资源政策。 5、研究并审批酒店的人力资源文件。 6、定期检查人力资源系统的运行效果。 7、监督和检查人力资源的工作情况。 8、监督各部门人力资源的执行情况。 (二)酒店人力资源决策下设:总办人力资源部门。 (三)总办人力资源部门是酒店人力资源管理系统运行和监督实施部门。(四)各部门应依据人力资源管理系统的运行程序和标准,严格贯彻和执行。(五)各部门有责任和义务对人力资源管理系统的执行情况,按程序予以反馈。 六、人力资源管理系统的操作流程图

新公司成立,人力资源工作流程

新公司成立,人力资源工作流程 新成立公司一处空白,对于任职一名合格的人事经理,需要解决公司人力规划、岗位设定、管理制度撰写、人员招聘、人员引进的问题、需要解决人员培训及薪酬制度的问题等等,而这一切都需要“人”来做。“军马未动,粮草先行”,人力资源管理在公司成立之初时,就体现出了重要的作用。 一、组织架构的制订及优化 组织架构是公司运行的基础,也是公司企业发展的方向,更是实施公司日常管理赖以进行的裁体。组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录,而是综合企业整体发展战略和未来一定时间内企业运营需要进行优化的。 二、岗位设定及职位分析 根据企业的组织架构,明确部门、设立岗位,定岗、定编。深入了解各部门各岗位的工作要求,工作职责,确定工作行为及责任,如此岗位所使用的表单、工具、机器,每项工作任务指标,工作环境与时间,各岗位对此岗位人员的全部要求和薪资状况等。 三、薪酬设定 1.薪资调查及设定:

根据河南开封市本地的薪资水平状况制订本公司的薪资体系,故开展以下薪资调查: a.相对应企业薪酬水平及本地区同行业相似规模企业对比。 b.本地同行业市场平均薪酬水平,或采取猎头、其它企业经理技术骨干等,确保企业的薪资在市场中保持竞争力,能吸引并留住所需要的核心人员。 c.将多方面采取薪资调查,并形成报告形式与总经理协商起草薪资水平。 2.薪酬组成部分及等级划分。 a.薪酬的薪组成部分可包括:基础工资+绩效资金+全勤奖+各类补贴等. b.等级划分:根据各岗位职位及工作流程分析,制订各岗位工资等级的不同,如A档、B档、C档、D档的工资体系中,福利及补助的不同体现。 四、招聘与配置 1.做好人力成本,本着使用人人尽其才,高效运转的招聘配置原则为基础,并做到满足企业人才需求,保证储备人才,谨慎用人。 2.招聘渠道的开展: a.外部招聘:如人才市场、网络招聘、报刊招聘、校园招聘、猎头推荐等。内部招聘:如内部介绍,人员提升等。 b.结合行业等点,建立有效的渠道建立: 对于运营保障人员及基础人员:以一般的现场、网络、

人事部管理全部资料文档

宣传部管理制度 为了进一步加强公司宣传工作,增强宣传工作时效性、针对性、规性,及时反映公司工作开展情况,加强对外宣传力度,更好地为各级领导决策和指导工作提供服务,特制定本办法。 1、宣传部人员遵守公司统一作息时间。 2、保持好办公室卫生以及划分卫生区域的整洁。 3、及时完成宣传资料的取材、各种课件的制作、资料上传。 4、宣传工作的原则与要求:全面、准确、及时,实事,亮点突出。 5、公司宣传工作包括部宣传和外部宣传,部宣传载体主要有简报、培训、宣传栏、公司及各类会议宣讲等形式。外部宣传载体是各类。 6、公司各部门要加强对宣传工作的重视,各部门负责将部稿件校稿、收集、整理,报送给宣传部。 7、宣传工作宗旨:展示各项工作成就,挖掘特色亮点工作,提供科学决策依据,树立公司良好形象。 8、宣传工作任务:能积极的反应员工在工作和生活中的各种正面思想和意识,有上进心,能激发出部门工作的热情,鼓励员工之间相互学习。 9、宣传部人员负责日常工作类信息的收集、筛选、加工、发布,参加公司会议、重要活动的宣传报道工作,报送信息和稿件、在网络上公布相关情况和新闻。

10、认真学习各种宣传制作的软件,按时按质完成上级交代下的各种任务。 11、还应在各类部培训会中加强对公司制度、战略规划等面的宣传,加强员工的主人意识,促进员工家园的建设。 12、做好自己的工作计划、工作日志、工作总结, 13、整理好公司各种宣传材料,做到资料齐全、可信度高。

人事部管理制度 为进一步完善人事管理制度,根据有关劳动人呈法规、政策及公司章程之规定,制定本制度。 公司执行有关劳动保护法规,在劳动部门规定的围有权自行招收员工,全权实行劳动工资和人事管理制度。公司对员工实行合同化管理。所有员工都必须与公司签订聘(雇)用合同。员工与公司的关系为合同关系,双都必须遵守合同。公司人事部,负责公司的人事计划、员工的培训、奖惩、劳动工资、劳保福利等项工作的实施,并办理员工的考试录取、聘用、商调、解聘、辞职、辞退、除名、开除等各项手续。 1、人事部人员遵守公司统一作息时间。 2、保持好办公室卫生以及划分卫生区域的整洁。 3、及时完成公司的招聘任务,做到对聘(雇)用员工应本着精简原则,可聘可不聘的坚决不聘,无才无德的坚决不聘,有才无德的坚决不聘,真正做到按需录用,择才录用,任人唯贤。 4、公司招聘程序为:人事部初步面试,筛选合适人才进入公司高层面试,公司高层二次面试后决定是否聘任。新进员工转正之后都要签署劳动合同、安全培训、发放劳保用品(车间)。 5、培训容包括学习公司章程制度,了解公司情况,学习岗位业务知识等。 6、人事部对实习期的员工负有教育、培训、监督、考核、考试的职责。 7、员工试用期满5天前,由各部门作出鉴定,提出是否录用的意见,经人事部审核后,报总经理审批,决定是不是正式录用该员工。

人力资源公司有哪些服务项目

人力资源服务管理咨询项目: ◆人员管理 ?组织设计咨询 ?组织优化咨询 ?管理流程建立、规范咨询 ?部门设计咨询 ?部门职责建立咨询 ?岗位设计咨询 ?岗位工作分析咨询 ?岗位评价咨询 ?定岗定编咨询 ◆岗位管理 ?人力资源规划咨询 ?培训诊断咨询 ?培训设计咨询 ?人才测评咨询 ?知识管理咨询 ?职业生涯管理咨询 ?人力资本管理咨询 ?劳动关系管理咨询 人事外包 一、什么是人事代理服务? 人事代理是人力资源服务机构面向企、事业单位和个人开展的以工资、档案管理和社会保险为核心内容的各项代理服务。 二、人事代理服务的优势及意义 1、企业可以从烦杂的人事管理业务中解脱出来。全身心的投入到企业经营和市场开发中去。 2、企业与代理公司签订人事委托代理协议,从而避免企业因劳动政策不熟悉而产生的劳动争议与劳动纠纷。 3、有极强工作能力和丰富工作经验的专业工作人员提供专业服务,使企业能更好的进入良性运作当中去。 4、与政府职能部门良好的沟通与协调,为劳动者、企业、政府机关架起沟通桥梁。 5、推行人事代理制可以克服“小而全”、“大而全”重复建设造成人力资源浪费的弊端。提高人事管理工作的法治化,社会化和专业化程度。 6、人事代理制度也促进了人才使用权与所有权的分离,使专业技术人员、管理人员割断了以人事档案为核心对单位的依附管理,畅通了企事业单位人员能进能出的渠道。在这种用人机制下员工增加了工作的危机感和责任感,促进他们刻苦学习、努力工作,为单位创造更大的效益。

三、客户委托人事代理服务项目及内容 薪酬福利外包服务介绍: 一、薪酬外包的定义 薪酬外包是指:利用天成人力的专业化技术优势,为客户提供薪资的计算、发放,个税计算、缴纳,以及社会保险的计算、缴纳等服务的过程。根据不同客户的需求,薪酬服务在具体的实施过程中所包含的服务内容可能有所不同。 包括: 1、薪资福利计算及发放 ★根据客户业务需求,灵活设定薪资计算规则。 ★根据员工基本工资的设定,结合请假,加班,调休,绩效考核,其他福利等多种因素,自动准确的计算员工定期的薪资福利。 ★标准快捷的发放途径,及时把薪资发放到员工。 2、个税计算、申报及缴纳 根据国家政策为员工进行个税的计算,申报及缴纳。 3、社保计算、申报及缴纳 结合国家政策及本地社保政策,进行员工的社保计算、申报及缴纳。 4、其他与客户约定的项目 例如考勤,第三方支付等。 5、相关报表的提供 个性化薪资单,薪资总体报告,薪资结构分析等。 二、天成人力薪酬外包的优势 1、专业的服务体系 天成人力的软硬件系统非常完善、通过在线服务及传统服务相结合的模式,为客户提供全方位、多层次、高效率的服务,涵盖从薪资规划,薪资设定,薪资计算,薪资发放的整个传统薪资管理流程。 2、政策优势 在线系统及社保政策中心,掌握最新最全的社保政策及应对方式,为客户提供专业的政策咨询服务,并协助客户完善政策执行情况。 3、成本优势

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