HRBP视角下人力资源组织结构的改进

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HRBP视角下人力资源组织结构的改进

作者：刘飞

来源：《人力资源管理》2015年第02期

摘要：本文以戴维·尤里奇提出的人力资源业务伙伴概念及四象限模型为基础，为企业人力资源部门战略转型升级而寻求最适宜的人力资源组织结构，使人力资源从业者摆脱被边缘化的尴尬，用创新的管理模式和精深的专业支持为企业发展提供强大的助推力。

关键词：人力资源业务伙伴人力资源组织结构政委体系

1996年托马斯·斯图沃特在《财富》杂志刊登专题文章建议企业炸掉人力资源部，文章指出人力资源部80%的工作是日常的行政事务，完全可以由其他员工代为完成，并且这个没有任何贡献的部门还经常对其他部门指手画脚。这一论点的提出在人力资源管理领域引发深远思考，掀起了人力资源战略转型的热潮。在这样的管理背景下，1997年美国密歇根大学教授戴维·尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner简称HRBP）这一

概念。

一、HRBP定义及应用现状

尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营，依据客户需求来提供服务。罗宾逊夫妇认为战略业务伙伴的工作是：能够和客户合作，从业务战略和业务目标出发，一起去定义组织业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求，并紧密围绕这四种需求展开工作。因此人力资源业务伙伴是企业派驻到业务单元或事业部的人力资源管理者，主要职责是促进人力资源管理体系与政策的落地与推广、协助业务经理处理人才规划发展、能力素质构建培养等战略性人力资源问题。人力资源业务伙伴除必须具备精深的专业素养和经验外，还必须了解业务，从业务角度出发解决人力资源问题。

17年来，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索，中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源进行战略转型。据统计，在我国约有129家企业实施HRBP，多集中于互联网行业，其中外商独资企业占42.7%，且员工规模多在10000人以上，私营企业占比30%，员工规模稍小。但遗憾的是这些企业中有92%没有明确界定HRBP工作职责。很多企业仅仅在业务部门安排了一个HRBP职位，与人力资源部对接所有相关工作，由此可以看出很多企业已经意识到人力资源战略转型的重要性，也试图引入先进的管理理念，但在实践中多是换汤不换药。

根据调查显示，有53%的公司认为他们推行的HRBP不成功。究其原因，不可忽略的一

点是企业现行的人力资源组织结构不能满足HRBP的运作要求，甚至成为变革的障碍和阻力。

二、现行人力资源组织结构的缺陷