华润电力公司战略

华润电力公司战略

第3章电力行业分析

2002年我国开始实施电力体制改革，打破了由国家电力公司独家垄断的局

面，形成以华能集团、大唐集团、华电集团、国电集团和中电投集团“五大巨头’’的市场主体。经过几年的发展，电力投资经营主体开始发生巨大变化，目前已形成四大梯队——五大电力集团组成的国家队、“四小豪门’’组成的独立发电梯队、43家地方发电企业组成的地方梯队以及民营外资梯队。

实施电力体制改革以后，独立发电企业“四小豪门"——国投电力、国华

电力、华润电力、中广核等强势崛起，已经对五大发电集团形成包围之势。由于这些独立于五大电力集团之外的发电企业机制灵活、包袱不大、人员精干，发展迅猛，使得中国电力市场的竞争格局悄然发生巨变。

3．1宏观经济环境

2008年是我国经济最为困难的一年，冰灾和经济衰退使电力企业遭受重创，

面临的宏观经济与经营环境总体上呈现三大发展趋势和特点：

3．1．1全球经济放缓

世界经济持续了5年的高增长，在2007年底开始显现衰退迹象(如图3一l

所示)。中国经济持续了5年的快速增长也将面临趋缓的发展态势(如图3-2所示)。不仅中国，而且亚洲、欧洲等国家都面临新一轮的通货膨胀，主要体现在能源、原材料以及主要消费品价格的上涨(如图3-3所示)。

3．1．2宏观紧缩政策带来经营风险

国家“控总量、稳物价、调结构、促平衡"的12字宏观紧缩政策方针，将

导致电力行业面临一系列政策风险；国家从紧的货币政策使得融资环境变得恶劣，融资成本上升，融资难度增大；“两税合一一政策的实旌拉平了内外资企

业的税负比率，将对外资电力企业的盈利造成不利的影响。

3．1．3社会、自然与价值链环境挤压利润空间

“市场煤、计划电’’，造成2008年发电企业的主基调就是亏损。社会环境：电企改革日益深化，国家不断调整的政策方向，左右着电力企业的发展；新劳动法的实施带来人才成本上升的压力；中央政府职能部门调整、地方换届带来

一系列项目开发问题。自然环境：50年一遇的雪灾对南方电厂影响巨大，电力

lO设备毁损严重，机组停工运行，造成巨额的财产损失。价值链环境：煤炭价格

飞涨，“煤电联动"尚未实施；运力紧张，运价高企。

3．2电力行业发展现状

2007年全国电力投资规模较高，发电基本建设投资连续两年高位运行后略

微回落，电源、电网投资比例逐渐趋于协调合理(如图3-4)。截止2007年底，

全国发电装机容量达到71329万千瓦，电力生产能力快速增强，电力生产结构

得到优化，其中火电装机占比81．51％，容量增速达14．59％(如图3—5)。电力消费持续增长，社会用电增长速度同比加快，电力消费重型化趋势日益明显(如

图3-6)。随着大批电源项目的相继建成投产，电力供需形势进一步缓和，全国

供需总体基本平衡，发电设备利用小时数继续回落(如图3-7)。整体来看，煤

炭产量不断增加，电煤供需矛盾总体缓和，而铁路运力不足依然是电煤供应的

瓶颈因素。

3．3未来电力发展趋势预测

电力工业作为国民经济的基础产业，其发展与宏观经济发展密不可分。电

力工业目前正处在历史上非常难得的黄金机遇期：国民经济的持续高速发展和重工业化能够保证旺盛的电力需求，有利于消化装机容量的快速增长；尽管没有进行煤电联动，电力价格指数基本维持不变，但是整个行业的利润仍然保持了快速增长；产业政策的调整必将使电价传导机制更加顺畅，“节能调度"和“上大压小一为发电集团进行机组升级换代提供了政策保障；原来被看作劣质资产的老小机组经过本轮发展之后都将被大容量、高参数机组所取代，成为盈利能力更强的优质资产。

长期来看电力需求增幅巨大，明年供需基本平衡；从美国的经验看，我国

电力有可能再保持20年左右的快速发展，2020年所需

装机容量高达14．8亿千瓦。未来三年用电增速将保持在10％以上。新增

装机容量增速将持续下降，低于用电量增速。预计09年利用小时与08年持平，呈现前低后高走势。在六大区域电网中，除南方电网偏紧之外，其他五大区域电网基本实现供需平衡。2006-2010年预计装机规模增长呈现回落趋势，发电

设备利用小时数将起跌回稳，煤价将减缓上涨趋势，煤电联动趋势比较明确。

第4章华润电力发展及战略规划

4．1华润电力的发展

“华润’’蕴含“中华大地，雨露滋润’’之意。

华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行"在香港成立，1948年“联

和行"更名为“华润公司胗。1983年改组为华润(集团)有限公司，总部位于

香港湾仔港湾道26号华润大厦。今天，华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达2000多亿港元，是直属国资委管理的中央企业。

华润电力控股有限公司(CHINA RESOURCES POWER HOLDINGS

COMPANY LIMITED)(以下简称“华润电力")成立于二零零一年八月二十七日，法定股本100亿港币，隶属于华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团")，

从事电力投资、建设、经营与管理。华润电力于二零零三年十一月十二日在香

港联合交易所有限公司主板上市。2004年3月，纳入恒生综合行业指数(公用

事业)、恒生香港中资企业指数。2005年5月，纳入摩根士丹利资本国际中国

指数。2006年，公司列入(上市公司)中国成长百强，名列第7位；并成为2006 年福布斯全球2000家最大企业之一。2007年，华润电力入选普氏(Platts)全

球能源企业250强，在全球独立发电商和电力能源交易商排行榜中名列第18位；在全球增长最快能源企业排行榜中名列第4位，在亚洲名列第1位。在中国社

会科学院工业经济研究所联合中国经营报社共同发布的2007年企业竞争力测

评中获选为『2007中国最具竞争力港股上市公司J，并在中国的香港上市公司

竞争力测评中名列第一。截止二零零八年十二月三十一日，运营权益装机容量

达12，981兆瓦，在国内拥有电站50余家。

目前，华润电力控股和参股的项目有：徐州华润电力有限公司、河北衡丰

发电有限责任公司、浙江温州特鲁莱发电有限责任公司、广东广合电力有限公司、湖南华润电力鲤鱼江有限公司、洛阳华润热电有限公司、华润电力登封有

14限公司、华润电力湖北有限公司、衡水恒兴发电有限责任公司、焦作华润热电有限公司、唐山华润热电有限公司、华润电力(常熟)有限公司、河南华润电

力首阳山有限公司、宜兴华润热电有限公司、广东省兴宁市兴达电力有限公司、河南华润电力古城有限公司、华润电力湖南有限公司(f鲤鱼江B厂J)、阜阳华

润电力有限公司及沧州华润热电有限公司多家火力发电企业，和汕头丹南风能

有限公司(『丹南风电场J)、广州华润热电有限公司(f广州热电厂J)、华润协

鑫(北京)热电有限公司(r北京热电厂J)、云南华润电力(红河)有限公司(f云

鹏水电站J)、华润电力风能(汕头)有限公司(r汕头风电场J)等几家清洁能

源公司。

4．2华润电力公司架构

国家电网发展战略

国家电网企业发展战略 战略目标： 把国家电网公司建设成为“电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司（简称“一强三优”）。 电网坚强：电网规划科学，结构合理，技术先进，安全可靠，运行灵活，标准统一，经济高效。 资产优良：资产结构合理，盈利和偿债能力强，不良资产少，成本费用低，现金流量大，客户欠费少。 服务优质：事故率低，可靠性高，流程规范，服务高效，社会满意，品牌形象好。 业绩优秀：安全、质量、效益指标国内外同业领先，企业健康发展，社会贡献大。 建设现代公司：建立健全现代企业制度，充分利用先进技术，推行现代化管理，具有较高的国际化水平。 战略重点： 电网发展战略：建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的国家电网，促进大煤电、大水电、大核电、大可再生能源基地集约化开发，实施更大范围内能源资源优化配置（简称“一特四大”电网发展战略）。 科技发展战略：遵循“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针，发挥企业在技术创新中的主体作用，把增强自主创新能力作为强化公司科技支撑的关键和推动电网技术升级的中心环节，建设一流人才队伍、实施大科技、创造大成果、培育大产业、实现大推广（简称“一流四大”科技发展战略）。 人才强企战略：牢固树立科学人才观，建立有利于人才培养和优秀人才脱颖而出的激励机制，抓住培养、吸引、使用等关键环节，建立科学的选人用人机制，增加教育培训投入，大力开展全员培训，提高队伍整体素质，培养高水平的经营管理者队伍、管理人才队伍、技术人才队伍和技能人才队伍。大力培养科研学术带头人、积极引进专家型、复合型高水平人才。 国际化战略：通过“引进来”、“走出去”等国际化活动，全面提升公司的技术创新能力、经营管理能力和资源配置能力，增强公司的核心竞争力，建设具有国际知名品牌和国际竞争力的国际一流企业，服务国家能源战略，在引进国外能源资源、参与国际电力和能源合作中发挥重要作用。 战略实施：转变公司发展方式转变电网发展方式（简称“两个转变”） “两个转变”就是通过实施集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设，实现公司发展方式的转变；通过建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的坚强的国家电网，实现电网发展方式的转变。 工作思路：抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（简称“三抓一创”） 发展是公司的第一要务，管理是公司发展的永恒主题，人才是公司发展的第一资源，一流是公司发展的前进方向和奋斗目标。抓发展、抓管理、抓队伍、创一流，是建设“一强三优”现代公司必须长期坚持的基本工作思路。 抓发展以科学发展观为指导，以加快公司发展为目标，建设以特高压电网为骨干网架、各级电网协调发展的现代化国家电网。 抓管理依法经营企业，严格管理企业，勤俭办企业，健全企业内部管理机制，加快信息化建设，实现公司效率和效益的全面提高。

公司发展战略与规划

公司发展战略与规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成;借助微咨询专家网络完成;必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。 定义 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 简介

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题: 过分强调多元化发展，企业资源被过度分散; 企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标; 企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导; 战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析; 各个部门信息不对称，内部协调不一致; 忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划(企业信息化战略不明确); 方向目标 方向和目标的区分 (1)时间区段:方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。 (2)特殊性: 方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西;目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 (3)聚焦点: 方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

集团化管控模式设计方案(含华润案例)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

国家电网公司战略

公司战略 公司定位：全球能源革命的引领者、服务国计民生的先行者 公司使命：推动再电气化，构建能源互联网，以清洁和绿色方式满足电力需求 公司宗旨：人民电业为人民 电网发展理念：安全、优质、经济、绿色、高效 核心价值观：以客户为中心、专业专注、持续改善 企业精神：努力超越、追求卓越 战略目标：建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业 战略步骤：2020年，全面建成“一强三优”现代公司，建设具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业取得重大进展；2025年，基本建成具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业；2035年，全面建成具有卓越竞争力的世界一流能源互联网企业。 指导原则：“六个始终坚持” ● 始终坚持党的全面领导，不折不扣贯彻党中央、国务院决策部署，紧紧依靠职工办企业，这是公司发展的制胜之道； ● 始终坚持人民电业为人民的企业宗旨，弘扬以客户为中心、专业专注、持续改善的企业核心价值观，这是公司发展的初心之愿； ● 始终坚持把推动再电气化、构建能源互联网、以清洁和绿色方式满足电力需求作为基本使命，适应和引领能源生产和消费革命，这是公司发展的担当之举； ● 始终坚持把建设以特高压为骨干网架、各级电网协调发展的坚强智能电网，打造广泛互联、智能互动、灵活柔性、安全可控的新一代电力系统作为核心任务，这是公司发展的固本之要； ● 始终坚持集团化、集约化、标准化、精益化、数字化、国际化的方针，不断完善更具竞争优势的中国特色现代国有企业制度，这是公司发展的管理之基； ● 始终坚持高质量发展这个根本要求，聚焦“一个核心、三大支柱”（电网业务和产业、金融、国际业务）发展布局，强化改革驱动、创新驱动、服务驱动、文化驱动，这是公司发展的必由之路。

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

企业战略规划的八个步骤

摘要：战略到底是什么？简单地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建企业的核心竞争优势，进而实现创造客户价值或争取市场份额。因此，企业在制定发展战略时，核心任务就是通过分析企业的内外部条件从而完成企业战略规划的定位及规划工作。 在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，企业战略规划要找准市场，对准目标，有针对性的进行规划。经过多年的企业战略规划咨询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为主要步骤来开展企业战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 企业都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行企业战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，企业要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现企业的持续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，企业在考虑竞争战略时必须将企业和所处的环境的相联系，而行业是企业经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了企业的竞争范围，从而决定了企业的潜在利润水平。因此，定位学派将企业战略规划分析的重点第一次由企业转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该企业在相关产业领域内存在哪些发展的可能性。因此，在外部市场机会扫描中最主要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，企业可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即企业家的思维偏好，也就是说，企业家想做什么。我们是在企业家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在咨询顾问与客户的前期沟通和日常沟通过程不断印证、修订，最终确定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容包括以下三个方面： １、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(尤其是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表明的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 ２、产业格局

华润集团业绩管理评价

案例十：华润集团业绩管理评价 一、公司概况 华润集团是中国中央企业，是5间在香港交易所上市的公司之直接母公司其中华润创业有限公司为恒生指数成份股之一。2012年《财富》世界500强排行榜显示：华润集团以434亿美元营业额名列233位，较2011年上升113位，进入世界500强中前250强，在79家进入榜单的中国公司（含香港和台湾地区）中，华润排名亦由2011年的43位，上升至27位。 （一）、公司发展历程 华润的历史可以追溯到中华人民共和国成立前。中国共产党希望能够在香港设立一家企业，以充实党的经济来源，乃于1938年在香港成立“联和行”，总部位于香港中环毕打街。 1948年，“联和行”更名为“华润公司”。华润之名，取自毛泽东的字“润之”，寓意“中华润之”。同时，还有“中华大地，雨露滋润”之意。中华人民共和国建立后，华润扎根香港，隶属于中华人民共和国对外贸易部的国有企业，成为国家对外贸易的窗口公司。 1975年开始，华润首创“三来一补”，在深圳开展来料加工业务，组织港商参与其中。例如，五丰行从泰国进口绿豆，运至国内加工龙口粉丝，再出口香港市场。1978年，国家计委根据华润的经验，出台了《开展对外加工装配业务试行办法》（即22条）并上报国务院，7月国务院批准颁布。由此“三来一补”在内地轰轰烈烈地开展起来，成为内地早期改革开放的重要形式。 1948年成立至1982年，华润一直都是无限公司，以私人名义在香港注册，再通过内部协议，规定私人代国家持股。华润与五丰行、德信行等多家企业仅为行政上下级关系，之间并无股权联系。1983年9月，改制为华润（集团）有限公司，将下属机构变为以股权为纽带的公司，注册资本由原来的500万港元扩大到2亿港元。并迁入现址。 1992年拥有了第一家上市企业——华润创业，由此推动华润的公司组织形式由国营公司向国有控股、股份多元化的方向转变。

中国南方电网公司发展战略

中 国 南 方 电 网 公 司 发 展 战 略 中国南方电网有限责任公司从2002年12月29日挂牌成立以来，公司非常重视发展战略工作，通过不断的探索与实践，已形成了公司的总体发展战略体系框架，并在不断丰富和深化其内涵。公司战略体系具体可以分解为公司战略定位、宗旨、公司发展战略目标、经营理念、工作方针、电网发展目标等要素. 公司战略定位：公司是由中央管理的国有特大型企业，从事国民经济的基础产业和国计民生的公用事业，关系到国民经济命脉、国家能源安全与社会稳定大局，在国民经济和社会发展中发挥着举足轻重的作用。公司直接服务于南方五省（区）。公司在南方电网发展和南方电力资源乃至能源资源优化配置中发挥主导作用，承担着实施国家西部大开发、西电东送战略的重要任务，协助政府调整电力结构，保证电力工业持续快速健康发展。 公司是社会主义市场经济环境下以电网为主营业务的运营商，是区域电力市场交易的主体，在接受政府监管的同时，积极培育电力市场，协助政府维护电力市场秩序，实现电力市场的规范化运营。 公司宗旨：对中央负责、为五省（区）服务。 公司发展战略目标：把公司建设成为一个经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际知名企业。

公司工作方针：“六个更加注重”—— 在抓好电网安全的同时更加注重依靠科技进步，提高电网科技含量，增强驾驭大电网的能力； 在抓好电力供应的同时更加注重树立科学发展观，统筹区域资源优化配置，处理好各方利益关系，促进东西部互联互动，形成多赢格局； 在抓好发展出实力的同时更加注重管理出实力，强化管理，打牢基础，提高管理能力、管理水平，实现管理到位； 在抓好提高企业效益的同时更加注重社会效益，千方百计保证群众生活用电，为广大用户服务，为发电企业服务，为五省（区）经济社会发展服务； 在抓好理顺关系、巩固成果的同时更加注重深化改革，建立现代企业制度，实现机制、体制创新，抓大放小，理清管理界面，调动各方面积极性； 在抓好企业发展的同时更加注重人的发展，坚持以人为本，重视人才的培养、吸引和使用，加强企业文化建设，不断提高各级领导班子和领导成员的决策水平和领导能力，充分发挥党组织的政治核心作用。 南方电网发展目标：把南方电网建设成为统一开放、结构合理、技术先进、安全可靠的现代化大电网。

战略规划是什么 企业战略规划方向和目标区分说明

战略规划是什么企业战略规划方向和目标区分说明 战略规划是什么，企业战略规划重要么，所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。 一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要 应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么 方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多 个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 方向和目标的区分 （1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目 标所替代的。 （2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标 则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 （3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。 （4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。出师表 两汉：诸葛亮

先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之 臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听， 以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论 其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下： 愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死 节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自 枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受 任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝 之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

公司发展战略规划范文

公司发展战略规划范文 不知道你对公司发展战略规划范文是否有所了解呢?那你知道它的内容有哪些书写要求吗?下面橙子为你整理了一些公司发展战略规划范文，我们一起来学习一下吧。 公司发展战略规划范文一 一、历史回顾 *** 公司于一九九X 年成立。当时，国家正在实行计划经济向市场经济的转变，对私营企业的政策开始放宽，各种机会随之涌现。*** 创始人凭借自己的胆识与眼光，适时切入速食面市场，经过六七年的打拼，积累了一定的原始资本。 随着一线品牌产能的扩大、销量的增加和众多二线品牌后来者的进入，速食面市场逐渐饱和，*** 企业掌门人及时调整经营方向，从一九九六年起即转做饮料的生产与销售，经历了饮料市场从果汁到即饮茶再到乳饮料、功能饮料等转变的几次兴起与高潮; 在此期间，为缓解饮料销售淡旺季对企业内部的压力，有效利用企业各项资源，从一九九八年起，公司又开始了调味品的生产与销售：经过这八年多的奋斗，公司的生产规模不断扩大，技术开发能力不断增强，经营管理水平不断提高，市场反应速度也在不断加快——企业整体竞争力和品牌影响力均获取了长足的发展。当然，随着市场竞争激烈程度的加剧，近两年企业的总体产值与销量进展速度均在减缓，而利润却在下降。 特别需要指出的是，从二零零X年起，*** 公司实行全质化管

理，倡导“全员参与，全力以赴，全面推行”的运作方针，不断加强企业软硬件建设，顺利通过了ISO9001：20xx国际质量体系认证、QS食品质量安全市场准入认证、HACCP危害分析与关键控制点国际认证以及出口食品生产企业卫生注册认证，为*** 公司参与国内乃至国际市场竞争增添了一支支有力的武器! 从二零零X 年起，顺应“决胜终端”、“深度分销”和“渠道扁平化”等饮料市场发展趋势的要求，*** 公司即开始进行营销渠道的转换与升级。首先，全线开通了世界第一大零售商——沃尔玛在整个中国的各大分店，开通了世界第二大零售商——家乐福在华南与西南区共计十多家分店，并随之形成了一浪猛似一浪的热销气势; 随后，万佳、百佳、新一佳、好又多、吉之岛等各大卖场也陆续开通，广东省终端网络已基本健全，并逐步把由此总结出的完整终端运作模式推向全国——为打响品牌之战开了好头，起了好步! 十年多了，风雨兼程，*** 公司还能够生存——据统计，中国企业，能够生存五年的，100 家中不到10 家——并积淀了巨大的发展潜力，实属不易! 十年多了，历经沧桑，*** 公司依然在市场的激流中飘摇起伏——而五年往往即造就一个品牌——并潜伏着许多的经营风险，实堪惋惜! 二、SWOT分析 *** 公司的发展受外因和内因的作用，充满了机遇，也面临着威胁; 具备优势，又不乏劣势——具体分析如下： （一）环境中的机遇（OPPORTUNITY） 1、改革开放不断深化的中国，国民经济稳步增长。国家加速西部

华润集团战略管理的分析及建议

华润集团战略管理的分析及建议

帮助“大象跳舞”的集团战略管理体系 ——华润集团战略管理的分析及建议 对华润北药的集团战略管理体系的几点建议： 一.为加强并购后的各子公司或者核心利润中心 的协同效应，实现子公司或者控股公司之间信息和资源共享，建议采用集团整体战略管理模式，或者采用集团整体战略规划加子公司战略控制模式。 二.提升关键分部公司独立战略管理能力。 三.通过连锁董事会的方式实现各子公司或者核 心利润中心的经营协同效应。 四.建立战略规划班子（Strategic planning staff）： 有条件的子公司实现战略管理；条件不成熟的子公司由集团战略管理机构帮助导入、实施战略规划。 全文摘要 一.集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的 一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。

◆前言 集团战略管理体系是决定集团中长期绩效的一系列管理决策和行为，它包括环境扫描（外部和内部）、战略制定（战略或者长期规划）、战略实施以及评估和控制。现在很多大医药集团都很重视战略管理，一项公开的研究表明：进行战略管理的医药集团绩效要强于不进行战略管理的医药集团，实现集团组织的战略、结构、流程等与周围环境相匹配对集团公司绩效起到重要和积极的作用。 ◆中国医药产业现状、发展趋势和国内医药集团现状、发展趋势研究 一.当前制药工业板块分散度高，行业集中度低， 但当前无论是十二五规划等政策刺激还是行业发展内在规律的要求，都在促使行业集中度逐渐提高，逐步形成相对集中式格局。

二. 当前的商业分销板块与制药工业板块一样， 行业分散度高，但随着商务部接管医药商业，大分销集团势在必行，将向全国龙头或者区域龙头集中。 三.另外，国内的医药集团由于中国特殊的经济 体制，与欧美截然不同的监管环境，制药业

电力多种经营企业发展战略分析

电力多种经营企业发展战略分析（很好） 【摘要】随着电力体制改革的不断深入，长期处于行业保护之下的电力多种经营企业即将进入市场，建立适应市场的发展战略尤其重要。文章详尽地探讨了电力工业发展与改革对电力多种经营企业的影响，深入地分析了电力多种经营企业资源能力的优劣势，提出了电力多种经营企业的总体发展战略及具体实施方法。 【关键词】电力多种经营企业；发展战略；战略支撑点 一、引言 电力多种经营企业（以下简称电力多经企业）系指中国各级电力企业投资建立的经营本企业主业以外产业的企业。电力多经企业经过近20年的发展和积累，已经开始步入产业化发展的轨道，涉及的产业有工业、建筑、安装、商贸、技术服务等多个行业。本着国家电力公司“打破垄断、引入竞争、提升核心业务、实施主辅分开”的方针，2005年3月，由发改委、电监会联合起草出台了《电力主辅分离改革实施意见》，至此，电力企业主辅分离已是箭在弦上。电力多经企业即将摆脱对主业的依附与从属，作为独立的法人实体直接参与复杂、多变、激烈、残酷的市场竞争。这对于长期处于行业垄断保护伞下的电力多经企业无疑将产生巨大影响，只有制定出适应环境变化趋势的企业战略，培养核心竞争力，电力多经企业才能在新一轮的市场竞争中求得长期生存与发展。 二、电力多种经营企业行业环境分析 （一）电力工业发展对电力多经企业的影响 2004年底，我国电力装机总容量为4.4，发电量2.18万亿kw.h，其中国家电网公司统一调度的装机容量为3亿kw，售电量1.4万亿kw.h，2005年的发电装机预计可能超过6亿kw，几乎相当于自中国有发电机组后100年内的发电装机总和，也相当于改革开放前30年全国发电装机的总和，其发展速度是惊人的，但我国电力供不应求的局面仍未完全缓解。目前，我国人均用电量只有世界人均用电水平72%，只有美国人均用电水平的14.4%，电力发展还有很大的空间。从中国电力企业协会提供的资料显示，1997年我国的电力供需基本达到平衡，但随着我国城市化和工业化发展的持续推进，从2002年下半年开始，局部电网出现电力短缺，到2005年，全国26个省(市、自治区)经历了电力短缺，成为10年来最为严峻的一年。为了支持中国国民经济的快速发展，针对我国电力工业中电源结构不合理、电网与电源建设不协调、电力科技含量低等顽疾，“十一五”期间国家电网公司将投资9000亿元左右用于基础电网的建设和改造。 电力多经企业本就是应电力工业发展孕育而生的，其业务定位往往是与主业密切相关的领域，例如，电力工程、电力设计、电力物资、电力设备制造、电力主业的物业服务等。那么，电力工业的发展方向与发展规模也初步确定了电力多经企业的发展前景。由此，可以预见电力工业大量投资的同时将为电力多经企业带来长足的发展。 （二）电力工业改革对电力多种经营企业的影响 自20世纪80年代以来，以英国为首的一些西方国家积极探索电力体制改革，在国有化的电力工业中引入竞争机制，逐步开放电力市场，此举引起全世界的强烈反响。进入20世纪90年代，引入竞争，增强活力，已成为世界各国电力工业发展的趋势。我国电力工业体制改革始于20世纪80年代中期，当时国家出台了集资办电政策，打破了电力产业由国家垄

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书

目录 第一部分2015年业绩回顾 (1) 一、2015年经营业绩 (1) 二、资本市场表现 (16) 三、2015年完成的重点工作 (20) 第二部分“十二五”战略规划 (49) 第一章行业前景分析 (49) 一、未来五年行业展望 (49) 二、2016年住宅及土地市场预测 (51) 第二章发展目标 (53) 一、使命 (53) 二、愿景 (53) 三、战略目标 (53) 四、主要任务 (54) 五、战略举措 (54) 第三章商业模式——如何竞争 (56) 一、住宅高效开发 (56) 二、投资物业 (61) 三、增值服务 (72)

第四章“十三五”新增土地资源计划 (74) 一、资源现状 (74) 二、新增土地资源 (74) 三、融资来源 (76) 第五章组织能力 (80) 一、资源获取能力 (80) 二、资金获取能力 (80) 三、高效的产品定义能力 (82) 四、商业地产高效开发能力 (82) 五、高品质 (84) 六、人力资源 (84) 七、风险管理能力 (85) 第三部分2016-2020年财务预算 (87) 一、2016-2020年预算情况 (87) 二、2016年各利润中心预算 (89) 三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91) 四、2016年签约额预算 (94) 第四部分2016年商业实施计划 (98) 一、住宅开发实施计划 (99) 二、投资物业实施计划 (106) 三、工程管理 (112)

四、品牌管理 (130) 五、物业管理 (130) 第五部分附件 (132) 附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132) 附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132) 附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132) 附件4：2016年华润置地资金预算 (132)

华润集团公司战略管理部

2009年2月 17日星期二 目录 【华润】 华润电力广西建华南最大燃煤电厂 【零售】 扩内需效应内地一月零售增二成四 沃尔玛明确2009全年主题：降价 马莎集团中国首家“绿色工厂”落户合肥 【电力】 全国1月发电量下降12% “电煤第二单”落地 中国启动6风电基地建设 华能上安电厂6台机组脱硫设施投运 鲁北企业集团与大唐集团公司实现战略合作 【啤酒】 啤酒行业借力世博抢滩上海 2008年广东啤酒市场透视 【地产】 全国房价或酝酿新一轮下跌 房地产行业产品化时代加速来临 七成房企料楼市年内回暖 绿地集团天津拿地1000亩 九仓放缓进军内地房产 【食品】 中粮集团拟在津投资健康生猪产业化项目 【医药】 医药企业：人力饥渴症候群 西南药业医改并购双重机会 季度消告 标题 司战略管理部

【纺织】 中国产业用纺织品发展潜力巨大 国内企业看好绿色纺织品市场 【燃气化工】 中油香港4.3亿购燃气业务 【水泥】 内地启动基建工程水泥价格受惠 大摩调高山水水泥盈利预测 【微电子】 应用材料：晶圆设备年衰退50% 【金融与资本市场】 信托业：面临挑战与机遇的十字路口 AH股差价再扩大瑞信指国企吸引 【国资委与中央企业】 国资委：要因企制宜抓好效能监察自选立项工作【管理】 洞察竞争对手的想法(一) 【其他】 17家机构预测我国一季度GDP降至6.6% 内地1月外商投资暴跌33%

【华润】 并购价格暴跌9成华润雪花趁势并购 （经济观察报）2009/02/16 当啤酒行业内吨产能并购价格成本已经暴跌9成，众多厂商还没有从金融危机的阴影中走出来的时候，华润雪花啤酒（中国）有限公司（以下简称“华润雪花”）却已经开始了扩张行动。在2008年底和2009年初短短3个月的时间里，华润雪花闪电般的并购和新建啤酒工厂近10家，被业内称为“疯狂并购”。 “华润雪花一直在坚持自己的并购路线。从未放过争夺老大的任何机会。”啤酒行业营销顾问方刚11日对本报称。 频繁出手 华润雪花从去年底到今年初，开始了一轮行业内少有的密集扩张大行动。2009年2月，华润雪花啤酒并购安徽安庆天柱啤酒有限责任公司，双方合资成立“安徽华润雪花啤酒安庆有限公司”。合资新公司注册资金计划为6000万元，华润与天柱的持股比例暂定为8：2。华润计划再投资3000万元改进设备。“天柱”是安徽省内啤酒品牌，年生产能力12万千升，年产量5万吨左右。合资新公司目前还没有正式挂牌。 2009年1月，华润雪花收购辽宁松林啤酒，成立华润雪花啤酒（朝阳）有限公司。松林啤酒公司是辽西地区最大的啤酒生产基地。投资总额4亿元人民币，注册资本1.5亿元人民币，华润雪花啤酒（中国）投资有限公司，认缴出资额1.275亿元人民币，购买朝阳松林啤酒（集团）有限公司，最终将建成年产25万千升的生产能力。据统计，雪花在并购松林啤酒后，其在辽宁省的产量将从58.66%增加到62.7%。 2008年12月则共有3次扩张行动，一是华润雪花2.44亿元收购拥有12万千升产能的浙江洛克啤酒，二是2.8亿元收购40万千升产能的山东琥珀啤酒，三是投资6.5亿元在上海新建40万千升产能的啤酒工厂。 另外，华润雪花投资5亿元的江苏盐城40万千升新建工厂即将动工；收购海拉尔啤酒10万千升产能的洽谈正在进行中。此外，位于成都的60万千升新都啤酒基地已投入试生产、黑龙江依兰20万千升啤酒基地已投入试生产、宁波的40万千升啤酒生产基地也将在今年投产。 “华润雪花这一轮并购对象都是地方啤酒品牌。”方刚说。即将加盟华润雪花旗下的海拉尔啤酒集团行政负责人也对本报表示，“向大企业靠拢，走入

(战略管理)如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次

就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。

中国商业地产行业全景调研与发展战略研究咨询报告

中国商业地产行业全景调研与发展战略研究咨询报告2016-2020年 编制单位：北京智博睿投资咨询有限公司 报告目录： 第一部分产业环境透视 【房地产大发展的背景下，商业地产发展背景怎样？经济环境影响如何？规模有何变化？融资渠道是否通畅？商业地产有何发展潜力？】 第一章商业地产行业简况及发展背景 第一节商业地产行业定义及分类 一、商业地产行业定义 二、商业地产行业分类 第二节商业地产行业的投资背景 一、商业地产行业的发展历程 二、商业地产行业的驱动因素 1、外部驱动因素分析 2、内部价值潜力分析 三、商业地产行业发展的必然性 第三节商业地产行业的发展环境 一、经济环境分析 1、行业与经济发展相关性 2、国家宏观经济发展现状

3、国家宏观经济发展前景 二、融资环境分析 1、金融机构贷款投向分析 2、中央银行货币政策解读 三、城镇化进程分析 1、我国城镇化进程分析 2、国家城镇化进程规划 3、行业与城镇化相关性 四、消费环境分析 1、居民收入水平分析 2、居民消费水平分析 3、零售业的扩张速度 第四节商业用地供应情况及价格分析 一、土地市场供应情况分析 1、推出土地结构分析 2、成交土地变化趋势 二、土地市场价格变动分析 1、土地价格增长速度 2、限购对地价的影响 第五节商业地产行业运营数据分析 一、商业地产行业开发投资额分析 二、商业地产行业销售面积分析

三、商业地产行业销售价格分析 第六节商业地产行业投资空间与潜力 一、商业地产行业投资空间分析 二、商业地产开发潜力规模分析 1、当前商业地产潜力规模发展误区 2、商业地产潜力规模影响要素分析 3、合理确定商业地产潜力规模建议 第二部分行业深度分析 【商业地产行业整体运行情况怎样？行业各项经济指标运行如何（规模、收入、利润……）？商业地产价格走势如何？销售增长如何？】 第二章我国商业地产行业运行现状分析 第一节我国商业地产行业发展状况分析 一、我国商业地产行业发展阶段 二、我国商业地产行业发展总体概况 三、我国商业地产行业发展特点分析 四、我国商业地产运营模式研究 第二节 2013-2015年商业地产行业发展现状 一、2013-2015年我国商业地产行业规模 二、2013-2015年我国商业地产行业发展分析 第三节 2013-2015年商业地产市场情况分析 一、2013-2015年中国商业地产市场总体概况 1、2013-2015年中国商业地产开发建设分析

江苏省电力公司发展战略及“十五”发展总体计划

江苏省电力公司发展战略及“十五”发展总体计划 一、公司发展战略 （一）战略定位 1、公司战略定位 江苏省电力公司是国家电力公司的子公司；是以电力生产销售为核心，多元化发展，为江苏省及区域国民经济和社会可持续发展提供产品和服务的电力企业；是江苏省电力市场的系统运营者；是华东电网及区域电力市场的战略主体之一；是由电力核心产业向电力相关产业、电力延伸产业、高新技术产业等多元发展的战略实施主体。 江苏电网是“西电东送”的一个重要受电端，是上海可持续发展电力供应的一个战略通道。 2、公司本部战略定位 本部是公司的战略决策中心、调度生产指挥和市场交易中心、资本运营中心、核心企业管理中心和精神文明建设指导中心。 （二）战略目标 1、总体战略目标 建成集团化、多元化、现代化、国际化，居于国内同行领先水平，庆身世界先进电力企业行列的现代电力公司（即“四化一先”的战略目标）。 2、战略实施步骤 具体分四年加以实施： 第一步，2001年达到国电公司一流电力公司的标准，跨入国内 同行先进行列； 第二步，2003年初步形成集团化、多元化、现代化、国内同行领先的国际一流电力公司的基本框架，初步形成具有江苏特色的企业文化和良好的企业风貌；到2005年，建成集团化、多元化、现代化并以较高水平进入国电公司系统国际一流电力企业行列的公司； 第三步，到2010年，初步建成集团化、多元化、现代化、国际化的现代电力公司，在国电公司系统率先进入世界先进电力企业的行列； 第四步，到2020年，建成国际上有一定知名度的电力公司，确立世界先进电力企业的地

位。 （三）总体发展战略 电为核心，多元发展；内强素质，外堡形象；国际比较，分区推进。 （四）核心产业发展战略 优失发展电网，优质拓展服务，优化发展电源，体制机制适应市场化，枝术装备达到现代化，经营管理实行集约化，即“三优三化”战略。 （五）多种产业发展战略 1、产业发展战略：巩固提升支柱产业，加快拓展新兴产业。 2、资本运营战略：有效整合内部资产，积极扩张外部资本。 3、市场开发战略：规范系统基础市场，拓展外部发展空间。 4、品牌战略：共创苏源品牌，打造世界名牌。 5、集团化战略：以苏源集团公司为核心企业，组建苏源集团；资本为纽带，构造多种产业新体系，实现集团化管理，集约化经营。 6、资源控制战略：充分利用资金资信优势，尽可能多的占有各种资源，如土地、交通设施、公用产业等，形成资源开发型产业。 二、“十五”发展总体计划 （一）总目标 公司“十五”期间发展的总目标是：贯彻执行公司发展战略，通过深化电力体制改革和内部改革，大力调整结构，坚持多元化发展，全面提高公司生产经营水平、管理水平、技术水平、队伍素质、竞争能力，确保2001年达到国电公司一流电力公司的标准，跨入国内同行先进行列；2003年，初步形成集团化、多元化、现代化、国内同行领先的国际一流电力公司的基本框架，初步形成具有江苏特色的企业文化和良好的企业风貌；到2005年，建成集团化、多元化、现代化并以较高水平进入国电公司系统国际一流电力企业行列的公司。 （二）6项基本任务 1、坚持“发展是硬道理”，实现公司跨越式发展。 2、坚持以改革开放为动力；实现体制创新。

企业发展战略规划范本

企业发展战略规划范本 凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。 制定合理有效的企业战略，是企业持续发展必要的保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展作出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。从做过的企业发展规划中选一篇，共同探讨。（仅提供目录） 1.背景原则 1.1规则编制背景 1.2规则编制原则 1.3规划时限 2.公司现状 2.1 发展历程 2.2 企业特色 3.行业发展机遇 3.1行业分析 3.2主要业务 3.3行业问题 3.4行业前景 4.企业发展目标 4.1企业发展阶段 4.2企业发展目标 4.3企业中长期经营目标 4.4企业中长期管理目标 4.5目标制定的基本思想 5.发展战略 5.1人力资源战略 5.2特色营销战略

5.3技术制胜战略 5.4品牌工程战略 5.5超常规发展战略 6.企业发展模式 6.1发展模式的选择 6.2中长期发展模式的说明 6.3中长期发展模式展望 6.4中长期发展模式模块组合 7. 企业管理 7.1管理定位 7.2管理机构 7.3管理方法 7.4管理制度 7.5生产管理 7.6技术管理 7.7营销管理 7.8财务管理 7.9信息管理 8.职工队伍 8.1职工队伍管理目标 8.2职工远景规划 8.3职工管理制度的系统性 8.4精才集聚原则 9.企业文化 9.1意义 9.2企业家形象 9.3团队形象

9.4公共关系 10.组织措施 10.1建立执行组织10.2规划执行力10.3为核心目标工作10.4 建立学习组织

公司发展战略规划书范本

公司发展战略规划书范本 目录 前言 战略纲要 战略目标 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 （一）规则编制背景 （二）规则指导思想及原则 （三）规划时限 二、战略分析 （一）企业经营环境分析 （二）客户分析 （三）企业分析 第二章、战略实施与控制 一、战略实施 （一）品牌战略 （二）营销战略 （三）企业文化战略 （四）人力资源战略 （五）财务战略 二、战略控制 （一）事前控制 （二）事后控制 （三）随时控制

前言 企划纲要： XXX有限公司根据社会发展的现状，结合目前家具定制产业的市场需求，制定适应未来发展需求的企业总目标，并对企业存在的问题进行改善，企业的制度进行完善。增高企业员工的工作积极性，提升企业内部职员的工作效率，使企业在三年内业绩达到8000万元的总目标！ 战略目标 （1）销售目标 公司五年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。 （2）利润目标：到2017 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。 （3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2017年，企业产值达1.2千万；2020后从而向上市企业迈进。 （4）模式目标: 核心业务领域和核心经营战略模式 未来1-3年内核心业务领域将从专业的酒店定制转向为家具生活体验馆连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及； 根据公司战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合亚XXX有限公司发展的＂SKL＂（简单的关键）核心经营战略模式,即基于专业化设计、服务管理流程植入，创造最适合家具定制和

连锁加盟。该模式有效整合企业战略、发展大纲、企业文化、品牌、产品、营销、管理体制、投资发 展等核心领域。 构建独特的家具定制连锁的合作机构、企业定制管理网站和合作经营及代理加盟的3维立体运营模式。实现各地连锁、合作经营及代理加盟的3维盈利点. 以合作经营及加盟经营为基础，通过加盟商来开发、企业总体服务渠道枢纽，迅速的在全国范围内设立标准化加盟店，把加盟店作为核心，并最终将XXX有限打造成为“整体家具定制和家具生活体验的先驱者”。 现依据我司2015—2017年五年发展战略规划，结合行业及公司当前发展趋势，特做如下分析并明 确实施办法。 三年发展战略规划企业战略 第一章、战略总则与分析 一、战略总则 企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。 （一）规划编制背景 XXX有限公司创立于2005年，注册资金500万元。 （二）规划编制原则 以铸就高端定制和著名家具品牌，狠抓规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标市场（设计公司、装饰公司），与之建立战略合作机制。稳定市场占有率，形成品牌输出、产品销售、合作加盟、售后服务“四位一体”的经营格局。通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。 （三）规划时限 五年规划（2015——2017年） 二、战略分析（一）企业经营环境分析 1、行业分析 依据中国目前的家具定制和家具生活体验馆连锁的模式，目前，在我国的目前的高端定制和家具