制度压力对企业社会责任的影响作用_基于高层管理者视角_于飞

第３４卷　第１１期２０１５年 １１月 技　术　经　济Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ　

Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ Ｖｏｌ．３４，Ｎｏ．１１

Ｎｏｖ．，２０１５制度压力对企业社会责任的影响作用

———基于高层管理者视角

于　飞１，刘明霞２

（１．桂林电子科技大学商学院，广西桂林５４１００４；２．武汉大学经济与管理学院；武汉４３００７２）摘　要：利用新制度主义理论、注意力基础观和企业社会责任相关理论，研究了外部制度因素对企业履行社会责任的影响，

采用有中介的调节效应模型探讨了高层管理者的注意力和价值观在其中的作用机制，并利用来自１６１家上市公司的问卷调查数据和企业文本分析结果进行实证分析，从外部制度合法性的视角提出了企业承担社会责任的驱动机制，并从企业高管者注意力和价值观的视角揭示了企业社会责任行为形成的具体路径。结果显示：

制度压力能够直接对企业社会责任行为产生显著的正向影响，但是制度压力的３个维度对企业社会责任的影响存在显著差异；

制度压力通过企业高层管理者对社会责任的注意力这一中介变量正向影响企业的社会责任行为，在此过程中高层管理者的价值观对制度压力与高层管理者注意力的关系具有调节作用。

关键词：企业社会责任；制度压力；高层管理者；注意力；价值观

中图分类号：Ｃ９３６ 文献标志码：Ａ 文章编号：１００２－９８０Ｘ（２０１５）１１－０１２７－０９

收稿日期：２０１５－０９－０６

作者简介：于飞（１９８３—）

，男（壮），广西桂林人，桂林电子科技大学商学院讲师，博士，研究方向：战略管理、人力资源管理；刘明霞（１９７２—），女，湖北枣阳人，武汉大学经济与管理学院教授，博士生导师，博士，研究方向：战略管理、创新管理。

１　研究背景

进入２１世纪以来，中国取得了巨大的经济成就，然而各类商业伦理事件（如富士康的血汗工厂事件、三聚氰胺毒奶粉事件）也频繁发生，企业与社会和自然环境的关系持续恶化。在此背景下，企业的社会责任越来越被政府、社区和消费者等利益相关者重视，并成为学术研究的热点，且取得了较为丰硕的成果。在该研究领域，目前学者们逐渐将研究重点和视角从“概念和内涵”“企业是否应承担社会责任”“企业社会责任的测量”等转移至企业社会责任的过程和对策性，

即探讨如何推动、约束和激励企业履行社会责任，并意识到以往的研究成果只有过渡到该层面才对实践具有指导意义。

影响企业履行社会责任的因素是其中一项重要的研究内容。以往学术界对该问题的研究主要从企业伦理视角出发，

探讨道德伦理和社会价值对企业社会责任履行的重要影响，认为创造利润只是企业的经济职能，重视伦理道德并履行相应的社会责任，

从而创造社会价值对于企业而言更为重要［

１］

。但是，在操作层面，该视角下的研究还停留在概念辨析和理念传播阶段，

缺乏实证分析，并与企业承担社会责任的现实动因有较大差异。对此，

学者们开始从新的视角思考企业社会责任的驱动因素。新制度主义理论的提出和发展使得学者们逐渐厘清了外部制度压力与组织行为的内在作用机制，该理论成为解

释和研究组织行为的重要理论工具［

２－

３］。一些学者开始将该理论引入企业社会责任研究，发现外部制

度压力对企业履行社会责任有显著影响［

４－

５］。在现实中不难发现，在同一外部制度压力下，企业履行社会责任的情况存在极大差异。那么，是否存在其他因素影响外部制度压力与企业社会责任履行的关系？如企业内部因素特别是具有决策权的企业高层管理人员的特征（如注意力和价值观等）对之是否有影响？其过程和内在作用机理是什么？目前鲜有文献从高层管理者和企业内部决策过程的角度研究上述问题。而学者们也意识到，

只有解决了上述问题，研究成果才有助于指导企业的社会责任履行实践，因此从企业高层管理者的视角探讨企业社

会责任的履行成为学术界十分感兴趣的课题［

６］

。来自高层梯队（ｕｐｐｅｒ　ｅｃｈｅｌｏｎ）理论的研究成果以及企业注意力基础观（ａｔｔｅｎｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄ　ｖｉｅｗ　ｏｆ　ｆｉｒｍ）的发展及其在战略管理领域的应用，正好为研究该问题

提供了理论基础［７－

８］。高层梯队理论认为：企业高层

７

２１

管理者在企业行为决策中具有不可替代的作用；企业的行为和决策在某种程度上是高层管理者特质（如价值观、个人经历和态度等）的反映；而企业注意力基础观认为，管理者会有意识或无意识地将自身“关注的重点和偏好”带入决策过程中。

针对目前研究现状，本文深入研究外部制度因素对企业社会责任履行的影响以及高层管理者的注意力和价值观在其中的作用机理。

２　研究假设

２．１　制度压力与高层管理者的注意力配置

根据企业注意力基础观，高层管理者的注意力配置是指高层管理者将注意力聚焦于何种决策问题和答案，注意力配置决定了可进入企业战略决策程序的议题，从而影响战略决策的结果［７］。一些学者的研究表明，正式的和非正式的制度（如法律法规、惯例和习俗等）是影响企业高层管理者认知和注意力的重要刺激因素［９－１０］。来自制度压力的形塑力量可从规制压力、规范压力和认知压力３个方面影响组织［１１］。当这些压力包含了对社会责任的要求和期待要素时，这些要素就会进入企业高层管理者的意识，深化其对社会责任的认识，迫使其将注意力配置于社会责任、选择关注与之相关的信息，进而增大了社会责任议题进入公司决策程序的可能性。２．１．１　规制压力与高层管理者的注意力配置企业感知到的规制压力一方面来源于社会中政府以及拥有相同权威的部门颁布的法律法规、政策和其他具有强制性的措施等，另一方面来源于企业依赖的其他组织向其施加的正式的和非正式的压力。一般而言，企业在经济理性下出于对成本收益的考虑难以做出履行社会责任的决策，而由法律法规形成的规制压力具有强制性力量，恰好能够弥补企业承担社会责任动因的不足，可迫使企业履行社会责任行为，同时帮助企业获取政治合法性，在场域环境中更好地生存和发展，反之企业可能失去持续运营的资格［１２］。非政府组织对企业社会责任的要求和期待也会在一定程度上形成规制压力。Ｃａｍｐ－ｂｅｌｌ认为，这种类型的规制压力有助于塑造企业履行社会责任的氛围，有利于政府制定和执行有关企业社会责任的相应法律制度［５］。这些社会团体一般拥有一定权力，当它们感到自身利益未被企业很好地维护时，就会采用某些合法化的强制手段对企业施加影响［１３］。

当规制压力包含对企业承担社会责任的要求并对其相应行为进行监督和控制时，这种压力就会被企业感知为一种强制力量、一种劝诱或邀请，企业高层管理者会将更多的注意力聚焦于相应的决策议题并寻找答案，而这增大了这些议题进入公司决策方案的可能性。最终企业按照政府政策和法律履行相应的社会责任，实际上是对这种规则压力的一种直接反应，如采用新的污染控制技术以遵守政府的环境保护规则、按时向政府纳税、按照劳动合同法的规定给予员工相应的福利保障等。

假设１：规制压力正向影响企业高层管理者对社会责任议题的注意力。

２．１．２　规范压力与高层管理者的注意力配置规范是社会或行业中一套共享的价值观体系和约定俗成的行为准则［１４］。一般情况下，规范压力的施加主体不是政府，而是各类非政府组织。与规制压力不同，规范压力一般是隐性的，遵循“适当性逻辑”。在这种逻辑下，企业被期望按照某套价值观和行为准则展开活动。其中，价值观源于社会文化形成的偏好或需求，并演化为一系列标准；行为规范使上述标准得以正式化并指导行为实践。当价值观和行为准则期望企业履行社会责任时，企业的高层管理者首先会感知并试图解释它们，并将注意力配置在与此相关的方面，比较和评估行业内其他企业的社会责任行为，然后设法使本企业的社会责任行为与行业内普遍接受的水平保持一致。

其中，行业准则是规范压力形成的重要来源，诸如《电子行业行为准则》《中国工业企业及工业协会社会责任指南》和《中国银行业金融机构企业社会责任指引》等行业准则虽不像法律那样具有强制性，但是在行业中形成了制度规范，为企业社会责任的履行提供了行动准则，从而引起企业高层管理者的关注，迫使他们在决策中做出相应安排而形成具体的社会责任行为。

假设２：规范压力正向影响企业高层管理者对社会责任议题的注意力。

２．１．３　认知压力与高层管理者的注意力配置认知压力来源于企业对外部环境中共享文化和价值观念的理解和认知以及对自身身份的认同，塑造了企业的学习和模仿行为，因此被一些学者称为“模仿压力”。Ｕｓｅｅｍ认为，模仿行为有助于企业降低组织场域中的复杂性和不确定性，在模仿外部环境中其他组织“最佳实践”的过程中获得合法性，确立社会系统中的地位［１５］。Ｂａｓｕ和Ｇｕｉｄｏ探讨了企业对合法性的认知与企业社会责任的关系，认为企业高层管理者社会责任意义的构筑过程能够影响企业的社会责任行为［１６］。

另外，从社会心理学的角度，认知系统会在组织选择、信息解释时提供一套轮廓、模型或样板。随着

８

２

１

技术经济 第３４卷　第１１期

社会责任履行这类特定行为在企业认知框架中被建构，企业内部成员对之形成共同理解，企业高层管理者“注意、分类和解释外部环境刺激”这一过程受到深刻影响，被迫将注意力集中于与此相关的议题，从而对这一行为要素的认识得到深化［１７］。

最终，出于对获得社会系统身份认同的强烈需求，企业会将社会责任视为一种具有合法性的行为来“理所应当”地执行，这一系列过程导致了大部分企业履行相应的社会责任。

假设３：认知压力正向影响企业高层管理者对社会责任议题的注意力。

２．２　制度压力与企业社会责任

新制度主义理论尝试从企业外部的视角探讨企业履行社会责任的动因，认为获取利润只是企业承担社会责任的内因，而制度压力（如法律法规、规范准则以及社会价值观）是促进企业履行社会责任的重要“规范性”因素。制度的约束和压力、获取外部社会认同的需要以及对合法性的追求都使企业有意、无意地采取了社会期待的社会责任行为———这是适应性、习惯性和权宜性的表现［１８］。根据新制度理论，企业嵌入于社会制度和文化中，履行社会责任是对制度化的规则、身份角色和价值体系的响应。一些学者的研究表明，法律法规规定和执行得越严格，非政府组织、社会公众和媒体对企业社会责任的呼吁和监督越有力，行业准则和规范越清晰有序，企业履行社会责任就越积极［５］。Ｂａｒｏｎ认为，政府部门在项目招标时在一定程度上会将政府和社会公众对社会责任的期待传递给企业，从而促使企业将社会责任纳入战略决策中［１９］。

在影响机制方面，制度压力的３种压力源（规制压力、规范压力和认知压力）既能够单独对企业社会责任行为产生作用，也可以通过相互作用推动企业履行社会责任。对于经济法律类责任（如纳税、保护消费者利益、改善员工福利等）而言，企业履行这类责任主要是受到诸如《劳动合同法》《知识产权法》《反不正当竞争法》和《消费者权益保护法》等法律法规的规制，同时诸如《中国工业企业及工业协会社会责任指南》这样的行业准则、社会公众期待和商业伦理要求等规范压力，以及企业为提高合法性或规避风险而引发的同行业间的认知模仿，也会在一定程度上促进这类社会责任的履行［２０］。可以理解为，３种压力的共同作用推动了企业履行经济法律类责任。对于公益慈善类社会责任（如慈善捐助行为）而言，国家虽然鼓励企业积极实施这类行为，但是并没有颁布相关的法律法规强制企业去实施。企业开展慈善捐助等社会责任行为更多是在公众呼吁、社会舆论监督以及行业惯例等规范压力下进行的，如社会媒体可能将那些不合社会规范（并不一定违法）或不为社会价值观接受的行为（如企业赈灾捐赠中的消极行为）暴露于社会争议中［２０］。另外，公益慈善活动也可能是商业环境中公司对标杆企业的模仿，或企业高层管理者因接受企业社会责任教育而产生相应的认知并引导企业付诸行动，即由认知压力而形成的结果［２２－２３］。

假设４：规制压力对企业履行社会责任具有正向影响。

假设５：规范压力对企业履行社会责任具有正向影响。

假设６：认知压力对企业履行社会责任具有正向影响。

２．３　企业高层管理者注意力配置的中介效应高层管理者在社会责任上的注意力配置也可作用于企业社会责任履行。注意力基础观与高阶管理理论有着相似的观点，即认为战略决策建立在企业高层管理者对内外部环境认知和理解的基础上，高层管理者的注意力聚焦于何处影响战略决策的形成和实施。Ｏｃａｓｉｏ认为：由于决策环境和相关信息错综复杂，而管理者的理性、精力和时间却是有限的，因此，当外部纷繁的信息进入管理者的认知范畴后，管理者只能选择其中某些信息进行关注，并权衡是否要采取行动；在某种程度上，企业行为可被认为是管理者注意力引导和配置的结果［８］。

虽然目前还没有针对企业高层管理者注意力与企业社会责任行为间关系的研究，但是根据注意力基础观的逻辑，不难发现，高层管理者在企业社会责任上的注意力配置将促使企业在决策过程中关注和识别外部环境中各利益相关者对社会责任的诉求，并投入资源开展这些社会责任活动。首先，高层管理者在企业中的特殊地位使得他们更能了解外部环境要求企业履行哪些社会责任，有助于企业的社会责任履行行为更有针对性、更加有效。其次，高层管理者能够通过营造履行社会责任的诱人前景来提高员工对该活动的支持和承诺水平。最后，开展社会责任活动需要投入各类资源，高层管理者通过配置这些资源来影响社会责任活动的实施效果。综上，高层管理者将更多注意力配置于社会责任议题，就会在战略决策过程中将相关的信息和内容纳入决策议案，并会自觉或不自觉地做出相应的社会责任决策，即高管者对外部压力的认知及其注意力配置能够促进企业承担社会责任。

不难发现，制度压力可以通过影响高层管理者在企业社会责任上的注意力配置作用于企业社会责

９

２

１

于　飞等：制度压力对企业社会责任的影响作用

任履行，这条作用路径正是管理学研究非常重视的中介效应［２４］。

假设７：企业高层管理者对社会责任议题的注意力在制度压力与企业社会责任履行的关系中起中介效应。

２．４　企业高层管理者价值观的调节作用

个人价值观被作为一种规范标准，会影响人们对各种所感知行动的认知判断和行动选择。价值观能够引导态度和判断，而个人对某具体事件行动的特定态度反映了其价值观。

Ｈａｍｂｒｉｃｋ和Ｍａｓｏｎ曾提出，企业管理者有时对外部事物的认识是有限的，一般通过选择性感知获取信息，对这些信息的解释以及由此形成的主观态度也建立在已有的价值观和信仰上［２５］。价值观具有强大的力量，可促使拥有该价值观的人试图让其他人也按他们的偏好和信念行事。管理者（价值观的拥有者）在工作中会按自己的方式形成对某些行动的看法，这些看法进而会影响他们对这些行动的关注程度。

可以得出如下结论：企业行为主要由企业高层管理者控制，企业管理者对某项决策议题的关注受到其价值观的影响，或者说企业管理者对某个议题的关注是其价值观在该问题上的直接投射。

Ｃａｖａｎａｕｇｈ和Ｓａｓｈｋｉｎ认为管理者价值观维度中的一个重要维度是社会公正价值观［２６－２７］。在他们的解释中，这种价值观要求所有利益都应公平、公正地分配给每位社会成员，社会经济形态的不公平要被有效处理。经过对比，这与杨志民的经营者价值观研究中“正义”价值观的含义基本相同［２８］。在其研究中，正义价值观被认为是企业经营者对道德、生态伦理以及法律等的价值倾向。具体来说，具有这样价值观的经营者会认为民主和平等是人类追求的根本目标，他们有强烈的道德和精神追求，在任何时候都不会为个人利益而损害公共利益。认同正义价值观是他们对待事物的态度和行为基础。

Ｂａｎｅｒｊｅｅ、Ｉｙｅｒ和Ｋａｓｈｙａｐ以及Ｂａｎｓａｌ认为，与组织文化、组织认知等因素一样，研究管理者的公正价值观以及由此产生的伦理承诺对于理解管理者支持超越法律等强制性规范的社会责任行为有一定帮助［２９－３０］。Ｗｅａｖｅｒ、Ｔｒｅｖｉｎｏ和Ｃｏｃｈｒａｎ发现，管理者的价值观和外部期待等对企业行为具有随机性影响。若企业经理具有较高的道德承诺，则相对于那些仅为了响应环境要求才关注相应社会议题的管理者，他们会更积极、主动地投入注意力并深入了解社会责任的相关议题［３１］。

假设８：企业高层管理者的公正价值观正向调节制度压力与企业高层管理者对社会责任议题注意力的关系。

本文的理论框架如图１所示

。

图１　本研究的理论框架

３　研究设计

３．１　数据收集

本文选取的样本企业为中国沪深两市的上市公司，选择依据如下：第一，以上市公司为研究样本，除了考虑数据的可获取性外，还是因为上市公司一般为行业中的明星企业，其资源、规模和影响力都优于普通企业，因此它们承载了较高的社会期望和要求，在社会责任履行方面受到政府和社会的更多关注，在感知外部制度压力方面也较一般企业强烈，因此上市公司作为研究样本更具代表性；第二，选取２０１２—２０１４年发布社会责任报告的上市公司，这是因为本文中的一个关键变量———高层管理者对社会责任议题的注意力配置需要利用内容分析法进行测量，而企业的社会责任报告能够提供此方面的丰富信息；第三，考虑了地区分布因素，既有来自上海、深圳和天津等发达地区的样本，也有来自广西、云南和四川等西部欠发达地区的样本。

利用多个渠道、多种形式展开调研工作。具体而言：第一，利用科研团队以前建立的渠道，对上市公司中从事企业社会责任管理的相关部门的负责人发放问卷；第二，利用笔者在政府职能部门中的人脉关系，通过相关政府部门联系到上市公司的董事会秘书，再将调查问卷通过电子邮件方式进行发放；第三，对武汉大学ＭＢＡ学员进行问卷调查，这些ＭＢＡ学员多为企业高层管理人员，可满足本文的调研需要。

最终发放问卷２０２份，回收问卷１７７份，回收有效问卷为１６１份。样本企业的特征如表１所示。３．２　变量度量

本研究中，采用调查问卷度量制度压力、企业社

０

３

１

技术经济 第３４卷　第１１期

表１　样本企业的特征描述

企业特征样本量百分比（％）

所属行业

制造７９　４９．４金融１２　７．４房地产１４　８．６交通运输２２　１３．７建筑业１１　６．８信息技术１４　８．７农林牧渔９　５．５合计１６１　１００

所有制性质国有控股企业１１９　７３．９民营控股企业３２　１９．８外资控股企业１０　６．２合计１６１　１００

会责任和管理者价值观３个变量，通过对样本企业的文本资料进行内容分析测量高层管理者的注意力水平。

１）因变量。

鉴于企业社会责任的内涵受地域的影响，本文采用本土较为成熟的问卷。在设计企业社会责任量表的题项时，本研究以Ｓｃｈｗａｒｔｚ和Ｃａｒｒｏｌｌ的三领域社会责任模型为基础［３２］，参考和借鉴姜万军、李立清、郑海东和徐尚昆等的相关研究，同时听取访谈企业的中高层管理人员对中国情境下企业所应承担社会责任的看法和意见。最终，本文将企业社会责任划分为两大维度———经济法律责任和公益慈善责任。其中，经济法律责任包括企业在法律和市场规则框架下的正常经营活动，如提供质量合格的产品和服务、依法纳税、保护消费者利益、改善员工福利等。公益慈善责任包括参与环境保护活动、关怀社会弱势群体、支持教育和文化事业、参加社会公益事业等。初始量表共有３９个题项，经专家建议和小组讨论后压缩合并为１８个题项，其Ｃｒｏｎｂａｃｈ＇ｓα系数值为０．８３３。对１８个题项进行因子分析，从１８个题项中提取２个公共因子，其累积方差贡献率为７０．９％，且每个题项归属的因子与变量设置相符，说明该量表具有良好的建构效度。

２）自变量。

在设计制度压力量表时，本研究以Ｓｃｏｔｔ的三维理论模型为基础，并参考国内外权威期刊上的相关文献对制度压力的度量［３３－３４］，最终量表由１０个题项组成。其中，测量企业所受规制压力的题项有４个、测量企业所受规范压力的题项有３个、测量企业所受认知压力的题项有３个。因子分析结果表明：共提取３个公共因子，其累积方差贡献率为７３．１％，因此该量表具有良好的建构效度。同时，该量表的Ｃｒｏｎｂａｃｈ＇ｓα系数值为０．８９２。

３）调节变量。

本文主要针对企业高层管理者对社会公正、正义公平等道德伦理性的价值倾向测量其公正价值观———这与Ｓａｓｈｋｉｎ的“ＭＶＰ”（Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ　ＶａｌｕｅｓＰｒｏｆｉｌｅ）中对社会公平价值观维度的描述基本相同。根据杨志民的研究，测量这类价值观主要是分析企业管理者在道德和生态伦理等上的倾向［２８］。在测量题项的内容和数量上，参考杨志民量表中经营者公正价值观的４个题项。该量表的Ｃｒｏｎｂａｃｈ＇ｓα系数值为０．８７６。因子分析结果显示，这些题项归属于同一因子，该因子解释了总变异量的７４．７％，因此该量表具有良好的建构效度。

４）中介变量。

内容分析法是目前度量企业高层管理者注意力水平的主流方法，被证明具有较好的信度和效度［３５－３６］。本文亦采用该方法度量高层管理者对社会责任议题的注意力水平。参考企业注意力基础观的相关文献对管理者注意力水平的测量方式，本文将样本企业的文本资料中关于社会责任内容的描述和披露方式分为４种：①详细描述，指在企业的几类文本资料中（公司年报、社会责任报告、社会责任管理手册等）至少有一类文本资料对社会责任信息进行了详细的文字、图表描述和定量数据说明，赋值１；

②简单的定性描述，指文本资料中仅用文字对社会责任信息进行了简单描述，赋值１；③简单的定量描述，指仅用数字或金额对社会责任信息进行说明，赋值１；④负面信息描述，指公司在社会责任报告中披露了公司在承担社会责任方面做得不好的信息，赋值１。将上述分值加总作为某上市公司高管对社会责任的注意力水平。例如，当样本企业的文本资料中对社会责任内容和信息的描述都满足上述４种形式的要求，则其分值为４。需要说明的是：由于详细描述形式必定包括简单的定性描述和简单的定量描述两种形式，因此若某企业的文本资料对企业社会责任进行了详细描述，则其分值为３。综上，高层管理者对企业社会责任议题的注意力水平的取值范围为１～４。

５）控制变量。

本研究的控制变量包括行业类型、企业规模和所有制性质。

①企业规模。利用上市公司资产总额作为衡量企业规模的指标。为消除数据数量级相差过大带来的系统性误差，在回归分析时进行对数转换。

②所有制性质。本文收集到的样本企业有国有控股上市公司、民营控股上市公司和外资控股上市公司３类。以国有控股上市公司为参照系，设置０－１虚拟变量。

１

３

１

于　飞等：制度压力对企业社会责任的影响作用

③行业类型。将行业类型设为虚拟变量。根据

中国证监会的分类，

本文将样本公司大致分为７类，并以制造业上市公司为参照系，设置６个行业虚拟变量。

４　结果分析与讨论

４．１　实证结果分析

对各变量进行相关性分析，变量间相关系数矩阵如表２所示①。从表２可以看出：

解释变量与被解释变量具有很强的相关性，说明可进一步进行回归分析；

控制变量与其他变量也具有广泛的相关性，说明对这些变量进行控制是必要的。另外，共线性检验排除了变量间存在共线性的问题。

①　限于篇幅，

表２中未列出行业控制变量的回归系数及其显著性。表２　变量的描述性统计结果与相关分析结果

变量均值标准差规制压力规范压力认知压力

高层管理者注意力

高管价值观

企业社会责任

企业规模

规制压力３．８４１　０．８１３　１规范压力３．５８２　０．７７２　０．２５３＊＊１认知压力３．５３６　０．６９７　０．２４７

＊＊

０．２３２＊＊１高层管理者注意力

３．９８２　０．８０７　０．１８６＊＊０．２０１＊＊０．２１５＊＊１高管价值观３．５５６　０．７２０　０．１０３　０．１１６　０．１２１＊０．２４７＊＊１企业社会责任３．３８１　０．８２６　０．１９７＊＊０．３７７＊＊０．３９２＊＊０．２５６＊＊０．４１９＊＊１企业规模１２．１６７　８．１６８　０．０４５＊０．０６６＊０．０５９＊０．１３３＊＊０．１２８＊＊０．１５５＊＊１所有制性质

０．７３９　

０．５２７　

０．０２６＊

０．０３９＊

０．０３７＊

０．１８７＊＊

０．１５１＊＊

０．１４４＊＊

０．０４２＊＊

注：

“＊＊”和“＊”分别表示ｐ＜０．０１（双尾检验）和ｐ＜０．０５（双尾检验）；Ｎ＝１６１。 回归分析结果如表３所示。对每组模型都用

Δ

Ｒ２

值对只含有控制变量的回归模型和全模型进行比较。结果显示：全模型的ΔＲ

２

值都显著增加，说明加入本文选择的自变量后方程的解释力有所提高，这些自变量各自对因变量产生影响。表２中的制度压力变量由规制压力、规范压力和认知压力３个变量的平均值加总构成。由模型（２－２）的回归结果可知，制度压力对高管注意力具有显著的正向影响，且规制压力、

规范压力和认知压力均对企业高管对社会责任的注意力配置有显著的正向影响，故假设１～假设３成立。由模型（１－

２）的回归结果可知，制度压力对企业社会责任具有显著的正向影响，而３个维度的制度压力对企业社会责任也均有显著的正向影响，故假设４～假设６成立。

随后检验企业高管价值观的调节作用和高管注意力配置的中介作用。由于本文的理论模型涉及有中介的调节变量，因此，根据Ｂａｒｏｎ和Ｋｅｎｎｙ的研究，可以依照以下步骤检验有中介的调节效应：第一，做因变量对自变量、调节变量以及自变量与调节变量交叉项的回归，若其系数显著，则说明调节变量对自变量与因变量的关系具有显著的调节效益，本文利用模型（１－３）检验该步骤；第二，做中介变量对自变量、调节变量以及自变量与调节变量交叉项的回归，

自变量的系数也应显著，本文利用模型（２－４）检验该步骤；第三，做因变量对自变量、调节变量、交叉项和中介变量的回归，中介变量的系数应显著，说明中介变量的中介效应显著，本文利用模型（１．４）检验该步骤。此时，就自变量而言，存在两种情况：一是自变量与因变量的关系不显著，说明中介变量起完全中介效应；二是自变量对因变量的回归系数显著但数值低于原数值，说明中介变量起部分中介效应。就交叉项而言，

也存在两种情况：交叉项的系数不显著，表明调节效应完全通过中介变量起作用；反之，表明调节效应部分通过中介变量起作用。

调节效应的检验结果见模型（１－３）、模型（１－４）和模型（２－４）的回归结果。高管价值观对制度压力与企业社会责任间关系的调节效应显著，且完全通过高管注意力这一中介变量起作用，因此假设８获得支持。中介效应的检验结果见模型（１－４）的回归结果。可知：高层管理者注意力的回归系数显著为正，表明高层管理者对社会责任议题的注意力配置正向影响企业社会责任履行，此时制度压力对企业社会责任的回归系数仍显著，但明显较模型（１－２）中的偏小。据此可以断定，高管注意力在制度压力与企业社会责任之间起部分中介效应，因此假设７成立。

２

３１技术经济 第３４卷　第１１期

表３　回归分析结果

变量

企业社会责任高层管理者注意力

模型（１－１）模型（１－２）模型（１－３）模型（１－４）模型（２－１）模型（２－２）模型（２－３）模型（２－４）

制度压力０．３３６＊＊＊０．３８４＊＊＊０．２５１＊＊＊０．３０２＊＊＊０．２３１＊＊＊０．３２０＊＊＊规制压力０．２０７＊＊＊０．１２１＊＊＊

规范压力０．１８３＊＊＊０．１７５＊＊＊

认知压力０．１７７＊＊＊０．１６８＊＊＊

管理者价值观０．１８５＊＊０．１７２＊０．１５８　０．１６５＊＊制度压力×高管价值观０．１６４＊＊０．１６９　０．１６０＊＊高层管理者注意力０．３３９＊＊＊

企业规模０．１９８＊＊０．２１０＊＊０．２１５＊＊０．２２０＊＊０．１６６＊＊０．１８３＊＊０．１７１＊＊０．１８５＊＊所有制性质０．２５７＊＊０．３０８＊＊０．３１１＊＊０．３１５＊＊０．２２６＊＊０．２９１＊＊０．２３１＊＊０．２８６＊＊Ｒ２　０．１０９　０．４６９　０．４４７　０．４９２　０．１０２　０．４５３　０．１０４　０．４５９△Ｒ２０．３６０＊＊０．３３８＊＊０．３８３＊＊０．３５１＊＊０．３５５＊＊Ｆ值３．０９８＊＊１５．３４５＊＊１４．９３３＊＊１６．０１１＊＊３．５６８＊＊１３．１７３＊＊３．８６１＊＊１３．９４７＊＊Ｄｕｒｂｉｎ－Ｗａｔｓｏｎ　１．６８８　１．８９０　１．７１７　１．６２９　１．６７３ 注：“＊＊＊”“＊＊”和“＊”分别表示ｐ＜０．０１、ｐ＜０．０５和ｐ＜０．１０；Ｎ＝１６１；限于篇幅，未列出行业控制变量的回归结果。

４．２　讨论

结合上述检验结果，进一步分析可以发现：虽然制度压力对高管注意力和企业社会责任都有显著的正向影响，但是影响程度却存在一定差异。具体而言：规范压力对高管注意力的影响最大，认知压力次之，规制压力最小；规制压力对企业社会责任的影响最大，其次是规范压力，最后是认知压力。规制压力往往来源于政府的法律、法规和政策导向，其核心规则是奖励或惩罚机制，强制性色彩较浓，接受规制压力的形塑使企业具备了政治和法律上的合法性。当规制压力包含对企业社会责任的要求时，不论企业高管是否对社会议题投入注意力，企业为了具备政治和法律上的合法性而必须接受规制压力的形塑。因此，规制压力对企业高管注意力的影响较弱，主要是直接影响企业的社会责任行为。而规范压力和认知压力往往来自于行业协会、公众媒体、非营利组织和同行的压力以及自我组织身份的认知，具有相对较弱的强制性，主要通过共享意义原则以及企业高层管理者对自身定位、组织身份认同等作用于组织行为，从而使企业社会责任被管理者认为是理所当然的。这两种制度压力对企业高管注意力的影响要强于规制压力，但对企业社会责任的直接影响要弱于规制压力。也可以理解为：规范压力和认知压力并不直接作用于企业社会责任行为，而是具有一种潜移默化的影响效应，即主要通过影响企业高管的认知使他们在战略决策时对相关议题投入更多的注意力，从而间接影响企业的社会责任行为。本文的检验结果进一步证实了Ｓｃｏｔｔ的观点，即制度压力的３个维度各有不同的社会承诺和组织合法性逻辑，其压力来源和作用机制也不尽相同。

高层管理者的公正价值观对制度压力与高层管

理者对社会议题的注意力配置的关系的调节作用也通过了检验。该结果在某种程度上支持郑海东的观点，表明在目前中国情景下企业社会责任的履行一方面要依靠社会期望和外部压力，另一方面需要企业高层管理者采取基于道德价值观的自觉行动［３７］。通过教育和舆论宣传来加强企业高层管理者的道德价值观，在一定程度上有助于推动企业的社会责任行动。但同时也应意识到，价值观与社会伦理规范一致的企业家和企业可能只占社会的一部分，不可能指望所有或大多数企业家和企业都愿意出于利他主义而积极承担社会责任［３７］。同时，在履行社会责任获得的经济利益回报不是非常明确的情况下，完全依靠企业高层管理者的道德价值观来履行企业社会责任往往也难以实现。

５　结论

虽然目前已有部分学者注意到制度压力对企业履行社会责任具有重要作用，但是对整个影响过程和机理的认识还不够充分，停留在“外部制度压力—企业社会责任”的简单因果关系探讨中。本文将在战略管理领域获得广泛应用的高阶管理理论和注意力基础观引入社会责任研究中，从高层管理者的角度分析了制度压力影响企业社会责任行为的机理和路径，对该领域的研究做出了增量贡献。本文的研究结论和研究贡献如下：

第一，本研究是对企业社会责任前因研究的进一步深化，发现制度压力是重要的前因变量，对企业承担社会责任有显著的促进作用，是关键的驱动力量。但是，不同制度压力对企业社会责任履行的影响存在差异。规制压力表现为共同法律和政治环境中的规则和权力系统，这些规则和系统对企业履行

３

３

１

于　飞等：制度压力对企业社会责任的影响作用

社会责任具有强制性约束力，因此对企业社会责任具有显著的直接影响。规范压力和认知压力更多是通过企业高层管理者的认知和注意力聚集对企业社会责任履行施加影响的。

第二，不同于以往研究，本文借鉴高阶管理理论，从高层管理者的视角出发，针对高层管理者对企业社会责任履行的影响方式构建两个独立变量———企业高层管理者价值观和其对社会责任议题的注意力。研究结果表明：企业高层管理者的注意力配置是影响企业社会责任履行的重要内部因素，在制度压力与企业社会责任履行的关系中起中介作用，也是理解“企业如何承担社会责任”的关键视角。制度压力包含的对企业社会责任的要求会在规制、规范和认知的压力下形成强烈的刺激性因素，使承担社会责任这项活动具有极强的显著性，从而吸引决策者的注意力［３８］；企业高层管理者对社会责任议题（如环境保护、慈善活动）和响应程序（如建议、计划、会议和官方声明等）的关注、编码、解释和聚焦等行为，使社会责任的履行不再停留在理念和口号层面，而是进入企业战略决策程序中。综上，企业高层管理者对社会责任的注意力配置在回应制度压力、促进企业承担社会责任方面具有关键作用，是制度压力影响企业社会责任的中介变量。

第三，本文的分析框架在一定程度上拟合了“环境—战略决策—行为结果”的战略管理经典思维模式，是对Ｈｏｆｆｍａｎ和Ｄｅｌｍａｓ等提出的“外部影响因素—企业社会责任”的因果框架的深入和扩展，综合考虑了外部制度压力和内部高层管理者对企业社会责任的影响机制［３９－４０］，并吻合了Ｃａｍｐｅｌｌ的观点。企业社会责任行动的开展会受到外部制度压力、经济等外部因素的影响，这些因素可能在一定程度上抑制或强化高层管理者对企业社会责任的认知，从而削弱或增强他们对社会责任关注的程度和有效性［５］。

参考文献

［１］　ＳＴＥＩＮＥＲ　Ｇ　Ａ，ＳＴＥＩＮＥＲ　Ｊ　Ｆ．Ｂｕｓｉｎｅｓｓ，Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ　ａｎｄＳｏｃｉｅｔｙ［Ｍ］．Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ：ＭｃＧｒａｗ－Ｈｉｌｌ，Ｉｎｃ．，１９９７．［２］　ＭＥＹＥＲ　Ｊ　Ｗ，ＳＣＯＴＴ　Ｗ　Ｒ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｅｎｖｉｒｏｎ－ｍｅｎｔｓ：Ｒｉｔｕａｌ　ａｎｄ　Ｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙ［Ｍ］．Ｂｅｖｅｒｌｙ　Ｈｉｌｌｓ，ＣＡ：

Ｓａｇｅ，１９８３．

［３］　ＤＩＭＡＧＧＩＯ　Ｐ　Ｊ，ＰＯＷＥＬＬ　Ｗ　Ｗ．Ｔｈｅ　Ｎｅｗ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ－ｉｓｍ　ｉｎ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ａｎａｌｙｓｉｓ［Ｍ］．Ｃｈｉｃａｇｏ：Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ

Ｃｈｉｃａｇｏ　Ｐｒｅｓｓ，１９９９．

［４］　ＳＣＯＴＴ　Ｗ　Ｒ．Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ　ａｎｄ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｍ］．Ｔｈｏｕ－ｓａｎｄ　Ｏａｋｓ，Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ：Ｓａｇｅ　Ｐｕｂｌｉｃａｔｉｏｎ，２００１．［５］　ＣＡＭＰＢＥＬＬ　Ｊ　Ｌ．Ｗｈｙ　ｗｏｕｌｄ　ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ　ｂｅｈａｖｅ　ｉｎ　ｓｏ－ｃｉａｌｌｙ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅ　ｗａｙｓ？Ａｎ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　ｃｏｒｐｏ－

ｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅ－ｖｉｅｗ，２００７，３２（３）：９４６－９６７．

［６］　ＰＯＲＴＥＲ　Ｍ　Ｅ，ＫＲＡＭＥＲ　Ｍ　Ｒ．Ｓｔｒａｔｅｇｙ　ａｎｄ　ｓｏｃｉｅｔｙ：ｔｈｅｌｉｎｋ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　ａｄｖａｎｔａｇｅ　ａｎｄ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ［Ｊ］．Ｈａｒｖａｒｄ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｒｅｖｉｅｗ，２００６，８４

（１２）：７８－９２．

［７］　ＯＣＡＳＩＯ　Ｗ．Ｈｏｗ　ｄｏ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ　ｔｈｉｎｋ？［Ｍ］／／ＬＡＮＴＴ，ＳＨＡＰＩＲＡ　Ｚ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｃｏｇｎｉｔｉｏｎ：ｃｏｍｐｕｔａｔｉｏｎａｎｄ　ｉｎｔｅｒｐｒｅｔａｔｉｏｎ．Ｍａｈｗａｈ，ＮＪ：Ｌａｗｒｅｎｃｅ　Ｅｒｌｂａｕｍ　Ａｓｓｏ－ｃｉａｔｅｓ，２００１：３９－６０．

［８］　ＯＣＡＳＩＯ　Ｗ．Ｔｏｗａｒｄｓ　ａｎ　ａｔｔｅｎｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄ　ｖｉｅｗ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｆｉｒｍ［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９７，１８：１８７－２０６．［９］　ＡＢＲＡＨＡＭＳＯＮ　Ｅ，ＨＡＭＢＲＩＣＫ　Ｄ．Ａｔｔｅｎｔｉｏｎａｌ　ｈｏｍｏｇｅ－ｎｅｉｔｙ　ｉｎ　ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ：ｔｈｅ　ｅｆｆｅｃｔ　ｏｆ　ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ，１９９７，１８，５１３－５３２．

［１０］　ＮＯＲＴＨ　Ｄ　Ｃ．Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ，Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　Ｃｈａｎｇｅ，ａｎｄ　Ｅ－ｃｏｎｏｍｉｃ　Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｍ］．Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ，ＭＡ：Ｈａｒｖａｒｄ　Ｕ－

ｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｐｒｅｓｓ，１９９０．

［１１］　ＳＣＯＴＴ　Ｗ　Ｒ．Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎｓ　ａｎｄ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｍ］．Ｔｈｏｕ－ｓａｎｄ　Ｏａｋｓ，ＣＡ：Ｓａｇｅ，１９９５．

［１２］　ＯＬＩＶＥＲ　Ｃ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　ｒｅｓｐｏｎｓｅｓ　ｔｏ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ［Ｊ］．Ｔｈｅ　Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｖｉｅｗ，１９９１，１６（１）：

１４５－１７９．

［１３］　ＣＬＡＲＫＳＯＮ　Ｍ　Ｅ．Ａ　ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ　ｆｒａｍｅｗｏｒｋ　ｆｏｒ　ａｎａｌｙ－ｚｉｎｇ　ａｎｄ　ｅｖａｌｕａｔｉｎｇ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．Ａ－

ｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｖｉｅｗ，１９９５，２０（１）：９２－１１７．［１４］　ＭＡＲＧＯＬＩＳ　Ｊ　Ｄ，ＷＡＬＳＨ　Ｊ　Ｐ．Ｍｉｓｅｒｙ　ｌｏｖｅｓ　ｃｏｍｐａｎｉｅｓ：ｒｅｔｈｉｎｋｉｎｇ　ｓｏｃｉａｌ　ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ　ｂｙ　ｂｕｓｉｎｅｓｓ［Ｊ］．Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａ－

ｔｉｖｅ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２００３，４８（２）：２６８－３０５．

［１５］　ＵＳＥＥＭ　Ｍ．Ｍａｒｋｅｔ　ａｎｄ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｆａｃｔｏｒｓ　ｉｎ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ［Ｊ］．Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｖｉｅｗ，１９８８，

３０（２）：７７－８８．

［１６］　ＢＡＳＵ　Ｋ，ＧＵＩＤＯ　Ｐ．Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ：ａｐｒｏｃｅｓｓ　ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　ｓｅｎｓｅ－ｍａｋｉｎｇ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅ－

ｍｅｎｔ　Ｒｅｖｉｅｗ，２００８，３３（１）：１２２－１３６．

［１７］　ＧＡＬＡＳＫＩＥＷＩＣＺ　Ｊ．Ａｎ　ｕｒｂａｎ　ｇｒａｎｔｓ　ｅｃｏｎｏｍｙ　ｒｅｖｉｓｉｔｅｄ：ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｃｈａｒｉｔａｂｌｅ　ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ　ｉｎ　ｔｈｅ　Ｔｗｉｎ　ｃｉｔｉｅｓ，

１９７９－１９８１，１９８７－１９８９［Ｊ］．Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｑｕａｒ－

ｔｅｒｌｙ，１９９７，４２，４４５－４７１．

［１８］　郭毅，徐莹，陈欣．新制度主义：理论评述及其对组织研究的贡献［Ｊ］．社会，２００７，２７（１）：１４－４０．

［１９］　ＢＡＲＯＮ　Ｄ　Ｐ．Ａ　ｐｏｓｉｔｉｖｅ　ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　ｍｏｒａｌ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｓｏｃｉａｌ　ｐｒｅｓｓｕｒｅ，ａｎｄ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｚ］．

Ｗｏｒｋｉｎｇ　Ｐａｐｅｒｓ（Ｆａｃｕｌｔｙ），Ｓｔａｎｆｏｒｄ　Ｇｒａｄｕａｔｅ　Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ

Ｂｕｓｉｎｅｓｓ，２００６：１－３３．

［２０］　ＧＲＥＥＮＩＮＧ　Ｄ　Ｗ，ＧＲＡＹ　Ｂ．Ｔｅｓｔｉｎｇ　ａ　ｍｏｄｅｌ　ｏｆ　ｏｒｇａｎｉ－ｚａｔｉｏｎａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｅ　ｔｏ　ｓｏｃｉａｌ　ａｎｄ　ｐｏｌｉｔｉｃａｌ　ｉｓｓｕｅｓ［Ｊ］．Ｔｈｅ　Ａ－

ｃａｄｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９４，３７（３）：４６７－４９８．［２１］　ＭＯＯＮ　Ｊ，ＶＯＧＥＬ　Ｄ．Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ，ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｃｉｖｉｌ　ｓｏｃｉｅｔｙ［Ｍ］／／ＣＲＡＮＥＡ　Ａ，ＭＣ－

ＷＩＬＬＩＡＭＳ　Ａ，ＭＡＴＴＥＮ　Ｄ，ｅｔ　ａｌ．Ｔｈｅ　Ｏｘｆｏｒｄ　Ｈａｎｄ－

ｂｏｏｋ　ｏｆ　Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　Ｓｏｃｉａｌ　Ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ．Ｏｘｆｏｒｄ　Ｕｎｉｖｅｒ－

ｓｉｔｙ　Ｐｒｅｓｓ，２００８．

［２２］　ＡＮＧＥＬＩＤＩＳ　Ｊ，ＮＡＢＩＬ　Ｉ．Ａｎ　ｅｘｐｌｏｒａｔｏｒｙ　ｓｔｕｄｙ　ｏｆ　ｔｈｅｉｍｐａｃｔ　ｏｆ　ｄｅｇｒｅｅ　ｏｆ　ｒｅｌｉｇｉｏｕｓｎｅｓｓ　ｕｐｏｎ　ａｎ　ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ＇ｓ　ｃｏｒ－

４

３

１

技术经济 第３４卷　第１１期

ｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅｎｅｓｓ　ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ

Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｅｔｈｉｃｓ，２００４，５１：１１８－１２８．

［２３］　ＭＡＲＱＵＩＳ　Ｃ，ＧＬＹＮＮ　Ｍ　Ａ，ＤＡＶＩＳ　Ｇ　Ｆ．Ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ　ｉ－ｓｏｍｏｒｐｈｉｓｍ　ａｎｄ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ａｃｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｖｉｅｗ，２００７，３２（３）：９２５－９４５．

［２４］　温忠麟，侯杰泰，张雷．调节效应与中介效应的比较和应用［Ｊ］．心理学报，２００５，３７（２）：２６８－２７４．

［２５］　ＨＡＭＢＲＩＣＫ　Ｄ，ＭＡＳＯＮ　Ｐ．Ｕｐｐｅｒ　ｅｃｈｅｌｏｎｓ：ｔｈｅ　ｏｒｇａｎｉ－ｚａｔｉｏｎ　ａｓ　ａ　ｒｅｆｌｅｃｔｉｏｎ　ｏｆ　ｉｔｓ　ｔｏｐ　ｍａｎａｇｅｒｓ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ　ｏｆ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｒｅｖｉｅｗ，１９８４，９：１９３－２０６．

［２６］　ＣＡＶＡＮＡＵＧＨ　Ｇ．Ａｍｅｒｉｃａｎ　Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｖａｌｕｅｓ［Ｍ］．Ｅｎ－ｇｌｅｗｏｏｄ，Ｃａｌｉｆ：Ｐｒｅｎｔｉｃｅ－Ｈａｌｌ，１９８４．

［２７］　ＳＡＳＨＫＩＮ　Ｍ．Ｔｈｅ　Ｍａｎａｇｅｒｉａｌ　Ｖａｌｕｅｓ　Ｐｒｏｆｉｌｅ［Ｍ］．Ｓｅａ－ｂｒｏｏｋ，ＭＤ：Ｄｕｃｏｃｈｏｎ　Ｐｒｅｓｓ．１９９９．

［２８］　杨志民．珠三角、长三角、环渤海湾三地企业经营价值观比较［Ｒ］／／中国企业家调查系统．企业家价值取向：中国

企业家成长与发展报告．北京：机械工业出版社，２００４：

１６４－１８８．

［２９］　ＢＡＮＥＲＪＥＥ　Ｓ　Ｂ，ＩＹＥＲ　Ｅ，ＫＡＳＨＹＡＰ　Ｒ．Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｅｎ－ｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｉｓｍ　ａｎｄ　ｉｔｓ　ａｎｔｅｃｅｄｅｎｔｓ：ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ　ｏｆ　ｉｎｄｕｓｔｒｙ

ｔｙｐｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，２００３，６７，１０６－１２２．

［３０］　ＢＡＮＳＡＬ　Ｐ．Ｆｒｏｍ　ｉｓｓｕｅｓ　ｔｏ　ａｃｔｉｏｎｓ：ｔｈｅ　ｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ　ｏｆ　ｉｎ－ｄｉｖｉｄｕａｌ　ｃｏｎｃｅｒｎｓ　ａｎｄ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｖａｌｕｅｓ　ｉｎ　ｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇ

ｔｏ　ｎａｔｕｒａｌ　ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ　ｉｓｓｕｅｓ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｓｃｉ－

ｅｎｃｅ，２００３（１４）：５１０－５２７．

［３１］　ＷＥＡＶＥＲ　Ｒ，ＴＲＥＶＩＮＯ　Ｌ　Ｋ，ＣＯＣＨＲＡＮ　Ｐ　Ｌ．Ｃｏｒｐｏ－ｒａｔｅ　ｅｔｈｉｃｓ　ｐｒｏｇｒａｍｓ　ａｓ　ｃｏｎｔｒｏｌ　ｓｙｓｔｅｍ：ｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓ　ｏｆ　ｅｘ－

ｅｃｕｔｉｖｅ　ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ　ａｎｄ　ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ　ｆａｃｔｏｒｓ［Ｊ］．Ａｃａｄ－

ｅｍｙ　ｏｆ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，１９９９，４２（１）：４１－５７．

［３２］　ＳＣＨＷＡＲＴＺ　Ｍ　Ｓ，ＣＡＲＲＯＬＬ　Ａ　Ｂ．Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅ－

ｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ：ａ　ｔｈｒｅｅ－ｄｏｍａｉｎ　ａｐｐｒｏａｃｈ［Ｊ］．Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｅｔｈ－

ｉｃｓ　Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２００３，１３（４）：５０３－５３０．

［３３］　ＬＩＡＮＧ　Ｈ，ＳＡＲＡＦ　Ｎ，ＨＵ　Ｑ，ｅｔ　ａｌ．Ａｓｓｉｍｉｌａｔｉｏｎ　ｏｆ　ｅｎ－ｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｓｙｓｔｅｍｓ：ｔｈｅ　ｅｆｆｅｃｔ　ｏｆ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｐｒｅｓｓｕｒｅｓ　ａｎｄ

ｔｈｅ　ｍｅｄｉａｔｉｎｇ　ｒｏｌｅ　ｏｆ　ｔｏｐ　ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｊ］．ＭＩＳ　Ｑｕａｒｔｅｒ－

ｌｙ，２００７，３１（１）：５９－８７．

［３４］　ＹＩＮ　Ｄ，ＳＨＩＧＥ　Ｍ　Ｓ．Ｔｈｅ　ｃｈｏｉｃｅ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｊｏｉｎｔ　ｖｅｎｔｕｒｅａｎｄ　ｗｈｏｌｌｙ　ｏｗｎｅｄ　ｓｕｂｓｉｄｉａｒｙ：ａｎ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ

［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ　Ｓｃｉｅｎｃｅ，２００２，１３（６）：６６７－６８３．

［３５］　Ｄ′ＡＶＥＮＩ　Ｒ　Ａ，ＭＡＣＭＩＬＬＡＮ　Ｉ　Ｃ．Ｃｒｉｓｉｓ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｃｏｎ－ｔｅｎｔ　ｏｆ　ｍａｎａｇｅｒｉａｌ　ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｓ：ａ　ｓｔｕｄｙ　ｏｆ　ｔｈｅ　ｆｏｃｕｓ

ｏｆ　ａｔｔｅｎｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｏｐ　ｍａｎａｇｅｒｓ　ｉｎ　ｓｕｒｖｉｖｉｎｇ　ａｎｄ　ｆａｉｌｉｎｇ

ｆｉｒｍｓ［Ｊ］．Ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅ　Ｓｃｉｅｎｃｅ　Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，１９９０，３５：

６３４－６５７．

［３６］　ＡＢＲＡＨＡＭＳＯＮ　Ｅ，ＨＡＭＢＲＩＣＫ　Ｄ．Ａｔｔｅｎｔｉｏｎａｌ　ｈｏｍｏ－ｇｅｎｅｉｔｙ　ｉｎ　ｉｎｄｕｓｔｒｉｅｓ：ｔｈｅ　ｅｆｆｅｃｔ　ｏｆ　ｄｉｓｃｒｅｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ

ｏｆ　Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ，１９９７，１８，５１３－５３２．

［３７］　郑海东．企业社会责任行为表现、测量维度、影响因素及对企业绩效的影响［Ｄ］．杭州：浙江大学，２００７．

［３８］　ＦＩＳＫＥ　Ｓ　Ｔ，ＴＡＹＬＯＲ　Ｓ　Ｅ．Ｓｏｃｉａｌ　Ｃｏｇｎｉｔｉｏｎ［Ｍ］．２ｎｄｅｄ．Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ：ＭｃＧｒａｗ－Ｈｉｌｌ，１９９１．

［３９］　ＨＯＦＦＭＡＮ　Ａ　Ｊ，ＯＣＡＳＩＯ　Ｗ．Ｎｏｔ　ａｌｌ　ｅｖｅｎｔｓ　ａｒｅ　ａｔｔｅｎ－ｄｅｄ　ｔｏ　ｅｑｕａｌｌｙ：ｔｏｗａｒｄ　ａ　ｍｉｄｄｌｅ　ｒａｎｇｅ　ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　ｉｎｄｕｓｔｒｙ

ａｔｔｅｎｔｉｏｎ　ｔｏ　ｅｘｔｅｒｎａｌ　ｅｖｅｎｔｓ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎ．Ｓｃｉ．，２００１，１２

（４）：４１４－４３４．

［４０］　ＤＥＬＭＡＳ　Ｍ　Ａ，ＴＯＦＦＥＬ　Ｍ　Ｗ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｒｅｓｐｏｎ－ｓｅｓ　ｔｏ　ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ　ｄｅｍａｎｄｓ：ｏｐｅｎｉｎｇ　ｔｈｅ　ｂｌａｃｋ　ｂｏｘ

［Ｊ］．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　Ｊｏｕｒｎａｌ，２００８，２９（１０）：１０２７－

１０５５．

Ｉｍｐａｃｔ　ｏｆ　Ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　Ｐｒｅｓｓｕｒｅ　ｏｎ　Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　Ｓｏｃｉａｌ　Ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ：

Ｂａｓｅｄ　ｏｎ　Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ　ｏｆ　Ｔｏｐ　Ｍａｎａｇｅｒ

Ｙｕ　Ｆｅｉ　１，Ｌｉｕ　Ｍｉｎｇｘｉａ２

（１．Ｂｕｓｉｎｅｓｓ　Ｓｃｈｏｏｌ，Ｇｕｉｌｉｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　ｏｆ　Ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ　Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｇｕｉｌｉｎ　Ｇｕａｎｇｘｉ　５４１００４，Ｃｈｉｎａ；

２．Ｓｃｈｏｏｌ　ｏｆ　Ｅｃｏｎｏｍｉｃｓ　ａｎｄ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｗｕｈａｎ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｗｕｈａｎ　４３００７２，Ｃｈｉｎａ）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｂａｓｅｄ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｎｅｏ－ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｔｈｅｏｒｙ　ｏｆ　ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ　ｓｏｃｉｏｌｏｇｙ，ａｔｔｅｎｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄ　ｖｉｅｗ　ａｎｄ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ（ＣＳＲ）ｔｈｅｏ－ｒｙ，ｔｈｉｓ　ｐａｐｅｒ　ｅｘｐｌｏｒｅｓ　ｔｈｅ　ｉｍｐａｃｔ　ｏｆ　ｅｘｔｅｒｎａｌ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｆａｃｔｏｒｓ　ｏｎ　ＣＳＲ，ａｎｄ　ｓｔｕｄｉｅｓ　ｔｈｅ　ｍｅｃｈａｎｉｓｍ　ｏｆ　ａｔｔｅｎｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ｖａｌｕｅ　ｖｉｅｗ　ｏｆ　ｔｏｐ　ｍａｎ－ａｇｅｒ　ｂｙ　ａ　ｍｏｄｅｌ　ｂｙ　ｍｅｄｉａｔｅｄ　ｍｏｄｅｒａｔｏｒｓ．Ｔｈｅｎ　ｉｔ　ｕｓｅｓ　ｔｈｅ　ｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅ　ｓｕｒｖｅｙ　ｄａｔａ　ａｎｄ　ｔｅｘｔ　ａｎａｌｙｓｉｓ　ｒｅｓｕｌｔｓ　ａｂｏｕｔ　１６１ｌｉｓｔｅｄ　ｃｏｍｐａｎｉｅｓ　ｔｏ　ｓｔｕｄｙｅｍｐｉｒｉｃａｌｌｙ，ａｎｄ　ｐｒｏｐｏｓｅｓ　ａ　ｎｅｗ　ｄｒｉｖｉｎｇ　ｍｅｃｈａｎｉｓｍ　ｆｏｒ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ　ｏｆ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ａｎｄ　ｒｅ－ｖｅａｌｓ　ｔｈｅ　ｐｒｏｃｅｓｓ　ｏｆ　ＣＳＲ　ｆｒｏｍ　ｔｈｅ　ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ　ｏｆ　ｔｈｅ　ａｔｔｅｎｔｉｏｎ　ａｎｄ　ｖａｌｕｅ　ｖｉｅｗ　ｏｆ　ｔｏｐ　ｍａｎａｇｅｒ．Ｉｔ　ｉｓ　ｆｏｕｎｄ　ｔｈａｔ　ｔｈｅ　ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ－ａｌ　ｐｒｅｓｓｕｒｅｓ　ｈａｖｅ　ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔ　ｐｏｓｉｔｉｖｅ　ｉｎｆｌｕｅｎｃｅｓ　ｏｎ　ＣＳＲ，ａｎｄ　ｔｈｅ　ａｔｔｅｎｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｏｐ　ｍａｎａｇｅｒ　ｈａｓ　ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔ　ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ　ｏｎ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌ－ｉｔｙ，ｗｈｉｃｈ　ｐｌａｙｓ　ａ　ｍｅｄｉａｔｅ　ｅｆｆｅｃｔ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｐｒｅｓｓｕｒｅｓ　ａｎｄ　ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ，ａｎｄ　ｔｈｅ　ｖａｌｕｅｖｉｅｗ　ｏｆ　ｔｏｐ　ｍａｎａｇｅｒ　ｐｌａｙｓ　ａ　ｍｏｄｅｒａｔｏｒ　ｒｏｌｅ　ｏｎ　ｔｈｅ　ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ　ｂｅｔｗｅｅｎ　ｅｘｔｅｒｎａｌ　ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｐｒｅｓｓｕｒｅ　ａｎｄ　ｔｈｅ　ａｔｔｅｎｔｉｏｎ　ｏｆ　ｔｏｐ　ｍａｎａｇｅｒ．

Ｋｅｙ　ｗｏｒｄｓ：ｃｏｒｐｏｒａｔｅ　ｓｏｃｉａｌ　ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ；ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ　ｐｒｅｓｓｕｒｅ；ｔｏｐ　ｍａｎａｇｅｒ；ａｔｔｅｎｔｉｏｎ；ｖａｌｕｅ　ｖｉｅｗ

５

３

１

于　飞等：制度压力对企业社会责任的影响作用

中层管理者在企业中的地位和作用

、中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： 1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者的特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：

管理者的角色定位

第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业

兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：

社会责任制度

宁夏东方钽业股份有限公司 社会责任制度 第一章 总则 第一条 为落实科学发展观，构建和谐社会，推进经济社会可持续发展，倡导公司积极承担社会责任，根据《公司法》、《证券法》、《深圳证券交易所上市公司社会责任指引》等法律、行政法规，结合本公司的实际情况，制定本制度。 第二条 本制度所称的公司社会责任是指公司对国家和社会的全面发展、自然环境和资源，以及股东、债权人、职工、客户、消费者、供应商、社区等利益相关方所应承担的责任。 第三条 公司应在追求经济效益、保护股东利益的同时，积极保护债权人和职工的合法权益，诚信对待供应商、客户和消费者，积极从事环境保护、社区建设等公益事业，从而促进公司本身与全社会的协调、和谐发展。 第四条 公司在经营活动中，应遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则，遵守社会公德、商业道德，接受政府和社会公众的监督。不得通过贿赂、走私等非法活动谋取不正当利益，不得侵犯他人的商标、专利和著作权等知识产权，不得从事不正当竞争行为。 第五条 公司应按照本指引要求，积极履行社会责任，定期评估公司社会责任的履行情况，自愿披露公司社会责任报告。 第二章 股东和债权人权益保护 第六条 公司应完善公司治理结构，公平对待所有股东，确保股东充分享有法律、法规、规章所规定的各项合法权益。 第七条 公司在召开股东大会时应选择合适的时间、地点，并尽可能采取网络投票方式，促使更多的股东参加会议，行使其权利。

第八条 公司应严格按照有关法律、法规、规章和深圳证券交易所业务规则的规定履行信息披露义务。对可能影响股东和其他投资者投资决策的信息应积极进行自愿性披露，并公平对待所有投资者，不得进行选择性信息披露。 第九条 公司利润分配应尽量采取长期及相对稳定的利润分配办法，制定切实合理的分红方案，积极回报股东。 第十条 公司应确保公司财务稳健，保障公司资产、资金安全，在追求股东利益最大化的同时兼顾债权人的利益，不得为了股东的利益损害债权人的利益。 第十一条 公司在经营决策过程中，应充分考虑债权人的合法权益，及时向债权人通报与其债权权益相关的重大信息；当债权人为维护自身利益需要了解公司有关财务、经营和管理等情况时，公司应予以配合和支持。 第三章 职工权益保 第十二条 公司应严格遵守《劳动法》，依法保护职工的合法权益，建立和完善包括薪酬体系、激励机制等在内的用人制度，保障职工依法享有劳动权利和履行劳动义务。 第十三条 公司应尊重职工人格和保障职工合法权益，关爱职工，促进劳资关系的和谐稳定，按照国家有关规定对女职工实行特殊劳动保护。 第十四条 公司应建立、健全劳动安全卫生制度，严格执行国家劳动安全卫生规程和标准，对职工进行劳动安全卫生教育，为职工提供健康、安全的工作环境和生活环境，最大限度地防止劳动过程中的事故，减少职业危害。 第十五条 公司应遵循按劳分配、同工同酬的原则，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资，不得变相降低对职工的工资支付和社会保障。 第十六条 公司不得干涉职工信仰自由，不得因民族、种族、国籍、宗教信仰、性别、年龄等对职工在聘用、报酬、培训机会、升迁、解职或退休等方面采取歧视行为。 第十七条 公司应建立职业培训制度，按照国家规定提取和使用职业培训经费，积极开展职工培训，并鼓励和支持职工参加业余进修培训，为职工发展提供更多的机会。

会计在企业管理中的作用

会计在现代企业管理中的应用和思考 摘要:会计作为经济管理重要的组成部分，是适应经济决策需求和强化经济管理需求而产生和发展起来的。而会计工作是对企业实行科学管理、有效监督的重要手段，也是企业制定政策和计划、为决策者提供有用信息的主要依据。随着企业改革的日益深入和现代企业制度的逐步完善，会计工作在企业管理中的作用已日益显现，企业会计工作的任务，已从单纯的信息咨询、监督、服务等职能进一步向预测、监测和参与企业决策职能方向发展，综合反映和监督一个单位经济活动的一种管理工作。如果没有完整、真实、及时、可靠的会计信息，企业管理将变得举步维艰，困难重重。因此，我们应该加强并巩固会计在企业管理中的基础性地位，进一步完善企业的会计制度，为决策者提供更加行之有效的会计信息，有助于决策者作出经济决策。 会计随着生产的发展，逐渐从生产职能中分离出来的一种管理职能，对它的概述为：会计是以货币优为计量单位，以凭证为依据，采用专门的方法，对一定的主体经济活动进行全面、综合、连续、系统的核算与监督，并向有关方面提供会计信息的一种管理活动。它的本质是对单位的经济业务进行确认、计量、记录和报告，并通过所提供的会计资料做出预测，监督，旨在实现最优经济的一种管理活动。 会计作为一个以处理财务信息为主的经济信息系统，反映和 监督单位的经济活动，客观上要求会计拥有以下的几点特征：（一）会计以货币作为主要计量单位。事实上会计采用的计量单位有实物计量、劳动计量和价值计量三种计量单位，而对于各种经济业务进行综合的核算和监督时，货币计量能更好地进行经济管理，提高经济效益。（二）会计拥有一系列的专门方法。会计方法有广义和狭义之分，狭义的会计方法是指会计核算，即对已经发生的经纪业务进行综合地、连续地、系统地、全面地进行确认、计量、记录和报告，生成有效的会计信息。而广义的会计方法一般包括会计核算方法、会计分析方法、会计考核方法和会计控制方法。（三）会计具有核算和监督的基本职能。会计核算包括确认、计量、记录和报告四个基本环节，而会计监督职能是指会计人员在进行会计核算的同时，通过预测、决策、控制、分析、考核、评价等方法，对特定主体经济活动的真实性、合法性和合理性进行的审查。（四）会计的本质就是管理活动。原因在于会计信息具有综合性和信息优势，对各种会计信息的加工处理工作最终是强化经济管理。 现代社会是一个知识经济时代，而会计作为现代企业管理的重要支柱，对财务会计人员的要求也是非常严格的，因此财务会计的人员必须要有扎实的会计理论基础和熟练的会计实务技能。而会计理论研究的基本方法是由马克思主义哲学及唯物辩证法的方法论，包括哲学方法、现代科学思维犯非法和会计具体研究方法所组成的多层次、多方法的有机体系。财务会计的人员熟 悉了解这些理论能够从较高的视角上去把握会计工作的运行规律，提高财会的分析能力，为领导和组织者提供更加有效、有价值的建议。然而，实际和理论上的会计作用却是存在很大的异同。首先让我们来了解下会计在现代社会中地位和存在的问题以及解决的方法: 经济效益，使企业不断发展壮大。从某种程度上说没有会计工作，就没有企业管理。 企业管理具有复杂的内容，它包括生产管理、经营管理、质量管理、物资管理等等。它涵盖企业人财物、供产销每个方面。这些内容，错综复杂，彼此渗透，相互影响，形成一个整体。其中，会计工作在企业经济管理中则是处于基础性地位的，这是新形势下会计工作的基本特性所决定的。因此，对会计工作在新形势下的地位，我认为应从以下几个方面来认识：（一）经济越发展，会计越重要。 经济管理的目的在于合理地分配劳动，以节约劳动时间。要科学地管理经济，就必须要进

浅谈企业管理者的角色,素质和能力

浅谈企业管理者的角色，素质和能力 前言: 解析所有成功的企业，我们都会发现一个共同点，这些企业都拥有一班优秀的管理者。拥有优秀的管理者一切问题都会迎刃而解。没有优秀管理者，就达不到管理的目的，就取得不了良好的效益。所以，归纳出一名成功管理者应具备的诸多素质。 关键词:管理者;角色素质; 能力 第一章管理者的角色 传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、控制，管理者的工作就是通过“管理”所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于“领导”。以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。 一、管理者首先是个人力资源经理 对于基层管理者来说，本人承担部分甚至是部分关键部分的业务工作，这是合情合理的。但管理者必须关注、理解和解决人的问题，部门有职位空缺需求时应招聘什么素质类型的员工？现有员工的素质是否适应工作的需要？适应需要但尚不足以胜任 的员工如何培训和提高？如何评价员工业绩、能力和态度？怎样

与员工有效沟通？如何帮助、辅导、激励员工？优秀的业务管理者直接参与招聘、培训、考核工作，同时也是优秀的人力资源经理。 二、管理者应优化自身的管理风格 每个管理者具有不同的管理风格，有的倾向于集权、专权，有求下属绝对听命、服从；有的愿意倾听下属意见，愿意员工参与管理；有的以专业或知识树立权威，对员工施加影响；有的更主动地与员工沟通，辅导员工心理或者专业知识、技能。对IT 行业而言，优秀管理者的管理风格通常表现为亲和、民主、辅导、权威等特征，而不是命令、强制等。管理者的管理风格直接影响到一个部门或者团队的氛围，不同的管理者会形成截然不同的组织氛围，或沉闷、混乱、松散，或活跃、明晰、凝聚；或士气、低落、消极，或士气高昂、积极向上。而最终则决定了组织的绩效和目标实现。因此，管理者应不断自我修炼，优化自身管理风格，以利于建设和营造良好的组织氛围。 三、管理者应善于甄别、辅导和使用员工 每个公司、每类职位对员工任职要求的素质类型和标准是不同的。管理者首先要了解公司、职位的素质类型和标准，以此作为评估、甄别员工的根据。比如商务类基层职位，除了基本的专业知识、技能和经验以外，更重要的是要求员工必须具有顾客意识、主动性、分析思维、灵活应变和信息收集能力等。能否做好工作，很大程度上取决于员工的素质类型和特点是否与职位要求

公司社会责任管理办法

XXXXXXX公司 社会责任管理办法 1 目的 推动公司社会责任管理体系的有效运作，不断提升公司履行社会责任的能力和水平，实现企业与利益相关方的共同发展。 2 适用范围 公司本部及所属各单位。 3 原则 3.1 战略性原则。紧紧围绕公司发展战略，实现企业社会责任与企业战略的有机融合，追求战略发展与责任承担的有机统一。 3.2融入性原则。应将企业社会责任理念融入到公司生产经营和业务管理的各个环节和不同层级，实现全方位、全过程覆盖，更好地回应利益相关方的期望。 3.3 参与性原则。企业社会责任管理应推动利益相关方的参与，加强与社会各界的沟通，增强运营透明度，增进共识，更好地将利益相关方意见引入企业相关决策和管理改进过程。

4 职责 4.1 社会责任委员会 4.1.1 公司成立企业社会责任委员会，由主要领导任主任，分管领导任副主任，本部各部门主任任委员。 4.1.2 负责公司整体社会责任管理的领导和决策工作； 4.1.3 审议、批准公司社会责任规划、年度计划及重大项目； 4.1.4 审议、批准公司社会责任管理相关政策及制度； 4.1.5 审议、批准公司年度社会责任报告； 4.1.6 指导公司全系统社会责任体系的建设； 4.1.7 审议、决策公司社会责任管理中的其他重大事项。4.2 社会责任办公室 4.2.1 企业社会责任委员会下设企业社会责任办公室，为日常办事机构。企业社会责任办公室设在本部办公室； 4.2.2 负责公司社会责任工作部署的统筹协调、组织落实和管理体系建设； 4.2.3 组织拟订公司社会责任规划、年度计划及重大项目； 4.2.4 组织拟订公司社会责任管理相关政策及制度； 4.2.5 指导检查、监督考核公司本部各部门、各所属单位企业社会责任目标、计划和重大项目完成情况，并根据需要提

中层管理者在企业中的作用及现状分析

中层管理者在企业中的作 用及现状分析 人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。得人才，企业才会有发展动力，事业才会兴旺发达。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成为摆在高层管理者面前的重要课题。 一、中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字

塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面： ⒈中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如

管理者的角色与角色定位

第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式

7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。

企业社会责任管理体系

企业社会责任管理体系 编辑 企业社会责任管理体系是指确保企业履行相应社会责任，实现良性发展的相关制度安排与组织建设，建立企业社会责任管理体系是一项涉及到企业的远景与使命、企业文化和企业发展战略，事关企业长远发展的重大任务。目录 1企业社会责任管理体系的内容 ?企业社会责任组织管理体系 ?企业社会责任日常管理体系 ?企业社会责任指标体系 ?企业社会责任业绩考核体系 ?企业社会责任信息披露体系 ?企业社会责任能力建设体系 2企业社会责任体系建设的途径 ?完善企业民主管理制度 ?消除就业歧视 ?加强企业诚信文化建设 ?建立和谐的劳动关系 ?加强职业安全与健康 ?创建企业可持续发展战略 1企业社会责任管理体系的内容 编辑 一是企业责任管理的主体性内容，即企业自身组织建设、管理价值和管理精神等。一般来讲，企业社会责任的变革与企业组织发展变化有着密切的联系； 二是企业责任管理的客观效果评价，即要根据对社会环境的影响，客观评价这种管理活动的效果。 一种比较理想的企业社会责任管理体系，应该是主体性组织建设与客观效果评价机制结合在一起的体系。 根据企业社会责任管理流程所涉及的要素，一般一个完整的企业社会责任管理体系大致应包含六个方面的内容：企业社会责任组织管理体系 企业社会责任组织管理体系，是指为服务和促进企业全方位履行社会责任而建立的组织机构与运行程序，其组织结构通常包括组织机构、人员的职责、权限和相互关系的安排。 企业社会责任日常管理体系 企业社会责任日常管理体系，是指把履行社会责任的要求融入企业运营全过程和日常管理，完善公司各部门、各单位、各岗位的工作职责、管理要求与行为守则。其职能管理支持体系包括人力资源管理、财务资源管理、科技资源管理、信息资源管理、企业文化建设和风险控制体系等。企业社会责任日常管理体系是对企业现有的日常管理体系的改进、丰富和完善。企业各部门、各单位、各岗位的日常管理要全面落实履行社会责任的要求，在制度、资源和人员上保障企业运营满足安全、高效、绿色、和谐的要求，确保企业全面、全员、全过程履行社会责任，将企业利益相关方的期望和需求的满足融入到企业的日常管理和运营工作中。 企业社会责任指标体系 企业社会责任的指标体系是企业社会责任管理体系的重要组成部分，它是由相互联系、相互独立、相互补充的

培训管理者在企业中的角色

培训管理者在企业中的角 色 Prepared on 22 November 2020

培训管理者在企业中的角色 培训管理者在企业中的职能并不仅仅是组织培训、考核培训效果那么简单，随着认知水平的不断提高，培训管理者在企业中的角色越来越丰富，可以担当以下重任： 一、培训师。 培训师是员工知识、技能、态度的提升者。培训师主要有三大目标：帮助员工提升与其相关的知识技能水平，以满足不断变化的岗位要求；影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求；传播企业所倡导的文化及价值观。作为培训师要有“师德”，不能说一套做一套。 合格的培训师要做好培训需求分析、培训项目的设计、培训项目的实施以及培训项目的评估四大方面。企业培训需求分析要做到各个层面：战略层面需求；关注企业的长远发展；业务层面需求；关注企业短期目标的实现；岗位层面需求；关注变化中的岗位要求；个人层面需求；关注企业重点培养对象的发展需求。 内部培训师的基本条件是具有开放度、亲和力、应变力、专业度。很多公司选内部培训师首先是看专业度，但中国有句老话：“水壶里面煮饺子，有货倒不出”，专业水准高的人并不一定能很好地将观点表达出来。一个优秀的培训师必须是开放的，能够倾听不同的声音，接纳不同的观点。亲和力也非常重要，培训师应该成为公司里的“大众情人”。应变力能力也必须具备，培训师在给不同的人讲课时要有不同的沟通风格。专业度是需要，但不是首要条件，专业度非常强的人可以成为培训项目设计的主要参与者。 优秀的企业培训师应该具备以下条件： 一、具有管理、经济等专业较高的学历，通常在硕士以上。 二、对主讲的课程有丰富的相关工作经验，特别是知名企业的任职资历。

社会责任管理办法

社会责任管理办法 第一章总则 第一条为落实科学发展观，构建和谐社会，推进经济社会可持续发展，积极承担上市 公司的社会责任，实现企业自身与社会、环境的全面协调可持续发展，根据《公司法》、 《证券法》等法律、法规及《深圳证券交易所上市公司社会责任指引》等规范要求， 制定本制度。 第二条社会责任是指公司为实现公司、国家和社会的全面可持续发展，对自然环境和 资源，以及股东、消费者、职工、客户、供应商、债权人、社区等利益相关方所应承 担的责任和义务。 第三条公司在追求经济效益、保护股东利益的同时，积极保护消费者和职工的合法权 益，诚信对待供应商、客户，积极从事环境保护、社区建设等公益事业，参与资本市 场文化建设，从而促进公司本身与全社会的全面、和谐和可持续发展。 第四条公司在经营活动中，应遵循自愿、公平、等价有偿、诚实信用的原则，遵守社 会公德、商业道德，自觉接受政府和社会公众的监督。 第二章股东权益保护 第五条公司应完善自身的治理结构，公平对待所有股东，确保股东充分享有法律、法

规、规章所规定的各项合法权益。 第六条公司应选择合适的时间、地点召开股东大会，充分听取股东尤其是中小股东的 意见。股东大会可以采取现场召开和网络投票方式，促使更多的股东特别是中小股东 参加会议，保障其顺利行使权利。 第七条公司应严格按照有关法律、法规、规章和证券交易所业务规则的规定，履行信

息披露义务。对可能影响股东和其他投资者投资决策的信息，应积极进行披露，并公 平对待所有投资者，不得进行选择性信息披露。 第八条公司要不断强化自身管理，提高管控能力，降低经营成本，加强风险防范，提 高投入产出水平，增加市场竞争能力。 第九条公司应当积极推进自主创新和技术进步。建立和完善技术创新机制，加大研究 开发投入，提高自主创新能力。公司要强化知识产权意识，实施知识产权战略，实现 技术创新与知识产权的良性互动。 第十条公司应制定长期和相对稳定的利润分配政策和办法，制定切实合理的分红方 案，积极回报股东。 第三章消费者权益保护 第十一条公司应对消费者诚实守信，不得依靠虚假宣传和广告牟利。 第十二条公司应当根据国家和行业相关产品质量的要求，从事生产经营活动，切实提 高产品质量和服务水平，努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大限度地满 足消费者的需求，对社会和公众负责，接受社会监督，承担社会责任。 第十三条公司应当规范生产流程，建立严格的产品质量控制和检验制度，严把质量关， 禁止缺乏质量保障、危害人民生命健康的产品流向社会 第十四条公司应当加强产品的售后服务，妥善处理消费者提出的投诉和建议。

派遣公司管理制度

派遣公司管理制度 派遣公司管理制度我公司的宗旨是：发展劳务派遣和劳动就业事业，以人为本，承担社会责任。通过开展面向社会和企业的劳务派遣活动和就业服务，发挥劳动者与用人单位之间的纽带和桥梁作用，维护劳动者和用人单位、其他组织的合法权益，保障劳动力市场和劳务派遣活动的顺利进行，促进社会充分就业。为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订我公司管理制度。 公司全体员工必须遵守公司管理制度，遵守公司的各项规章制度和决定。 第一章组织机构 第一条、我公司各项劳务派遣活动依法进行，遵循诚信、真实、合法、公平的原则，并自觉接受劳动保障行政部门和工商行政管理部门的监督、指导和管理，同时自主经营、自负盈亏。 第二条、我公司实行总经理负责制，根据《公司章程》任命总经理。根据实际业务需要或可设监事一人。并设置财务部、管理部、等负责相应事务，各部门设置负责人部长一人。 第三条、由总经理提名各部门负责人 第四条、我公司实行事务会议制度，主要研究处理业务活动和行政管理中的重大事务性问题。公司事务会议由总经理召开主持，至少

每月召开一次。 第二章人事与劳动管理 第五条、我公司员工一律实行聘用制，聘用人员由总经理批准决定 第六条、聘用人员应当依法签订聘劳动合同，并建立档案。专业技术人员必须具备职业资格并取得有效执业证件。我公司根据业务发展需要可聘用符合条件的兼职管理或劳务人员。兼职人员除工作时间较灵活外，应视同全职员工管理。我公司员工享有《劳动法》规定的权利，并应当履行相应的义务。我公司对聘用人员进行年度考核。考核合格者在聘用期满后可以续聘，不合格者不予续聘。有下列情形之一者，经总经理决定可以解聘或辞退： （一）因故意或过失造成错误，严重损害我公司声誉的； （二）有渎职、失职行为，使我公司蒙受较大经济损失的， （三）因违法乱纪或者不履行员工义务受司法机关或我公司处分或惩戒的； （四）不服从管理，无正当理由不履行职责或者不能胜任本职工作，又不服从公司安排的其他岗位的； （五）违法犯罪被-迫究法律责任或者被采取强制措施的； （六）有聘用合同中约定的其他解聘或辞退情形的。

管理者的角色定位

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●正确认知管理者的角色； ●了解管理者的人际角色； ●熟悉管理者的信息角色； ●知道管理者的决策角色。 管理者的角色定位管理者的角色很多，表1简洁明了地对这些角色进行了说明。 表1 管理者的角色 一、管理者的人际角色 管理者的人际角色包括领头人、领导者和联络者三个方面。 1.领头人 领头人是代表单位出席各种场合的人，往往需要达到相应级别。

层次和级别较高的管理者代表的不是自己，而是背后的组织。因此，管理者代表单位出席各种场合时，是不允许随意发言的。 2.领导者 作为领导者，管理者要善于调动下属的积极性，懂得激励和指导下属。 激励下属 想要调动员工的积极性，就需要建立一系列奖惩制度，体现出企业管理强硬的一面明确什么情况下进行奖励，让表现优秀的员工能够得到物质和精神的激励，获得心理满足感；明确什么情况下进行惩罚，让表现不好的员工承受压力、遭受损失。 在实施管理权的时候，管理者要灵活的、有人情味的运用制度，进行有效激励。 指导下属 管理者想要有效指导下属，就要做到三方面： 成为下属的顾问。作为管理者，不能以外行为荣，而要成为内行，成为下属的顾问，帮助下属解决问题。当下属对工作不熟悉时，管理者应该出主意、想办法，让下属具有积极性的同时，精通自己的工作；当下属对工作得心应手时，管理者就要给下属调配资源、创造工作环境和条件，让下属“多、快、好、省”地完成任务，而不能旁观掣肘。 有效授权。想要让下属真正投入工作，管理者要进行有效授权，给予下属相应权力，不应事必躬亲。对于低端员工，要做到“用人不疑，疑人不用”，即使他做错了很多，损失也不是很大，很容易纠正偏差；对于高端的员工，合理而有效的授权，应做到“用人要疑，疑人要用，边用边疑，边疑边用”，因为高端员工的价值观和管理者的价值观往往会产生不一致的地方，最后的控制权一定要掌握在管理者手中。 发挥榜样的力量。榜样的含义就是英文的“show”，也就是要“秀”一下。作为管理者，适当的时候应挽起袖子干一干，做出榜样。 【案例】 善“秀”的领导 某领导张某上午11点出去办事，下午1点回到部门，发现办公室的三位员工与另外一个科的同事在打扑克牌。因为是中午休息时间，加之平时也经常和领导一 起玩牌，因此四位员工都谦让领导参与打牌。 张某看到他们中午吃过的快餐盒饭放在地上没有收，卫生状况很差，感到很不雅观，但又不好就此批评，就说道：“你们玩，你们玩，今天我不想玩。” 于是四名员工一边继续玩牌，一边看领导要干什么。只见张某放下公文包，拿了扫把开始扫地。他们感到很尴尬，赶快从张某手中抢过扫把开始打扫卫生。

集团公司社会责任政策管理制度

范文：________ 集团公司社会责任政策管理制度 单位：______________________ 部门：______________________ 日期：______年_____月_____日 第1 页共5 页

集团公司社会责任政策管理制度 本公司承诺遵守国家劳动法律、遵守国际公认的劳工标准、遵守**国际标准、遵守其它适用的行业标准和国际公约，持续改善工作条件和员工福利。 与质量管理和环境管理一样，社会责任管理也是本公司日常运作的一个有机组成部分，履行社会责任是公司提供良好产品满足客户需要的一个必要条件。 公司任命邝思群先生负责社会责任管理，建立、实施和维持良好的社会责任管理体系，并将这一要求延伸到供应商和分包商以及其它业务伙伴。 公司声明 ××符合法令规定 ²遵守劳动法规及其它政府相关法令规定，合法经营;保障员工权益。 ××尊重人权与自由，禁止歧视、禁止强迫劳动 ²提供安全卫生的工作和生活条件，保护员工的安全和健康。 ²提供平等和公平的工作环境，承诺招募及任用措施免受骚扰或不法歧视，有的工作都是自愿的。 ²员工有均等的机会，不分种族、阶级、性别、年龄、婚姻、身心障碍、国籍、宗教信仰及政治倾向。 ²合理安排生产计划，合理安排工人的工作时间和休息需要。 ²禁止使用童工、强迫劳动或生理惩罚，不接受任何使用童工或强迫劳动的供应商或分包商。 第 2 页共 5 页

²禁止任何形式的侮辱人格的行为。 ××建立和谐沟通机制 ²推动劳资合作，尊重员工的结社自由和集体谈判权。 ²鼓励员工与管理阶层之间的公开沟通与直接对话。 ²建立员工意见反映管道。对于发表意见的员工，我们会提供保密保护及禁止任何形式之报复与虐待。 ××健全薪资福利： ²提供合理的工资福利，至少满足工人的基本需要。 ²员工薪资及福利应符合所有适用的相关法律，包含最低工资、加班费及法定应有福利。 ²建立即时管道，将工资支付的迅息传达给员工。 ²不允许有任何惩戒性的工资扣除。 ××合理奖惩制度 ²承诺对于表现绩优之员工，给予适当之奖励，以表彰绩效。 ²承诺对于表现不良之员工，给予适当之协助，提升绩效，并适当给予惩处，以矫正缺失。 ××培训优秀员工： ²提供合适之教育训练，努力提升员工的技术及能力，以提高员工的社会及经济地位。 ××强调诚信经营、杜绝贪污贿赂 ²在任何的商业行为中都秉持公正廉洁的处事态度。 ²严厉禁止任何形式的贪污、行贿、受贿及挪用公款之行为。 ××尊重智慧财产权 ²尊重智慧财产权；技术及专门技术的转移，应当在智慧财产 第 3 页共 5 页

中层管理者在企业的重要性

看一个合格中层管理者的自我修养 管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。 中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。大公司的地区经理、分部(事业部)负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。 中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。 中层管理者做为连接高层与基层之间的桥梁和纽带，其作用是非常重要的，中层管理者的好坏直接关系着公司战略能否落地推进。 那么要做一个好的中层，我个人认为要做到如下几个方面： 一是，在工作思想上要做到“三七分”：高层（特别是老板）七分战略三分运营，而中层恰恰相反，是七分运营三分战略。为什么要有这样一个“三七分”呢？其主要目的还是要做好这个连接高、基层桥梁和纽带的作用，如果中层不了解战略，没有战略思维，势必不能很好理解高层的战略指示，更谈不上贯彻执行了，同时中层是要把高层的战略思想转化成具体做事的计划与措施，这就要求中层要有很强的运营实践能力，所以，我认为判断一个中层是否合格，这个“三七分”原则是最基本的要求。 二是，中层要有较高的智力能力：这智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对

社会责任管理规定2018113002

社会责任管理规定（01-07） 01《社会责任方针》 健全薪资体系，尊重人权； 遵纪守法，保障员工健康。 1、健全薪资体系 ①员工的最低基本薪资、加班费等各项薪资绝对符合薪资相关法规。 ②我们会适当的提供各项福利，以提高员工向心力。 2、尊重人权 ①我们反歧视行为，反性别、性取向、年龄、残疾、怀孕、种族、肤色、国籍、政治信仰、宗教信仰、工会会员或婚姻状况的歧视，各种工作岗位人人平等。 ②我们尊重员工就业的选择。 3. 遵纪守法 ①我们遵守国家法律法规及其他规定。 ②我们依法缴纳各类所得税。 4. 保障员工健康 ①我们致力于创建安全及健康的工作和生活环境，并严格遵守各项法令规定，保障员工的健康、安全与卫生。

02《员工代表选举程序》 第一条目的 为了更好地促进公司与员工就工作或生活上存在问题和改善建议进行沟通与交流，维护员工合法权益，特制定本制度。 第二条范围 适用于本公司员工代表选举。 第三条职责 1、人事课协助选举产生员工代表。 2、员工代表职责 （1）广泛收集所有员工的意见及建议，做好公司与员工之间的桥梁和纽带作用。 （2）向员工传达及宣传公司政策方针、规章制度、福利及公司文化等，协助公司为了发展而指定的变革措施获得员工的支持。 （3）负责和协助员工投诉及其它事宜，解决员工之间矛盾。 （4）每月组织会议一次，并定期与管理层沟通。 （5）参与并支持公司福利、文化活动等方面的工作。 第四条程序 1、员工代表之选举是本着员工自由、自愿、公平、公正、公开之原则，员工经过深思熟虑后投票。 2、选举办法 （1）人事课协助组织安排员工代表的选举活动。 （2）各车间/部门员工推举本部门的员工代表侯选人，要求候选人需具备以下条件。 A、不担任任何管理性职务 B、连续工作时间相对较长 C、工作勤奋，遵规守纪。 D、关心集体，有团队精神，热心员工福利，文化活动，愿意为之花费自己的时间及精力. E、有较好的语言表达能力 （3）一般每个车间或部门选举一名员工代表，由员工自荐或公司及员工推荐出若干代表候选人，由部门全体员工进行无记名投票选举，选出员工总代表。 （4）人事课在全厂范围内公布员工代表名单。 （5）当人员离职或规模增大，亦需进行补选或增选，流程与上述一样。 3、员工代表任期 （1）除以下情况，员工代表不应因其他任何理由被终止员工代表资格。 A、员工代表向车间/部门主管提了合适的理由辞去员工代表资格。 B、员工代表被调动或提升至其他部门，自动失去员工代表资格。 C、员工代表与工厂解除劳动关系。

【管理者在企业中的作用】中层管理者在企业中的地位和作用

【管理者在企业中的作用】中层管理者在企业中的地 位和作用 中层管理者在企业中的地位和作用 中层管理者在企业中的地位和作用 就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。 不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：1、中层管理者是企业战略的执行者 中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地

位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 2、中层管理者是企业战术决策的制定者 由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁 中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。 二、中层管理者的特点 中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度 条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对

管理者角色认知

管理者角色认知 课程收获： 1、分析管理者在角色定位上常见的现象和问题 2、了解管理者的角色定位和基本职业规范 3、学习和探讨矫正管理者角色错位的思路和方式 学员对象： 企业的中基层管理人员 课时：每天6小时,1天 第一单元管理不是什么——管理者常见的问题 1、大业务员——只抓业务（技术），不抓管理。 2、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。 3、老大——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。 4、吐槽——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。 5、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。 6、老好人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不 明。 7、官僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下。 8、个性——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。 第二单元管理是什么——有效的管理观？ 互动小游戏：报数 1、管理者做什么——计划、组织、领导、控制； 2、管理只对绩效负责； 3、管理就是让组织目标和个人目标合二为一； 4、管理就是“管事”“理人”； 5、管理不谈对错，只是解决问题； 6、管理就是让下属明白，什么是最重要的； 第三单元管理怎么做——如何扮演好组织角色 1、对上级领导 ●看：看清高层没有看清的事情 ●想：想清楚高层的真实意图

●听：听清楚高层下达的内容 ●问：问清楚高层没有说清的事情 ●做：高层想通过你做的事情 2、对属下员工 ●看：看清楚基层的反应 ●想：想清楚基层的困难 ●听：听清楚基层的疑问 ●问：问清楚基层不明白的地方 ●做：推动基层所希望的事情 3、管理者角色转换 角色转换一：做业务与做管理 ?案例：经理杨某 ?讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系 角色转换二：野牛与领头雁 ?案例分析：到底谁是上司 ?经理格言：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事角色转换三：管理与领导 ?好领导与糟领导 ?对权力的分析 ?权力与影响力 ?权力的戒律 ?建立影响力 第四单元管理怎么有效——有效管理者的核心技能 1、会时间管理——有效管理者不存在“忙”的概念 工具1：时间管理矩阵 工具2：周计划表、日清表 案例分析： 2、会系统思考——站高一线才能做正确的事 工具1：鱼骨图法寻找关键问题 案例分析： 3、会识人用人——