当前位置：文档库 › 1九大管理44项子过程-俗人老周

1九大管理44项子过程-俗人老周

九大管理44项子过程

九大管理：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

这个，其实硬背下来就可以了，网上有很多顺口溜，我自己总结的是：整范时，成人质，沟风采。可以谐音记忆，

整范时：某地的人把干什么叫整，理解成吃饭的时候，整饭时；

成人质：遇到坏蛋，被人家当成人质给劫持了，成人质；

沟风采：记者来了，上电视了，够风彩吧。

整饭时，成人质，够风彩。

这九个，也不难记，关键是下面的44个子过程，这些真是很难记。

其实要记，也简单，每天念叨一遍，让老婆给你拿着纸，你在那背，一个背一个纠正，一会就能记住。

如果这还记不住，那咱们就从逻辑的角度来进行记忆，也挺简单的。顺便，还能把这44个过程大致干什么整明白。

OK，书归正传！

整体管理，一共7个过程，

1.制订项目章程

2.制订项目范围说明书（初步）

3.制订项目管理规划

4.指导和管理项目执行

5.监督和控制项目工作

6.整体变更控制

7.项目收尾

现在，一个项目要开始了，首先就得制订一个[项目章程]，在章程里明确你就是项目经理，这样你才可以开展工作。

这个工程要完工，需要做哪些工作，这大概是你急于想知道的，这个东西，就是[项目范围说明书]，当然，后续工作还没有开展，这个只是初步的。

你当了项目经理，对于这个项目怎么做，得有个套路吧，这东西就是[项目管理计划]

有了以上三件宝贝，就可以[指导和监控项目执行]

既然是管理，那么就需要发现问题解决问题，这就是[监控项目工作]

具体办法，要通过[整体变更控制]来解决，要不谁都说了算，项目还不干的一团糟？

边干边管，终于干完喽，可以进行项目收尾了。

范围管理

1.项目范围规划

2.项目范围说明书（范围定义）

3.WBS

4.WBS字典

5.范围确认

6.范围控制

上面讲的是个笼统的概念，这部分，主要讲到底该完成什么活，也就是哪些活该干、哪些活不该干。

第一，先得制订一个[范围规划]，是一个计划书，涉及到范围的事，由它说了算

第二，要对范围进行定义，这工作，得到的成果叫项目范围说明书，这个可是详细的哦；

第三，根据项目范围说明书，把要完成的目标层层分解，分成小目标，这个叫[建立WBS]，这过程主要出两东西，一个是WBS，一个是WBS字典，两玩意配套着来。

第四，别人把一个任务干完了，怎么知道他干的在不在要求项目范围之内呢？好，要对其进行[范围验证]，范围验证跟质量检测可不是一回事，范围验证是保证你干的活对，而质量验证是保证你活干的好，做正确的事与正确的做事的区别。

第五，干活过程中，可能某位大爷说要多来点功能，超出了范围了，怎么办？通过[范围控制]过程来控制这些。

时间管理就是进度管理

1.活动定义

2.活动排序

3.活动资源估算

4.活动历时估算

5.制定进度计划

6.管理控制进度计划

第一，前面，把项目要干的工作，拆分成WBS了，但这只是要完成的目标的一个拆分，要把这些一个个的任务目标，安排出具体的工作来。比如说，目标是烙一张大饼，我们需要把这个目录变成具体的工作，和面、擀开、烧火、烙，分成这几步，这才能让别人来进行具体的工作。这个过程，叫[活动定义]

第二，和面、擀开、烧火、烙这四个活动，哪个在前哪个在后啊，得合理安排吧，要是没和面就先烧火，或者先烙，那烙个P啊。把各项活动按先后顺序组织好，这个过程，叫[活动排序]。

第三，每项活动需要多少资源，比如人力、原材料等，要先有个估算，这个叫[活动资源估算]

第四，只有安排好了资源，才能确定每项活动所需要的时间，就是[活动历时估算]

第五，在前面的基础之上，就可以制订烙大饼的计划了，这就是[制订进度计划]

第六，管理吗，就是要控制。半路上出现了问题怎么办？进行[进度控制]呗

成本管理

1.成本估算

2.成本预算

3.成本控制

这个涉及到钱了。不过这只包括三项，比较简单，

按照前面的安排，每项活动需要多少材料、多少人力、多长时间，都有了吧，好，都换算成钱。这个过程，就叫[成本估算]。

每项活动都估算完了，得知道个总数啊，加总到一起，得到一个[成本预算]

如果因为种种原因，不管是哪个环节出了问题，最终都会反映到“钱”上来，发现预算的钱跟实际花的钱不成比例了，就需要[成本控制]

质量管理

1.这里规划

2.治疗保证

3.质量控制

这个也只包括三项，很简单。

先做一个[质量规划]，根据规划来[执行质量保证]，发现问题就用[执行质量控制]来解决

人力资源管理

1.人力资源计划编制

2.团队组建

3.建设团队

4.管理团队

这个也简单，分四项

首先，制订一个[人力资源计划编制]，

然后，组团，把哥几个凑到一块，干活，这就是[团队组建]。这活，其实从整个项目管理的角度来说，是非常靠前的工作。前面所讲的那些工作，都得有人干。

下面，小团伙组建起来了，没事得吃喝嫖赌联系联系感情吧，让大伙死命给你干活啊，这就叫[团队建设] 但是，不管你怎么努力，总有人会出这样那样的毛病，有的干活不认真，有的死懒不干活，当项目经理的，就得执行[团队管理]

沟通管理

1.沟通管理计划

2.信息发布

3.绩效报告

4.项目干系人管理

老套路，先编一个[沟通管理计划]

既然是沟通，就是相互之间传消息，活干什么样了，哪出毛病啦，怎么传消息，就叫[消息发布]

谁干的好不好，项目完成的怎么样，得跟拿钱的大爷、管事的大爷汇报吧，打小报告的过程，叫[绩效报告] 有了消息，不能满大街跟谁都说吧，小报告不能给本人打吧，得找对人。这就是[干系人管理]

风险管理

1.风险管理计划

2.风险识别

3.定性风险

4.定量风险

5.风险对策

6.风险监控

还是老套路，先编一个[风险管理计划]

要想管理风险，先得知道什么叫风险，比如把小孩子带到新地方，得先看看热水瓶会不会炸，电源插座会不会漏电，椅子是不是三条腿，等等，得知道哪些东西有风险，这就叫[风险识别]

找到了一堆风险，这风险哪个最惹不起，哪个没多大事，心里得有个谱，最好写纸上，这就是[风险定性分析]

下面是[风险定量分析]，对上面的风险进行量化，

一旦真正发生了风险，怎么应付啊，根据前面的东西，制订出一些对策来，比如，被热水烫了，上金万红，被电了，上医院，等等，这就是[风险响应规划]

风险的类型也在不断变化，今天不是风险的明天也许就是了，所以要对风险进行[风险监控]

采购管理

1.编制采购计划

2.编制合同

3.招标

4.选择供方

5.合同管理

6.合同收尾

这个很多人都能理解了。

先订一个采购规划

然后制定标书

进行招标

选择卖家

对合同进行管理

对合同进行收尾

这个很简单，很好记。

项目管理9要素5过程44定义

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、 4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、 7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理 44个定义分别是：项目整体管理 1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。 2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。 3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。 4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。 5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。 6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。 7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理 8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。 9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。 10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。 11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。 12. 范围控制控制项目范围的变更。项目时间管理

13. 活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。 14. 活动排序确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。 15. 活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。 16. 活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。 17. 制定进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。 18. 进度控制控制项目进度表变更。项目费用管理 19. 费用估算估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。 20. 费用预算汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。 21. 费用控制对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。项目质量管理 22. 质量规划明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。 23. 实施质量保证开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。 24. 实施质量控制监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。项目人力资源管理 25. 人力资源规划明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系，并制定人员配备管理计划。 26. 项目团队组建取得完成项目所需要的人力资源。 27. 项目团队建设提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。 28. 项目团队管理跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目的实施效果。项目沟通管理 29. 沟通规划确定项目利害相关者的信息与沟通需要。 30. 信息发布为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。

【项目管理知识】IT项目管理的三五九――九大知识领域

IT项目管理的三五九――九大知识领域三、项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。项目的整体管理包括三个主要过程：项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。整体变更控制：控制项目的变更。项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。

回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收；缺少组织结构描述；对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；缺乏项目干系人分析；没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。

九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：

项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466 整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】范围：范管定义工分，范围确认控制。边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】一排资历制进孔成本：估预控【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。规保控人力：计划编制，组团建团管理团。计划编制，组团建团管理团沟通：计划信息，绩效干系。计划信息绩效干系风险：计划识别，定性定量，应对监控。采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。

风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。 1.项目章程：1.项目管理方法 2.项目管理信息系统 3.专家判断 2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 3.专家判断 3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统 5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理 6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断 7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。 1.范围管理计划编制：1.专家判断 2.模板表格和标准 2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案 3.专家判断 3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计 4. WBS中工作包的格式 4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查） 5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备；【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】 1.活动定义：1.分解 2.模板 3.滚动式规划 4.专家判断 5.规划组成部分 2.活动排序：1.前导图2.箭线图法 3.计划网络模板 4.确定依赖关系 5.利用时间提前与滞后量 3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据 4.项目管理软件 5.自下而上估算 4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算 5.后备分析网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】 5.制定进度计划：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.资源平衡5.假设情景分析 6. 关键链法7.项目管理软件8.应用日历9调整时间提前与滞后量10.进度模板 6.进度控制：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具成本管理：3（估预控）

项目管理九大知识领域

项目管理九大知识领域 1、项目范围管理就是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 2、项目时间管理就是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。 3、项目成本管理就是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制与质量保证等。 5、人力资源管理就是为了保证所有项目关系人的能力与积极性都得到最有效地发挥与利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘与项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理就是为了确保项目的信息的合理收集与传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输与进度报告等。 7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策与风险控制等。 8、项目采购管理就是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理就是指为确保项目各项工作能够有机地协调与配合所展开的综合性与全局性的项目管理工作与过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等

目录目录 (2) 1、项目范围管理 (3) 2、项目时间管理 (7) 3、项目成本管理 (10) 4、项目质量管理 (12) 5、项目人力资源管理 (14) 6、项目沟通管理 (17) 7、项目风险管理 (21) 8、项目采购管理 (25) 9、项目集成管理 (29)

2014人才梯队培养计划执行方案

合纵人才梯队培养计划执行方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别 1、针对中高层管理梯队人才培养——“人才池项目计划” 2、针对中层管理梯队人才培养——“雄鹰计划” 3、针对基层管理、业务骨干梯队人才培养（含大学生）——“雏鹰计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥合纵公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养管理人才和业务骨干的问题。（三）建设原则 1、选有所用原则。进入后备管理人才库的人员，会在培养合格后的1-2年内安排合适的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才在各部门和业务领域生生不息。 3、共同培养原则。培养方案由人力资源部门负责制定并整体协调，高层领导负责方案审批和资源支持，各部门及事业部协助开展和实施，共同执行培训和培养工作。 4、人才共享原则。采取“推荐部门优先选用、服从公司调配”的思路，因推荐部门的各种原因没有任用的人员，公司可帮助推荐到其他部门或事业部任用。 5、“层次性、递进性、系统性”原则。培养过程中需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。（四）组织形式 1、公司人力资源部门负责制定整体培养方案，安排计划进度、总体组织和资源协调，并为各部门人才培养的工作提供专业的指导和服务。

2、各部门和事业部负责实施所在部门的后备人才培养，主要为安排学员课程内容的实践、跟进执行情况和提供改进指导建议意见，并配合支持人力资源部开展人才培养其他相关工作，含内部讲师选拔和授课、参训学员课程时间安排、学员参训的车辆支持等。二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图（二）甄选程序和标准 1、梯队人员选拔标准： ?专业、敬业、品质、潜质 ?学习、自律、奉献、主动 ?梦想、勤奋、坚韧、合作 2、甄选程序（1）【报名】各部门和事业部接到培养计划通知后，在本部门进行推荐沟通，部门和被推荐个人填写《后备梯队推荐表》，人数暂不限定，由部门将推荐人员排序后提交至人力资源部。（2）【初选】应当遵循公正、公开、合理的流程进行，以确保培养工作规范化和标准化，达到预期的效果。 ?基本资格条件筛选（人力资源部执行） ?职业性向测试：MBTI性格测试 ?能力潜质考核：人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评。（3）【复选】人力资源中心与高层领导面谈确定人员名单。（4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司内刊报道和公告公示。

五大过程9大管理44过程

项目管理的5大过程分别是： 1）启动过程 2）规划过程 3）执行过程 4）监控过程 5）收尾过程 9大知识领域分别是： 1）项目整合管理 2）项目范围管理 3）项目时间管理 4）项目成本管理 5）项目质量管理 6）项目人力资源管理 7）项目沟通管理 8）项目风险管理 9）项目采购管理 44个定义分别是：项目整体管理制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。项目范围管理范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制控制项目范围的变更。项目时间管理活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。活动排序确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。制定进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理

培训管理(三级进阶培训)

培训管理（三级进阶培训）【课程背景说明】 1.培训管理者被动应付领导的培训要求 2.培训体系混乱，培训思想、培训目的与培训内容、培训方式不能配合 3.根据主观感觉安排培训，结果员工不愿意参加，培训效果很差。 4.培训与其它方面工作脱节。无法真正支持其它方面工作 5.缺乏管理培训工作的技能，培训感受、培训结果都不好【三阶培训后感受与关键收获】 ?感受：培训真正是造福于公司和员工的事情 ?感受：有办法、有工具去分析组织和员工 ?知道：培训必须是整体设计、衔接互动 ?知道：培训不是限于某个部门自己的工作，必须是所有部门、所有人都必须参与的工作，是贯穿于整个组织活动的全流程之中的活动 ?知道：任何培训需求都隐藏着现实的问题 ?掌握：设计与运作培训体系的方法； ?掌握：深层次分析表象的根源，进而有针对性地设计培训方案的;能力； ?掌握：实施与管理培训的方法

1、企业各层级管理者 2、专业HR从业人员 3、必须有1年以上的基层管理经验初级、中级、高级各为1天×６小时/天=6小时讲授法，讨论法，问答法，实操法，游戏法，案例分析法 ?我们为什么要搞培训 ?我们喜欢参加怎样的培训 ?您认为培训管理者的职业特点是怎样的 ?培训管理者能给组织和员工带来什么 ?您如何管理参训学员 ?您知道学员为什么不愿意/愿意参加培训吗 ?您知道为什么学员会不认真对待培训评估吗 ?您是如何管理培训师的 ?为了获得好的培训效果，您需要与培训师怎样沟通 ?您对怎样的培训内容、培训方式感兴趣 ?您认为学员上课的时候为什么会分神

?课堂气氛沉闷，学员既不愿意听也不愿意说，为什么 ?什么是培训 ?培训的目的 ◆组织的目的 ◆员工个人的目的 ?培训的目标 ?培训的作用 ?培训的对象 ?培训的内容 ◆知识传授 ◆操作技能 ◆理念灌输 ◆心态修养 ◆管理技能 ◆团队拓展 ◆沙盘教练 ◆人文艺术 ◆标准规范 ?培训的类型 ◆职内培训 ◆职外培训

项目管理9大知识体系

项目管理九大知识体系范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底…… 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在…… 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？质量管理：如何做好软家工程质量管理？提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的…… 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容……

项目管理的五个过程和九大知识领域

项目管理的五个过程和九大知识领域项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。

时间管理-学员手册word版本

时间管理与销售目标设定培训课程表
日期
时间
08：45—09：15
课程内容报到与开训
09：15—10：15 10：15—10：30 10：30—12：00
时间管理概论休息
时间管理与目标设定
4 月 20 12：00—13：30 日 13：30—15：00 15：00—15：15 15：15--16：15 16：15—16：30 16：30
午间休息
销售目标-年度业务发展计划
休息销售目标-月业务活动规划行动计划与总结
结训

请写下您认为什么是时间管理？时间管理定义
时间管理=
.

花费时间与投资时间
多数人经常花费不必要的时间做无意义的事，而且总是感觉时间不够用，面对各种工作仍然有“一头雾水”茫然不知所措。
花费时间与投资时间的差别是，花费时间的时候只是表明时间在流失，不一定从中受益；而投资时间表明投入一定的时间中必将从中得到受益。
计算时间成本案例：
小明每天工作 8 小时，年工作日 250 天，每年收入 4 万元人民币，请问小明的工作时薪是多少？
＝每日工作小时*年工作日
请计算自己的时间成本：

时间管理的 5A 模型
了解（Aware）分析（Analysis）消除（Annihilate）分配（Assign）安排（Arrange）

了解-时间管理的第一步
自我了解
工作了解
销售人员要能对于自己与工作有较为清醒的认识，为客观分析工作与合理分配时间奠定基础。
分析-时间表的使用状况
日常时间表
工作时间表
根据有关资料显示，销售人员真正花在销售的时间仅占工作时间的 20％。所以尽管忙碌，但缺乏效率，是困扰许多公司和销售人员的一大难题。研究其原因不外乎有两个：
1. 缺乏合理
的方法和技巧，使得工作毫无重点

项目管理九大领域知识介绍

项目管理九大领域知识介绍 (1)项目整体管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动;包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程。 (2)项目范围管理 (3)项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程;包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个过程。 (4)项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工;包括估算成本、制定预算、控制成本三个过程。 (5)项目质量管理项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求;包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制三个过程。 (6)项目人力资源管理项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程; 包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个过程。 (7)项目沟通管理

(8)项目风险管理项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程;主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响;包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理六个过程。 (9)项目采购管理项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程;包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购四个过程 1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫;项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。 2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。 (1)一次性一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 (2)独特性 (3)目标的确定性项目必需有确定的目标：

四十四过程记忆口诀九大管理狗子整范进,成人风采。

【PMBOK2004】--九大管理知识领域四十四过程记忆口诀九大管理：狗子整范进，成人风采。【沟通、质量、整体、范围、进度，成本、人资、风险、采购。】整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。】范围：管计定义工分，范围确认控制。进度：活动序资源，历时划控制。【活动需资源，历史化控制。】成本：估预控。质量：计划保证控制。人资：计划编制，组团建团管理团。沟通：计划信息，绩效干系。风险：计划识别，定性定量，应对监控。采购：采计询计，询价供选，管理收尾。 --------------------------------------------------------- 进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助而实现的。

【PMBOK2004】九大管理44过程所有工具口诀整体管理：7 信息方法七全有，监控挣值指无家。（监控有挣值管理，指管无专家判断）范围管理：5 家板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差订计划，变更委员和配置。进度管理：6 分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备；【粉墨滚家规；刀剑往来掷；家多姑软虾；家比数点背；】网关缩景平，链软历滞模；告控效软偏，横平景缩工。【网管缩颈屏，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。】成本管理：3 类比费率下参数，准备质量软投标；准备参数限汇总；变量预测效软偏。质量管理：3 效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】人资管理：4 机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；观察交谈问绩效。沟通管理：4 沟技方式|收检发；表工收编审|沟日。【够级方式手贱发；表功收编审狗日。】风险管理：6 核对管理数据库；德尔头思检查图；概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审；规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。【……；诡异情节脱分体；评审小金庄片区。】采购管理：6 合同自制家|标家；会刊卖|价独选判；变更评审报检审，支付索赔记|审档。【合同自制加标价；会砍卖价读宣判；……】备注：标记黄色只是为了区分相邻过程，例如6个过程，有3个白色背景和3个黄色背景。

项目管理九大管理重要知识点

九大管理重要知识点一、可行性研究的步骤包括：（记忆） ⑴、确定项目规模和目标； ⑵、研究正在运行的系统； ⑶、建立新系统的逻辑模型； ⑷、导出和评价各种方案； ⑸、推荐可行性方案 ⑹、编写可行性研究报告； ⑺、递交可行性研究报告二、可行性研究报告编写的内容包括：（记忆） ⑴、引言； ⑵、可行性研究的前提。 ⑶、对现有系统的分析； ⑷、所建议的系统； ⑸、可选择的其他系统方案； ⑹、投资和效益分析； ⑺、社会因素方面的可行性； ⑻、结论三、项目章程的作用（记忆） ⑴、项目章程正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位； ⑵、项目章程粗略地规定项目的范围，为项目范围管理的后续工作提供重要依据； ⑶、项目章程正式任合项目经理，授权其使用组织资源开展项目的活动。四、综合变更控制的过程（记忆） ⑴变更申请；⑵分析变更的影响；⑶变更评审；⑷变更分派；⑸变更实施；⑹变更验证五、项目验收的意义（一般记忆） ⑴、项目的验收标志项目的结束（或阶段性结束） ⑵、项目顺利通过验收则项目当事人就可以终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益 ⑶、项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口； ⑷、能促进投资项目及时投入生产和交付使用，将基本建设投资及时转入固定资产，发挥投资效益；六、工作结构分解的原则创建 WBS的原则（一般记忆）

①保持项目的完整性，避免遗漏； ②一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属； ③相同层次的工作单元有相同性质； ④工作单元能分开责任者和工作内容； ⑤便于项目管理计划、控制的管理需要； ⑥最低层工作应有可比性，是可管理的，可定量检查的； ⑦应包括项目管理工作及分包出去的工作七、工作分解结构的目的和用途（了解） ⑴、明确和准确说明项目范围； ⑵、工作分解结构定义项目边界，明确需要做的工作； ⑶、确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责； ⑷、进行时间，成本和资源估算，提高估算的准确性； ⑸、为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同的基础，确定进度和控制的基准； ⑹、将项目工作与项目财务账目联系起来 ⑺、确定工作内容和工作顺序，并根据实践情况进行调节和控制； ⑻、估计项目整体和全过程费用 ⑼、工作分解结构有助于防止需求蔓延八、在分派角色和职责的过程，应注意以下方面（了解） ⑴、工作分解结构必须面向可交付成果的； ⑵、工作分解结构必须符合项目的范围； ⑶、工作分解结构的底层应该支持计划和控制； ⑷、工作分解结构中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与 ⑸、工作分解结构的指导，每个级别的工作分解结构把上一级的一个元素分为4～7 个新的元素，同一级的元素的大小应该相似 ⑹、工作分解结构并非是一成不变的。九、信息系统的项目成本估算的困难主要在于（了解） ⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类项目的缺乏 ⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经验的人才 ⑹、管理层的压力和误解十、如何提高信息系统项目质量（案例里面可能用到） ⑴、强有力的领导 ⑵、建立组级项目管理体系

信息系统项目管理-PMP, 九大管理, 44子过程,五大过程组,129个工具-经典图

1.项目工作说明书 2.商业论证 3.协议 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术 1.项目章程 1.项目章程 2.采购文件 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.干系人分析 2.专家判断 3.会议 1.干系人登记册 1.范围管理计划 2.需求管理计划 3.干系人管理计划 4.项目章程 5.干系人登记册 1.访谈 2.焦点小组 3.引导式研讨会 4.群体创新技术 5.群体决策技术 6.问卷调查 7.观察 8.原型法 9.标杆对照10.系统交互图11.文件分析 1.需求文件 2.需求跟踪矩阵 1.范围管理计划 2.项目章程 3.需求文件 4.组织过程资产 1.专家判断 2.产品分析 3.备选方案生成 4.引导式研讨会 1.项目范围说明书 2.项目文件(更新) 1.范围管理计划 2.项目范围说明书 3.需求文件 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分解 2.专家判断 1.范围基准 2.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.范围基准 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.里程碑清单 5.项目范围说明书 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.紧前关系绘图法(PDM) 2.确定依赖关系 3.提前量与滞后量 1.项目进度网络图 2.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.资源日历 5.风险登记册 6.活动成本估算 7.事业环境因素 8.组织过程资产 1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件 1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.活动资源需求 5.资源日历 6.项目范围说明书 7.风险登记册 8.资源分解结构 9.事业环境因素10.组织过程资产 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6. 储备分析 1.活动持续时间估算 2.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.需求文件 3.风险登记册 4.活动资源需求 5.项目进度计划 6.活动成本估算 7.干系人登记册 8.事业环境因素 9.组织过程资产 1.自制或外购分析 2.专家判断 3.市场调研 4.会议 1.采购管理计划 2.采购工作说明书 3.采购文件 4.自制或外购决策 5.供方选择标准 6.变更请求 7.项目文件(更新) 1.进度管理计划 2.活动清单 3.活动属性 4.项目进度网络图 5. 活动资源需求 6. 资源日历 7.活动持续时间估算 8. 项目范围说明书 9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12. 事业环境因素13. 组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具 1.进度基准 2.项目进度计划 3.进度数据 4.项目日历 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.成本管理计划 2.范围基准 3.活动成本估算 4.估算依据 5.项目进度计划 6.资源日历 7.风险登记册 8.协议 9.组织过程资产 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资源限制平衡 1.成本基准 2.项目资金需求 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.干系人登记册 3.风险登记册 4.需求文件 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.成本效益分析 2.质量成本 3.七种基本质量工具 4.标杆对照 5.实验设计 6.统计抽样 7.其他质量规划工具 8.会议 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测试指标 4.质量核对单 5.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.项目章程 3.干系人登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.分析技术 2.专家判断 3.会议 1.风险管理计划 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.质量管理计划 5.人力资源管理计划 6.范围基准 7.活动成本估算 8.活动持续时间估算 9.干系人登记册10.项目文件11.采购文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术3.核对单分析4.假设分析5.图解技术6.SWOT分析7.专家判断 1.风险登记册 1.风险管理计划 2.范围基准 3.风险登记册 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.风险概率和影响评估 2.概率和影响矩阵 3.风险数据质量评估 4.风险分类 5.风险紧迫性评估 6.专家判断 1.项目文件(更新) 1.风险管理计划 2.成本管理计划 3.进度管理计划 4.风险登记册 5.事业环境因素 6.组织过程资产 1.数据收集和展示技术 2.定量风险分析和建模技术 3.专家判断 1.项目文件(更新) 1.风险管理计划 2.风险登记册 1.消极风险或威胁的应对策略 2.积极风险或机会的应对策略 3.应急应对策略 4.专家判断 1.项目管理计划(更新) 2.项目文件(更新) .1 项目章程.2 其他过程的输出.3 事业环境因素.4 组织过程资产 1.专家判断 2.引导技术 .1 项目管理计划 1.项目管理计划 2.采购文件 3.供方选择标准 4.卖方建议书 5.项目文件 6.自制或外购决策 7.采购工作说明书 8.组织过程资产 1.投标人会议 2.建议书评价技术 3.独立估算 4.专家判断 5.广告 6.分析技术 7.采购谈判 1.选定的卖方 2.协议 3.资源日历 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议 1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 1.质量管理计划 2.过程改进计划 3.质量测量指标 4.质量控制测量结果 5.项目文件 1.质量管理和控制工具 2.质量审计 3.过程分析 1.变更要求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新) 1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产 1.预分派 2.谈判 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析 1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划(更新) 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历 1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具 1.团队绩效评价 2.事业环境因素(更新) 1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.问题日志 5.工作绩效报告5.组织过程资产 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4. 人际关系技能 1.变更请求 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.事业环境因素(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.沟通管理计划 2.工作绩效报告 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.沟通技术 2.沟通模型 3.沟通方法 4.信息管理系统 5.报告绩效 1.项目沟通 2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 4.组织过程资产(更新) 1.干系人管理计划 2.沟通管理计划 3.变更日志 4.组织过程资产 1.沟通方法 2.人际关系技能 3.管理技能 1.问题日志1.组织过程资产(更新) 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 1.采购文件 2.项目管理计划 3.批准的变更请求 4.工作绩效报告 5.协议 6.工作绩效数据 1.合同变更控制系统 2.采购绩效审查 3.检查与审计 4.报告绩效 5. 支付系统 6.索赔管理 7.记录管理系统 1.项目文件(更新) 2.组织过程资产(更新) 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.工作绩效信息 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.核实的可交付成果 5.工作绩效数据 1.检查 2.群体决策技术 1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.工作绩效信息3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 1.偏差分析 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目进度计划 3.工作绩效数据 4.项目日历 5.进度数据 6.组织过程资产 1.绩效审查 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.提前量与滞后量 6.进度压缩 7. 进度计划编制工具 1.工作绩效信息 2.进度预测 3.变更请求 4.项目管理计划(更新) 5.项目文件(更新) 6.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4..组织过程资产 1.挣值管理 2.预测 3.完工尚需绩效指数(TCPI) 4.绩效审查 5.储备分析 6.项目管理软件 1.工作绩效信息 2.成本预测 3.组织过程资产(更新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更新) 6.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.质量测量指标 3.质量核对单 4.工作绩效数据 5.批准的变更请求 6.可交付成果 7.项目文件 8.组织过程资产 1.七个基本质量工具 2.统计抽样 3.检查 4.审查已批准的变更请求 1.质量控制测量结果 2.确认的变更 3.核实的可交付成果 4.工作绩效信息 5.变更请求 6.项目管理计划(更新) 7.项目文件(更新) 8.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.项目沟通 3.问题日志 4.工作绩效数据 5.组织过程资产 1.信息管理系统 2.专家判断 3.会议 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新)2.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.风险登记册 3.工作绩效数据 4.工作绩效报告 1.风险再评估 2.风险审计 3.偏差和趋势分析 4.技术绩效测量 5.储备分析 6.会议 1.工作绩效信息 2.变更请求 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 5.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.工作绩效报告 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具 1.批准的变更请求 2.变更日志2.项目管理计划(更新) 3.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.进度预测 3.成本预测 4.确认的变更 5.工作绩效信息 6.事业环境因素 7.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.项目管理信息系统 4.会议 1.变更请求 2.工作绩效报告 3.项目管理计划(更新) 4.项目文件(更新) 1.项目管理计划 2.验收的可交付成果 3.组织过程资产 1.专家判断 2.分析技术 3.会议 1.最终产品、服务或成果移交 2.组织过程资产(更新) 1.项目管理计划 2.采购文件 1.采购审计 2.采购谈判 3.记录管理系统 1.结束的采购 2.组织过程资产(更新) 启动过程组