建立无边界管理团队的办法

建立无边界管理团队的办法

为了进一步深化企业改革，推动管理创新创效，公司计划以非常规职能工作项目化管理为载体，以解决生产经营中的关键矛盾和瓶颈问题为核心，建立无边界管理团队工作机制，激活公司及员工内生的成长与创新动力，现特制定办法。

一、工作目标

组建无边界管理团队将非常规专项或专业管理工作实施项目化管理，整合资源、打破边界，统筹解决生产经营中资源需求多、跨部门（单位）、协调难度大的关键矛盾或瓶颈问题，促进无边界管理思想、理念和方法的推广应用，实现静态管理逐步向动态管理转变，提升公司整体工作效率与效果。

二、基本原则

（一）坚持价值创造原则。无边界管理团队的组建必须以是否创造价值为评判标准，成立之前应组织对其工作内容、目标与绩效等开展细致、认真的前期调研与技术经济分析，充分考虑项目化管理过程中存在的风险与机遇，夯实价值创造基础。

（二）坚持问题导向原则。无边界管理团队的运行必须以解决公司生产经营中的关键矛盾和瓶颈问题为着眼点，利用团队成员知识技能的优势互补，调动团队成员的主观能动性，充分发挥好小型团队可快速、灵活、高效处理问题的优势。

（三）坚持目标清晰原则。无边界管理团队的工作目标必须清晰，确保工作绩效“看得见、摸得着”，促进管理团队紧盯目标、自主管控项目进程，确保目标如期实现。

（四）坚持充分授权原则。无边界管理团队的重要特征就是团队成员为了实现共同的目标自主管控项目进程，集中优势力量完成某项具体工作任务。因此，各相关部门（单位）应给予团队成员充分、明确授权。

（五）坚持分类分级原则。无边界管理团队实施的项目化管理工作分为公司级项目和运行部级项目。其中，公司级项目是指跨部门、单位，且协调难度大、资源需求多的专项或者专业管理工作，由公司统一管理，适应本指导意见；运行部级项目是指运行部内跨片区或专业，且协调难度较大、资源需求较多的专项或者专业管理工作，由运行部参照本指导意见自行组织实施。

三、职责分工

企业管理处是建立无边界管理团队工作机制的总牵头部门，负责制定实施方案，组织项目立项与成果验收，协调开展经验总结与宣传报道，促进无边界管理理念的推广应用。

职能部门（单位）负责提出组建无边界管理团队实施项目化管理的工作需求，职责权重最大的部门（单位）确定团队负责人及具体的工作目标与要求，并负责项目运行过程的支持与监管。

运行部负责组织与管理运行部级项目，每年对组建无边界管理团队实施项目化管理情况进行总结分析，并将运行部级项目验

收鉴定书报企业管理处备案。

无边界管理团队负责人即项目经理：负责项目调研、组建管理团队、编制项目策划书，并带领团队成员推进项目管理实施，完成项目管理目标，评定团队成员工作绩效与价值。

无边界项目管理团队成员：接受项目经理安排的工作任务，完成项目工作的同时做好本职工作。

部门（单位）领导：支持无边界管理团队开展工作，提供必要的资源，并给予相关团队成员充分授权。

四、管理程序

（一）项目立项

各职能部门（单位）根据公司生产经营特征提出项目立项需求，填报《项目立项申请表》，要求项目的关键绩效指标（KPI）尽可能量化，满足“SMART”原则要求，并提交企业管理处经专家团队评审后报公司总经理审批。

（二）项目策划

1、无边界管理团队组建

项目立项申请审批同意后，项目经理根据项目特点、实际需求确定团队成员组建无边界管理团队。项目经理须组织召开团队正式组建会议，确定各成员的职责分工以及项目管理的运营方式与工作流程，研讨项目实施过程需要的资源，将会议内容及团队成员构成情况形成会议纪要并报企业管理处备案。

2、项目策划书编制

项目策划书包括目标描述、范围计划、组织计划、进度计划、资源需求、风险识别、成本（费用）计划、沟通计划等内容，由项目经理组织团队成员共同完成，经项目的关键利益相关方签字确认后报企业管理处备案。

（三）项目控制

项目经理根据项目策划书管控项目执行进度，组织团队成员对项目延期情况进行原因分析，并制定应对措施，力争按时完成项目目标。关键利益相关方对项目实施过程进行跟踪、检查，并根据管理团队的实际需求提供必要的支持与帮助。

进入实施控制阶段

图2：项目化策划阶段流程图

企业战略高层管理团队是组织绩效提升的关键

★★★文档资源★★★经济全球化，更突出了人才的价值。一切竞争归根结底都是人才的竞争，也就是知识的竞争。知识经济的核心是创新，创新就需要创新型人才。企业管理中的创新型人才，对经济的发展起着越来越重要的作用，成为推动经济发展的首要动力。事实上，创新型的市场人才的代表主要集中于企业家与经理人阶层。他们独到的眼光，敏锐的市场嗅觉，对经济的繁荣发展起到了积极的作用。 就我国而言，国有企业的亏损原因很多，其中重要的因素是企业经理行为造成的。一些调查显示，一些地方亏损破产企业竟有60％～70％是由于领导人决策失误或贪污腐化等人为因素造成。据国家计委曾对北京等8个省市2586家企业调查发现，影响企业亏损的宏观经济因素和政策性因素分别只占9.2％和9.09％，而81.71%是因厂长经理管理经营不善造成的。也就是说，企业亏损一方面与管理人员的素质存在直接的关系，另一方面缺乏管理团队的共同决策。 全球经济一体化与日新月异的信息****，多元化趋势的组织业务以及密切协作的部门工作都对企业的高层领导提出新的挑战。高层领导的工作方式发生了改变,以前那种领导人单打独斗的方式已经很难适应激烈的市场竞争，他们更多地需要以团队方式进行高效运作。通用电气前首席执行官韦尔奇认为，他最大的成功之处不仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更是培养了一支优秀的高层管理队伍。 一、企业高层管理团队的界定 界定高层管理团队的构成有多个角度：如：高层管理团队是由公司的创

建者组成的。高层管理团队至少掌握了公司10％的普通股权。高层管理团队是由CEO、总经理和职能部门经理组成的。高层管理团队就是积极参与问题讨论并做出决策的管理人员。 本文所指的高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队的成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然，不是所有高层管理者组成的集合都是团队，高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。 二、企业高层管理团队的特征 企业高层领导团队具有团队概括性的特征，也有其独特的区别于一般工作团队的特征，高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作，能做出更快的反应，更灵活、更好地解决问题，有更大的成效。企业高层管理团队的特征主要有如下几方面： 1.长期性 不同于其他团队如项目团队、工作团队等，一旦某个项目、某项任务完成，团队就解散，企业高层管理团队是为了企业战略发展、为企业长期生存而组建的，是一个长期存在的团队。 2.成员较稳定，且大多是专任管理者 成员任期较长，高层管理团队相对稳定，内部冲突减少和沟通加强。越稳定的领导班子越具有凝聚力和共同的认知结构。 3.权威核心带动性

团队管理原理与方法

团队管理原理与方法 摘要:文章主要以李慧波的“团队精神”理论为指导,阐述了团队及其应具备的基本要素,强调团队作为新的组织 方式,已在企业的发展过程中发挥着越来越重要的作用,成为现代企业的核心竞争力。文章还通过对我国企业团队管理现状的概述,分析了影响团队管理整体绩效的问题,并结合国内外一些企业在团队管理方面的经验,从“补短板”、团队协作、打造优秀平台等三个方面,提出了提高团队绩效的对策和方法。 关键词:团队管理团队精神绩效 中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1004-4914(2009)09-220-02 高素质的人才,是组织发展的主导力量,更是企业效益的核心资源。可以说,作为一种先进的组织形态,团队已越来越引起企业的重视,并在企业的发展中发挥着越来越重要的作用。 一、团队及其应具备的基本要素 1.共同目标。目标的一致性,是团队建设的基石。只有在

团队所有成员对所要达到的整体目标持一致的肯定和充分的认同,才能为之付出努力,并最终共同实现目标。在企业的发展过程中,奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使企业高层与中层之间,中层与基层之间出现了严重的信息沟通的断裂,并由此引发价值观的分歧,从而导致企业整体计划、目标、团队建设的失败。 2.团队协作。协作的优劣,是团队建设的关键所在。在一个企业里,分别存在着以企业领导层为单位、部门为单位、小组为单位的不同的大小团队。企业为这三个团队中的核心团队,企业的整体利益必然也必须成为任何一个小团队的利益中心,所有的行动指南。可以说,协作情况与工作业绩、与整体利益息息相关。 3.角色定位。准确的自身角色定位,是团队建设的基础。无论是一个企业、一个部门、一个小组想要共同创造出优良绩效,对于每一个个体都必须做出一个准确的定位。导致绩效不佳的原因,很大程度上在于员工对自身在组织中的定位缺乏认识,以致于定位不准、不足、不对,不能发挥应有的作用,没能尽到应尽的职责,更有甚者起到了副作用。俗话说:“尺有所短,寸有所长”,准确的角色定位,可以使员工更为清醒的认识自己、最大限度地发挥自己的所长,从而提高了团队的综合实力。

高效合理的企业高层管理团队的构建浅谈

高效合理的企业高层管理团队的构建浅谈 高层管理者作为制定发展战略、进行绩效管理、利益相关者管理和高级人才评估等一系列问题管理的阶层,站立于高瞻远瞩的地位,进行团队运作对于业绩提升有着重要的作用,高层管理团队对于企业的成长发挥着积极作用。这就要求我国加强企业必构建高效合理的高层管理团队势在必行,保证企业获得更好的收益和良好的成长性。 标签：高层管理团队高层管理团队的构建 1 企业高层管理团队的界定 高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体,包括董事长,总经理,副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理[3]。高层管理团队的成员来自企业最高层,属于企业的战略制定与执行层,负责整个企业的组织与协调,对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权。当然,不是所有高层管理者组成的集合都是团队,高层领导团队主要是指那些良性互动、认同共同目标、资源整合优化、高效能的领导班子。高层领导团队具有团队概括性的特征,也有其独特的区别于一般工作团队的特征,高层领导团队的决策功能更强。竞争激烈、变化快速的市场条件要求高层管理团队紧密地在一起工作,能作出更快的反应,更灵活、更好地解决问题,有更大的成效[4]。高层管理团队研究的理论基础是Hambrick于1984年提出的高层梯队理论(上面的梯形理论)。高层梯队理论的研究重点是整个高层管理团队,而非仅仅是管理者个人[2]。组织的领导是一种共同的活动,最高管理者虽然是决策的主要制定者,但他们与组织的其他成员共同担当权力与责任。高层梯队理论的基本观点是,高层管理团队的特征会影响到组织绩效与战略选择,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争行为[2,3]。因而有必要理解整个领导团队的背景、经验及高层管理者的价值观等因素。Hambrick为高层管理团队的研究搭建了基本的理论框架,他在1996年提出从三个方面描述和测量高层管理团队,包括团队组成,团队过程与团队结构[5]。 在我国企业高层管理团队俗称为“领导班子”。一般来说企业的领导层是一个集体。领导班子是由领导成员组成的集体,是对重大问题进行决策和组织实施的中心。 2 企业高层管理团队的传记性特征 高层管理团队是通过决策活动来组织运作的,因为个人决策通常以认知背景为基础,长期以来,高层管理团队的研究主要集中在传记性特征上。高层管理团队的传记性特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等方面。研究表明,传记性特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要影响[6]。 关于高层管理团队各类传记性特征统计变量对企业各种行为结果的影响,许多学者已做过大量实证分析和研究,见表3-1[6]:

质量管理学试题答案(1)知识讲解

质量管理学 一、理解卓越绩效模式要点 卓越绩效模式指的是：通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功 卓越：方方面面无短板，持续保持竞争力，管理成熟，方法多样，理念先进。绩效：在公司战略领导下，进行绩效计划，绩效辅导，绩效评估，绩效激励，并不断循环。 模式＝理念＋系统＋方法。 理解卓越绩效模式一：大质量，强调持续改进和满足顾客要求。 卓越绩效的实质，卓越绩效准则是全面质量管理（TQM）的一种实施框架，是对以往全面质量管理实践的标准化、条理化、和具体化；是经营质量的管理标准的成功途径，事实上的企业管理国际标准。 理解卓越绩效模式二：利益相关方、长短期利益的平衡。 五大利益相关方指的是：股东，顾客，员工，供应商和合作伙伴，社会。卓越绩效模式要求均衡地考虑顾客和其他相关方的利益，卓越绩效是一种卓越经营的哲学和方法，旨在使五大利益相关方综合满意，为五大利益相关方创造平衡的价值，追求利益相关方的和谐共赢。 理解卓越绩效模式三：非规定性、开放性和发展的管理框架 卓越绩效模式为组织提供了一种构建企业TQM、追求卓越的有效的系统管理框架，对于框架的要求是非规定性的，企业应该采取适合自己的管理方法，并不断创新。 理解卓越绩效模式四:诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。 卓越绩效模式为测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度提出了一个测量诊断仪。管理就是不断地把成功的经验与方法固化的过程，固化成文件、制度、程序、标准等，使之可以重复持续地进行。 理解卓越绩效模式五：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果 绩效管理是主线。 领导是关键，战略作导向，关注两个面:外面市场、里面顾客，资源是基础，测量分析与改进不间断，以卓越的过程使得卓越的结果得实现。 理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果

优秀团队管理工作领导者应具备的素质

优秀团队管理工作领导者应具备的素质 很多人都羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就不用每天沉在繁琐当同，可以管人管事了。从表面上看，领导是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值的；而从另一个层面来讲，领导只有当自己能力始终处在可以有效带领并管理工作好团队前进时，所谓的领导才有了自身作为管理工作者的价值。领导者的团队管理工作职能主要是运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能，它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想等。 由于传统模式中大面积存在“干而优则官”现象，事实上在领导队伍中，许多人并不善于团队管理工作，而是更加专业。企业误以为只要足够专业，就能胜任团队管理，专业人士也往往误以为由于自己足够专业，就一定能够胜任团队管理工作职位。同样是专业人士，有的只适合做规划，有的只适合做咨询，有的只适合做培训，只有那些具有组织和领导能力的专业人士，才适合做管理工作。并且，即便是那些适合做团队管理工作的专业人士，也受到种种制约，比如过往的经历，比如创新、创造能力和适应能力。那么，对于身处领导岗位，如果在履行职能时演绎好应发挥出的“团队管理工作价值”呢？ 责人律己修炼修为 要运用好现代管理工作方法，领导者的素质是前提。卓越的领导者应当率先垂范、勇于挑战，尤其应当以品格、素质树立领导的威信，以智慧、艺术成就事业的发展。领导者个人的修为与现代团队管理工作艺术运用成效息息相关，有必要以提高领导自身修为作为前提，来提高领导的信服力和团队的凝聚力。领导者的素质修为是领导者从事团队管理工作活动所必须具备的条件，是一种潜在的领导能力。它包括出众的品格、渊博的知识、健康的心理、综合的能力、强健的体魄等。领导者在平时应注重素质的培养与锻炼，通过实践锻炼，重视管理工作细节的培养，达到提高领导者自身素质的目的。 1、要有清醒的自我估价能力和坚强的控制能力；要充分了解工作，充分了解下属，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所长所短。要学会扬长避短，来决定自己能做什么，不能做什么，这样才能既有利于事业的发展，又有利于个人的前途。 李霆道：职业化素养专家。曾在甲骨文（中国）、联想、北大青鸟等知名企业担当业务经理、HR经理、事业部总监、校长职务。 潜心研究职业化技能发展10年，对职业化技能均有自己的独门造诣已研究。 8年培训授课经验；丰富的大、中型演讲会经验；；擅长8090管理、职业化素养、OFFICE 工具类、礼仪修养类培训、沟通管理类等课程开发及管理。 2、要有大度的气量；矛盾时时有、处处有，即使是非常出色，非常有成就的领导者，在团队内外也会有人不满意，如果你想有所作为，就要准备遭遇挫折、承受责难。没有这样的准备，就不能成为一个称职的领导者。从另一方面讲，责难和报怨也有教育功能，让下属讲话，可以获得更多的信息，兼听则明；可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下属，改进团队管理工作的艺术与效能。要有大度的气量，还表现在有爱才惜才之心，领导者要善于团结各种不同学术见解、不同才智、不同个性的工作人员，特别要善于团结并使

高层管理团队人力资本的特质分析

高层管理团队人力资本的特质分析 * 王 卿 葛玉辉 [摘要]针对高层管理团队及成员自身的特殊性,采用系统要素分类方法,将高层管理团队人力资本的隐性特质从以往概念认识的误区中剖析出来,基于人力资本核心内涵,将人力资本提炼为由德、智、体三个要素集合构成的完整系统。结合二维的价值量域扩展方法,达到对高层管理团队的人力资本价值和功能的全面认知与评价。 [关键词]高层管理团队;人力资本;系统;要素 [中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1006012X(2010)040070(04) [作者]王 卿,博士研究生,上海理工大学管理学院,上海 200093 葛玉辉,教授,博士生导师,上海理工大学管理学院,上海 200093 一、研究评述与概念界定 一般认为,1960年西奥多!舒尔兹(T heodore Schu ltz)在就任美国经济学会会长时发表的?论人力资本投资#一文是现代人力资本理论的起源,但是长期以来,学术界对人力资本的理解存在诸多分歧,由于概念理解上的模糊,导致研究者在许多应用研究中经常产生诸多误区。特别是在人力资本价值衡量和评价方面,难以取得统一的认识。 当前学术界的主流观点从人的能力具有资本的特性出发,直接将其同生产能力与经济效益联系起来,并将投资看作唯一途径来对人力资本进行辨析和界定。这种观点的实质是西方传统的物质资本观,其根源在于西方资本主义在发展过程中所产生的工具理性。的确,人力资本包含许多例如专业技能一类的人的能力集合,这些部分可以显性地对生产力乃至价值的创造产生影响,但这并不意味着人的其他能力特质,特别是精神层面的某些特质,就和生产力与价值的创造毫无关系。 事实上,即使将人力资本局限在生产技能上,实证研究中也往往出现悖论。研究者发现,在许多拥有高度生产能力的调研样本上,特别在诸如企业或者团体的领导成员中,其与投资之间并不普遍出现紧密的正相关拟合关系,而这种情况在发展中国家的经营者中更为突出。特别是在提升自身管理能力与生产技能的过程中,领导者或创业者所付出的代价和决定性的内因动力都无法用诸如?机会成本#之类的简单经济概念和算式来计算与涵盖。 大量实证结果表明,人的价值观、道德感和责任心对于其在生产活动中所产生的作用具有无可辩驳的决定性影响。遗憾的是,长期以来这些起着根本决定作用的能力特质被将视为?机器#的西方学者摒弃和排斥在人力资本的研究范围之外。因此,传统人力资本理论所定义的人力资本概念从根本上来说具有?以偏概全#和?自相矛盾#的先天性缺陷。 虽然传统的人力资本理论只关心那些生产性的人力资本, *基金项目:教育部人文社会科学研究项目(编号:06JA630042);上海市(第三期)重点学科资助项目(编号:S30504);上海市教委科研创新重点项目(编号:10ZS96)阶段性成果。

管理团队的方法和技巧有哪些

管理团队的方法和技巧有哪些 团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理 想上少于10人较佳。那管理团队的方法和技巧有哪些呢?下面就由我为大家一一介绍吧! 管理团队的方法和技巧有哪些 一、明确大家都认同的目标目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短 期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪! 二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没 有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价 值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩 效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队! 三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权

利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么? 四、领导要以身作则，修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样! 五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为 领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自 己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙! 六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一项工作 都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一 个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是 执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效! 七、说出心里话，沟通再沟通是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总

带领团队能力是管理者最重要的法宝

目前很多组织出现的问题，如：组织内耗，消极工作，人员流动，没有活力，效率低下等等，很多管理者认为是这样或那样的问题，试图用规范的制度等来达到管理的目的，结果效果却不是很理想。本人通过无数企业及实际管理过程研究发现，问题的核心不是管理方法及管理规则出现的问题，而是管理者带领团队的能力出现了问题。俗话讲的好，“火车跑得快，需要头来带”，这就是管理者是组织及组织内部某一部分的头，如果这个头不懂怎么带领团队，那么团队就会出现这样或那样的问题。这就是管理者缺乏带领团队的能力。 在实践论中，中国的很多成功的企业家，并不是科班出身，但是为何企业能做那么大，原因何在？虽然他们没有系统的学过管理学，但是他们懂得怎么带领团队。尤如：家庭妇女没有正规学过管理，但很多都都把家里搞得整整齐齐，把家庭成员激发的积极向上，努力学习与工作，家庭和谐又美满。而不少知识分子家庭，未必比这些家庭妇女把家带的好。这就是说明理论知识与实际带领团队的能力是不一样的。 实际带领团队的能力究竟与管理理论知识有什么区别？管理只是更多的在强调如何按规范做事的层面，比较理想化，忽视了对人性及团队人性的研究。而实际带领团队的能力主要是从团队人实际情况为出发点，更注重如何发挥团队的作用为前提。更多思考如何引导团队人，如何教育团队人，如何组织团队人，如何使用团队人，如何激发团队人，如何规避团队内耗，如何提高团队的凝聚力，如何给团队指明方向，如何给团队制定目标，如何将这个团队的力量最大化等方面的思考。除了这些还需要与团队的沟通能力，协调团队成员之间关系的能力，统一团队思想的能力，处理团队突发事件的能力，提升团队战斗力的能力。除此而外，还需要管理者自身观察力，亲和力，感染力，良好沟通能力和全心为团队着想，全意为团队服务的能力。 所以，这些能力方面在管理学上没有系统的介绍，只有靠思考，靠学习，靠悟性，靠实践，靠观察，过程中发现团队缺乏什么就弥补什么，绝不能发现其他人如何带团队就简单的模仿，照搬照抄。缺失了带领团队的能力再好的管理模式都不会把企业的人管好带好。当组织管理发展到一定程度，必须提高各级管理者带领团队的能力。 随机读管理故事：《要相信自己》 你聪明有人会说你心机重，你靠的是努力有人会说你运气好，你说自己天生乐观有人会说你虚假。有时，你明明就是一杯白水，却被硬生生逼成了满肚子憋屈的碳酸饮料。人一生遇见太多人，没必要活在他们的眼神里，只要内心澄明，就永远不用讨好一个不懂你的人。就算全世界都否定你，你也要相信你自己。

中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)

管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1

第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2

团队管理方案范文

团队管理方案范文 团队管理方案范文[1] 社区文体团队是社区群众性文化活动中富有活力的群众性组织，它能吸引和组织居民群众开展形式多样的文体活动，活跃居民群众的文化活动。为了进一步提高五角场社区群众文体团队的综合水平，加快社区文化事业建设步伐，为构建社会主义和谐社会、大力发展社会主义和谐文化做出积极贡献。特制定五角场社区文体团队管理办法： 一、指导思想以“三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进 文化的前进方向，以文化凝聚社区，按照构建和谐社会的要求，不断满足广大社区居民群众的精神文化需求，依托社区人文资源，推进社区文化事业的蓬勃发展。 二、管理任务开展社区文化活动的任务，就是要不断提高社区 的文化氛围，满足居民不断增长的文化需求，把社区建设成为文化生活丰富、文化特色鲜明、文化氛围浓厚、运作机制建全和居民参与程度高的高质量、家园式文明社区。 具体为： 1、组织开展社区各层次思想道德和文化建设活动，包括爱国主义、集体主义、社会主义的教育;世界观、人生观、价值观的教育; 社会公德、职业道德、家庭美德的教育。 2、立足社区、整合社区各类资源，充分挖掘社区的丰富文化资源，逐步形成社区文化与商业文化、园区文化、校园文化、营区文化相结合的新格局，从而推进社区政治文明、物质文明、精神文明建设。

3、组织社区文体团队定期互通信息、交流开展文化工作情况，开展形式多样的工作经验交流和工作研讨，共同探索社区文化建设发展方向和途径，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。 4、发挥文化活动中心的专业指导作用，运用好活动中心的专业特长的优势，组织经常性的骨干培训工作，为基层文体团队培养更多的团队领导组织人才。 5、拓展思想教育功能，组织开展生动活泼、丰富多彩文化活动：歌咏比赛、歌舞表演、纳凉晚会、戏曲沙龙、广场文艺汇演、艺术品展示等。广泛发动、组织社区居民群众积极参加社区文化艺术活动。 6、探索和构建社区文化网格化建设和管理，不断创新活动机制，改进组织运作模式，努力形成政府支持、社会化管理、专业化运作，群众文体团队自主管理的社区文化艺术活动新格局。 三、组织机构 1、社区文化活动中心是社区群众文体团队管理的责任部门，对社区群众文体团队实行统一管理、指导、培训、培育、扶持和服务。 四、管理机制 1、加强社区群众文体团队建设，要求每支团队在10人以上，设立团队队长，建立队员名册。 2、建立文体团队党建联络员制度，协助团队负责人做好群众文体团队各项工作。 3、文化活动中心负责社区群众文体团队每年登记造册、日常管理、组织、协调、服务工作。

质量管理概论和理论

质量管理概论和理论 1、什么是质量 一组固有特性满足要求的程度。简单地说，品质就是满足顾客的要求。——(GB/T19000-2015) ■与质量相关术语 (1)过程：指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。由输入、实施活动和输出三个环节组成，包括产品实现过程和产品支持过程。 (2)产品：过程的结果。国际标准化组织把产品分成四类：硬件、软件、服务、流程性材料，服务与软件是无形的，硬件与流程性材料是有形的。 (3)顾客：接受产品的组织和个人。有的顾客是显在的，有的顾客是潜在的。有的顾客是外部的，有的顾客是内部的，组织内部互相协作的下一个环节便是内部的顾客。 (4)供方：提供产品的组织和个人。如制造商、批发商、零售商等，供方也可以是内部的，组织内部互相协作的上一个环节便是内部的供方。 (5)顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受。规定的要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。 ■质量特性 质量特性是指产品、过程或体系与要求有关的固有特性。 (1)硬件产品质量特性：性能、寿命、可信性、可靠性、维修性、保障性、安全性、经济性

(2)软件产品质量特性：功能性、可靠性、易用性、效率、可维护性、可移植性 (3)流程性材料质量特性：物理性能、化学性能、力学性能、外观 (4)服务产品质量特性：功能性、时间性、安全性、经济性、舒适性、文明性2、质量管理发展阶段 ①质量检验阶段（二十世纪初） 在成品中挑废品，这是事后把关，无法起到预防和控制作用。 ②统计质量控制阶段（二十世纪30/40年代） 这一阶段是把数理统计与质量管理结合，由休哈特发明了控制图。但过分强调质量控制的统计方法，在当时计算机和软件的应用不广泛，难度很大。 ③全面质量管理阶段（二十世纪50年代后） 经过不断地发展，演变为一套以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念。 3、质量管理

领导团队能力管理

如何提升团队管理能力 随着餐饮市场规模的扩大，餐厅的领班已不像以前是一个跑堂的，而更多地则需要一定的管理能力，“领班”在每个班次都要起到领导的作用，即在于诱导或劝说所有的下属以其最大的努力，自觉地为实现餐厅的目标作出贡献，领导是管理的一种职能，是管理工作的一个重要方面。而领班如何提升团队管理能力呢？是不是真的能调动所有同事的积极性为餐厅创造更大的业绩呢？本资料中对团队建设的讲解有助于提升个人的团队管理能力。 第一节：认识团队建设 ◎团队建设的条件 1．自主性 日常工作中有没有主动反馈、主动沟通、主动关切的习惯。例如新员工人职有没有主动关切，顾客提意见有没有主动跟进等。 2．思考性 会不会经常发掘问题，寻求对策，提出流程改善计划。例如推行怎样的促销活动会使餐厅生意更好，做怎样的服务顾客满意度会更高，员工离职率如何通过自己的行为来降低等。 3．协作性 能不能排除自我、自私、自大，有原则、肯妥协的与人沟通，愿意与不同部门的同事进行协作沟通，容易与人相处。 工作中具有团队精神、不推诿、不扯后腿、不倡导英雄主义、不强调个人奖金、不隐匿信息。 团队力量来自于凝聚力，就如一车沙子，把沙变成混凝土，就很结实，在没有成为混凝土之前，只是一盘散沙。也好比木桶新原理一样，一个木捅能装多少水取决于最短的那块，也取决于木捅密度。如果我们把短的木块修补，那么只会耗损长木块的利用价值，因此要想办法重新组合木桶。一个木桶有长有短，如果把长的木块取出来，组成一个一样长的木桶，就可以装满满一桶水了，然后再把短一点的木块组成另一个木桶，又可以装满一桶水。这就是团队组合的重要性。 ◎团队发展的四个阶段 1．组合期 ◆对团队规则不熟悉； ◆彼此陌生，互相猜忌； ◆对团队目标和个人目标不了解 ◆花了力气，但效果不好； ◆选择合适的人选、确定目标； ◆运用社交活动、小组讨论。 2、摸索期 ◆成员冲突、彼此敌对； ◆信息不通、出现混乱；

管理团队的方法

《管理团队的方法》 团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。如何才能打造出坚实的团队呢？下面为您总结“企业团队管理”的五点建议，希望对您有所帮助。 一、尊重团队成员 要做好企业团队管理，首先要尊重团队成员，能够真诚地对待团队中的每一个人。如果你能够真诚而不虚伪地对待每一个人，尊重他们，尊重他们的感受，并给与真诚的回报。那么，他们也会真诚地对待你和身边的同事，久而久之，就会形成一种真诚、团结的文化氛围。 二、帮助团队成员成长 帮助团队成员成长也就是帮助团队成员提高个人的综合能力。其实，团队中的每一个人都想使自己得到提高，如果在团队中，成员感觉到自己的能力无法提高，就不能很好地留住人才。所以，笔者认为，团队领导人的一个重要的职责就是培养团队成员成长。 三、关心成员的工作和生活 人都有七情六欲，所以，谁都有开心和消沉的时候。而这时，团队领导人能够给予团队成员在工作和生活上帮助，其对成员产生的影响将会事半功倍。所以，企业团队管理https://www.wendangku.net/doc/a113434465.html,人员要能够尽早发现这些问题，尽可能早地将一些情绪波动消除在萌芽状态。 四、为成员创造一个好的工作环境 为团队成员创造一个好的工作环境，争取实现给予与他们的付出相匹配的回报。如果员工能够跟上一个肯为普通员工谋福利的上司，则会是比较舒服的一件事情。其实，员工最害怕的就是碰到那种不愿为下属争取利益的上司。 五、以身作则 领导者带头执行团队制订的各种规章制度，如果上司都不执行，下属当然也不会自觉地去执行。有的上司让员工比上班时间提前半小时来，目的是学习知识，进行知识积累。但是她自己却从不提前来。大家可想而

提高团队管理能力的方案

提高团队管理能力的方案 斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。也就是说，团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。 提高团队管理能力的方案 一、确立清晰明确的目标 心理学家马斯洛曾说，杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对企业的目标和期望值有着很大的区别，因此，要使团队高效运转，就必须有一个共同的目标，让大家知道“我们要完成什么、我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化，是团队的灵魂和运行的核心动力。为了使团队的目标更具激励作用，在设计目标时，必须坚持以下原则：明确原则。必须明确确定团队的目标、价值观以及指导方针;激励性原则。制定的目标愿景必须能够激励成员，使每位团队成员都相信团队的愿景并愿意努力去实现它;切实可行原则。团队的目标应该根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析，综合评判，必须建立在团队确实能做到的愿景的基础之上，目标不能定得太高，也不应太低;共识原则。团队目标应该是团队成员利益的集中体现，不仅要合乎社会规范，具有时代性，而且要与团队成员的价值取

向相统一。须知对于一个团队来说，所有的团队成员都支持一种观点是至关重要的。 二、培养良好的团队氛围 健康和谐的团队氛围能使团队成员之间从生疏到熟悉，可以在长时期内使人们保持亲密。团队关系越和谐，组织内耗越小，团队效能就越大。信任对于团队的健康发展和效率提高具有至关重要的作用。要使团队健康发展，团队领导之间应该团结一心，履行承诺，管理层在实施政策要公正公开公平，使团队成员对领导的信用和政策产生信心。同时，管理者应该在团队工作范围内充分授权，并向团队公开团队工作所必需的信息，尽量创造机会，与团队成员进行交往、沟通，注重员工工作满意度和生活满意度的提高。团队是每个成员的舞台，个体尊重与满足离不开团队这一集体，要在团队内部经常性地倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围，尊重员工的自我价值，将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，通过实行良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。 三、搞好团队人员的培训 要提高团队的整体素质，学习是重要因素。在知识经济时代，唯一持久的竞争优势是具备比竞争对手学习的更快的能力。对团队来说，培训已成为持续不断地学习创新的手段，对团队目标的实现非常重要。在团队中，应营造积极的氛围，使成员乐于培训，确信自己可以做得更好。同时，要有计划实施教育培训，积极创造条件，组织学习新知识、新技术，开展岗位练兵与技术比武活动，为其提供各种外出进修学习的机会，提高人员的知识、技能和业务水平，使他们能够不断提高自身素质适应团队发展的需要，把团队办成一个学习型团队。同

团队高效团队的八大特征1

高效团队的八大特征 工作团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。现实中，高效的工作团队对提高企业绩效，员工满意度等方面有重要作用，是企业的生力军。 为什么采用团队形式？ 1、创造团结精神团队的成员要求相互之间的帮助和支持，以团队的方式展开工作，促进成员之间的合作并提高了员工的士气。我们还可以看到，团队规范在鼓励成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。 2、采用团队形式使管理层有时间进行战略性的思考，尤其是自我管理工作团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理这往往要花大量的时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”而不是有效的管理者。因此很少有时间进行战略思考，运用工作团队，则能让管理者把精力主要集中在诸如中长期发展计划等重大的问题上来。 3、提高决策速度要把一些决策权下放给团队，以使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对于工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且离这些问题也更近，因此，相比以个体为基本的工作设计来说，采用团队形式，决策常常更迅速，此外，团队有助于促进员工队伍多元化。“三个臭皮匠顶一个诸葛亮。”由不同背景不用经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一构成的群体更大。同样，在由风格各异的个性组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

4、提高工作绩效。这也许是群体采用团队形式最主要的原因。很多研究和实践表明团队的工作绩效要明显高于单个个体的工作绩效。一些公司，如联邦捷运公司、克莱斯勒汽车公司、美国钢铁公司等都已发现，相比传统的以个体为中心的工作设计，工作团队方式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、工作积极性提高并提高产量。 高效团队的特征 1、清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。 2、相互(续致信网上一页内容)的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的。它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。 3、相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。 4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献成为一致承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该

(完整版)团队建设及管理方案

团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中的每位成员都能高效的执行所安排工作及任务。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，每一个工作都能以严谨的态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致的目标，在团队建设中，团队需朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周的目标。并且有与之相对应的绩效体系，以监督目标的过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化的要素 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识：培养员工的团结意识、大局观，以团队、公司利益为重。 2、建立共同的目标观念

每个团队的成员必须有共同的目标，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。 3、建立严谨的工作制度 制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。完善团队工作纪律，并配合奖惩措施，对执行力进行监督。明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队的组建 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团队的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质、技能和心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则： 2、选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方

如何打造优秀高层团队管理团队

如何打造优秀高层团队管理团队 优秀的高层团队管理建设在企业管理中发挥着无法替代的作用。但很少有团队管理建设能够发挥出全部潜力。高级管理团队管理建设对于企业而言攸关生死：如果它们运转不灵，就会使整个企业放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。组建和管理高效的高层团队管理建设有三项关键优先任务。妥善地处理这些优先任务，有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内取得更出色的业绩。 第一是知人善任，择优汰劣。确定高层团队管理建设的人员组成是首席执行官的职责，往往也是调节团队管理建设绩效的最有力的杠杆。很多首席执行官都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。不过，还有一些人完全忽视了它的作用，而是想当然地认为职衔、薪酬级别或高管在组织结构图中的地位就足以保证他们有资格进入高层团队管理建设。如果要让一支高层团队管理建设由适当的人员组成，关键在于首先要确定整个团队管理建设以及其中各个成员必须做出什么样的贡献才能实现组织制定的绩效目标，然后，对团队管理建设进行必要的变动。这听起来简单直接，但通常需要首席执行官有意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队管理建设可能会长久处于绩效低下的状态。 第二是确保高层团队管理建设突出重点，量力而行。很多高层团队管理建设努力想要找到自己的目标和重心。在很多时候，高层团队管理建设并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队管理建设的议程被排得满满的，没有哪个高层团队管理建设能应付得当。在很多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队管理建设没多大关系的会议，让团队管理建设成员感到纳闷：他们何时才能回到“真正的工作”上去。 当出现这类运转不灵的现象时，首席执行官通常需要做出反应；高级团队管理建设的成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制，如果没有大家的一致努力，他们不太可能整理出一套条理清晰的高管团队管理建设优先任务清单。要使高层团队管理建设有一定的活动空间，能够从事更有价值的工作，可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层的领导者的工作任务，从而为企业打造出一支更高效的扩展了的领导团体。更集中的团队管理建设工作重点有助于提升企业的士气和基层的绩效。 第三是改善团队管理建设的互动机制与流程。首席执行官必须不懈关注的最后一个方面是团队管理建设是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题：在高层团队管理建设中，成员只有大约30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队管理建设处理的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低，这说明不合理的互动机制只会导致绩效低下。

质量管理的基本理论

第一章质量管理的基本理论 质量的定义“一组固有特性满足需求的程度”包括三方面的内涵1动态性2相对性3对比性。质量特性的定义“产品，过程或体系与要求有关的固有特性。 质量特性的分类1 技术性或理化性的质量特性2心理方面的质量特性3时间方面的质量特性4安全方面的质量特性5社会方面的质量特性。 产品质量；产品满足明确和隐含需要的能力的特性之总和。 就硬件而言产品质量特性可以归纳为六个方面 1性能2可信性3安全性4适应性5经济型6时间型 质量职能；是质量形成过程中，为实现质量目标所必须发挥的质量管理功能及其相应的质量活动。 朱兰质量螺旋意义：反映了产品质量形成的客观规律，是质量管理的理论基础，对现代质量管理的发展具有重大意义。 质量管理定义：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。 质量管理的职能：是质量方针，质量目标和质量职责的制定和实施，是企业管理的中心环节。质量管理中指挥和控制组织的协调工作主要包括；1制定质量方针和质量目标2实施质量策划3质量控制4质量保证5质量改进。 戴明循环（PDCA)“计划，执行，检查，总结” PDCA循环的特点：1大环套小环，互相衔接，互相促进。2阶梯式上升3推动PDCA循环关键在于A（总结过程） PDCA循环的8个步骤：1分析现状，找出存在的质量问题，并尽可能用数据加以说明2分析产生质量问题的各种影响因素。3在影响因素的诸因素中，找出主要的影响因素。4针对主要因素，制定措施，提出改进计划，并预计其效果。5按照指定的计划认真执行。6根据计划的要求，检查实际执行的结果是否达到了预期的效果。7根据检查的结果进行总结，8提出这一循环尚未结局的问题。 全面质量管理：是指一个组织以质量为中心，全员参与为基础，使顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。 全面质量管理的特点：1全员参与的质量管理2全过程的质量管理3全面质量的管理4全面运用各种管理方法的管理5全面经济效益的管理。 全面质量管理的工作原则：1预防原则2经济原则3协作原则4按照PDCA循环组织活动。全面质量管理的基础性工作；1标准化工作2计量工作3质量信息工作4质量教育工作5质量管理小组活动。（4科学合理，管理量化质量目标管理的特点：1以人为主，自我控制2权责分明，权力下放3公正客观，讲究效果）质量目标管理的内容：一个中心就是以企业的总经营目标为中心，四个环节就是指对目标实施PDCA循环。八项主要工作包括；1企业质量目标的制定2质量目标的展开3措施的制定4目标的实施5实施过程的控制和诊断6目标实施的考核与评价7激励措施的制定，实施及评价8目标管理的总结和提高。 美国和日本质量管理的特点： 美国特点；1强调质量专家的作用2加强检验部门与质量管理部门建设3重视质量成本的分析4强调关键因素的控制5广泛应用质量管理新技术 日本特点；1开展全公司性的质量管理2实施质量管理的审核制度3重视质量管理的教育和培训4开展质量管理小组活动5灵活应用质量管理的统计方法6广泛应用新技术7开展全国范围的“质量月”活动。