中大咨询企业管理咨询：快消品解读

快速消费品行业解决方案

快速消费品行业的兴起与发展是社会进步的必然结果, 国民经济的快速发展与消费者生活节奏加快、收入上涨直接催生了快速消费品市场的扩大。快速消费说明了这个行业的特点,就是依靠产品的大需求与高频率使用来创造利润,并且常常是生产周期短,受消费者购买影响因素制约很大。所以中大咨询深入研究快速消费品行业的特征,力求从各个影响因素入手找到企业发展问题的症结所在,帮助企业顺利发展壮大。

什么阻碍了快速消费品行业前进的步伐?

1、销售渠道不畅通, 产品输出受滞, 业务发展不理想。

2、市场调研不深入,数据不准确,影响决策。

3、产品生产速度慢,跟不上消费市场发展。

4、质量把关不严谨,导致难题频发,信誉受损。

5、品牌推广方式不适用,效果不明显。

6、技术研发跟不上,产品竞争力弱,品种单调。

7、办事效率低,无法及早占取市场份额。

8、企业文化建设薄弱,管理失调,生产效率低。

9、缺乏生产与供应、经销等环节的统一协调,产业链不完善。

团队经验

1、专业精神

咨询团队坚定快速消费品行业咨询服务目标,放眼未来,关注生活,用真诚的心,敏锐的洞察力和优越的服务帮助用户企业成就梦想!中大咨询深入研究快速消费品

行业的特征,力求从各个影响因素入手找到企业发展问题的症结所在,帮助企业顺利发展壮大。

2、项目经验

中大咨询有着多年的咨询和管理经验,已帮助多家用户企业开展项目。注重企业文化发展和员工培训机制的完善。密切关注市场动态,有着较高的调研水准,以客户的需求为依据制定最适合客户企业发展的方案和建设性指导。

中大咨询员工激励项目案例

中大咨询员工激励项目案例 咨询培训软件

某科技公司核心员工激励项目 ?近40%的员工入职率说明公司正处于快速扩张期； ?但是前5个月的离职率累计就高达27%，说明公司在员工保留方面做的很不到位，这样高的主1.5% 7.9% 8.4% 5.5% 27.0% 3.8% 0.0% 5.0% 10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%1月 2月 3月 4月 5月 合计 0.0% 5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%离职率入职率 高入职率和高离职率并存的现象 该科技公司经过十多年的快速、持续和稳定的发展，几经转型，现已成为致力于电子商务运营和维护的专业化软件外包公司。在快速的扩张过程中，却面临员工保留率过低的问题，过高的员工流失率将对后续发展和壮大造成阻碍。

中大咨询建议按以下顺序开展工作，并侧重于将核心人员的激励机制、考核体系和职责进行设计和优化，其他模块由客户自身逐步完善 中大咨询建议各模块按照以下顺序进行优化 2 核心人员考核体系 4 非核心人员考核体系3 核心人员激励体 系 5 非核心人员激励 体系 6 员工晋升机制 7 员工福利体系 8 培训管理体系 1 部门和岗位职责梳理

针对三类核心人员的不同需求和特点，分别设计其适宜的激励机制 经营者持股 业绩股票 Text 细则项目 购股规定具体内容 储蓄—股票参与计划 股票期权 延期支付 年金计划 股权激励 期 权激励 其他中长期激励 售股规定 权利义务 股权管理操作方式 … 包括购买价格、期限、数量、方式、是否允许弃股等 包括出售价格、期限、数量的规定 如是否享有分红收益权、股票表决权和股票贬值风险等包括管理方式、股权获得原因和股权激励占总收入比等包括是否发生股权的实际转让关系、股票来源等 … 行权规定 权利的变更与丧失 … 操作方式包括行权价格、期限、数量、有效期、执行方式的规定包括行权变更和丧失的条件、例外情况、调整方式等… 包括是否发生期权的实际转让关系、期权来源等 示意 支付规定权利义务… 年金管理 包括支付条件、价格、期限、数量、执行方式的规定包括该权利的变更和丧失条件、例外情况、结算方式等… 包括年金的提取、分段缴纳方式选择、年金的运营管理等

企业管理咨询案例分析选择题案例(六)

总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音 镜南 鄱畲?93．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的 10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严

企业管理咨询与诊断

企业管理咨询与诊断 关于xxx发展战略的研究

目录 一、xxx的公司简介及发展现状 (1) 1 公司简介 (1) 2 品牌发展 (1) 3 品牌理念 (2) 4 产品优势 (2) 5 优质奶源 (2) 6 先进工艺 (2) 7 科学配方 (2) 8 品牌荣誉 (3) 9 市场份额 (3) 二、经营策略和现状分析 (3) 1 品牌定位 (3) 2 品牌信念 (4) 3 品牌主张 (4) 4 产品理念 (4) 三、民族乳制品的困境及其出路 (5) 1 中国乳制品的发展现状 (5) 2 民族乳制品的困境 (7) 3 民族乳制品的出路建议 (9) 四、借助xxx的突围经验给中国企业带来的启发 (11) 1 xxx的突围路 (12) 2 给中国企业带来的启发 (13)

一、xxx的公司简介及发展现状 1 公司简介 xxx于1992年11月成立，目前总部位于杭州，并在上海、北京、沈阳、武汉、成都、敦化、郑州、安达设有分公司。业务方位主要涉及婴儿产品及服务。xxx 的使命是通过持续研发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，以及温馨，专业亲切的母婴服务，以爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿童健康成长。xxx以“关爱生命，热爱生活”为宗旨，全方位服务于中国婴童事业，致力于婴幼儿食品及婴童产业的研究与国际性合作。主营事业以婴幼儿食品、婴幼儿用品、育婴咨询服务、生命科学和母婴保健、育婴工程、爱婴工程六大块架构而成。其中婴幼儿食品为主导项目，全面涵盖代乳品、断奶期食品和辅助食品三大类，是华东地区最大的断奶期食品生产基地和中国三大婴幼儿基本营养食品专业生企业之一，产品覆盖全国。 2 品牌发展 xxx十几年的孜孜以求，已在消费者心中树立了“育婴专家” 品牌地位，已然成为中国婴童产业的领跑者和最大规模企业之一。xxx将继续以永续发展为根本战略，以国际化、专业化、系统化、集团化为核心战略，谋求可持续超常发展，打造中国婴童业第一品牌，全心全意帮助中国宝宝的健康成长！ xxx鱼肉高蛋白营养米粉国内最大的母婴营养品专业工厂——xxx杭州新厂顺利落成，该厂力争打造成为中国亿万母婴的专属工厂。 该厂位于钱江经济开发区的国际婴童产业园内，由年后加工6万吨母婴营养品专业工厂和同步配套的吞吐量达300亿的现代化物流中心组成,为国内最大的从研发、生产到配送一条龙的母婴营养品专门工厂。杭州新厂的投产是推行国际化战略部署迈出的重要一步。工厂的硬件设施是世界一流的标准配备，生产工艺采用全球领先的计算机自动化控制，产品质量监测更是采用国际化标准，其强制推行的比药厂要求更苛刻的GMP质量管理体系确保了产品的高品质。此外，工厂以国家重点实验室为标准，正在积极筹建世界级基因营养研发中心。

企业管理咨询简答论述案例分析

名词解释 管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。　 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。 控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题

企业管理咨询与诊断重点

企业管理咨询与诊断重点 第一章企业管理咨询与诊断概述 企业管理咨询与诊断的概念： 是由具有丰富经营理论知识和实践的专家，与企业有关人员密切配合，根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出企业管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高企业绩效的智力服务过程。 企业管理咨询与诊断的分类: 按咨询对象分，管理咨询可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。 按咨询时间长短分，管理咨询可以分为中长期咨询好短期咨询。 按咨询人员和企业的关系分，管理咨询可以分为外部专家咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分，管理咨询可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。 企业管理咨询与诊断的特点： ①科学性 ②创新性 ③有效性 ④独立性 ⑤合作性 ⑥建议性 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 第一节业务洽谈阶段 预备调查的基本过程： 1、和客户企业领导或主管领导见面 2、参观现场 3、收集必要的资料

4、询问调查 5、资料整理、汇总、分析 预备调查中的注意事项 1、咨询人员应具备较为全面的认识 2、咨询人员要验证客户对企业的认识 3、咨询人员要基于事实做出判断 4、应妥善保存预备调查的资料 第二节诊断阶段 诊断过程的要求 根据咨询项目的大小和范围，诊断过程一般分为：一是综合调查分析，主要是找客户存在的问题及其对经营的影响。二是专题调查分析，主要是找出长生问题的原因。 1、综合调查分析 1）建立明确的判断管理问题的标准 2）认真查清现状 3）采用正确的分析方法做出独立判断 4）查清问题对客户经营的影响 5）项目组每个咨询人均应参加综合调查 2、专题调查分析 1）彻底查清问题产生的原因 2）找准问题及原因，明确解决问题的方向和重点+- 第三章企业战略管理咨询与诊断概述 第一节企业战略管理咨询与诊断概述 企业战略管理的特点： （1）全局性 （2）长远性

企业管理咨询案例分析-模拟试题二-2011年版

1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工 800 余人。公司在 90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进， A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此， A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设 3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。2003 年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，

企业管理咨询与诊断

第一章企业管理咨询与诊断概述 考核知识点 1、欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状 2、我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别 3、企业管理咨询与诊断的定义及分类 4、企业管理咨询与诊断的特点 5、企业管理咨询与诊断的作用 6、企业管理咨询人员的职业素质 7、企业管理咨询人员的道德规范 考核要求 识记：欧、美、日以及我国的管理咨询与诊断现状，我国的企业管理咨询与外国管理咨询的区别。? 领会：、。企业管理咨询与的涵义，分类、特点和作用。 简单应用：结合实际案例简单论述管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 综合应用：结合实际案例分析企业为何要引入咨询公司来进行管理咨询与诊断，从中领悟管理咨询与诊断在企业管理中的重要性。 第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法 考核知识点 1、初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项 2、预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项 3、项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求 4、综合调查分析的要求 5、诊断的常用调查方法（五个） 6、诊断的常见分析方法（六个） 7、诊断报告的拟定的目的及框架 8、详细设计方案构思的来源 9、设计方案文本的表达方式 10、方案实施指导阶段的工作内容 11、变革的类型 12、对实施效果进行评估的方法以及步骤? 考核要求 识记：综合调查分析的要求，详细设计方案构思的来源，设计方案文本的表达方式，方案实施指导阶段的工作内容。 领会：初次洽谈的主要内容、注意事项以及落实预备调查事项，预备调查的主要任务、基本过程、主要方法以及注意事项，项目建议书的作用、主要内容以及编写的要求，诊断的常用调查方法（五个），我诊断的常见分析方法（六个），诊断报告的拟定的目的及框架，变革的类型，对实施效果进行评估的方法以及步骤。 简单应用：简单论述管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法的相互关系。 综合应用：结合实际案例并通过综合管理咨询与诊断四阶段的工作内容及方法，进一步论述其相互关系。

企业管理咨询案例分析讲义版

企业管理咨询案例分析讲 义版 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020

管理咨询与职业道德规 一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。 从以上定义可知： 1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。 2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。 三、项目建议书的主要作用是： （1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 （2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。 （3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。 四、管理咨询的报价方法 管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法： （l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。

（2）企业增益报价法 对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。 （3）管理咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。 五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。 咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 六、咨询项目管理的基本内容 （一）咨询项目的计划管理 （二）咨询项目的人力资源管理

企业管理咨询与诊断实践范文复习课程

企业管理咨询与诊断 实践范文

东莞一家小企业管理诊断报告 东莞市××××皮具厂是一家专业的手机皮套和钱包设计生产和销售公司，年生产万个手机皮套和钱包。公司成立于2000年，从2000年正式开始进入这个行业。公司目前销售主要是以外销为主,国内销售的为辅。由于近期发生金融海啸,公司外销业务受到非常大的冲击，业务量骤降70%，公司生产运营受到很大影响。现在公司处于战略调整期间,公司原来组织结构管理体制和管理流程等不适合公司发展方向和需求,加上管理人员素质较低和管理基础比较薄弱,产品损耗比较大,生产运行效率和效果比较低,导致公司效益没有达到预期的目的.正是由于此原因,公司进行内部管理改善和提升,由管理顾问对企业进行X天诊断,以下是是诊断期间发现一些问题点和提出改进建议. 2、诊断时间为200x年X月X日X天时间，收集信息的主要方法：工作访谈、记录、查看资料等。 3、本期诊断发现问题点和提出改进建议 本期诊断主要分为从十大部分进行分析和提出建议。 3.1 公司发展战略和经营计划 3.1.1优点：

A、与两位老板进行沟通,交谈得知公司有自己的经营理念（从交谈中得知）； B、对企业产品定位思路比较清晰. 3.1.2不足： A、企业董事会或股东层面对企业发展的思路和方向比较模糊； B、企业高层对经营计划的制定没有进行描述,缺乏一个短、中、长期规划以及实现的目标； C、管理层和员工不知道公司发展远景。 3.1.3改善建议： A、董事会或股东层面确定企业的宗旨； B、企业高层将自己的经营理念和精神、经营思路、企业发展定位和产品定位编制到企业文化手册或员工手册。 C、编制企业经营发展计划同时，导入企业战略管理，制定公司未来三至五年发展计划形成一个书面年度业务经营计划，并且导入全面预算管理机制。 D、结合（平衡记分卡）工具与目标管理手段，将公司战略与有机战术结合在一起，制定公司发展总目标和部门或业务单元发展目标，形成一个闭合循环反馈管理系统； E、作为企业的高层管理要具有企业发展危机意思并且建立危机处理机制，以不变应万变。

企业管理咨询实务与案例分析

内容简介 本书内容丰富，涉及面广，涵盖了战略、组织、人力资源、财务、市场营销和生产运营管理等六个专业咨询领域。还包含许多管理咨询案例，重点阐述管理咨询的理论、工具和方法的应用，并运用大量的图表和数据，有助于读者系统学习管理咨询的知识和技术，提高解决实际问题的能力。 本书是参加管理咨询师考试人员的主要参考用书，参加考试的人员可结合本书和《全国管理咨询师考试习题集》进行复习备考。本书亦可作为企业内部管理者、有关人员及高等院校管理咨询相关专业的学习与教学参考用书。 目录 企业管理咨询实务与案例分析（上册） 第一章管理咨询概论 第一节管理咨询概述 一、管理咨询的含义和作用 二、管理咨询的特点及分类 三、国内外管理咨询的发展状况与趋势 四、管理咨询人员的角色定位 五、管理咨询的基本程序 第二节业务洽谈 一、获取咨询需求信息 二、初步洽谈 三、预备调查 四、拟定项目建议书 五、展示咨询机构实力 六、商务洽谈 七、合同确认与签订 第三节诊断 一、诊断准备 二、调研分析 三、诊断报告拟定 四、诊断结果汇报与确认 第四节改善方案设计 一、改善方案的设计 二、改善方案的研讨 三、改善方案的汇报与确认 第五节实施指导与项目总结 一、变革的类型与咨询方案的实施 二、指导客户制定实施计划 三、对客户进行相关培训 四、对实施中的重点环节进行辅导 五、对方案进行修改与完善 六、对实施效果进行评价 七、进行正式项目总结 第六节咨询项目管理

一、咨询项目管理的定义与重要性 二、咨询项目管理的基本内容 三、咨询项目管理的评价因素 第七节不同类型客户的管理咨询活动 一、管理咨询的客户 二、影响客户选择管理咨询的因素 三、中小型企业的管理咨询 四、大型企业的管理咨询 五、其它组织的管理咨询 第八节管理咨询人员的职业素质与道德规范 一、管理咨询人员的职业素质 二、管理咨询人员的道德规范 第二章战略咨询 第三章组织咨询 第四章人力资源管理咨询 企业管理咨询实务与案例分析（下册） 第五章财务管理咨询 第六章市场营销咨询 第七章生产运营管理咨询 参考文献 点击此处查看更多内容

企业管理诊断与咨询课程实践考核作业题目

《企业管理咨询与诊断》课程实践考核作业 《企业管理咨询190113300085陈明得分：准考证号：姓名：与诊断》课程实践考核作业题目 分析法对您所在结合您所在的工作单位实际，请具体谈谈如何运用SWOT 的企业进行总体战略综合分析？要求：1.条理清楚，表述准确。2.内容完整，结构合理。3003.字数不少于字。

一、发行人发展战略、经营目标及发展计划 (一) 公司总体战略 公司本着以客户价值为导向的经营理念，基于不断创新的国际领先电源技 术，为全球性品牌消费类电子及LED照明知名企业提供全方位的高可靠、智能化、高效节能开关电源解决方案，以帮助客户得到安全可靠、智能化、高性价比的产品与服务，从而满足客户实现更加可靠、节能环保的诉求，并达成降低企业运营成本的目标。进一步增强公司具有自主创新的技术优势和系统解决方案能力，用5年左右的时间成为全球领先的具有较强国际竞争力的全方位大功率LED驱动系统解决方案供应商以及国内领先的消费电子类电源产品提供商。 (二)具体发展计划 1、国际化战略 公司将在现有销售服务网络的基础上完善并扩大经营业务全球化布局，致 力于为全球更多客户提供优质、可靠的产品和服务。公司将凭借强大

的研发设 计能力、完善的生产配套设施及快速响应市场需求的能力跻身于世界新能源产业领先厂商之列。公司将在消费类电子和LED照明驱动电源领域，进一步发展和深化国际知名企业的战略合作关系。目前已与公司建立联盟伙伴关系的企业有：勤上光电、富士康、比亚迪、真明丽集团、德豪润达、国星光电、山东中微、北京朗波尔、西安立明、万润科技、洲明科技、华为、创维、卓翼科技、SAGEM、SEB、SHARP、D-LINK等。为适应客户市场的全球化运作，计划未来在客户工厂处设立配套电源生产基地，以完全支撑客户核心部件的运作需要，从而保障双方在知识和技术方面的密切配合。 2、信息化管理战略 企业的竞争优势除了需具备国际的科学管理思路及方法，更要有足以支撑 企业高速发展的信息化管理系统。公司现阶段正在导入OA、MES、SAP等管理系统，未来还将依照以下的管理平台实施对公司信息化管理平台的建设，提升公 356 3、品牌战略 公司注重品牌效应，其对市场竞争力的影响不可小视。为此公司专门成立 品牌管理中心，并聘请专业品牌及营销策划专家为公司进行品牌设计，

中大咨询企业管理咨询：电力工程

电力工程行业解决方案

电力工程解决方案： 每一个行业都面临着行业特殊性带来的经营管理问题，电力工程行业也是如此，因此寻求适合电力工程行业经营管理问题的专业技术是中大咨询长期关注的，并已形成了一整套电力工程企业的管理解决方案。 适合电力工程行业的管理解决方案需具备两方面： 电力工程行业价值链实现：价值链是企业经营管理的本质，因此管理解决方案的设计需以价值链的实现为目的，充分体现行业的特点，方能解决随之产生的经营管理问题。 管理解决方案的落地实现：检验解决方案有效性的最有力的标准就是方案的落地实施，只有实现这一步，才是真正意义上的解决问题。

电力工程研究中心： 中大咨询电力工程研究中心隶属于中山大学企业管理研究所，是一个以电力工程企业为研究对象，旨在帮助电力工程企业顺应行业发展趋势，提升组织能力，加快企业管理规范化进程的专业化学术研究机构。 中心研发团队由教授、博士和电力工程行业资深专业人士组成，现有研究员3名，副研究员5名，助理研究员15名。多年来，研究中心以客户为导向，通过多维式组织架构，培育基于行业层面和职能层面的高、尖、专人才，打造基于电力工程行业的，向多职能模块纵身发展的管理研究团队，具有强大的研发能力和企业实践应用能力。 团队经验： 1、专业精神 中大咨询团队以企业发展战略为导向，确立与客户价值相融合的战略目标，致力于寻求电力工程行业经营管理问题的解决之道，帮助电力工程企业顺应行业发展趋势， 2、项目经验 至今，中大咨询项目小组已为多家大型电力工程企业提供项目服务，与广东合鸿达投资管理有限公司、佛山市汇源通、广东欧姆龙等企业保持长期的项目合作关系，专业服务获得了企业客户的赞许与尊重。

富祥电子集团公司企业管理咨询诊断报告

前言 综合开发研究院（中国·深圳）接受富祥电子集团有限公司的委托，拟通过全面、深入的调查研究，对企业的生产经营管理状况进行咨询和诊断，对企业文化的建设提出建设性意见，以及对企业未来5年的经营发展战略进行初步规划，并提交《企业诊断书》、《企业基本法》和《富祥集团经营发展战略研究报告》三份咨询研究成果。本咨询诊断报告是上述任务的第一项成果。 综合开发研究院（中国·深圳）派出由专业人员组成的课题组，在2001年7月初至8月底期间开展了调研工作，先后采取访谈和实地调研的形式，对富祥集团设在深圳横岗和东莞桥头两地的生产管理部门、财务部门、行政人事部、工程部、市场部、各分厂、采购部门、物料控制和货仓部进行了走访和抽样调查，分别同集团董事长、各董事、高层管理人员、部门经理和部分员工进行了座谈，充分地听取了他们的看法和意见，并查阅和研究了企业有关的资料数据，考察了生产现场和员工的工作、生活条件，从而对富祥集团全面的情况有了基本的了解。在此基础上，课题组根据富祥集团经营管理的现状和发展要求，重点对公司总体经营管理方式、生产系统、物流系统、公司组织机构、行政人事系统、财务系统和企业文化建设等层面，进行了深入研究和咨询诊断，形成了这份咨询报告。 本报告的主要内容包括： ■对富祥集团的经营管理特征、发展潜力和优势进行评价。

■对富祥集团主要的经营管理系统进行全面诊断，对所存在的问题 和弊端进行深入剖析和梳理。 ■对富祥集团未来发展的管理组织框架提出合理化建议，对解决企 业经营管理系统存在的问题提出方向性思路和原则性方案，对企业文化建设提出初步设想。 本报告是这次咨询项目的基础性研究，也是即将完成的其它两份报告：《企业基本法》和《富祥集团经营发展战略研究报告》的纲要性文件，它对于推动企业发展，认识和解决企业的问题和弊端，理顺管理系统，改进管理体制和管理风格，建立健全岗位责任和规章制度，推行数字化管理，增强企业核心竞争力，进行企业文化建设，应当具有指导作用和一定的实际操作价值，但不能代替实施细则的制定和具体的推进措施。 课题组希望在圆满完成这次的咨询任务后，继续与富祥集团进行长期合作，制定新的咨询任务和计划，进一步将有关的管理改进措施落到实处，并根据新的情况和发展中的问题，采取新的举措，不断提升企业素质和活力，以实现更大的发展目标。 富祥电子集团有限公司 企业管理咨询诊断报告 第一部份对富祥集团的总体评价 一、企业发展概况 富祥集团是由个人创业，贸易起家，来料加工发展起来的生产加工型企业，总部及市场营销机构设在香港，于1991年和1993年分别在深

企业管理咨询案例分析64.doc

2012年企业管理咨询案例分析六4 2012年企业管理咨询案例分析六 2012年企业管理咨询案例分析六 A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一

些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? 3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。

管理咨询案例分析：海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。1986年，海盐厂帐面亏损300万元，企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。选择题(每题2分，共8分)： 1.海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：() A.独裁式领导 B.民主式领导 C.放任式领导 D.都不是 2.步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：() A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.都不对 3.由于国家采取了紧缩性的政策，对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：() A.政治环境 B.社会文化环境 C.经济环境 D.技术环境 4.西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：() A.政治环境

中大咨询企业文化管理咨询

中大咨询企业文化管理咨询

您目前可能的疑惑： 一个企业该怎样建立具有自己特色的文化，具体有哪些步骤； 如何保证企业文化与企业发展相匹配，从而让企业文化发挥推动作用； 建立好自己的企业文化后该如何经营使得文化不断激励员工，团结 员工，不会轻易丧失文化生命力； 企业文化中的不良因子产生的恶劣影响深刻又根深蒂固，虽然知道要进行改造，但不知如何下手…… 我们的解答： 中大咨询在为客户建立企业文化方面累积了丰富的管理咨询经验，我们认为成功的企业文化应具有导向企业价值观，凝聚员工情感，激励和约束员工行为并通过不同媒介传播，向外进行辐射，发挥营销和传播品牌的功能。但目前的普遍现状是很多企业不重视企业文化建设或者在建设过程中存在各种各样的难题，通过严密的分析我们得出以下一些困扰客户的问题： ? 与战略发展的契合度不足 ? 没有对现有企业文化特征进行提炼，优秀文化因子和不良文化因子共存 ? 分离、割裂企业文化的精神文化、行为文化、制度文化和物质文化 ? 尚未建立企业文化推广固化系统 ? 对企业文化认识存在误区

我们的服务 我们将运用丰富的咨询经验和专业能力，对客户企业文化进行深层次的挖掘，洞察实际情况和未来发展趋势，根据企业核心竞争力提炼出符合企业战略的新型企业文化，并根据企业实际建立企业文化固化推广体系和支持 保障系统。 我们的服务内容有： 提炼现有文化理念，创新企业文化体系 设计企业文化推广固化方案 设立企业文化运行机制 评估企业文化运行效果，进行针对性改善 调整与变革战略转型、公司改制的企业文化 提升与培养管理变革后的企业文化 我们的解决流程是： 企业文化类型识别 企业部门亚文化类型识别 企业文化优秀因子辨识 企业文化不良因子辨识 企业文化成熟度指数测试 企业文化三要素模型建立 中大咨询通过文化总结和提炼，形成核心文化，并制定相关制度管理企业文化，进而通过文化培训、典型示范、文体活动、员工沟通等多样化工具或方法组合，协助企业文化日常宣贯与传播落地。

管理咨询诊断报告

海渝泰文体用品有限公司 管理咨询诊断报告 制：成都德宗企业管理咨询有限责任公司项目部核：项目评审组 期：二O 一三年六月六日

、背景介绍 二、公司管理 三、市场营销 四、财务管理 五、管理信息系统 六、仓储管理 七、采购管理 八、项目实施进度 九、结论

海渝泰管理咨询诊断报告 、背景介绍 上海渝泰公司经营文体用品20 余年，销售收入达到8000 余万元，主要以品牌代理及自主体育用品品牌为主，自主品牌与其它代理品牌销售收入比约1：7，在行业中有着举足轻重的地步，公司以营销起家，也以营销见长，积累了一定经验，公司经20 多年的发展，脚踏实地，稳步发展，沉淀了一定的文化基础。虽励精图治，但总因管理水平的落伍、太过保守的发展方式、人才的溃乏，制约着公司快速发展，公司出现了天花板效应，公司需要再次创业，快速发展。 公司陈柏清董事长高瞻远瞩，认为创业至今，发展的平台已经搭成，原始积累也已完成，要实现资本的增值，走向品牌化管理，实现资本运作，需要得到专业化的智囊团辅助。偶然机会，陈董事长了解到成都德宗企业管理咨询有限责任公司能够提供专业“管理服务+法律服务” 于一体的专业智囊团，于是道出了自己的想法。 2013年5月，成都德宗企业管理咨询有限责任公司派人经两天对上海渝泰公司实地调研，调查方式采用现场观察、抽查、管理负责人交谈等方式进行初步调研，调查范围包括：渝泰公司代理品牌与自有品牌整体运营；调查对象包括：陈董事长，营销总监张总及其它各职能部门负责人，德宗咨询团队经对所搜集掌握的信息采取科学分析，现以下诊断总结。

二、公司管理 一）、优 势： 每年能制定战略目标，年底能总结，找到差距，正视自己不足； 高层领导重视公司管理，提升公司管理现状，战略眼光高远； 具备一定规模效应，公司经营时间长，市场覆盖面广，有一定品牌 效应，领悟到品牌管理的重要性； 认识到绩效管理的重要性，通过绩效管理提升员工的主动性和积极 性； 以做市场作为创业起点，擅长于以营销为龙头，科学管理为手段， 稳步发展壮大。 二）、劣 势 绩效管理未与流程保持一致，滞后， 主观评价权重过大， 客观性差， 对 员工的激励不够， 员工对公司的发展与其绩效和在公司中所起的作用 认识不深刻； 1、 公司文化氛围好，务实、客观、稳健发展，成长性好； 2、 3、 4、 具备盈利能力，资产状况良好； 5、 6、 客户忠诚度较好，能形成互惠互利局面； 7、 核心员工忠诚度好，团队协作力较好； 8、 能够想到通过科学管理，系统解决公司发展瓶颈问题； 9、 善于通过培训员工，提高管理水平； 10、 11、 1、 公司愿景，发展方向不清晰，可持续性发展不强； 2、 无核心竞争优势，盈利空间小； 3、

管理咨询师(企业管理咨询案例分析)模拟试卷1

管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷1 的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?