管理会计案例

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案例一：制药厂财务分析案例

2003年3月某医药工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司上年度经济效益分析报告送交经理室。经理阅读后，将财务科长召去，他对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：一是专门生产大输液的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。

甲制药厂2001年产品销售不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急；2002年该厂积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法扩大销售，减少库存，取得了显著效果。但报表上反映去年的利润却比前年大幅下降。乙制药厂的情况则相反，2002年市场不景气，销售量比2001年有所下降；而年度报告反映，除资金外其他各项经济指标都比前年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析报告做进一步的研究。

（一）甲制药厂的有关资料：

出法”。该厂在分析其利润下降的原因时，认为是因为生产能力没有得到充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。

（二）乙制药厂的有关资料如下：

其中的工资和制造费用，每年均分别为180,000元。销售成本采用“后进先出法”。该厂在分析其利润上升的原因时，认为是他们在市场不景气的情况下，为多交利润，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增收节支的结果。

你认为甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？如果你是财务科长，你将得出什么结论？应如何向你的经理解释？

案例二：地毯厂财务分析与生产决策案例

某地毯厂原有手工生产“长城”牌地毯，因质地优良，价格合理而驰名中外，为适应愈来愈大的市场需求，该厂新建了一条机织地毯生产线，去年正式投产，使该厂的固定成本由50万元增加到200万元，该生产线的设计生产能力是年产50,000件左右，但因工人技术尚不熟练，去年只生产了10,000件，该厂手织地毯的生产能力是年产10,000件左右，去年实际产量也是10,000件。

新建的机织生产线投产一年，产量增加了一倍，但工厂却从前年盈利10万元变成亏损25万元。这项技改工程究竟是功是过？对企业有利有害？在今年初的职代会上议论纷纷，意见不一。有的职工代表指责说：“技改工程投资几百万，增地、增房、增设备，还增加了不少人，投产的结果是转盈为亏，这样的技改工程是败家子工程，应追究决策人的责任。”

还有一些人对“机织”与“手织”地毯的成本作了粗略的比较：手织地毯每件的材料费大约是100元，机织比之略高（10％左右）；手织地毯单件定额工时是100小时，机织只要25小时；两种产品的生产工人都实行计时工资，工资标准都是1元/小时；其他的变动费用数额不大，手织10元/件，机织20/件。两种产品质量相当，售价均为300元/件，销售税率都为10％。对比的结果，这些人认为机织地毯虽然费点材料，其他变动费用也高一些，但由于提高了工效，使成本中的工资含量大大降低，总的成本水平仍有明显下降，此次技术改造是成功的，去年工厂亏损是因为手织地毯拖了后腿，应尽快下马。

厂长一时拿不定主意，于是他要总会计师及财务科长对“手织”和“机织”的经济效益

作一个认真的分析，并提出书面报告，以便在职代会上向代表们交代。总会计师与财务科长连夜查阅去年的有关资料，加班突击完成了如下分析报告。

（一）去年经营成果

1、产量（件）：

手织：10,000

机织：10,000

合计：20,000

2、销售收入（元）：6,000,000

3、税金（元）：600,000

4、销售总成本（元）：5,650,000

5、销售总利润（元）：－250,000

（三）固定成本分摊：

1、固定成本总额（元）：2,000,000

2、总有效工时（小时）：1,250,000

3、小时费用率（元/小时）：1.6

4、平均固定成本（元/件）：手织：160

机织：40

（五）结论与建议：

1、从“平均利润”可以看出，“机织”产品的创利能力强，比“手织”优。

2、从“产品总利润”分析，去年工厂亏损的原因是“手织”地毯亏。

3、厂长领导的技改工程是完全成功的，应尽快培训工人，扩大机织产量，淘汰手织产品。

厂长看了财务科的分析报告很受鼓舞，因为让“数据”说了话，所以它的说服力应该特别强。他马上向职代会代表们发放了财务科的分析报告，并依此作为统一认识的有利武器，向大会提出了“逐步淘汰手织，三年实现转移”的行动目标以及今、明、后三年的产量规划，还预测了相应的利润水平。（见下表）：

对于厂长的决策，大部分职工代表表示满意。但“手织”的干部和职工却想不通，他们认为多年来靠自己的一双手开发了产品，发展了生产，改善了生活，同时还为国家创收了不少外汇，怎么一上“机织”我们反倒亏了本？

你认为财务科的分析报告是否有说服力？厂长的决策是否正确？请做出你认为正确的分析报告并帮助厂长决策。

案例三：电器厂生产决策案例

某电器厂生产甲、乙、丙三大类电器产品，随着国民经济的发展，“电力”在国民经济中处于“战略重点”地位，2003年市场对电器产品的需求增长很快。该电器厂的产品品种新，质量好，服务周到，前几年又做了大量的市场开发工作，因此更是顾客盈门，用户不断，争先订货，甚至出现了买方竞争。但由于企业自身的“能力不足”，工厂的销售人员不但不敢外出推销产品，就连主动上门的订货也不敢大胆承接，眼看着送上门的钱赚不到手，真让人心里急，嘴里搀。

该厂的“能力”也很不平衡，从整体上看仍然是设备有余，开工不足，厂房宽敞，人员偏多，但是两个重要的环节卡住了企业的脖子，一个是产品直接设计人员严重不足，另一个是具有特殊技术要求的A工种人员不足。这两个问题，在近两年难以得到满意的解决，使得整个企业“吃不进，吐不出”。2003年在制订2004年生产经营计划时，它们就成了主要矛盾。

案例四：乐器厂生产决策案例

某乐器厂设置甲、乙两个车间，分别生产小提琴和中提琴。生产费用都能按车间划分，企业管理费按固定比例分配给两个车间，生产工人可按生产任务在车间之间调动。每加工一把小提琴需要30小时，中提琴需要60小时。一般年销售量为小提琴1,000把，中提琴600

把。2002年该厂有关生产和销售的资料如下：

厂长认为生产小提琴销售利润率比较高，2003年就安排小提琴多生产100把，中提琴

润高的小提琴，总利润反而降低了呢？

对于2004年的生产计划该如何安排，厂长感到困惑，要求财务科长分析利润下降的原因，帮助制定2004年的生产计划，并预测相应的利润。

案例五：拖鞋经营决策案例

某制鞋厂生产一种高级室内拖鞋，年生产能力为100,000双，根据销售预测编制的计划年度利润表如下：

年初东方宾馆直接来厂订货30,000双，但每双只愿出价7.5元，而且必须一次供货，否则不要。此项业务不会影响该厂在市场上的正常需求量。

对于东方宾馆的订货，厂长认为对方出价7.5元，大大低于产品成本，而且影响10,000双的正常销售，可能造成亏损，不应接受。生产科长算了一笔帐，认为即使减少正常销售10,000双，按7.5元接受30,000双订货对企业还是有利的，应该接受。销售科长认为正常销售量应该保证，不能减少，接受30,000双订货，不足的10,000双可以采用加班的办法完成，但要支付加班费每双1.8元，其他费用不变。生产科长对销售科长的建议竭力反对，认为这10,000双肯定亏本；销售科长坚持认为这样对企业更有利。他们带着这些问题要求财务科长答复：

1、厂长的意见对吗？

2、生产科长的帐是怎么算的？企业的利润是多少？

3、按销售科长的建议，企业的利润是多少？

4、应该采用哪一个方案？

5、如果加班生产10,000双，各种费用增加40,000元（包括加班费），应如何决策？

案例六：电动粉碎机经营决策案例

某电器厂为了适应市场需要，决定开发新产品，并召集各部门负责人进行研讨，研讨会议记录摘要如下：

新产品开发科：在众多的新产品中，我们初步选择了“小型多功能电动粉碎机”（以下简称XTF）。XTF产品生产工艺简单，投产快，生产周期短，适应二车间现有生产条件，并且随时可以转产其他产品。XTF是运用微型电动机带动特制刀具高速旋转，用以粉碎、搅拌各种食品的馅料。加工过程迅速，使用方便，密封操作安全卫生，耗电省。产品适用于个体食店和家庭加工。

销售科：XTF产品在国内尚无生产，目前市场上只有小型手动粉碎机供应，售价在8～12元不等，小型手动粉碎机与XTF相比，功能少，效率低，质量不过硬，根据对用户抽样调查的结果表明，如XTF产品质量有保证，价格合理，本市将有3％的家庭，全国将有10％的个体食店对XTF感兴趣。本市人口1,000万，按5口人为一户计算，需求量为6万台。全国个体食店约为100万家，需求量为10台，预计市场总需求量为16万台。XTF产品市

XTF产品销售量税率为5％。

技术设备科：XTF产品由微型电机一台，开关一个，塑料件一套，电源线三米，粉碎刀片四把，轴承一副，橡皮圈三套以及其他辅件一套等零部件组成。生产XTF产品有两套方案可供选择。其一，外购全部零件，我厂只进行组装，这样，二车间原有机器多余，可出售，由于组装主要是手工操作，不需添置其他设备；其二，利用二车间现有机器设备自制塑料件、橡皮圈和电源线，其余零部件外购，最后进行组装。如果采用前一方案，现已有单位愿出80,000元现金购买二车间多余设备。

生产科：根据二车间现有生产能力和XTF产品材料、工时消耗定额、预计每年产量情况如下：如全部零件外购，第一年年产量为10,000台，以后每年比上年增长20％；如部分

零部件自制，其余外购，则第一年年产量为6,000台，以后每年比上年增长2,000台。

财会科：二车间年固定成本为70,000元（包括生产工人工资）。由于二车间长期停产，造成企业流动资金不足，如生产XTF产品需增加流动资金80,000元。目前银行贷款较困难，如采用其他方式筹集资金，则利息高达10％，如将二车间多余设备出售，每年可以减少折旧费用10,000元。

根据大家提供的资料，请财务科长分析一下，是自制部分零件有利，还是全部零件外购有利，产品定价为多少？

案例七：机床生产经营决策案例

某机床厂一直生产三类产品：刨床、铣床和专用机床，其生产能力的分布为：50％、40％和10％。

2003年企业销售部门根据市场需求进行预测，计划部门初步平衡了生产能力，编制了2003年产品生产计划，财会部门打算据此进行产品生产决策。

该厂多年生产的老产品刨床，由于造价高，订价低，长期亏损。尽管是亏损产品，但是市场上仍有一定的需求量，为满足市场需要，仍继续生产。财会部门根据产品生产计划预测的成本和利润如下：

厂长阅读该表以后，对财会部门提出这样几个问题：

1、2003年本厂目标利润能否达到100万元？

2、刨床产品亏损27.3万元，影响企业利润，可否考虑停产？

3、若能增加设备，扩大生产，能否增产增利？

带着这些问题，财会部门与销售、生产等部门一起，共同研究寻找对策。若干天后，他们提出了一下4个方案，希望有关专家经过分析比较，确定其中的最优方案。

A方案：停止生产刨床，按原计划生产铣床和专用机床。

B方案：停止生产刨床，根据生产能力的平衡条件，铣床最多增产40％，专用机床最多增产10％。

C方案：在原生产计划不变的情况下，根据更新改造基金情况可投资10万元，增加4

台设备，使铣床增产10％，估计新设备使用期限为10年。

D方案：在C方案的基础上进一步平衡生产能力，调整产品生产计划，压缩刨床产品生产计划30％，增产市场供不应求的铣床，可在原方案基础上增产36％。

另外。财会人员运用回归分析法，在计算出单位产品变动成本的基础上，计算出变动成本占销售收入的比率，其结果如下：

产品刨床铣床专用机床

变动成本率70％60％55％

案例八：插件厂生产决策案例

某插件厂生产多种型号的插件，2003年产品单位变动成本和销售价格以及平均月产量

根据销售部门预测，2004年市场对产品甲和产品的需求量将增加20％，对产品丙和产品丁的需求量增加30％。

根据计划部门预测，2004年该厂总的生产能力将提高7％，即从2003年的每月25,000套增加到26,750套。但是，产品甲和产品丙若增产7％以上，这两种产品的一部分通用零件将不得不外购；产品乙和产品丁若增产10％以上，这两种产品的一部分通用零件也不得不外购。

根据会计部门估算，若使用外购零件，产品甲乙丙丁的零件费用将分别提高15％、18％、10％、16％，试问：

1、2004年该厂生产应如何安排才最为有利？

2、若产品甲和产品丙增产7％以上，这两种产品的各自的专用零件也不得不外购一部分，从而将使产品甲的零件费用提高35％，而不是15％，产品丙的零件费用提高25％，而不是10％；其他情况仍同前所述。该厂生产计划又应作何安排？

案例九：胶鞋生产决策案例

2003年1月，根据销售部门预测，胶面长靴的销售量有下降趋势，人们越来越倾向于购买一种市面上新近出现的布面胶鞋，而该厂目前胶面长靴的产量与市场需求还基本适用。

2月初，计划部门提出一份计划，决定5月份先投产布面胶鞋7,500双，为以后月份扩大生产提供经验。为此，胶面长靴需减产7,000双。企业进行设计试验，工艺改造和人员培

训将要增加支出2,000元。预计布面胶鞋单位变动成本7.4元，售价12.9元。

试问该厂计划部门提出的计划是否合理？

案例十：照相机投资决策案例

某公司有闲置资金400,000元，如何有效地使用这笔资金，公司经理要求各有关部门提供决策资。

技术情报科从近期收集的资料中，经过初步筛选，提供以下供公司决策的信息：

1、目前国内市场上中档照相机比较紧缺，预计今后15年内总需求量为6,000,000架，目前国内的年生产能力为200,000架，而且品种单调，功能不全。公司有生产中档照相机的技术能力，不仅可以保证质量，而且对改进功能，增加花色品种有潜力，对顾客有吸引力。

2、生产照相机需新建生产车间一幢，新增生产流水线一条，新建车间厂房预计投资155,000元，可使用15年，15年后报废残值约5,000元。新建生产流水线有以下两个方案可供选择：（1）从国内市场订购生产流水线，并请设备安装公司施工安装，投资额为310,000元，预计整个工程工期2年，2年后可正式投产，年生产能力6,000架。该流水线可连续使用10年，预计10年后报废有残值6,000元。

（2）国际市场现有一条中档照相机旧生产流水线装置待售，售价折合人民币150,000元，如果购买该流水线还需支付进口关税、运杂费和安装法计人民币96,000元，预计建房安装工程需施工一年，一年后可正式投产，年生产能力为5,000架，该流水线可连续使用6年，6年后报废残值6,000元。

不论从国内购入，还是从国际市场购入生产流水线，一切投资费用支出均需预先支付。

3、A公司生产情况良好，为扩大规模，准备发行公司债券，债券年利率为18％。

公司销售科经过市场调查，证实公司技术情报科提供的信息基本正确，照相机市场需求量很大，公司如生产该种产品，在能保证产品质量的前提下，订价350元/台，年销售量可望达到15,000架。

财会科根据上述部门提供的资料，进行了成本预测，为决策投资提供下列资料：

1、如从国内市场购入流水线进行生产，年固定成本为120,000元（包括厂房、流水线折旧等，该厂固定资产折旧费用计算采用使用年限法）。如从国际市场购入流水线进行生产，年固定成本增加4,000元。

2、照相机生产的变动成本为252元（两条流水线一样）。

3、照相机销售税率为8％，所得税率55％，银行贴现率为10％。

4、车间厂房使用6年，如不使用，可转让他厂，预计收回价款95,000元，如使用10年后不再使用，可转让收得价款55,000元。

根据上述各资料，应如何进行决策？

案例十一：报社投资决策案例

某日报社现有一台印报机，购置于3年前，当时成本为56,000元。该印报机采用直线法折旧，无残值。该印报机尚可继续使用4年，但2年后需大修一次，大修成本将为8,000元，此项大修费用可完全免税。该台印报机每年的运行成本为48,000元，折旧除外。虽然税法规定可以不计该印报机残值，但使用4年后仍有残值3,000元。

该报社现正在考虑将其现有之旧印报机出售，另购置一台新印报机。旧印报机立即出售可得款25,000元。新印报机的购置成本将为50,000元，只能使用4年，4年后的残值为5,000元。新印报机购置后，将改用年数总和法计提折旧，按税法规定可不列残值，每年的运行成本为40,000元（不包括折旧）。

该报社的所得税税率为60%，贴现率为10%。该日报社究竟应继续留用现有的印报机，还是购置新的印报机？

案例十二：打火机全面预算案例

A公司是一家零售商，具有一项新型打火机的独家经销权。由于打火机销路急剧上升，公司不得不增加管理人员。假定你应公司之聘，负责有关预算制度的推行。公司交给你的第一项任务，是要编制一份从4月1日起的3个月的总预算。为此你收集了以下相关资料：公司对于每月的期末现金余额要求至少保持10,000元。打火机的售价定为每只8元。最近数月打火机销售量以及今后数月预计销售量如下：

1月份（实际销售量）20,000只

2月份（实际销售量）24,000只

3月份（实际销售量）28,000只

4月份（预计销售量）35,000只

5月份（预计销售量）45,000只

6月份（预计销售量）60,000只

7月份（预计销售量）40,000只

8月份（预计销售量）36,000只

9月份（预计销售量）32,000只

各月份的期末存货，应为下月销售量的90％。该打火机的进货成本为每只5元。

该公司进货、销货的结算方法如下：

进货当月付款50％，其余50％于次月付清。销售当月收得货款25％，次月收得50％，再次月收得其余的25％，坏帐极少，可以不计。

以下为该公司每月的营业费用：

变动费用：

销货佣金1元/每只

固定费用：

工资36,000

水电费1,000

应摊保险费1,200

折旧1,500

其他2,000

在上述各项营业费用中，除折旧及保险费外，均需于费用发生的当月以现金付清。该公司预计5月份需购置固定资产25,000元，以现金支付，该公司宣布其上缴税利为每季12,000元，于下季第1个月内上缴。以下为该公司3月31日的资产负债表：

资产负债表2003年3月31日

该公司能向其往来银行借款，年利10％。该公司例于月初借款，还款则在月底。利息计

算及付息，系与还本一并办理。借款之还本，以1,000为单位，但借款可为任何金额。

公司要求你编制迄止6月30日为止3个月的总预算，包括以下各分项预算：

1、a、按月及全季合计的销货预算；

b、销货及应收账款的分月及全季现金收账预算表；

c、按月及全季合计的进货预算；

d、按月及全季的现金支出预算表

2、编制一份总费用预算，列明分月预算及全季预算。

3、编制现金收支预算及筹资预算。

4、编制三个月的预计收益表

5、编制6月30日的预计资产负债表

案例十三：机床附件标准成本案例

某机床附件厂有职工800人，主要产品为分度头，月生产能力为800只。该厂生产设备落后，成本管理较差。企业年初采用标准成本制度进行成本控制，为缩短与先进水平之间的差距，该厂以同行业的先进水平作为制订成本标准的依据，修改原有的定额指标，并以此考核职工的业绩。

1、制订产品各成本项目的标准如下：

2、该厂7月份计划产量800件，预算标准变动成本104,800元，固定成本32,000元，预计总成本为136,800。标准单位成本为171.00元。

实际执行的结果超过了预计的范围，实际成本高达148,757元，与标准成本（实际产量×单位标准成本）比较，成本差异达15,377元。为此，厂长派你深入各部门了解情况，分析成本差异提出意见。

7月份的产量和成本资料如下：

（1）实际产量：780件

（2）材料耗用：

铸铁：18,000公斤实际成本：9,000元

合金钢：4,400公斤实际成本：12,320元

（3）工资支出：

实际工时：144,300小时实际工资：7,4539元

（4）变动制造费用：15,444元

（5）固定制造费用：37,400元

从劳动工资科了解到：7月份按国家规定给职工增加了工资，平均每人增加4元，共3,200元，其中生成工人2,400元，管理人员800元。

从生成计划科了解到，有近60％的职工未能完成生成定额，厂里经常组织工人加班，并发给加班工资。

从供应科了解到，供应单位提高了合金钢的价格，每公斤提高0.20元

从设备科了解到，上月新增两台设备，每台100,000元，月折旧率4%，替代四台不适用的旧设备，每台原值30,000元，月折旧率4%，新设备使用后，旧设备未及时处置。

另外，本月支出的各种捐款、赞助费、社会事业费等计3,000元，比上月增加一倍，其他情况同上月相差不多。

在深入各部门的过程中，还听到了一些人对成本标准的议论：有人认为标准制订不合理；有人认为标准是合理的，主要是执行的原因；也有人认为标准反应基本情况，有些情况是难以估计的，所以偏离标准是正常的，等等。

了解上述情况后，请你计算分析差异的原因，对现行的标准提出评价，如要修改标准，你认为在何种水平较好？

管理会计案例分析

管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本60元/千克 固定制造费用每月900000元 售价100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。 2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 二、某公司2007 年只产销一种产品，其产量、销量、售价和成本的有关资 料如下： 生产量：4000件；销售量3500件；期初存货量：0件 ?单价：80元 ?直接材料20000元 ?直接人工32000元 ?制造费用： ?单位变动制造费用6元 ?固定制造费用总额28000元 ?销售及管理成本 ?单位变动销售及管理成本4元 ?固定销售及管理成本总额21000元 要求：分别采用两种不同成本计算法计算2007 年销售成本、期间成本和期

管理会计学本量利分析案例附答案

本量利分析案例 北京市当代剧院是一家以服务社区、为提供群众高雅艺术的非营利组织。日前已经宣告了其来年的经营安排。根据剧院的管理导演麦根的意向，新季的第一部戏将是《莎士比亚著作集锦》。“人们将会喜欢这部戏剧，”麦根说到，“他确实令人捧腹大笑。它拥有所有最著名的饰演莎士比亚戏剧的一线演员。演出尝试展示37部戏剧和154首十四行诗，而所有这一切仅仅在两小时内完成。” 虽然每月卖出大约8 000张戏票，卖根说他期望这会是剧院最好的一年。“记住，”他指出，“对我们来说，好的年份并不意味着较高的利润，因为当代剧院是个非营利组织。对我们来说，好的年份意味着许多人观看我们的戏剧，享受着我们所能提供的最好的当代剧院艺术。” 对麦根来说，当代剧院是个现实的梦想。“我在大学里学习高雅艺术，”他说，“并且我想成为一名演员。我花了10年时间在北京人艺充分展示自己的才干，并花了两年多的时间在伦敦获得了MFA。但是，我一直清楚自己最终想成为一名导演。当代剧院给了我想要的一切。我在这个古老剧院中管理着美妙的戏剧公司。我一年导演了6部戏剧，并且通常在一两部戏中参加演出。” 卖根解释说，当北京市政府同意其使用具有历史意义的市剧院做当代剧院时，戏剧公司从中获得了很大的发展。“北京市可获得月租费，外加一份来自戏票销售收入的报酬。我们尽力保持票价的合理性，因为我们的目标是将戏剧带入到尽可能多的人们生活中去。当然，从财务上说，我们的目标是每年收支刚好持平。我们不想获利，但是我们也不能亏损运作。我们要支付剧本的版税、演员以及其他雇员的工资、保险费以及公用事业费等等。陶醉在戏剧里是很容易的，但是注意到事情的商业方面也是我工作的一个重要部分。有时，寻求我们的损益平衡点是很棘手的。我们不得不测算我们的成本会是多少，票价应定在什么水平上，并且估算我们将会从我们的朋友和支持者那里获得多少慈善行捐赠。即从财务上又从艺术上知道我们的行动是至关重要的。我们想在未来的许多年中都要将伟大的戏剧带给朝阳区人民。” [当代剧院背景资料]： 北京市当代剧院作为一个非营利企业，其成立是为了将当代戏剧带给北京市人民。该组织拥有一个兼职的、不要报酬的托管人委员会，它由当地的专业人士组成，他们是热忱的戏剧迷。该委员会雇用了如下的全职雇员： 管理导演：责任包括组织的全面管理，每年执导6部戏剧； 艺术导演：责任包括每部戏剧的演员和有关制片工作人员，每年执导6部戏剧； 业务经理与制片人：责任包括管理组织的商业功能预收票，指导那些负责舞台、灯光、服装以及合成的制片工作人员。 托管人委员会已经与北京市签订了协议，可在该市拥有的具有历史意义的剧院中进行演出。该剧院已经有30年未被使用，但是北京市已同意对其翻新，并提供灯光与音响设备。作为回报，北京市将获得每月10 000元的租金，另外可从每张售出的戏票中获得8元。 [预计费用与收入]： 剧院的业务经理与制片人白德已经为经营的最初几年做出了如下的预计。 单位：元 每月固定费用： 剧院租金10 000 雇员工资与福利8 000 演员薪金15 000 制片工作人员的薪水 5 600

管理会计案例分析

管理会计案例 编者案:自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设得指导意见》以来，管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计得探索与发展，我们整理了２0１5年以来公开发表得管理会计案例索引，以便于查阅原文,从中借鉴。 一、全面预算?预算管理作为企业建立科学管理体系得核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大得管理会计方法，但在应用得深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小得差距.随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业得预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。?(一）神华集团１6年预算管理实施过程中得意义建构模式据《会计研究》20１5年第7期“集团企业预算管理实施中得意义建构：以神华集团为例"介绍，意义建构活动使企业与个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理得集体认知，并以此为指导,调整预算实施行为。神华集团在１6年预算管理得实施模式：最小程度得意义建构、受限得意义建构、分散得意义建构与导向明确得意义建构。?（二）大冶有色得“五特色”全面预算管理实践?据《新理财》之公司理财20１5年第2-3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体得国有特大型铜冶炼与企业，在管理会计得全面预算体系建设中取得了显著成效,近６年累计实现增收节支13、59亿元，各分、子公司２０14年成本同比下降４%-６％。有色得预算管理取得如此成功得益于五大举措：一就是

从公司与厂矿两个组织层面建立了公司预测与年度预算得双闭环预算管理体系.二就是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始得有效控制。三就是实行定额管理，形成了涵盖１23５项得大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算与成本管控得基础。四就是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到。五就是实行超利分成得预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩得直接挂钩. （三）上汽集团“人人成为经营者”得全面预算管理实践 据《新会计》20１5年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践"介绍，上海汽车集团股份有限公司（简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标得合理制定与有效执行提供了坚实得数据基础。 全面预算管理作为上汽集团得得特色管理应用实践,有以下四个特点：一就是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署与下达预算工作。二就是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”得管理模式，将每个员工或若干员工组成得基准单位,设定为独立核算得“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源与技术资源得最小利用单位。三就是始终将预算跟踪与分析作为预算管控得重点,不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差得经营实质，为管理层决策提供支持。四就是推行全面预算管理信息化。

宝钢集团管理会计案例

宝钢集团管理会计案例 尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。 双剑合璧 钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。 据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。 正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。 数出一门 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。 宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。 实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。

管理会计——本量利案例分析报告

管理会计——本量利案例分析报告 一：案例基本情况 酒吧经营分析 酒吧最初源于欧洲大陆，经美洲进一步的变异和拓展，于大约十年前进入我国，并得到了迅猛的发展，尤其在北京、上海、广州等地，更是得到了淋漓的显现，仅北京来说就有400多家酒吧。由于八十年代外资与合资的酒店在大陆大规模的发展，相当一部分富有开拓精神的人们对酒店内的酒吧发生了兴趣；追求发展和变化的心态促使一部分原来开餐厅和酒馆的人们做起了酒吧生意。随着改革开放在中国的进一步深化，酒吧和咖啡产业在中国得到了迅猛发展。据国家有关统计数据表明，中国的酒吧数量每年以20%左右的速度在增长。就目前来看，咖啡酒吧业全年的消费额为亿元，占全国餐饮服务业消费额5000亿元的%，发展速度比同业高出个百分点。按这个速度，在未来的五年内，中国的咖啡酒吧服务业市场份额将达到500亿元。咖啡酒吧产业市场将呈现出巨大的发展潜力。现在我们选择酒吧经营的案例是紧跟时代潮流的脚步，即可了解现代都市生活的前沿风情，也可熟悉课本知识，将知识紧密的同社会实践相结合，为以后可能从事的行业积累一定的经验。 在如此强大的市场潜力的催生下，许多小酒吧应运而生，许多明星也投入到酒吧经营的浪潮中，他们说开酒吧仅是为了为自己归隐后找一个栖身之所，可更多的是为了以此“敛金盈利”，其实所有的企业都是以盈利为目的的，这也无可厚非，但如何在市场竞争如此激烈的环境下做到保本不亏继而稳赚盈利确实是一件很伤脑筋的事情。小酒吧投资少，通常20万至60万加元不等；利润高，啤酒毛利在50%以上，白酒毛利更可能高达100%；回本快，小酒吧的投资回本普遍快于杂货店和餐馆；经营易操作，1或2人就可以打理好小酒吧的生意。然而经营好小酒吧并不容易，有许多成功的例子，也有许多失败的教训。我们将在下面展示如何用“本量利分析法”的原理来定量分析酒吧经营的案例。 某演艺界明星因手上有一笔闲钱，打算进行酒吧投资，赚取利润，因平日不

管理会计案例分析

管理会计案例分析 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本 60元/千克 固定制造费用每月 900000元 售价 100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。

2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 第四章本量利分析 例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。 经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与汽油的销售是独立的。 汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。 场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。 经理非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。 要求：1、计算（1）现行每周的利润 （2）汽油销售的保本量 （3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失） 2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少 3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。

管理会计案例分析

管理会计案例 编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。 一、全面预算 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。 （一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期?集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例?介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。 （二）大冶有色的?五特色?全面预算管理实践 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊?大冶有色：预算管理上台阶?介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子

公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。 （三）上汽集团?人人成为经营者?的全面预算管理实践 据《新会计》2015年第2期?企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践?介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。 全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出?全面?,该公司独创并长期实践?人人成为经营者?的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的?经营体?，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算

管理会计案例毕业论文范文

管理会计案例毕业论文范文 摘要:伴随时代的不断发展，以及社会经济体系的不断完善，企业越来越关注具体会计工作的管理，希望能够通过提升企业的管理工作质量实现提升企业竞争力的目标。本次研究以企业发展过程中的管理会计发展为基础，希望能够在掌握相关概念和理论的基础上进行分析和讨论，本次研究在环境不确定性的基础上展开分析，希望能够采取科学的干预方法江都管理会计工作中的不定性问题，进而保障我国企业工作的顺利进行。 关键词:环境;不确定性管理;会计对策 伴随我国经济的不断发展，企业越来越重视财务工作相关问题。因此，本文展开了关于不确定性环境下的管理会计对策研究和分析企业的财务工作需要收集大量的数据信息，针对工作中出现的管理会计问题进行协调，提出科学的管理会计对策，进而实现对提升企业市场竞争力的目标。 一、企业管理会计工作发展历程 (一)管理会计概述 通常来讲管理会计指的是企业围绕管理系统以及支持系统开展的相关管理活动，而管理活动的实际开展则是为了将企业价值予以最大化提高。现今随着市场环境的不断变化，企业需要构建新型的管理会计，即建立横轴纵轴管理会计，其中横轴管理会计以信息系统为主，而纵轴管理会计则以管理系统为主。新型的管理会计强调了两个系统的协调发展以及相互配合，更加将为顾客提供较大价值作为实际经营理念。 (二)管理会计必要性 现今随着时代的发展以及社会的更新，管理会计在新时期凸显出较大的职能作

用。可以说管理会计已经从以往的数据单纯核算进而过渡到了现如今的解析过去以及筹划未来和控制现在三方面作用上。其中解析过去则是管理会计能够对资料以及数据进行延伸分析以及改制和加工，而控制现在则指的是管理会计能够利用相应的指标体系对当前过程中存在偏差予以修正进而促进企业实际经济活动的有效性。而筹划未来则是指管理会计能够通过现有信息进而为管理领导层提出具有预见性的相关决策依据。 二、环境不确定性概述 (一)环境不确定性概念 环境中的不确定性因素不由企业自身控制，主要是源于企业在发展的过程中存在策略性的转变，另外的影响因素主要是源于周边社会环境的繁杂程度等众多原因。伴随企业不断的发展壮大，其所要面临的相关问题也越来越多，很容易导致实际的企业发展与社会经济体系存在矛盾。企业在应对这一问题的过程中需要设置更多的职能部门，由于部门越来越频繁的外界工作接触，导致出现不确定性的环境问题，也是企业发展预想中的差异风险。 (二)环境不确定性特点 在企业的发展集团化特征逐步明显的大背景下，环境的不稳性进一步加大了企业经营管理的竞争加剧，企业的产品不断出现各类差异化的发展问题，企业经营发展的内部和外部环境受到来自信息收集总量的不稳定性影响，所以，在企业的外部环境不稳定的条件下，需要企业的经营和决策者从企业发展实际出发，采取有针对性的发展对策，通过合理手段促进企业经济价值增长，更加帮助企业适应多变的市场竞争环境。 三、基于环境不确定性的管理会计对策

管理会计变动成本法Stuart-Daw案例分析

Stuart Daw参考分析 Stuart标牌食品公司总裁－－Stuart Daw，放下手中的书想：“Drucker说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？”Stuart公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。现在，Stuart Daw很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。 Stuart Daw在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart 标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。 一、主渠道之外的咖啡市场 “主渠道之外”（Away from Home）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。 在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。 针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500杯咖啡。此外，这些经营者还为顾客提供以下服务： ●出租咖啡调制设备 ●免费维护设备 ●备好包装咖啡 ●为顾客送货上门 ●备有茶、热巧克力以及其他饮料 为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。这样可以避免每磅咖啡价格的比较。同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。 渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。（咖啡烘烤商——中间商——零售客户） 二、Stuart 标牌食品公司 起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（Maxwell House）和加拿大食品社（Club Foods of Canada）等大型公司外，还有加

管理会计业务分析题及案例题答案

管理会计业务分析题及案例题答案 四．业务分析题： 1. 某企业2010年上半年的机器维修成本资料如表2---17所示。 表2—17 某企业2010年上半年的机器维修成本资料 要求：根据上述资料，采用高低点法分解该企业维修成本，并写出维修成本的）（1 数学模型。根据上述资料，采用回归直线法分解该企业维修成本，并写出维修成本（2） 的数学模型。解：（1）从资料可以看出，最高点是月份，其维修机器小时和维修成本分别为15000小时和27000元；最低点是6月份，其维修机器小时和维修成本分别为8000小时和22000元。 则： 单位变动成本（b）=（27000-22000）/（15000-8000）=（元） 固定成本(a)=（*15000=16286（元） 维修成本的数学模型为： y=16286+ 所示。1）回归直线法数据表如表2（

表1 回归直线法数据表 222 )=(元]=(6*1678-68*146)/(6*804- 68—(Σx) y)/[nb=(n Σxy —Σx ΣΣ x) a=(Σy —b Σx)/n=*68)/6=(千元) 维修成本的数学模式为：y=16400+ 2. 某企业生产A 、B 、C 三种产品，有关资料如表3—33所示。 表3—33 A 、B 、C 三种产品的相关资料

假定该企业固定成本为468000元，采用加权平均法进行多种产品的本量 利分析。 要求： 计算保本点、安全边际和经营杠杆。）1（． （2）如果根据市场调查A产品的产销量加为1500件，并且追加固定成 本12500元，其他条件假定不变，则其保本点是多少 解：所示。13C相关资料如表A、B、（1）表13 A、B、C相关资料 加权平均边际贡献率=%*40%+45%*45%+25%*15%=39% 综合保本点销售额=468000/39%=1200000（元） 安全边际额=2000000—1200000=800000（元） 经营杠杆系数=1+468000/(800000*39%)= （2）A、B、C香港资料如表14所示。

管理会计案例分析论文

管理会计案例分析 上海某化工厂是一家大型企业，该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导和生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知道月底的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润两大指标。如果心中无数，便不能及时地在生产过程个阶段进行控制和调整、该厂根据实际情况，决定采用本—量——利分析的方法来预测产品的成本和利润。 首先一主要生产环氧丙锭和丙乙醇产品的五车间为试点。按成本与产量变动的依存关系，把工资费用、附加费、折旧费和大修理费等列作固定成本（约占总成本的10%），把原材料、辅助材料、燃料等生产费用的其他要素作为变动成本（约占成本的65%），同时把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧以外）列作半变动成本，因为这些费用与产量无直接比例关系，但也不是固定不变的（约占总成本的25%）。 按照1-5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半变动成本和产量如表2-4所示. 定成本为-9.31万元。 固定成本是负数，显然是不对的，用回归分析法求解，单位变动成本为0.0321万元，固定成本为1.28万元。 经验算发现，1-5月固定成本与预计数1.28万元相差很远（1月：1.675万元；2月：1.585万元；3月：0.230万元；4月：1.694万元；5月：0.354万元）。 要求：会计人员感到很困惑，不知道问题在哪里。应该采用什么方法来划分变动成本和固定成本？ 理论背景 案例理论背景（高低点法对混合成本分解） 一.成本性态分类 固定成本：指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不

变的成本。如行政管理人员工资，办公费，财产保险费，按直线法计提的固定资产折旧费等。 变动成本：是指在一定业务量范围内，其总额受业务量的变动而成正比例变动的成本。如直接材料费，广告包装费，按件计酬的工人薪金等。 半变动成本：此类成本的特征是当业务量为零时，成本为一个非零基数，当业务发生时，成本以该基数为起点，随业务量的变化而成比例变化，呈现变动成本形态学。如电费，水费，电话费等企业的公用事业费。 二.高低点法 基本做法是，以某一期间内最高业务量（即高点）的混合成本与最低业务量（即低点）的混合成本的差数，除以最高与最低业务量的差数，得出的商数即为业务量的成本变量（即单位业务量的变动成本额），进而可以确定混合成本中的变动成本部分和固定成本部分。 高低法分解混合成本的运算过程如下： （y表示总成本，a表示固定成本，b表示单位变动成本，x表示业务量） 设高点的成本性态为： y1=a+bx1 （1） 低成本的成本性态为： y2=a+bx2 （2） 用（2）减（1）有y1-y2=b（x1-x2）,表示总成本的差量是业务量的差量与单位变动成本的乘积。 移项后b=y1-y2/x1-x2 （3） 代入（1）中求a=y1-bx1 代入（2）中求a=y2-bx2 案例的问题： 答：该化工厂再对总成本进行分析时，把明显属于变动成本或固定成本的项目剔除后，其余作为半变动成本，用一定的方法进行分解，这样做存在以下几个问题：第一，从半变动成本的结构来看，许多费用都不是线性的，如修理费用，4月份产量最高，但费用较低。第二，下脚料不能作为半变动成本处理。第三，把大部分近似变动成本和近似固定成本都已分别归入变动成本和固定成本，剩下的少数费用性质比较复杂，而且有些费用的发生没有规律，这部分费用一般难以用公式单独分解，否则，矛盾就比较突出，如本案例计算出来的结果就很不合理。 根据本案例的情况，可以有以下几种处理方案。 第一，全部费用除了已划分为变动成本、固定成本，剩下的这些半变动成本再按照性质直接划分为变动成本和固定成本。本案例中，修理、动力和水费都可归入变动成本，管理费用和制造费用归属于固定成本，下脚料单独列示。这种方法虽然不太准确，但便于费用控制。 第二，总成本作为半变动成本，按高低点发分解：单独变动成本为0.12万元，固定成本为6.463万元。计算各月变动成本和固定成本，如表2-14所示。

管理会计案例题

管理会计案例题 五、案例题 1. 某化学品公司为了维持产品在市场中的地位，聘用了一些擅长市场推广及生产决策的产 品经理。其中一种化学制品的资料如下：原材料及其他变动生产成本为30元/千克，固定制造费用每月为450000元，售价为50元/千克。 公司报告显示，9月份的销售比8月份多了14000千克，产品经理预期9月份的利润会比8月份多出280000元，但是将8月份和9月份的财务业绩作比较是，产品经理发觉实际利润从8月份的170000元下降至9月份的120000元，共下降了50000元。 该公司是采用完全成本法并按每月预计产量30000千克来分摊固定制造费用的。任何过低或过高分摊的固定制造费用将于发生当月在损益表中列支。 要求： （1）列示该产品在8月份和9月份的生产、销售和存货水平，并计算出8月份和9月份的利润。 （2）解释实际利润下降50000元和产品经理预期的280000元利润增加之间的差额330000元是如何产生的。 （3）讨论在一般情况下，完全成本法以及过低或过高固定制造费用分摊的明细资料的实用性。可参考（1）和（2）部分的答案来作答。 解： 8月9月 期初存货量（千克）10000 22000 加：产量34000 26000 减：销量（22000）（36000） 期末存货量（千克）22000 12000 8月9月 销售收入（元）1100000 1800000 销售成本（元） 期初存货成本450000 990000 加：本期生产成本 变动生产成本1020000 780000

固定制造费用* 510000 390000* 减：期末存货成本（990000）* （540000） 多/少分配的固定制造费用* （60000）* 930000 60000* 1680000 利润（元）170000 120000 注：两个*相加应等于450000元。 每月产品成本=材料、人工、变动制造费用+固定制造费用 =30+450000/30000 =30+15=45（元/千克） 2. 推销国际名牌电视机的公司（如Sowa），不一定是制造商。制造的工作一般都发包给认可 的制造商，Pana便是其中的一家制造商，但Pana同时亦替其他连锁商店制造以这些商名为名的电视机。 一家连锁商店曾接触Pana的管理层，商讨投标供应5000或7000台以这家商店名为的产品。只需稍作改动，Pana便能够增加下季度的生产能力至7500台来应付这个可能的订单。 Pana采用完全成本价成利润的方法来进行成本预算。制造费用（固定）分配是按直接人工成本的400%计算的，行政费用（固定）则按制造成本的40%计算。以这个投标来看，一台电视机的原材料估计是80元，直接人工是每台20元，销售佣金和包装成本（变动）是每台48元。在厘定投标价时，管理层决定若较大量生产便按完全成本加成30%利润，若较小量生产则加成40%。 在Pana呈交其投标价之前，Pana收到了Sowa要求供应6000台单价为500元的查询。 经审查Sowa设计规格的直接成本，显示出每台原材料成本价为100元，直接人工为每台35元，销售佣金和包装成本为每台55元。倘若Pana接受了这个订单，便不能接受连锁商店的订单，因其现时的生产能力只能应付下季已签订合约的生产。 Pana为了制造额外7500台而需要的制造费用及行政费用的增量成本为130000元，如果只需制造额外的5000太，则只需120000元，这是间接费用中的唯一改变。 要求： （1）按公司的完全成本法，计算给予连锁商店的大约报价。 （2）利用有关成本及收益数字，评论销售给连锁商店或Sowa选择。 （3）市场推广部估计Pana可以取得Sowa订单的概率是60%。另外，他们预测连锁商店接受其报价并下订单的概率是80%。如果连锁商店接受7000台订单的概率 是70%，接受5000台订单的概率是30%，请把上述资料应用在（2）中，计算

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格力公司企业成本效益案例分析 案例简介： 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，一直致力于产品专业化生产，即空调。格力电器旗下的“格力品牌”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。1995年至今，格力空调连续17年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力市场渗透的主要方式是：扩大生产规模、降低产品成本和扩大市场份额。实行总成本领先的策略，加大生产，形成规模经济。为了降低成本，格力电器在采购方面也具有严格的策略，所以成本控制也是格力公司这些年一直盈利并发展壮大的关键因素。以下将运用成本效益分析法评价格力电器的成本水平。 1．格力电器主营业务成本费用率分析 成本效益分析是通过比较项目的全部成本和效益来评估项目价值的一种方法，反映企业成本效益的指标很多，其中最为常用的有产值成本率、主营业务成本费用率和成本费用利润率等指标。如表 1 反映的是格力电器2007-2013年中的主营业务成本费用指标①，数据来源于珠海格力电器股份有限公司 2007-2013年的财务报表。 表1 格力主营业务相关数据及成本费用率计算(单位：万元) 年份主营业务收入主营业务成本毛利率% 期间费用总和 成本/收 入期间费用 /收入 （成本+费 用）/收入 2013 10,805,284.45 7,121,984.65 34.08 2746119.56 0.67 0.25 0.91 2012 9,124,825.49 6,637,025.74 27.26 1822069.05 0.73 0.20 0.93 2011 7,675,474.61 6,266,225.57 18.36 1038096.67 0.82 0.14 0.95 2010 5,635,452.60 4,378,098.52 22.31 1007922.04 0.78 0.18 0.96 2009 3,906,887.16 2,944,959.29 24.62 893106.74 0.75 0.23 0.98 2008 3,909,494.46 3,120,363.74 20.18 564645.92 0.80 0.14 0.94 2007 3,579,771.74 2,934,107.15 18.04 495774.87 0.82 0.14 0.96 主营业务成本费用率指标反映主营业务收入消耗成本费用的水平，该指标越低，说明企 业经济效益越好。从上表中的毛利率可以反映企业的经营业绩比较好，但进行总体主营业务 成本费用率分析后，可以看出格力企业的成本费用水平还是比较高的。由于影响成本费用率 ①主营业务成本费用率= (主营业务成本+ 期间费用)/主营业务收入

成本管理会计教学案例答案题库试题

实践环节 管理成本会计课程实验 系财务会计与经济系 专业财务管理 班级一班 学号姓名13909101包敏慧13909102陈一斐 13909103陈悦婷13909104 方莎 13909105傅艺佳13909106何晓美指导教师赵红莉

目录 案例一光大公司成本核算案例【包敏慧】 (1) 案例二胜利公司变动成本法与完全成本法比较案例【陈一斐】 (8) 案例三天成化工本量利分析案例【陈悦婷】 (14) 案例四北方制药厂全面预算管理案例【方莎】 (18) 案例五北方制药厂标准成本管理案例【傅艺佳】 (27) 案例六蓝鸟公司经营决策案例【何晓美】 (33) 上机报告 (37)

案例一光大公司成本核算案例 13909101 包敏慧 【案例资料】 光大公司生产的A产品，需要经过第一，第二和第三个基本生产步骤（车间），第一生产步骤完工产品为甲半成品，完工之后全部转入第二生产步骤继续加工。第二生产步骤完工产品为乙产品，完工之后全部转入第二生产步骤继续加工。第三生产步骤完工产品为A产品。生产A产品的原材料在第一生产步骤开始时一次投入，各个生产步骤的工资与费用的发生比较均衡，月末在产品完工程度都是50%。2013年6月有关成本计算资料如下：生产数量如表1所示： 表一 光大公司生产数量资料 产品：A产品 2013年6月单位：件项目第一生产步骤第二生产步骤第三生产步骤月初在产品50 100 200 本月投入或上一个生产步骤转入550 500 500 本月完工转入下一个生产步骤500 500 550 月末在产品100 100 150 （2）生产费用资料如表2所示： 表2 光大公司生产费用资料 产品：A 2013年6月单位：元项目第一生产步骤第二生产步骤第三生产步骤月初在产品成本36250 130000 400000 其中：直接材料（半成品）25000 95000 330000 直接人工6250 20000 40000 制造费用5000 15000 30000 本月本生产步骤发生的生产费用511250 350000 367500 其中：直接材料275000 直接人工131250 200000 210000 制造费用105000 150000 157500

管理会计案例

管理会计案例 案例一：制药厂财务分析案例 2003年3月某医药工业公司财务科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司上年度经济效益分析报告送交经理室。经理阅读后，将财务科长召去，他对报告中提到的两个企业情况颇感困惑：一是专门生产大输液的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。 甲制药厂2001年产品销售不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急；2002年该厂积极努力，一方面适当生产，另一方面则想方设法扩大销售，减少库存，取得了显著效果。但报表上反映去年的利润却比前年大幅下降。乙制药厂的情况则相反，2002年市场不景气，销售量比2001年有所下降；而年度报告反映，除资金外其他各项经济指标都比前年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析报告做进一步的研究。 （一）甲制药厂的有关资料： 其中的工资和制造费用，每年分别为288,000元和720,000元。销售成本采用“先进先出法”。该厂在分析其利润下降的原因时，认为是因为生产能力没有得到充分利用，工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。 （二）乙制药厂的有关资料如下：

厂在分析其利润上升的原因时，认为是他们在市场不景气的情况下，为多交利润，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增收节支的结果。 你认为甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？如果你是财务科长，你将得出什么结论？应如何向你的经理解释？ 案例二：地毯厂财务分析与生产决策案例 某地毯厂原有手工生产“长城”牌地毯，因质地优良，价格合理而驰名中外，为适应愈来愈大的市场需求，该厂新建了一条机织地毯生产线，去年正式投产，使该厂的固定成本由50万元增加到200万元，该生产线的设计生产能力是年产50,000件左右，但因工人技术尚不熟练，去年只生产了10,000件，该厂手织地毯的生产能力是年产10,000件左右，去年实际产量也是10,000件。 新建的机织生产线投产一年，产量增加了一倍，但工厂却从前年盈利10万元变成亏损25万元。这项技改工程究竟是功是过？对企业有利有害？在今年初的职代会上议论纷纷，意见不一。有的职工代表指责说：“技改工程投资几百万，增地、增房、增设备，还增加了不少人，投产的结果是转盈为亏，这样的技改工程是败家子工程，应追究决策人的责任。” 还有一些人对“机织”与“手织”地毯的成本作了粗略的比较：手织地毯每件的材料费大约是100元，机织比之略高（10％左右）；手织地毯单件定额工时是100小时，机织只要25小时；两种产品的生产工人都实行计时工资，工资标准都是1元/小时；其他的变动费用数额不大，手织10元/件，机织20/件。两种产品质量相当，售价均为300元/件，销售税率都为10％。对比的结果，这些人认为机织地毯虽然费点材料，其他变动费用也高一些，但由于提高了工效，使成本中的工资含量大大降低，总的成本水平仍有明显下降，此次技术改造是成功的，去年工厂亏损是因为手织地毯拖了后腿，应尽快下马。 厂长一时拿不定主意，于是他要总会计师及财务科长对“手织”和“机织”的经济效益作一个认真的分析，并提出书面报告，以便在职代会上向代表们交代。总会计师与财务科长连夜查阅去年的有关资料，加班突击完成了如下分析报告。

管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点-20170823

管理会计在企业集团的10个应用案例大盘点 中国企业一直在试图创新和改革，其中最为典型的就是借助西方管理会计的理论，通过实践应用形成具有中国企业独立特色的发展模式。 从管理和发展出发，管理会计帮助了一大批企业走上了改革创新的新道路，并取得了不错的成绩，下面就来盘点一下。 （1）兵装集团：引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设 在集团“SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。 在该体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。 （2）京东集团基于价值链的全方位成本管理 京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本管理。 京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础，以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过“提高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本两条曲线，将成本管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。

（3）宝钢集团：建立“四位一体”的管理会计框架，推进成本领先战略落地宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位一体结构。 在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力。 在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持。 （4）海尔集团：打造“人单合一”模式引领海尔与关联方的双赢 海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并购等提供全方位的服务。 海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。 （5）神华集团：通过建模支撑预算的全周期管控 神华集团提出“价值溯源、业务求本、三位一体”的全面预算管理体系方案。通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标，通过短板分析、贡献度分析、产业链分析、敏感度分析、经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解，并借助管理会计思想和方法进行目标管控，最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑。