领导学案例

领导学案例

某市国有企业的A部门，该部门主要负责企业市场开拓和售后服务。该部门人员不多，部门领导为B女士，部门内负责编写相关市场分析报告的主要是为小C。B领导对下属比较宽松，对一些工作上不涉及重要内容的，或者是常规性的工作都比较放得开，可以任由下属去发挥，她把握大方向即可。小C大学毕业后就进入了该部门，为人比较和善，把自己的定位放得非常低，平时喜欢看看书，一些比较时髦的，当下口号性的内容了解得比较多，常常在报告中加以引用，报告写得比较花哨，得到了B领导的器重。但是他有一个毛病，就是非常粗心，经常会把报告中的数字弄错，几次下来，B领导也知道了他这个毛病，但在小C屡次信誓旦旦地表示不会再犯的情况下，就原谅了他，并继续把一些比较重要的工作交给他去完成。小C呢，仍然是小错不断，大错不犯，就这么混过去了。B领导在部门业务上的追求也不是很高，凡事以太平为主，对下属要求不高，生活上也不太关心下属，整个部门的工作也没什么特别的亮点，也没有取得更高层次领导的认可。2年之后，该国有企业的整体业绩越来越好，生产经营范围也不断扩大，客观条件逼着该国有企业的市场部门必须要提高工作的效能和业绩，才能适应整体发展的需

要。于是，一纸调令，将D男士调来，成为了该部门的新领导。D领导初来部门，很多业务与原先他所处的岗位大不相同，他投入了大量精力去学习新的业务知识与技能，部门内的工作岗位暂时未进行调整，依旧各自负责原先的工作。一段时间后，D领导渐渐熟悉了部门的运作，部门内的同志也熟悉起来。于是，他开始抓起部门内的各项工作，规定无论什么事情，只要从这个部门出去的，必须要和他汇报，经过同意之后才能开展后续工作。而且D领导性格上非常认真，对各种报告看得很仔细，别说错别字，就是标点符号，只要他认为不对的就会指出来，要求改正。有的时候，他还会因为一个工作，下属还未完成，留下来陪着加班，直到把这件工作完成。对于上级领导交办的各项任务，除了明确要做的内容以外，他还会自己思考，是不是哪里还可以加强，哪里可以更加细致一点，而且事无巨细，只要涉及这个部门的工作，全部按照最高标准来完成，整个部门的工作压力陡增，但既然领导都以身作则了，同志们也只能咬牙坚持。小C依旧按照老套路在完成原先的工作，D领导也在几次之后发现了他会弄错数字这个毛病，并且发现他没有改善的趋势，于是D领导将部门内的工作重新进行了分工，将一些比较零碎的工作交给了小C，而把原先小C负责的比较重要的工作交给了其他同志来完成。

以下为该案例的问题：

1. 你认为B领导是怎样的领导？

2. 你认为D领导是怎样的领导？

3. 你更倾向于谁（B和D）来做你的领导？

4. 如果你是D领导，你会如何处理和小C之间的关系，包括他的工作？

(领导管理技能)仵凤清领导学第版案例分析

（领导管理技能）仵凤清领导学第版案例分析

案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地

认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个人都是自己这个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。” 张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的未来世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。 要从制造业向服务业转型 如何满足互联网时代客户的个性化需求？对于以大规模制造为强项的中国企业来说，是巨大的挑战。以前，一个产品可以制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是怎样做到准确把握这1000个需求？ “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从员工层面讲，每个人都应该主动地发现用户的需求，创造用户需求，成为创新的主体。 什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，就是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。 张瑞敏自豪地说：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，

组织行为学领导案例分析

惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。

6个成功的领导者案例分析2完整篇.doc

6个成功的领导者案例分析4第2页 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不 断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」 让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是 要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场， 而奋斗还没有结束。 成功的领导者案例分析篇4：马云 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造

的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万， 是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世 界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商 疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、 网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每 个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门 基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法 了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直 等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿 里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最

企业领导学练习题

《企业领导学》练习题 一、多项选择题 1、我国领导学发展的重要时期是（） A、20世纪30年代 B、20世纪80年代 C、20世纪70年代 D、20世纪90年代 2、发散性思维的主要特点是（） A、流畅性 B、收敛性 C、变通性 D、灵活性 E、独特性 3、武则天制袍字赐狄仁杰——敷政术，守清勤。升显位，励相臣。这体现了（）的领导用人思想。 A、人才培养 B、人才使用 C、人才激励 D、人才选拔 4、调查研究的基本程序有（） A、准备阶段 B、调查阶段 C、整理统计阶段 D、研究分析阶段 E、解决处理阶段 5、系统分析的基本原则有（） A、整体性原则 B、层次性原则 C、结构性原则 D、相关性原则 E、目的性原则 6、权变领导理论的研究重点在（） A、领导者的个性特质 B、不同领导行为和领导绩效的影响 C、领导者的影响力 D、领导者、被领导者的行为和领导环境的关系 7、美国当代管理学约翰·科特教授认为，企业取得成功的方法是靠领导与管理，二者 的比例大致是（） A、2/1 B、4/1 C、1/2 D、1/4 8、领导的职能有（） A、决策 B、组织 C、用人 D、创新 E、协调 9、领导的要素包括（） A、领导主体 B、领导客体 C、领导条件 D、领导环境 E、领导对象 10、以下对于领导特征的表述正确的是（） A、权威是领导的象征 B、影响力是领导的基础 C、责任是领导的保证 D、服务是领导的本质 E、组织是领导的保障 11、勒温将领导方式分为（） A、专制型 B、放任型 C、民主型 D、俱乐部型 E、参与型 12、明茨博格指出，伟大的领导者将忠于两个主人：一个是组织，另一个则是（） A、法律 B、道德 C、文化 D、权利

领导科学案例题

案例1： 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。 案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权遣使提出要和关羽结亲，娶关羽的女儿为儿媳，被关羽骂回。关羽自认为兵多将勇可以抵抗孙吴，北伐曹操，致使两面作战，前后受敌，犯了兵家大忌，丢了荆州和自身性命，并且蜀国与孙吴结盟也随之瓦解。刘备见关羽被杀，荆州丢失，置赵云、诸葛亮等众臣的意见于不顾，执意起军东征，起兵攻打东吴，最终兵败。 请根据领导科学的有关原理，分析本案例 答：（1）刘备的失误在于决策失误。 （2）决策贯穿领导活动的始终过程，决策的正确如否关系到领导事业的成败。 （3）科学的决策必须遵循7个原则：客观原则、信息原则、预测原则、程序原则、可行原则、选优原则和“外脑”原则。 （4）本案中刘备严重违背了信息原则、预测原则、选优原则及“外脑”原则，在作决策是未听从“外脑”诸葛亮的意见，也没有依照优先原则而委任并非最佳人选关羽驻守荆州，使得最终的失败。 案例3： 古巴导弹危机 20世纪60年代初，古巴导弹危机爆发，美国制定了六个可供选择的方案：（1）无所作为；（2）施加外交压力；（3）同卡斯特罗谈判；（4）全面入侵；（5）空袭损毁导弹基地；（6）封锁海面。最后，肯尼迪政府选择了第六方案迫使苏联将导弹基地撤出了古巴。 请根据领导科学的有关原理，分析上述案例。

领导学案例题

案例分析 领导方法与领导艺术 领导方法： 定义：在领导主体的领导活动中，为实现一定的目标所运用的各种手段，办法和程序的总和。是领导主体的思想方法和工作方法的具体运用，是领导者尽其职能的行为方式。 特征:1目的服务性2客观真理性3多层次性4动态变异性5具体相关性 重要性：1领导方法是有效地完成任务的桥或船2在社会主义现代化建设的新的历史时期，领导方法具有更为重要的意义 常见的方法和艺术：个人形象塑造1具有个人形象意识2对塑造领导者良好的个人形象的主要含义有一个明确认识3读书交友行动反思 权利实施方式一。处事的方法与艺术：1善于授权，不干预下一层次的事2不能颠倒工作的主次，要善于弹钢琴二。激励下属积极性的方法和艺术：1目标激励2抓住优势需要来激励下属的积极性3重点激励先进分子的积极性4正确运用强化手段，合理修正员工行为5建立良好的上下级关系三运用时间的方法和艺术：1ABC时间管理分类法2集中使用时间3时间管理记录统计法四开会的方法与艺术：1端正的会风主持会议的要领计算会议的成本 公共形象的树立：1领导者的主要工作不外决策和用人2进入决策与用人的实际操作阶段，领导者应对决策对象有十足把握3通过决策用人而树立良好形象的动机和效果统一。 常见的领导方式：集权式，分权式与均权式的领导方式强制命令式，自由放任式与教育激励式的领导方式重人式，重事式与人事并重式的领导方式 领导艺术的特点： 1.创造性。领导艺术能以不断的创造力给人以美感。一个满足现状、不求上进的人不会成为一个成功的领导者。 2.科学性。领导艺术是建立在领导科学的一般原理、原则和方法基础上的。 3.灵活性。领导者要根据不同的情况，审时度势，灵活运用已有的经验和判断力来认识和处理随机事件。 4.实践性。单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。 实际工作中的领导艺术： 1.用人的艺术 （1）善于发现人才 发现人才，首先要有爱才之心，爱才的思想基础是尊重知识，尊重人才，是领导者应有的思想品质。如果领导者嫉贤妒能，惧怕比自己能干的人，就有可能压抑、埋没人才。其次，要善于发现那些崭露头角的小人物。因为这样的人勇于创新，思想新颖，需要引起重视，注意在实践中考察他们的潜力，创造环境，大胆启用。 （2）善于使用人才 善于使用人才不仅要大胆启用群众舆论公认的贤能之人，更重要的是把那些公众有争议而确实有真才实学、富于创新精神的人安置到重要岗位上。领导者切不可瞻前顾后，优柔寡断，惧怕舆论，而将用人的视线仅转向于没有争议，或争议很小的人身上，这样势必压抑或浪费人才。 （3）善于团结人才 团结人才，最重要的是要造一种民主、团结、融洽、活跃的气氛。这就要求领导者善于

领导科学案例分析.

《领导科学》案例分析 案例1： 某区政府领导拟将一长期亏损的国有副食冷库基地改造成一个副食品批发 市场。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。面对这种情况，区政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。 请用领导科学的相关原理分析上述材料。 答：(1)此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的 主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。某区政府领导在决定副食品批发市 场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内 部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。 (2)此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况 发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本 性修订，这就是追踪决策。 (3)走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继 续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是 及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实 行转向经营。 案例2： 刘备的失误 三国时期，诸葛亮在“隆中对”中所确定的战略方针的重要内容之一是“外结孙权，内修政理”，刘备忽视了这一点，派不执行这一原则的关羽去驻守荆州，孙权

组织行为学案例分析85492

案例1 骨干员工为何要走？ 案例： 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请你用有关激励理论分析此案例。 案例分析提示： 从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。 案例2 公司领导为何头疼？ 案例： 北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。 公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。 第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。 1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。 1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。 从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。 问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？ 案例分析提示：

6个成功的领导者案例分析

6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

《管理心理与行为》案例分析(领导与激励)教学提纲

《管理心理与行为》案例分析(领导与激励)

《管理心理与行为》案例分析 案例：罗峰的领导方式 10年前，罗峰在一所名牌大学拿到会计专业的学士学位，然后到一家大型会计事务所设在上海的办事处去工作。公司执行委员会不久就发现了他的领导潜能和进取心，遂指派他到上海郊区开办了一个新的办事处，其工作主要是审计。它要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，尽管罗峰相当地以任务为导向，但仍然采取了民主的领导方式。他主张工作人员要以名字直接称呼，当发现下属们对竞争和绩效持积极的态度后，他鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解。办事处发展很迅速，5年多的时间，专业人员就达到了30名。罗峰也被认为是一位很成功的领导者和管理人员。 于是2年前罗峰被提升为事务所的经营合伙人，并调任事务所新开发的西南地区任地区主管。他采取了帮助他在上海工作时取得显著成效的、富有进取心的管理方式。他马上召集成都、重庆、昆明等地的办事处主任，制订短期和长期的客户开发计划。很快，他发现从当地招聘来的专业人员无论是学历、职业素质或是专业技能都不能与当年上海的下属相提并论，但是这里的业务机会却非常多。为了确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务，罗峰在北京和上海招聘了10多位资深的专业人员，派驻到西南地区，为了让这些员工安心工作，他给他们提供了优厚的薪酬待遇； 同时又在当地招聘了一批财会人员，这样西南地区的专业人员总数从以前的25人迅速增加46人，对当地招聘来的员工和老员工，罗峰给予他们的薪酬待遇在西南地区而言，也属于较高水平，但比外聘来的人员还是要

低。可是，这一套管理方式并没有取得预期的成效，外聘和当地的员工之间似乎总不和谐，从思维方式到工作方法频频冲突。当罗峰询问办事处主任具体缘由时，感觉他们和那些当地的员工一样，吞吞吐吐；当罗峰让下属参与决策时，他们往往没有多少热情，但一看到那些外聘员工活跃地表达观点，又露出一些复杂的表情。不过，罗峰也察觉到，相比外聘员工的独来独往，这些土生土长的员工经常聚会，甚至相互之间帮忙照顾老人和孩子。这一年，本地区失去了最重要的两个大客户，罗峰马上认识到人员过多了，因此决定解雇才招进来不久的12名当地员工，以减少开支。在此后的几个月时间，业务量有所好转，罗峰又增加了6名专业人员，有外聘的也有当地的。可是当去年夏天，总部反映西南地区的费用预算执行不力时，10名专业人员又被解雇了。伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，那些外聘的人员中首先有人辞职了，其他人也开始怀疑罗峰的领导能力。 公司执行委员会了解到问题后，将罗峰调到了深圳的一个办事处，在那里他的领导方式又显示出很好的效果。 思考题： 1．罗峰在上海和深圳取得成功的领导行为和管理策略，为什么在西南地区失败了？选用适当的理论进行分析。 答： (1).此案倒说明了领导的权变理论。因为罗峰用了同样的领导方式和管理策 略，但随着被领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在上海和深

领导学之用人之道案例一、二

领导学之用人之道案例一 哈尔滨禾丰张伟利上次朋友聚会，听长春科菲特饲料公司双城区域经理刘洋讲过这样一个发生在他身边的销售管理故事，对我触动很深。结合领导学课程所学浅述分析。 2007年初，他们团队新招聘这样两名销售代表。一个是即将毕业的大学生李洪亮，另一个是有三年饲料销售工作经验的王大鹏。销售部门经理在对他们进行面试的时候，发现王大鹏在销售经验和技巧上都远远超过李洪亮。半年过后，进行业绩考核，结果出乎所有人的意料，虽然两个人都未能完成销售目标，但刚毕业的李洪亮的业绩居然好过王大鹏，销售经理对此很是不解，以为上半年的业绩只是个巧合，下半年王大鹏的业绩一定能上去。半年的时间渐渐过去了，王大鹏未能赶上来，反而李洪亮领先的优势更加明显。销售经理开始注意两个人的表现，寻找真正的原因。王大鹏虽然销售技能不错，但主动工作的积极性较差；李洪亮销售技能逐渐赶上，并且工作的态度认真，工作勤奋。不久，销售经理找王大鹏谈话，关心其生活和工作，耐心指出业绩上不去的根源在于工作的态度问题。并要求立下军令状，半年之内达到公司业绩考核标准，否则予以辞退。之后，大家发现，王大鹏工作的态度变了，他开始主动要求经理与其一同拜访客户，且经常与刘洋讨论其市场布局、规划和开发方案。半年结束的时候，他不仅超额完成了销售任务，还被破格提升为三肇地区区域经理。 像这样的案例在我们身边也时有发生。在这个案例中，王大鹏前期心态消极，业绩无进展。后期通过销售经理知心的交谈，签订军令

状，完成既定目标。在这个过程中，王大鹏充分发挥了自己的能力，尽力证明自己能够胜任这份销售工作，并可以达到业绩考标准。当他下定决心一定要努力完成的时候，他的心态就开始改变了。设立明确的目标并一定要实现这个目标这就是信念。 根据赫斯和布朗查德提出的情形理论分析，王大鹏属于那种会干能干不愿意干的销售代表，需要领导在管理中少指令多关系，不必要教他如何完成目标，只需要通过交谈-签订军令状，提高工作的热情，他自然有办法有能力证明自己可以完成任务。在领导的眼中，没有庸人，用人所长，庸才也可以成为人才。正如武功高手，不需名贵宝剑，落叶飞花即可伤人，关键在于如何运用。案例中，销售经理充分发挥王大鹏销售经验丰富、技能强的长处，避其工作态度不认真之短，发挥了他的最大潜能。并力排众议，弃之前贤，量才任职，委以重任，用而不疑。使其下属信服，心甘情愿追随，为其所用。

仵凤清《领导学》第2版案例分析

案例一 张瑞敏在颠覆中前进 世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，这个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。 从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂发展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，并且实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。” 用创新穿过面前的“墙” 2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯一入选的全球家电企业。 创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏管理思想的核心和根 本。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。 张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的管理思想、管理理论和管理模式。 这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到：“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里，每个

00107现代管理学案例分析题

案例分析题 案例一、 小王在担任某车间主任期间，经常为本车间向领导争奖金，然后平均分配给每个职工。因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就一定好抓。但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，分配工作时，则仍是挑挑拣拣，工作积极性也不高。 试根据有关激励理论，试对小王的做法作出分析，你认为应该怎么做，才能调动职工的积极性？（请说明理由） 案例二、 小李是某服装公司的人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对马斯洛和赫茨伯格的理论十分欣赏，认为公司可以立即实际运用它们。 小李回公司后立即着手制定了关于表彰、提升、给予更大的个人责任和得到更大的成就并使工作更具有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，他迷惑了，发现结果并不如他所期望的那样：新计划并没有引起服装设计人员的热情，他们觉得自己的工作已经具有很大的挑战性，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的报酬就是对他们的表彰；裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人的感觉是各式各样的，有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。 请问：你认为这一新计划为什么会引起不同的反响？你若是小李，你将采取哪些改进措施？（请说明理由） 案例三、 裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。 该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问："这份备忘录不适用于我们厂吧?"总经理回答，"你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。"王超辩解道："可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，

管理学复习题2的案例分析答案

复习题（二） 1、s公司的多样化经营 2、林肯电气公司的激励制度 1．林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？ 林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。 3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？ 从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：

定稿领导学案例分析.doc

案例简介：作为新加坡的建国之父，资政李光耀长期以来一直是新加坡的标志性人物。他为新加坡前任总理、曾任国务资政以及内阁资政。为新加坡的独立及崛起做出卓越贡献，被誉为“新加坡国父”。李光耀不仅是新加坡的开国元老之一，也是现今新加坡政坛极具影响力的人物之一。2011年5月14日，李光耀宣布退出新加坡内阁，标志一个时代的终结。他让新加坡在摆脱日本占领之后国力迅速恢复，随后在国内实施的一系列改革也一步步地让新加坡这个弹丸小国成为世界上少数几个繁荣、富强和清廉的国家。作为威权政治领导人的典型代表，李光耀在自己的国家历程中深深地烙上了自己的印记。如今看来，我们不得不承认李光耀是一名出色的领导者和统治者，他的高效、强权和清廉的统治方式，时至今日仍然极大地影响着国内政坛，同时也在世界舞台留下了浓墨重彩的一笔。 从领导学的角度来看待，政治强人李光耀的统治方式从理论的角度看也存在它的合理性和必要性。他在政治舞台和社会生活中采取的一系列措施，无疑是对领队学理论的完美诠释。作为威权统治的代表，李光耀的一生也难免存在各种各样的质疑。从理论的角度来看待他的统治方式，或许我们能够对他的治国之道能够得到一个更加全面的认识。 理论分析：想要成为一名合格的领导者，必须具备一定的勇气和道德。李光耀出生于战乱年代，经历过战争的残酷洗礼，儿童时代的阴影被

没有让他变得恐惧和软弱，相反他锻炼出了敏锐的洞察力和充足的勇气，这也使得他在日后成功地带领新加坡摆脱日本和英国的占领。另一方面他也是一位具有高尚品德的领导者，新加坡由于其特殊的历史国情，其文化受中国的儒家文化影响极大。这一点在李光耀身上体现的也很明显。从小受儒家文化的熏陶，他懂得了“己所不欲勿施于人”“克己复礼”等儒家传统道德要求。同时他也是一个诚实守信的人，在他的一生中，没有爆发过腐败丑闻。而在他领导下的新加坡也一度成为世界上最清廉的国家之一，至今新加坡公务员的高素质和极少的腐败行为也一直为民众所津津乐道。 要想成为一名合格的领导者，这也与领导者自身的一些因素息息相关。这需要从领导者的内心世界来进行分析。作为一位政坛强人，李光耀的才能和能力毋庸置疑。他年轻时曾经留学英国，接受了较为良好的精英教育。同时他也具备独立思考的精神和开放的思维。在新加坡取得独立后，李光耀实施了一系列的改革和开放措施。李光耀上任伊始，就展开了一系列的经济改革。他推动开发裕廊工业园区、创立公积金制度、成立廉政公署、进行教育改革等多项政策。李光耀执政31年，新加坡从一个南洋小国发展成世界人均国民生产总值最高的国家之一，并成为世界一大贸易与金融中心，亚洲最富裕繁荣的国家之一。李光耀一手打造的“新加坡模式”，在这个仅有707.1平方公里的弹丸小国创造了奇迹。 让新加坡与国际世界接轨，引进外资接受外来先进的技术和经验，发挥自己国内低廉劳动力和优质港口的地理位置，为新加坡后来的经济

企业经营战略案例分析110题

企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20

世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比

本9领导科学200801~201210简答论述案例

全国2008年1月高等教育自学考试 领导科学试题 课程代码：00320 三、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分） 31.简述领导总原则的含义及其主要内容。 领导原则，就是领导者在进行领导活动的过程中必须把持和遵循的标准和法则。它是实现领导职能的根本途径，同时又是领导原理在不同环境或条件下的具体体现。（一）党的基本路线原则 党的十一届三中全会以来，以邓小平建设中国特色社会主义理论指导下，我们党形成了社会主义初级阶段的基本路线，这就是领导和团结全国各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，为把我国建设成为富强、民主、文明的社会主义现代化国家而奋斗。 （二）实事求是原则 “实事求是”是毛泽东思想的根本出发点和活的灵魂，是邓小平理论中一条根本的思想路线和核心。 （三）民主集中制原则 民主集中制是我们党的根本组织制度和领导制度。所谓民主集中原则，也就是在民主基础上的集中和在集中指导下的民主相结合的原则。 （四）群众路线原则（201010简答） 群众路线是我们党几十年来，领导全国各族人民进行革命和建设的根本方法和原则。要用正确的方法领导群众，最根本的是贯彻“从群众中来，到群众中去”的工作方法。 32.简述追踪决策的含义及其特征。 33.简述职务晋升的程序。 34.简述领导集体素质结构优化的主要途径。 领导集体素质结构的优化是一个连续性的不断深化的动态过程，是一项复杂的系统工程。其基本途径主要有以下几个方面： （一）转变观念是优化领导集体素质结构的前提 要优化领导集体的素质结构，首先要转变思想观念，从整体上、结构上重视领导干部的选拔调配。（二）搞好后备干部队伍建设是优化领导集体素质结构的基础 一个素质结构合理的领导班子，需要一定的高素质的后备干部来进行补充和调整。因此，后备干部队伍的建设和培养，是实现领导集体素质结构合理化的基础。（三）加强领导集体自身建设是优化领导集体素质结构的根本 领导集体量个由若干相互影响而又有所分工的领导者组成的人才系统。加强领导集体自身建设，是从根本上优化领导集体素质结构的需要。 加强领导集体自身建设应该从以下方面入手：第一，确立领导集体合理的结构模式。第二，选好“一把手”。第三，系统全面地选配领导成员。 （四）改革完善领导干部管理制度是优化领导集体素质结构的保障 改革和完善现行领导干部管理制度，用制度化和法制化的手段来保障领导集体素质结构的优化，这是优化领导集体素质结构的长效机制。 35.简述领导者在对别人进行批评时应注意的问题。 四、论述题(本大题共2小题，36小题12分，37小题13分，共25分) 36.试比较集权制与分权制的优缺点。 集权制的优点在于：权力集中，政令统一，标准一致，能够统筹全局，兼顾各方；能够统一指挥，容易做到令行禁止，便于统一调度和配置资源，集中力量做大事。其缺点是：灵活性差，应变能力低，不容易顾及特殊情况，不易因时因地制宜；难以充分调动下级积极性、主动性和创造性；容易使下属对上级领导产生依附性，容易导致独断专行和官僚主义。 分权制的优点在于：分级治事，分级负责使下级机关和领导具有较大的灵活性，能够因地因时制宜，增强应变能力，易于发挥下级的主动性和积极性，使下级得到锻炼和增长才干；有利于上级领导减轻工作负担，提高效率，有利于防止官僚主义。分权制的缺点主要表现在：容易出现各自为政、政令不一的情形，滋生地方主义、本位主义、分散主义等问题；协调难度比较大，不利于团体协作精神的培养。 在当今世界，分权是一种历史的大趋势。 集权与分权不是两种绝对对立的领导体制，两者各有千秋。一般来说，统中有分，分中有统，统分结合，扬长避短，相得益彰，才是比较理想的领导体制。 37.试述在领导效能考评中讲政治的原则。 五、案例分析题(本大题15分) 38.案例： “太忙了！”这几乎是每个领导者的口头禅。人们常用“日理万机”来形容领导者的工作。很多领导者确实是这样，工作一项接着一项，日程排得满满的，然而时间还是不够用。但是有一些领导者却能够对时间进行有效的管理，集中精力抓大