企业竞争战略与企业生命周期
§送—冒圈
编辑：丽莉
编者按：北京大学光华管理学院胡健颖教授，针对我国企业在新时期所面临的商机、竞争和挑战，写
了《企业竞争战略》一文。这篇文章从企业的竞争力和市场竟争力；企业的核心竞争力；企业之间为什
么存在竟争；巨变时代的企业竞争战略等方面做了深入地论述，并通过案例分析告诫我们：未来市场竞
争的关键要素应是信息、服务、速度，创新。同时也指出，企业要发展，生存．延续就要把握好企业内
外部的环境变化，选择确定企业的竞争战略。我们在此刊登这篇文章，以飨读者。
企业竞争战略与企业生命周期
一、什么是企业
的竞争力和市场
竞争力
企业的竞争力
是指企业在一定环
境中生存发展的能
力。这种能力表现
为在一定环境下企
业持续拥有的，适
应顾客需求的独特
性和资产形成的产
品和服务优势。所
谓独特性，是指一
种思维方式，是你
在市场上买不到的
东两（除人才流动）。
在这里讲一个故
事，一位牧口币路过上地，看见三个工人在砌砖。他问第一个人在干什么，第一个人回答：我在砌墙；他问第二个人，第二个人回答：我在建造一座房子；他问第三个人，第三个人回答：我在参与建设一座美丽的城市。同样一件事，三个人的思维方式不一样。可以说有作为的是最后一名工人。企业竞争力的强弱，主要取决于非体制因素。如：战略与组织；管理与技术创新；营销与采购管理信息化控制；人力资源和企业文化……
为什么主要不是体制因素呢？如果只是体制因素，为什么同一所有制企业有的竞争力强，有的竞争力弱？
市场竞争力是指企业在国内外市场上出售其产品或服务的能力。
中国加入ＷＴＯ后，这意味３８城市开发
文／胡健颖
着我国对外开放事业进入一个新
阶段，加入ｗＴ０给我国企业带
来了商机，但同时也带来了竞争
和挑战。如果我们企业过去赚钱
是靠廉价资源优势；靠吃苦耐劳
没有星期六星期天，一天工作十
几个小时；靠家族式管理；靠政
府垄断和地方政府保护；当然还
有靠产品优势（如中国饭荣）。而
这些赚钱之道在未来几年后，是
否可以行得通呢？随着外商进入
中国市场，国内有关经济政策和
管理体制等，都要按照ｗＴ０的
规则调整转变。例如政府要从规
则的制定者，改变为执行者、接
受者，再要搞地方保护、国家保
护将变得很困难。随着人们生活
水平的提高，人们开始追求高品
质的生活，不愿意工作十几个小
时，劳动力的成本也将随之提
高，如此等等。不是你要不要的
问题，而是不可避免的趋势。
＝、什么是企业
的核心竞争力
企业持续竞
争的源泉和基础
在于其核心竞争
力。什么是企业
的核心竞争力？不
同的研究者有以
下几种不同的观
点：高素质的人
才；土地；企业的
信誉；能够产生
．竞争优势、竞争
对手不易模仿的
知识和技能体
系；企业内部一
系列互补的技能
和知识的结合，
它具有使一项或多项业务达到竞
争领域一流水平的能力。
核心竞争力由洞察预见能力
和前线执行能力构成。其中：洞
察预见能力主要来源于科学技术
知识、独有的数据、产品的创造
性、卓越的分析和推理能力等。
前线执行能力产生于这种情形，
即最终产品或服务的质量会因前
线工作人员的工作质量而发生改
变。
核心竞争力是企业的特殊能
力，具有如下一些特征：
１．价值优越性——核心竞争
力是企业独特的竞争能力，应当
有利于企业效率的提高，能够使
企业在创造价值和降低成本方面
比竞争对手更优秀。同时，它也
给消费者带来独特的价值和利
益。
２．异质性一个企业拥有
的核心竞争力应该是企业独一无 万方数据
二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。
３．难模仿性——一个企业的核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企、№难以模仿。例如，索尼公司产品创新特别足小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。
４．不可交易性——核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。
５．难替代性——由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。
我的观点是企业的核心竞争力，针对不同的企业其侧重点是不一样的。例如，房地产业没有土地不能盖房子，是企业竞争力的重要因素，但不能替代核心竞争力的基本涵义。因为土地是可交易的。再如，对于工厂来说，人才是企业竞争力的重要因素，但人才具有可流动性。再如信誉，我认为是影响企业竞争力的诸因素作用的先决条件。
总之，我同意上述第五种观点，即麦肯锡咨询公司所提出的观点，因为这观点比较全面地概括了企业核心竞争力的基本实质涵义。
我们的企业为了培育自身的核心竞争力，要采取多种措施，例如，创建学习型组织，即通过
不断的学习来改革组织本身。善
于不断的学习是它的本质特征。
在这里必须强调的是：
第一，要全员学习，即决策
层、管理层、操作层，都要全身
心地投入学习；
第二，要全程学习，不能把
学习与工作分割开来，必须做到
边学习边准备，边学习边计划，
边学习边推行；
第三，要团队学习，不仅重
视个人学习和个人智力的开发，
更重要的是重视团队学习和群体
智力的开发。
三、企业之间为何存在竞争
凡是两方（不是一个人或一
个企业）或多方存在，社会就会复
杂很多，复杂的不止一百倍，也
不Ｊ｝：一千倍，为什么呢？因为世
界上超过‘个人或一个企业，就
会有人与人之间、企业与企业之
间的竞争冲突，他（它）们会力图
取得并非各方都能获得的某些东
西时，就会出现竞争。企业间为
争夺有限的市场而展开竞争，如
何理解，我们从以下几方面来分
析。
１．竞争必须有其对象，而且
对象必须具有稀缺性，这是产生
竞争的前提
我国移动电话市场竞争相当
激烈，其中包括产品竞争、品牌
竞争、价格竞争和服务竞争等。
其竞争的对象是争夺有限的市场
份额。竞争者所采用的竞争手段
也各不相同。以作为竞争焦点的
品牌推广手段来看，诺基亚、摩
托罗拉一直是移动电话电视广告
设施的领先者，国产品牌，如东
信、科健、ＴＣＬ等都呈上升的趋
势。相比之下，西门予、三菱、爱
立信等放慢了脚步。从媒体选择
的角度，诺基亚始终坚持将大量
广告资金投放在电视上，辅以报
纸传媒；摩托罗拉则不同，高档
手机宣传主要采用电视广告，中
低档手机则主要采用路边广告牌
的形式；爱立信则重点投放繁华
路段的路边广告牌。如果企业的
品牌被消费者接受，企业就拥有
了占领市场份额的资产，这也是
外资手机不愿与国产手机在价格
上正面交锋的原因。
２．竞争总是在相互问具有相
当实力的主体之间进行的
例如，羊对于狮子来说不具
有攻击力和控制力，两者问的关
系是食物链关系，而不是竞争关
系；但狮产与猎豹则可互相搏击，
羊是它们争夺的对象，两者闻存
住生存竞争。在市场经济中，企
业作为竞争的主体，需具有完整
的产权，并有追求利润最大化的
动机，而这些是竞争的前提。
这里的竞争者指的是相互间
具有一定实力的主体，强与弱是
相对而言的，而且在竞争的结局
上，也不一定是强者战胜弱者。
这里值得我们思考的是：
（１）中小企业采用抢先进入策
略、侧翼进攻策略以及差别化策
略都能够减轻强势垄断者的敌
意，尽量避免与垄断者正面交锋；
（２）中小企业在产品声誉方面
的比较优势，需要以过硬的产品
质量、良好的性能价格比以及服
务作为补偿；
（３）中小企业在竞争中能够确
立比较优势莫过于顾客的忠诚，
而稳固的营销网络是其关键；
（４）对不同的企、忆核心竞争
力的涵义是不同的。
３．竞争总是依托于一定的地
域范围
一般来讲，国内各地区之间
ＵｒｂａｎＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ３
９
万方数据
的商品与资源可以自由流动，因此，从理论卜讲，国内各企业间都存在竞争关系。如果某个国家采取封闭政策，则这个国家的企业不可能与其他国家的企业展开竞争，此时竞争被限制在国家领土范围内。由于当代经济全球化，大多数国家采取了开放政策，因此，经济突破了国界限制，是一种国际竞争。
４．竞争的结果总会分出强弱和胜负。
四，巨变时代的企业竞争战略
一个企业面临着５种竞争压力：
１．同业内其他竞争对手的直接对抗性竞争；
２．替代性产品的竞争；
３．潜在的能够提供同类产品的可能进入者的竞争；
４．供应商讨价还价的压力，
５．购买者讨价还价的压力。
为有效对抗这５种竞争压力，有以下几种竞争战略可供企业选择。实际上竞争战略的关键问题是在给定的产品，市场上怎样去实现可持续的竞争优势。美国哈佛大学商学院迈克尔?波特总结的竞争战略是：
第一，做到成本领先
成本领先在竞争战略中，是企业家非常熟悉和关注的一个问题，也是战胜竞争对手普遍采用的一种手段。在其他条件不变的情况下，规模大的企业比规模小的企业，在成本领先方面占有绝对优势，进而实现产品的市场份额扩大，这叫做低成本战略。
除了实现规模化降低成本外，还有哪些途径呢？目前一般是按照传统的途径来思维的，也就是说：
４０城市开发
（１）设法降低构成“总成本”
的每一项要素价值，
（２）提高劳动生产率降低单位
产品成本；
（３）降低废品率。
上述３种途径，除后两个可
以肯定外，前一个途径是值得人
们慎重考虑的，因总成本是由
“Ｃ＋Ｖ”所组成，生产产品千万不
能偷工减料，否则会影响企业的
信誉。许多人误认为，信誉是可
以不断利用的无形资产。其实声
誉是一种一定要兑现的承诺，声
誉没有了就没有人愿意买你的产
品，而声誉要有制度来保障。再
说降低工资是留不住优秀人才
的。你不能为优秀人才支付足够
高的薪水，人才走了，你想重视
都没有机会了。
有朋友说：“中国人口多，但
物色一名优秀人才真不容易。别
说不留他，就是找也找不到。”又
说：“三个臭皮匠能否顶一个诸葛
亮？”我说：“这里涉及两个问题：
第一，臭皮匠的知识面、理论基
础以及思维能力、办事效率要有
一定水平，能否做到知识互补；第
二，是企业用人的激励机制。如
果这些到位，别说三个臭皮匠，
也许二个臭皮匠就能顶一个诸葛
亮，合理抓住竞争对方的弱点有
时就可以战胜对方，这就是１＋
ｌ＞２的道理。”
如果高薪聘用了优秀人才，
又维护了企业的信誉，没有偷工
减料，可以降低成本吗？有几种
措施供你参考：
措施…设立成本控制中
心
案例：南国奥园：成本的秘
密
南国奥园处在华南房地产业
竞争最激烈的地区，可以说是近
距离的“肉搏战”，能存活下来尚
且很难，能活得更好更是不易。
但南国奥园去年的日子过得很
好，楼价稳中有升，开盘价３５００
元／平方米。秘诀在哪里？南奥
总经理说：“如果只考虑看得见的
钱，你可能忽视了看不见的钱。
一般做法是靠预算部或合同部来
控制成本；比较好的做法是专门
设立成本控制中心，实行系统地
控制。”
“成本控制应该从什么时候
开始？一一规划设计就要开始！”
“各部门的分工是：合同预算
部统管公司所有合同，财务部负
责执行、付款；预算部负责投资
分析、成本估算、统一科目设置；
财务部据此设置科目。”
“大多数企业过分强调财务
的作用，忽视了预算部的作用，
南奥更强调预算管理。任何一笔
开支，每签一笔合同，事前必须
给出一个预算。如果超过预算，
就回去研究。”
措施二一一实行价值管理
什么叫价值管理？这要和偷
工减料或降低雇工的工资相区
别。它是通过正常的渠道来降低
成本。如：
①提高产品销售服务，留住
顾客，提高顾客忠诚度来降低成
本；
②依靠技术创新降低成本－
③在保证产品质量的前提
下，缩短交货时间，降低成本；
④与相关企业联合采购某种
原材料，降低成本；
⑤实行客户关系管理
（ＣＲＭ）ｌ
⑥各职能部门加强协调；
⑦减少交易费用（如产权界
定费、运输费用、信息费用、法
律费、中介人的费用、银行的费
用等）。由于有了社会才有交易
费，因而交易费又叫“社会费用” 万方数据
或“制度费用”。关于交易费用问题，有很多人忽视了。这里有以下几个问题需要事先弄清楚，才能谈得上降低交易费：
ａ．交易费用如何度量，度量的准确性不是数字多少，而是度量是否被人们所认同；
ｂ．某类费用是否会在某种情况卜一定会比在另一种情况下要高；
Ｃ．哪类费用在什么情况下会有怎样的变动？
案例：吃自助餐和点菜吃饭
为什么要选择吃自助餐（给的价格是１０元／人或５０元／人），因进入餐馆以后可以尽量吃，没有人会限制你。当你吃到最后一口，觉得还没把所有吃完，感到有些划不来，按传统看来是浪费。要解释人的行为很简单，这是交易费用问题，你就尽量吃吧，吃到吃不下为止（为此，你又
伤害了你的身体）。其实吃自助
餐，不需要一样一样上菜，不需
要这么多侍者（端菜送水等），这
就可节省交易费用，节省的交易
费可能比食品的损失要大。
⑧捆绑销售。
第二，差异化一一即你的
产品及服务富有个性化，别具
一格，要做到这点也有赖于创
新
做到差异化为的是满足消费
者的有效需求。为了做到产品和
服务的个性化，要去识别消费者
未能满足的原因及过程，这无疑
就是一个创新过程。
在我们企业的业务中，要遵
循如下鼓励创新的理念：
（１）要顺应并相信自己的创造
力；
（２）改变对事物或人的判断，
竭尽全力去克服那些对你的创造
力构成威胁的障碍，
（３）调动所有的感觉技能，如
看、听等，以引起注意；
（４）对那些即使看起来是愚蠢
的事情也要问个为什么。
有人问：“你提了这么多项，
不是活得太累了。”我说：“这里
涉及到如何激发灵感和实施创新
理念的方法，包括减轻压力和紧
张，减少那种世界太大但不属于
我的想法，找到生活的目标和平
衡感等。”
例一，瑞士雀巢公司发明速
溶咖啡，不是人们没有咖啡喝，
是因为随着生活节奏的加快，人
们对饮食提出了“速简”的需求。
要知道随着生活水平的提高，市
场空白越来越多，这就要求企业
寻找产品差异化。
例二，在湖南长沙看Ｍｅｔｒｏ。
大楼是Ｍｅｔｒｏ自己建的，外表全
面德国化，进去一看，几乎１００％
国产商品，他无非是重新摆了
摆，他卖的东西和大街上小铺卖
的没有区别，无非摆的不一样。
转变一下经营方式，马上就把大
街上的大店铺打垮了。而且进货
价格便宜，购物环境好，他通过
创新获得了竞争力。
例三，同是川菜饭店，有别
具一格的菜或主食，就可能出现
排队等座位吃饭的现象。
例四，你家里有一个闹钟，
因为你早上要参加一个重要会
议，要闹钟７：３０唤醒你起来。显
然，对一个普通闹钟而言，只要
它正常工作，无论刮风下雨，一
定会准时叫醒你。如果这个闹钟
是一个电子化服务终端，情况就
不一样了，若判断你在路上的时
间由于堵车会多花一些时间，假
如半小时，那么闹钟会在７点钟
ｕｒｂｅｎＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ４
１ 万方数据
叫醒你。
第三，全面客户体验服务
战略
案例一：惠普，它是充分利用和发挥信息技术为客，、创造更高的满意度，建立持续的竞争优势。为此，惠普领导层的观念进行了以下两方面的变革：
（１）把产品经济时代的“产品是公司创造利润的主要来源，而服务是为了把产品卖得更好，让客户满意”改变为服务经济时代的“产品是作为提供服务的平台，而提供服务才是利润的主要来源。”
（２）改变了服务模式，推出了电子化服务战略。
为了适应上述改变，重新设计公司的组织结构、内部工作程序、奖励员工的办法、工作方法等。
案例一的启迪：未来市场竞争的关键要素应是信息，服务、速度，创新。
案例二：美国通用电气公司的存在和发展～一“客户是上帝”，其始终不变的一点是ＧＥ以客户满意为关注焦点，并使客户对ＧＥ比对竞争对手更满意。为此，要及时、主动、前瞻性地变革和调整公司的价值观念、公司战略、组织结构、人事制度、薪酬制度、质量标准、业务与产品结构等。换句话说要准确把握客户的当前需求与潜在需求，并提前采取相应的行动。变革一切不利于满足这种需求的因素。这就需要我们的企业深入调查，了解客户的需求偏好及其变化；更好地满足特定顾客群需求的产品市场定位；系统地了解竞争对手的动向；了解本企业在同行业中的竞争地位，在产品品种、质量、特性、服务、速度、价格等方面比
４２城市开发竞争对手做的更出色。
案例二的启迪：“客户是上
帝”涉及许多相互关联领域的变
革，不仅仅是一种服务理念。
第四，规模化、管理、人
才和网络结合战略
规模大，大到别人怕你，不
敢和你比拼。比如李嘉诚，几乎
所有的东西都占便宜。如果到北
京找１００亿的项目，北京市都会
动员起来，还能和北京市说上
话。小的公司就很难了，，１ｉ会给
你好项目。
但是把规模做大，相对来
说，做大比较容易，但做完后并
不一定强，因为管理得不好。比
如你经营１０个商店有竞争力，如
果经营１００个商店但管理不好，
可能就没有竞争力了，竞争力反
而会失去。而要管理好，就需要
人才，要有一支能保持企业活力
的员工队伍。
而网络可以提升管理绩效。
在利用信息技术方面，要相信它
们比一般人想象的反应更快，走
得更远。
例如沃尔玛，它在８０年代初
就建立起了通过全球卫星连接起
来的信息系统，来统一规划分布
在世界各地的采购和后勤业务。
在网络时代它又敏锐地把这套系
统与电子商务集成起来，造就了
迄今为止零售业历史上最为成功
的典范。
总之，企业像人，也有一个
生命周期。由于受新陈代谢规律
的作用，人的生命不能逾越某一
界限，甚至可能没有完成其整个
生命周期就去世了，但企业的生
命却能够做到长期延续下去。美
国通用电气公司已有１ｌ０年，还
在发展，可是并不是所有的企业
都能如此，如辉煌一时的珠海巨
人集团、爱多ＶＣＤ、秦池集团在
成长期（一般分发育期、成长期、
成熟期和衰退期）垮掉了，拥有几
十年历史的武汉长江音箱在成熟
期垮掉了；拥有２３０年历史的英
国巴林银行在刚接近衰退期时也
突然告别了。有的研究者认为，
企业的平均寿命才３０年，更有甚
者说只有１５年，远远不及人的寿
命。
这里提出了一个问题，有的
企业生命周期很长，有的却很
短，为什么会这样呢？谁不想“寿
命长”呢？要“寿命长”就要求我
们的企业把握内外部环境的变化
来选择确定的竞争战略，
这里关键是寻求决定企业生
命延续的关键转折点在哪里，从
而通过创新，开拓新的发展空
间。
（北京大学光华管理学院教授）
■ 万方数据
企业生命周期判定方法
企业处在不同的生命周期其现金流量结构也有不同的特征。通过分析企业现金流量结构，有利于我们判断企业所处的生命周期，从而作出相应的信贷决策，防范信贷风险。 1.当经营活动现金净流量为负数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为正数时，表明该企业处于产品初创期。在这个阶段企业需要投入大量资金，形成生产能力，开拓市场，其资金来源只有靠举债、融资等筹资活动。 2.当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为负数、筹资活动现金净流量为正数时，可以判断企业处于高速发展期。这时产品迅速占领市场，销售呈现快速上升趋势，表现为经营活动中大量货币资金回笼，同时为了扩大市场份额，企业仍需要大量追加投资，而仅靠经营活动现金流量净额可能无法满足所需投资，必须筹集必要的外部资金作为补充。 3.当经营活动现金净流量为正数、投资活动现金净流量为正数、筹资活动现金净流量为负数时,表明企业进入产品成熟期。在这个阶段产品销售市场稳定，已进入投资回收期，但很多外部资金需要偿还，以保持企业良好的资信程度。 4.当经营活动现金净流量为负数、投资活动现金净流量为正数、筹资活动现金净流量为负数时，可以认为企业处于衰退期。这个时期的特征是：市场萎缩，产品销售的市场占有率下降，经营活动现金流入小于流出，同时企业为了应付债务不得不大规模收回投资以弥补现金的不足。 综上，现金流量分析有助于揭示企业财务状况的变动及其原因，分析企业获现能力，预测企业发展趋势。现金流量分析将利润表中项目和资产负债表中相关项目逐一对应调整为以现金为基础的项目，说明企业现金的来源和去向，揭示资产、负债和权
益变动原因，便于分析经营活动、投资活动、筹资活动的获现能力，有助于预测企业发展趋势。附：经营活动产生的现金流量净额应该是正数，如为负数说明企业本期入不敷出。取得借款收到的现金过大时，说明企业的负债过多或是说财务风险较大。 筹资活动产生的现金流量净额大于本期经营活动产生的现金流量净额时，说明还款压力还是比较大的投资活动产生的现金流量净额如为负数说明企业进行了某项较大的投资。 如果经营活动产生的现金流量净额和投资活动产生的现金流量净额都为正数，但是两者之和都小于筹资活动产生的现金流量净额，这时可以说企业的还款能力较差或是还款压力较大，即使近期不会产生太大的风险但从远期看还是有很大的财务风险。
企业生命周期理论解读
企业生命周期理论解读 理论来源 企业生命周期理论的研究目的就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，在激烈的竞争中立于不败之地。不同学者对企业生命周期理论的不同表述。 美国人伊查克.爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。他写了《企业生命周期》，把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。爱迪斯准确生动地概括了企业生命不同阶段的特征，并提出了相应的对策，为指示了企业生命周期的基本规律，提示了企业生存过程中基本发展与制约的关系。
企业生命周期图 爱迪斯画了一条象山峰轮廓的企业生命周期曲线。据说这条曲线可以延续几十年甚至上百年，而实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭亡了。原因是企业成长中会遇到许多陷阱，企业没有跳过去。很多企业面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是 民营企业。这时企业基本上已经发展起来了，处在学步期或青春期，将要从创业型转为管理型，进行较大的跳跃。爱迪斯指出的创办人或家族陷阱，也正是现在民企关心的如何超越家族制的问题。而这恰恰是企业最危险的一个陷阱。还有一些做的比较大，可以说进入青春期的企业，也遇到了成长的困惑。企业发展到一定程度，再也难有增长，似乎冥冥中有一种力量制约和摆布着自己的命运，左冲右突，难以脱离这个怪圈。实际上是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才和培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。 根据爱迪斯理论，壮年期是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。壮年期的企业知道自己在做什么，该做什么，以及如何才能达到目的。壮年期并非生命周期的顶点，企业应该通过自己正确的决策和不断的创新变革，使他持续增长。但如果失去再创业的劲头，就会丧失活力，停止增长，走向官僚化和衰退。 企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体，而不仅仅是一个组织，从
企业生命周期理论
企业生命周期理论 企业生命周期理论 肖乐义原创| 2010-02-15 00:59 | 投票投票人 标签：生命周期企业 说明：本文属于原创，首发价值中国网，转载请注明出处及原作者。 财富的创造，必须建立在价值的创造上，作为经济的一环，商业的一环，股票价值不可能无中生有，无中生有的价值如果存在，也只能是昙花一现。投机，只能靠幸运与机遇，这还要跑得快，有时跑得慢就不好办。但你不能把希望完全寄托在投机上面，如果你养成了投机的惯性思维，你总有一天会吃亏。投资的正道，就是从商业的角度，依据基本面进行投资。股票投资者如果一开始就对股市存在错误的观念，以为可以在股市上快捷致富，那么他的下场几乎肯定是悲惨的。企业价值的核心，体现在企业的竞争力上，具体来说就是企业提供的产品与服务，是否有市场竞争力，有多强的市场竞争力。评价市场竞争力，有技术因素、成本
与价格竞争力因素（具体说是以更低的成本提供同等水平甚至更优秀的产品与服务）、品牌知名度与美誉度（至少在对等条件下多数人会成为多数人选择倾向）、在位优势、规模垄断优势。除了这些直接竞争力外，还有企业的潜在竞争力，如资源优势包括自然资源与社会资源、特许经营的资质优势、有技术研发创新能力与管理创新能力，能够源源不断提供新的优质产品与服务创新的优势，这都是超越当前市场竞争力的潜在竞争力，这往往也是最值得挖掘的优势。企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例
基于企业生命周期理论的企业发展战略案例 案例一 原文标题：基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究 5. 相关案例分析：联想集团成长过程中的组织结构选择及调整 5.1. 案例描述 企业的持续发展，需要多个支撑条件。其中在不同的发展阶段，根据阶段成长特点及企业战略的变化调整组织结构级管理体制，是保障持续发展的重要条件之一。作为国内最大的从事计算机研究、开发和生产经营的企业集团，联想集团经过十几年的艰苦奋斗，发展成为了在国际上有较强竞争力的产业集团。联想集团在十几年实践过程中，进行过三次大的组织结构调整和整合。 5.1.1. 由“平底快船”调整为“大船结构” 联想成立初期，公司组织结构比较简单，其目标是开发出一种产品或服务以求得在市场竞争中的生存。因此，开始时主要是做贸易和服务以积累资金。后来是开发联想汉卡。针对当时企业规模小、资金匮乏，以及研制、生产联想汉卡的需要，联想采用非正规化和没有权力等级的简单结构，即所谓的“平底快船”结构，主要通过个人权威实行集权控制。总经理直接指挥，权力高度集中，以维持组织的灵活性和快速决策的能力。总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。其中业务部又包括宣传培训、维修、门市和技术实体。 由当时人员少、部门少，所以能够保持彼此之间的沟通和信息反馈，领导人也有能力和精力对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，这种组织结构基本适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了企业的发展。随着企业成长和规模的扩大，高层领导者不仅需要解决业务和技术问题，而且需要处理大量的组织管理问题。在这样的背景下，联想提出了旨在明确岗位责任和权力等级、使交流和沟通正式化、采用权力分工明确化的直线——职能制结构——“大船结构”模式，强调“统一指挥、专业化分工”。 组织结构的主要内容及特点如下：首先，集中指挥、统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。基于企业生命周期理论的企业组织结构选择研究其次，各业务部门实行经济承包合同制。公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业。第三，公司实行集体领导，董事会下设总裁室。第四，思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。 这种组织结构不仅适应了当时市场需求多样化程度不高、企业规模经营以及集聚力量进军海外市场的需要，而且与其所处的发展阶段相适应。 5.1.2. 由“大船结构”调整为“舰队结构” 随着企业规模的不断扩大，业务范围的日益扩展，1991 年联想制定了十年内建成一个“宏基”的战略目标，销售收入到 2000 年达到 5 亿美元。直线——职能制的“大船结构”已难以适应环境和企业发展的要求。首先，随着企业规模的进一步扩大，大船结构决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；第二，大船结构的研究开发体制不能很好的贴近市场并按市场需求确定研究开发
企业发展生命周期理论
企业发展理论(三):生命周期理论 1.生命周期理论的流变 自1972年美国哈佛大学教授拉芮·格雷纳(LarryE.Greiner)在《组织成长的演变和变革》一文中首次提出企业生命周期概念以来，来自生物学、心理动力学、经济学与管理科学等领域的学者和企业研究者，对企业生命周期问题进行了广泛的探讨和深入的研究。尼尔森(Nelson，1982)和温特(Winter，1984)等学者，从生物学的视角切入来研究企业的生命周期问题。他们认为，企业像生物有机体一样，有一个从诞生、成长、壮大、衰退、直至死亡的过程，要经历从生到死、由盛转衰的演化。企业具有和一般自然生物系统相似的三个生命特征，即新陈代谢性、自我复制性和突变性；企业成长通过类似生物进化的三种核心机制来推动，借助多样性、遗传性和选择性来完成。在企业发展过程中，市场环境为企业成长提供界限，这一界限与企业存活能力和增长率有密切的关系。企业的成长和发展将遵循量变到质变的基本规律，在由一个生命阶段过渡至另一个生命阶段的转折点上，企业将面临独特的升级问题，质变前后企业将呈现非常不同的状态，质变后企业的功能和能力将发生显著的改变，同时企业发展面临的问题也会显著变更。 邱吉尔(Churchill，1983)、奎因(Quinn，1983)和艾迪斯(Ichak.Adizes，1989，1999)等人，将考察企业的重点放在企业成长和发展过程中的各个阶段的特征等问题上，并从企业的核心技术周期、企业家周期等多个角度认知企业的生命周期。他们认为，企业的成长和发展是一个具有若干阶段的连续过程，企业在各个阶段通常经历一段相当平静的稳定进化成长期，而结束于不同形式的管理危机。企业的核心技术周期、企业家周期等对企业生命周期有重要影响，这些周期的存在和共同叠加产生企业整体的生命周期。他们的核心思想是，企业在不同的发展阶段，会呈现出不同的形态特征和行为方式，这些特征和方式可以通过灵活性和可控性两个指标来体现。企业生命周期阶段的划分有多种不同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期四个时段(见图1)。 各种企业生命周期理论的共同点是，把企业看作一个活的生命体，即心智、躯体、精神一应俱全的生物法人，从企业生存发展的角度，深入考察企业从创立、成长到衰亡的全部过程，动态评价企业成长各阶段的特点及对策，探讨企业生命演进过程中呈现的阶段性及成长与老化衰亡的关键因素和深层原因，揭示企业持续成长的规律，寻求企业长寿之道和修炼途径。认识企业生命周期的规律，是为了认识了企业生命周期各阶段的特征和可能出现的问题，从而知道如何避免或尽量减少问题和解决问题，使创业企业健康发展，以最佳姿态进入盛年期；通过一定的途径和措施延长盛年期，延缓企业衰退期的到来，从而使企业获得高质量的生命。但有几点值得注意，一是企业作为人工组织与自然界的生物在生命决定机制、进化机制上存在本质上的差异，其演变尽管具有一定的规律性，但它不一定按照生物体的生命演变规律进行。比如，企业生命的发展有时可能倒退回某阶段，这种现象在生物界不会出现。二是企业作为一个同时具有生物特性和社会特性的开放复杂系统，其发展在各种因素交互影响下，表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、变异的动
企业生命周期理论概述
摘要 (中文) .................................... 错误！未定义书签。 (英文) ................................ 错误！未定义书签。 引言........................................... 错误！未定义书签。1企业生命周期理论概述 (2) 1.1企业生命周期的概念 (2) 1.2企业生命周期的阶段与类型分析 (2) 1.3企业生命周期的财务战略选择 (5) 2 企业生命周期理论的实例分析——以百慕高科为例 (7) 2.1企业介绍 (7) 2.2百慕高科的财务战略环境分析 (9) 2.3百慕高科的生命周期分析 (9) 3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施 (13) 3.1企业目前存在的问题 (13) 3.2可持续发展财务战略实施的保障措施 (14) 结束语 (15) 参考文献 (16)
企业生命周期理论 进入二十一世纪以来,企业的运营环境发生了巨大的变化,财务战略管理已经成为企业管理中非常重要的组成部分。在不同时期选择正确的财务战略,并运用到实际经营中,企业才会有持续发展的可能,才会有在行业中立足之地. 本文在阐述了生命周期基本理论的基础上,分析了企业在各个周期财务战略的选择。以北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段的运行特征进行为依据,探讨了北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段相应实施的财务战略。以企业的主营业务收入和净利润为主要考核指标,评析了企业财务战略与企业发展的适应性.最后提出企业可持续发展财务战略实施的保障措施。 关键词：生命周期理论财务战略财务管理 Abstract Since the 21st century, the operation of a business environment has undergone tremendous changes. Strategic financial management has become a very important component of enterprise management. Choosing suitable financial strategy at different times and apply it to practical operation, the companies will have the chance for sustainable development and industrial existence. Based on the statement of the life cycle theories, this article discuss the decision on financial strategy choice at different periods. On the basis analysis of the operating feature enterprises in all stages of Bermuda high-tech Co. life cycle, the paper discuss the corresponding financial strategy adopted by the company in each stage. Take main business income and net profit as the main indicator for assessment on suitability of the enterprise's financial strategy. Finally, I point out the protection measures for implementation of the sustainable financial strategy enterprises Key words: Corporate life cycles, financial strategies, the financial management 引言 财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。它是企业战略管理的一个不可缺少的组成部分，它从属于企业战略，是为企业战略服务的。财务战略的选择，决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。因此，公司必须科学地选择财务战略，以规范和优化公司的理财行为，提高理财效率。 企业生命周期理论依据系统理论和权变理论，首先把企业看成是一个系统，强调企业的兴衰是由系统内外各种因素共同作用的结果。同时认为企业系统在不同时期有不同的特
企业生命周期
企业生命周期简史
每天当你骑自行车或开车时，车轮都不断地旋转来推动着你向前。 其实，世界上很多事物都是周而复始地运转的。人们从出生起，要经过生长发育、中年、老年、直至死亡各个阶段；但是新人不断出生，人类生命就这样绕了一整圈又回到原地，一而再、再而三、周而复始地延续着。 企业和人等其他生物体一样，也有生老病死的生命周期和其自身的发展规律。但是，企业的生老病死又不完全和人一样。企业是一种组织，它的生老病死不受时间的控制，不是到了一定的年龄就一定要衰老。相对人来说，企业的生老病死有一定的自主性。 美国爱迪思研究院伊查克? 爱迪思(Ichak Adizes)博士经过深入地研究，将企业生命周期归纳为三个阶段十个时期： 成长阶段：包括孕育期、婴儿期、学步期，青春期； 成熟阶段：包括盛年期、稳定期； 老化阶段：包括贵族期、后贵族期、官僚期和死亡期。
每个阶段都有不同的表现和特点，并且都面临着企业死亡的威胁。 孕育期：像一个初为人母者一样，企业创始人发现了一个创业的好主意后，对未来的可能性充满了期待和憧憬，并拥有了雄心勃勃的创业计划。在这里，创业者的激情得到了充分地发挥。这种激情将对企业的诞生起着重要作用。 然而这是一段非常难以跨越的曲折之路，创业者必须拿出资本金并承担风险，并且需要来自管理、整合和执行方面的配合；一旦这些条件具备了，一个概念性的企业就诞生成为了一个现实企业。 但现实往往是很多创业者没有承诺承担责任，这样就只有小部分的创业构想变成了现实；而大多数缺乏风险承诺和忽视市场策略的纯粹创业空想，则不得不流产死亡，归于“创业空想”。 婴儿期：经历过现实考验的企业则进入了婴儿期。婴儿期是一个重要时刻。在这个时期，企业需要学习能让其生长和生存在这个世界上的大量东西。 此时创业者关注的焦点从生意构想的可能性转移到了如何将构想付诸实施上。此时企业缺乏规章制度和长期经营方针，也没有什么程序或预算。有关管理流程的文稿是写在一页旧信封的背面的。因为经常出差错，企业里的每个人包括总经理在内，大家都在忙碌地处理一个接一个的危机，往往头疼医头脚疼医脚。在这里没有员工会议，创业者一个人独掌大权，事必躬亲，时时关注着现在产品的销售额。不过在企业里很有人情味儿，创业者也还能听取别人的意见，相互之间也都直呼其名，几乎没有任何等级之分，但也谈不上什么聘用制度和绩效考核。 婴儿期的企业像婴儿一样需要经常喂奶，只不过它们的奶是经营资金。大量的资金需要用于产品设计研发、增加存货和支付应付帐款。企业必须通过销售来获取更多的现金。但此时的企业在销售方面所做的努力总是远远低于应有的水平；创业者应该是最佳销售人员，因为他最了解产品，但他却没有时间，他正忙于产品设计和性能测试，而其他人员也忙乱地修补产品在技术上的漏洞和生产业绩上的问题。 创业者起早贪黑地忙碌着，因为他记着自己最初的创业承诺。创业者全身心被自己的新生“婴儿”占据了，忙碌了一天的创业者回到家以后，仍然满脑子都是服务和产品质量方面的问题，来自银行的压力也让他焦虑不堪。家里人还想着他能分点心在这边，但筋疲力尽的创业者已经一句话都不想说了。此时的创业者最需要的是家里人的理解和支持。
企业生命周期理论下资本结构与经营绩效关系文献综述
企业生命周期理论下资本结构与经营绩效关系文献综述 企业生命周期理论下资本结构与经营绩效关系文献综述 【摘要】近年来，有学者对生命周期下资本结构与经营绩效的影响做了研究，表明不同企业生命周期阶段资本结构与企业盈利能力的关系有所不同，但并未得出一致结论。文章对国内外的相关研究文献进行了系统的梳理和评析，并指出进一步研究的方向。 【关键词】生命周期理论，资本结构，经营绩效，文献综述 1、引言 有关资本结构对经营绩效影响的理论研究由来已久，但一直都没有得出一致的结论。近年来，许多学者对生命周期下资本结构与经营绩效的影响做了研究，表明不同企业生命周期阶段资本结构与企业盈利能力的关系有所不同，但并未得出一致结论。鉴于此，本文对企业资本结构与经营绩效关系做一个文献综述，为生命周期理论下，企业资本结构与经营绩效关系的进一步研究打下基础。 2、企业生命周期理论综述 最早对企业生命周期的研究，认为企业是有生命周期的人应该是英国经济学家Alfred Marshall（1890）。Marshall 的企业生命周期理论从提出之时便受到众多研究者的关注，成为多学科研究的热门论题，并逐渐将这一理论与许多学科进行交叉研究，并得到了一些有价值的研究成果。经过 40 多年的发展与争论，对这一理论的定性研究形成了多个分支，我们将其归纳为企业生命周期仿生-进化论、企业生命周期阶段论、企业生命周期归因论、企业生命周期对策论四个分支。 在定量类的方法中，国外学者对企业生命周期阶段的划分主要有以下三种方法： 一是运用销售增长率、资本支出增长率、股利的支出水平、企业年龄等指标来划分企业生命周期，比如Anthony和Ramesh（1992）以及Black（1998）等学者。 二是根据企业的留存收益率进行划分，比如DeAngelo（2006）
企业生命周期中不同阶段的管理策略
企业生命周期中不同阶段 的管理策略 Prepared on 22 November 2020
企业生命周期中不同阶段的管理策略 任何企业的管理都是在一定环境和条件约束下进行的，因此，研究企业的经营环境和条件对企业管理的有效性具有重要意义。企业管理者要重视和时时关注管理环境和条件的变化，不断调整和创新管理理念与行为，确保管理的有效性，不断提高管理效率。 企业生命周期与企业管理 企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退直至死亡的过程。这是所有企业都会经历的过程。企业必须对各种影响因素进行有效地协调和控制，即进行有效管理。 处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性。企业从出生到不断成长的历程中要进行战略调整以及与之相适应的组织结构演变，有时会引发大都要经历“领导人危机”、“自主权危机”、“控制危机”和“烦琐危机”四个危机阶段，如果管理者忽视这些变化，能及时调整管理理念、管理重点和管理方法，就会大大降低企业管理的有效性，甚至会产生管理的“负效应”，导致企业的“生存危机”。 蓝色巨人IBM经历了成长、成熟、衰退以及重生的每个阶段都非常典型。上世纪80年代末，由于内部管理层决策失误等众多原因，IBM快速进入衰退期，业务下滑，股票大跌，包括杰克。韦尔奇在内的很多商界精英都认为IBM可能没有多大希望了，IBM面临倒闭的边缘。 然而IBM在危机中却出现较大转机，1993年的愚人节，路易斯。格斯特纳入主IBM任执行总裁。格斯特纳以大刀阔斧的风格迅速调整人员，削减支出。到了 1994年，IBM的员工从1986年的40多万人减少到21万人。完善了售后服务管理，并在很短的时间内把公司的方向重新调整到大型主机上，把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法购回了107亿美元的股份，使IBM 的股票回升到了每股168美元。 接下来格斯特纳需要做的就是树立IBM新的理想。格斯特纳为IBM构制了一个宏大的计划：IBM将重组网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界的发展。从某种角度来说，格斯特纳使IBM获得新生，步入与从前一样光辉的时代，成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。英特尔执行总裁格鲁夫说：“路易斯。格斯特纳在IBM中的地位无可替代，他重新打造了IBM”。 企业生命周期各阶段的成长特征 企业处于生命周期不同的阶段，其资产配置状态不同，表现出不同的成长特征。初生期的企业，其资产配置是以有形资产为核心，资产配置单一、结构不合理。在这一时期，企业生产经营上的任何差错，都可能直接威胁到企业的生存，使直接企业进入衰退期。随着企业资产（主要是无形资产）的快速增加，形成了一定的生产销售能力，标志着企业初生期的结束，成长期的开始。进入成长期后，企业的有形资产已具有一定规模，但同时企业技术、工艺、品牌、商誉等无形资产急剧增加，其增加的速度远远大于有形资产。在成熟期时，企业资产达到一定规模后保持相对稳定，各种无形资产在资产配置中占有相当的份额，其数值也趋于稳定，资产结构趋于科学合理。
企业生命周期理论
企业生命周期理论及二次创业十九问 附件：企业生命周期理论及二次创业十九问 1、什么是企业生命周期理论？ 企业如人，都会经历出生、成长、成熟、衰退的一般过程，具有自己的成长规律。二十世纪五十年代末，由美国学者，马森〃海尔瑞首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。1972 年，美国哈佛大学的拉瑞.格雷纳教授在《组织成长的演变和变革》一文中第一次正式提出了企业生命周期概念。此后，国外许多学者围绕企业生命周期进行了深入研究。从一定意义上说，企业生命周期理论也叫企业成长理论，该理论经过近半个世纪的丰富发展，已经成为现代管理理论中的一个重要组成部分，也是企业战略管理理论众多流派中的一个重要分支，许多企业在这一理论指导下进行了成功实践。 2、企业生命周期是如何划分的？ 企业生命周期理论认为，企业存在生命周期现象，而且企业生命周期各阶段都遵循大致相同的规律。到目前为止有二十多种不同的生命周期理论模型，大多数模型都将企业生命周期简单划分为四个阶段，即：初创期、成长期、成熟期和衰退期。企业在不同的阶段所追求的目标、关注的重点问题和所存在的风险不同。 3、企业生命周期的主要特点是什么？ 企业的生命周期具有无限性。生物的生命周期有其死亡的必然性。但对于企业而言，由于毕竟是一个人造系统，不存在必然要死亡的内在因素。企业的死亡是人类行为的结果, 是由不合理的企业制度、不适宜的企业文化、薄弱的创新能力、决策过程的不科学造成的。归根结底, 是企业对环境的不适应造成的。如果企业不断改变、调整, 保证自身与环境的适应性, 就能长生不老。 企业的生命周期具有突变性。生物体一般体现为相对完整的生命周期过程。对于企业而言, 经济政策的变化、原材料供应的变化、市场需求的变化、技术创新程度等, 都可能使企业在生命周期的每一个阶段发生质的变化, 体现在生命周期上出现不连贯性, 在企业产生、成长、成熟、衰退的每个阶段都会发生突变, 可能会过早的老化, 也可能会夭折。
企业生命周期的比较分析(一)说课材料
企业生命周期的比较分析(一) 一、企业生命周用与经营周期的一般理论及其决定因素美国管理思想家伊查克麦迪思把企业生命周期形象地比作人的成长与老化，把企业生命周期细分为孕育期——婴儿期——学步期——青春期——盛年期——稳定期——贵族期，每个阶段的特点都非常鲜明。从理论上讲，企业生命周期理论的目的不是要说明企业成长的阶段性，而是要揭示出影响企业生命周期的因素，进而说明如何改善企业的生命周期。早期研究认为，企业生命周期与产业生命周期和企业经营周期密切相关。产业生命周期受技术进步、技术替代以及宏观产业政策的影响，因此，一国的消费者收入、就业水平、税收政策、未来通胀预期、利率、货币政策以及国内国际政府贸易政策等都可能是具体的影响因素。但后来的研究证实，将企业生命周期波动的原因归因于外在因素属于外因决定(shock—based)理论，其隐含的理论前提假设是企业生命周期应该是稳定的，只有在受到外力冲击时才会发生波动。但这一理论并没有得到普遍认同，比如利率对企业生命周期的影响在美国没有得到实证支持。相反，最新的研究结论支持企业的劳动生产率会极大地影响企业经营周期，而经营周期的变化方向基本上与企业生命周期的变化方向是一致的。所不同的是企业经营周期反映的是企业的经济行为在扩张与收缩、繁荣与萧条之间的循环或替代选择，当循环圈越大或增长繁荣期越长时，企业生命周期也就越长。而我们通常认为生命周期是不可逆的，更不可能循环，所以，研究企业经营周期更具有实际意义，或者说，研究企业生命周期必须研究企业经营周期。早期理论认为，企业经营周期具有从扩张到收缩或从萧条走向增长繁荣的自我维持、自我平衡的功能，即繁荣——收缩——繁荣，类似于
企业生命周期及其阶段性特征
企业生命周期及其阶段性特征 1989年，美国爱迪思研究所创始人伊查克。爱迪思博士提出了企业生命周期理论[1].他认为企业生命周期是指企业从创办开始，到其消亡为止所经历的自然时间，包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。马歇尔曾以森林中的树木对公司生命周期作类比，“岁月或迟或早都要对它们发生影响……它们逐渐失去活力”[2].我们的观点是由于企业受经济周期、产业生命周期、资源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的综合影响，企业的盈利状况表现出周期性特征，导致企业的发展过程表现出周期性特征。预期盈利导致企业的创建，企业进入初创时期；盈利水平快速提高，企业进入成长时期；盈利水平由缓慢提高转变为明显下降，企业进入成熟时期；盈利水平持续下降，企业进入衰退时期[3]. 1.初创时期。这一阶段的企业始于2种情况：一是在获得一定专有技术后由个人独资、集体合资或国家投资创建的企业；二是由原有企业接管其它企业而转变成新的企业。处于初创期的企业，其生产设备简陋；拥有一定的生产技术或专有技术；生产规模小，产品市场份额低，固定成本大；企业组织结构简单，生产经营者与管理者合二为一，管理体制采取集权模式；资本主要是股东投入的股本和少量的债务；企业盈利能力低，现金流转不顺，经常出现财务困难。 初创时期的企业经常采用“钻缝隙”策略，在某个产业的细分市场中提供异质产品或个性化的服务。由于企业规模小，正可谓“船小好调头”，能够快速适应环境的变化。另外，企业的管理习惯还没有形成，各种部控制制度还没有完全建立，管理机制灵活而富有弹性。 2.成长时期。渡过初创时期，企业就进入了成长时期。成长时期又可分为2个阶段：迅速成长阶段和稳定成长阶段。在迅速成长阶段，企业基本形成了自己独特的产品系列，产品市场份额稳步提高，市场竞争能力逐渐增强，业绩增长速度加快。经过快速的增长和积累之后，市场竞争者增多，产品市场份额增长速度减缓，企业进入了稳步成长阶段。在这一阶段，企业已经接近成熟，是成熟期的过渡阶段。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了保持现有的发展速度，企业会不断寻求新的业务，寻求新的利润增长点。企业管理层的决策管理和风险管理的能力较强，分权经营管理模式逐渐得到完善，具有管理经验的职业经理人不断被吸收到企业中来。 3.成熟时期。这一时期可分为2个阶段：第一阶段称为成熟前期；第二阶段称为蜕成熟化阶段。这2个阶段最主要的区别在于成熟前期是骨干企业向大型或较大型企业的演变和发展时期，这一阶段的主要特点是企业部大多还是单一单位（单厂形式），企业还是企业家式的经营方式，企业尚未形成成熟的经理阶层。此时，企业通过前向一体化和后向一体化，取得了原料和销售的控制权，形成了比较完整的产业链；企业资金雄厚、技术先进、人才资源丰富、管理水平提高，具有较强的生存能力和竞争能力。成熟后期则是大企业向现代巨型公司或超级大企业演变的重要时期，我们把这一阶段称为蜕成熟化阶段。它与成熟前期的最大区别就在于企业部的多单位和职业经理阶层的形成。此时，企业已经走向部单位的多元化和集团化，企业能更有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置，从而促进企业的低速持续成长。但在企业成熟后期，原有产品的市场已经饱和，生产能力出现过剩；企业效益下降，成本开始上升，企业部出现了官僚主义倾向。为了解决这些问题，使企业重新迈入增长轨道，就需要技术、管理创新，或通过分立、合并、资产重组等形式，使企业完成业务的蜕变和管理体制的改变。 4.衰退时期。衰退期的企业表现为几种情况：一种是在成熟前期的企业未实现后期的蜕变而衰退下来；另一种是在蜕变后，企业自然进入衰退期；还有一种是经蜕变后，企业成为超级大型企业集团进入新的成长阶段。无论哪一种情况的发生，事实上都说明企业遵循生命
(完整版)浅议企业生命周期各阶段特点及分析
浅议企业生命周期各阶段特点及分析 一、企业生命周期的含义 企业生命周期的研究是多层次、多角度的。其原因主要有以下三方面:一是影响企业生命周期的因素是多方面的,企业生命周期不是简单的时间序列;二是企业生命周期的表象是非常复杂的,一般性的规律并不能代表所有的企业。不同的行业,企业生命周期的特点也不一样;三是随着经济和科技的发展,企业生命周期变化的频率不断加快,因而研究的手段、方法、工具都需要不断改进。 基于此,对企业生命周期的含义可以概括为:企业生命周期方法是通过描述企业存续时间及存续时间内各个发展阶 段所表现出来的特征,反映企业发展过程,诊断企业发展中的问题,指定科学的发展战略,进而促进企业健康发展的一种管理方法。 二、企业生命周期的阶段划分及其特点 生理学家把人的生命周期分为三个阶段:生长发育期、成长期和老年期。企业之所以被称为“生命”是由于它与生物体有着一些共同的特征,如新陈代谢、自复制、突变性等。
因此,企业生命周期与生物生命周期也有着相似之处,将二者结合起来,可以把企业生命周期划分为以下四个阶段。 1.初生期。初生期是企业创立和诞生的时期,相当于生物体的生长发育期。这一阶段的企业具有活力,充满创新、冒险、创业精神。创业者能够团结一致,同心协力,企业凝聚力较强,但生存能力比较弱,这一阶段的主要特点是:资本实力不足;产品刚进入市场试销,尚未被顾客所接受,表现为销售额缓慢增长;生产批量很小,试制费用很大,因而产品生产成本较高;用 户对产品不熟悉和不了解,需要大量的促销活动,造成销售费用较高;产品在市场上一般没有同行竞争;产品刚进入市场,由于生产成本和销售费用较高,企业在财务上往往表现为亏损。实际上,企业在初生期的死亡比率是非常高的,正如医学家所说:“胚胎在最初三个月时很容易受损……胚胎娩出时,也容易受到伤害。新生儿时期是很危险的……”因此,企业要解决的主要问题不是成长,而是生存。只有在市场上站稳脚跟,才能为将来的成长创造机会和希望。 2.成长期。成长期则是企业开始由小到大、由弱到强的时期。这一阶段的企业可能在规模上得到扩张或实力大大增强,创业者们看到了希望和机会,因而企业的组织活力、创造性和凝聚性不减,创业者们也愿意为企业的未来发展冒一定 的风险。这一阶段的主要特点是:销售量迅速增长;生产工艺及设备逐渐成熟配套,可以组织成批或大批生产,产品成本显
企业生命周期理论发展及判断方法研究
企业生命周期理论发展及判断方法研究 [摘要]本文研究了企业生命周期理论发展,并对企业生命周期判断方法进行了梳理,在其他学者研究的基础上提出自己的判断方法,并用煤炭行业的上市公司作为研究对象具体研究判断其所处的生命周期阶段。 [关键词]企业生命周期;产业生命周期;判断方法 1 企业生命周期的理论研究 在企业生命周期的不同阶段,价值驱动的原理是不同的。在企业生命周期的开始进行价值评估,困难程度较大。在价值评估过程中对创业阶段的企业和高增长企业进行估值,容易产生较大的误差,估值结果的准确度相对较低。但是对这样的企业进行估值的回报也会较高。 迄今为止已有的企业生命周期理论大约有20多种,研究的出发点不同对企业生命阶段的划分方式也就不同。大体上划分的方式分为几种,如按企业规模、组织结构、销售额、产品和技术的生命周期特征、经济增长阶段来划分企业的生命周期。 2 企业生命周期的变化趋势 由壳牌公司战略咨询部做过的一项有关企业生命周期的研究显示,极少有企业能生存超过75年,大企业的寿命通常不超过35年。1970年财富500强企业,到1983年有1/3的企业从这张表消失了,1995年有60%的企业从表上消失了。美国《财富》杂志数据显示,美国大概有60%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年,中小企业的寿命不超过7年,大企业平均寿命不足40年。世界500强企业平均寿命为40~42年。 美国1976年成立的制造类公司,存活两年的占77.4%、存活6年的占45.4%、存活10年的占35.4%。美国1977—1990年上市公司存活5年以上的为68.76%。日本所有企业平均寿命只有12.5年。 在中国,集团公司的平均寿命为7~8年,中小企业平均寿命只有2.9年。由于中国90%以上的企业是中小企业,据此推算,中国企业的平均寿命约3.5年。商务部2005年公开的统计数据显示,中国企业的平均寿命只有7.3年,品牌的生命力平均不足两年。浙江民营企业的最新调查结果显示,浙江民营企业平均寿命只有两年。 实证研究表明,随着科学技术进步和市场竞争加剧,企业生命周期呈现缩短的趋势。生命周期的各个阶段都加快了速度。最典型的就是网络企业的发展,各类
企业生命周期及战略应用
企业生命周期及战略应用 假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹豫地选择它。企业肌体的抵抗力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严重的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。 也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想当初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，昔日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。 在当今这个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司诞生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，就是本文论证的主题。 企业生命周期 世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这就是企业生命周期的基本概念。 “企业生命周期”这个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似懂非懂，令人捉摸不透的感觉。深刻理解它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。 企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。如果把这双手一分为二，左手代表企业的先天素质，右手则代表企业的后天发展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。 因此，分析企业的生命周期，首先应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便可以对企业的优劣势做出正确的判断。企业可根据这些优劣势，扬长避短，发挥优势。 先天不足的企业可以在后天发展过程中通过“造势”来补充。《孙子·势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。 如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可影响后天，后天可改造先天，互相补充，达到平衡。只要运势得当，可取得事半功倍之效果。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出
企业生命周期理论
企业生命周期理论 2010-04-16 15:59:50| 分类：管理学家|字号订阅 周贞琪闻华 爱迪思的成名之作是《企业生命周期》，这本书自1988年出版之后，已经在管理实践领域产生了相当大的影响。按照他自己在初版前言中的介绍，有大约400个不同类型的组织采用了他的方法，包括建筑业、制造业、快餐业、银行业和政府、教会等，涉及到的地域遍及东西欧洲、南北美洲、南亚东亚、非洲和大洋洲20多个国家。 企业生命周期的提出，是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础，号称是第一部把企业现实生命作为研究对象，分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称：“本书不是对管理文献的概述整理，也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念，分析实际的经验，阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。” 在爱迪思看来，学院派往往信奉某些教条，认为“只要遵循某些东西，问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是，越是“生龙活虎”，问题就越多。管理应该从现实出发，看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲，就是要认知问题和矛盾的合理性，知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长，意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力；而企业的老化，则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的，就像生物体那样，也有它的生命周期，管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法，相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如，青少年的青春期会表现出大量问题，试图不让这些问题出现，那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理，儿童有儿童的问题，老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段，集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上，因势利导，使问题成为成长的动力，为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的，可以由组织内部的管理人员自行解决，不会阻碍企业的成长；病态的问题则是没有及时治疗的后遗症，是正常问题演变而来的，会危及到组织发展与生存，需要“医生”的外部干预才能度过难关。 在企业的生命周期中，正常与不正常的问题都会不期而至，只有认识了企业所处的生命阶段，才会知道它需要什么，可以对它做些什么。从大量经验事实中，爱迪思把企业生命周期划分为十一个阶段，它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段，盛年期之后是老化阶段。