文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 论组织与人力资源变革的三大趋势

论组织与人力资源变革的三大趋势

论组织与人力资源变革的三大趋势
论组织与人力资源变革的三大趋势

组织与人力资源变革的三大趋势

著名人力资源总监:郭伟

我们正处在最美好的时代,也是最糟糕的时代;我们迎接希望的春天,也正面对失望的冬天。

——狄更斯《双城记》引言:历史永远有其内在的轨迹

互联网似乎让人类进入了超三维空间,似乎什么都和以前不一样了。我并不赞同这样的观点,我认为,历史永远有其内在的轨迹。

每一次革命性的技术创新,都会给社会生活带来巨大的冲击。所谓互联网时代,就是以互联网为手段,重构满足人类生活方式方法的时代。随着互联网在人类生活中的应用领域不断扩大,互联网企业已从单纯的信息服务、交易服务、社交服务,迅速涉足到了旅游、家居、能源、金融等几乎所有传统行业。与此同时,传统企业互联网化的趋势也在2015年迅速发酵,不互联网化,就被互联网化。所谓的互联网公司与非互联网公司的区分,在迅速融合的今天已经越来越没有意义。

企业的组织形式与人力资源管理经历了什么样的发展逻辑?在互联网时代,组织形式与人力资源管理又受到怎样的冲击?又应当如何应对和调整?

一、传统组织的发展逻辑

德鲁克精辟地提出,企业的价值和使命就是“满足客户需求”。随着技术的不断创新,企业满足客户需求的方式方法也在不断创新,组织形态随之不断演变。我对组织演变的认识,概括起来有以下几点:

(一)组织变革的本质:满足客户需求

无论是蒸汽时代的家庭作坊,还是大工业时代的数万人工厂,还是互联网时代小而精的创新型团队,其存在的价值与目的都是为满足客户需求。然而太多的企业,在组织设计与变革过程中却忘却了这一基本原理,只从自身业务组合角度考虑问题,这样的思考方式本身就是错误的。

比如曾经有客户询问我:销售线上事业部设置的原则是什么?是按行业设置,还是按区域设置?如果按行业设置,银行是单算一事业部,还是应统一设置金融事业部?我问他,现在各领域的业绩贡献如何,未来各领域的业绩贡献如何?他回答:现在建行贡献最大,几乎占到银行业的60%,而银行业又占到所有金融行业的70%左右,未来业务格局不会有大的变化。接着再问,给你做出贡献的客户,是不是应该享有更好的服务?回答当然是肯定的。那就简单了,设置建行事业部、银行事业部和金融事业部,每个事业部大概10人左右,建行、其他银行和其他金融企业就都享有与业绩贡献相对等的服

务了。他想了半天,终于承认企业建制始终遵循的是满足客户需求原则,而不是一般的社会分类原则,这才是组织设计的基本逻辑。

(二)组织变革的趋势:专业化分工

原始时代至农业时代,人类社会的生活生产最小单元是家庭,人们需要吃饭就去采摘,或者种植;需要穿衣就去缝制兽皮,或者纺织,过着自给自足的生活。据说原始人的幸福指数要比我们高得多得多。

工业时代产生了社会分工,每个人只做自己最擅长的事,效率最高;拿自己的产品与其他人产品交换,来满足自己其他方面的需求,由此整体社会生产效率迅速提高。

从那时起到现在,从一家企业生产一件产品,到一家企业只生产一件产品的某个部件,不断精细化的专业分工,一直是企业发展的总体趋势。总体来看,企业组织变革大致经历了以下三个阶段:

第一阶段:基于活动的单一企业分工

图1:单一企业

从家庭作坊到工厂,最大的变化是由一个人完成整体生产过程的方式,过渡到了一群人各自分工,完成整体生产过程。对于单个企业内的专业化分工,最经典的当然是波特模型了,将企业活动划分为研、产、销等创造性活动,采购、物流等辅助性活动,以及财务、人力、计划等支持性活动。

第二阶段:基于协同的集团化企业分工

图2:集团企业

集团化企业的生产逻辑很清晰。以某家公司为例,最初只经营一个产品,只为国外某一行业服务,其组织形态完全符合波特模型。随着业务扩大,产品品种增多,生产基地也在增加。与此同时,又开拓了国内等诸多市场,服务对象也拓展为诸多行业。由此就产生了生产、销售、研发等创造性活动本身的协同问题,由此而产生采购、物流等辅助性活动的协同问题,以及财务、人力、计划等支持性活动协同问题。同时,还产生了效率与风险、质量与速度、计划与应变等的新的协同问题。

第三阶段:基于价值的多维企业分工

图3多维企业

20世纪以来,专业化分工更为精细化,企业组织形态越来越呈现出网络化结构。销售线上,沿区域、行业、客户等维度,细分出不同组织;生产线上,沿产品、方式、区域等维度,也细分出不同组织;研发线上,沿品种、方式、区域等,也细分出不同组织……即使人力、财务等纯粹职能系统,也根据价值创造的不同,而细分出战略决策、事务服务等不同组织。

(三)组织变革的内在逻辑:实现协同

1、领导与计划协同制约组织变革

专业化分工必然带来协同问题。西蒙认为,“所谓组织就是解决协同的方式方法”。

在波特模型下,领导与计划自然成为解决协同问题的主要手段。这里所说组织与企业同义。

沿用领导与计划协同方式,集团化企业最容易想到的是增加集团职能部门、强化集团计划预算的管理办法。可以想到,随着公司规模不断扩大,创造性活动的协同与辅助性活动的协同越来越下沉到区域公司甚至分子公司自身,集团总部越来越成为单一的管理中心,主要负责战略牵引、计划落实、资源配置、风险防范等职能。从单一企业逐步发展到集团化企业,往往走过了从运营管理到战略管理的过程。

以上都是以领导和计划为主的协同方式。有人认为还有组织协同、会议协同等,我个人认为这些均是领导与计划协同的变种形式。

2、信息技术与流程协同使得集团化企业组织逆发展

随着信息技术的发展,协同可以通过流程、项目等新的形式解决,集团化企业开始出现从战略管理到运营管理的逆发展。比如青岛啤酒就拆分了原有75家分公司职能,只留下生产职能,成为75个生产基地;组建面向所有市场的销售体系、物流体系、售服体系,创造性活动、辅助性活动和支持性活动的所有协同,都由总部负责。海尔(2009年前)、神华等大型集团也都朝着这一方向转变。

为什么规模越来越大的集团化企业可以从战略型管控转向运营型管控?道理很简单,解决协同的方式已经不再只依靠领导与计划。大家发现,协同问题中有许多是常规性的,整合信息流之后,只要建立起信息处理规则,就可以形成处理此类协同问题的流程,无论工作人员身在何处,依据流程完全可以像在一家企业一样协同。于是,集团化企业依靠信息技术与流程,重新回归到了波特模型下。

图4:企业组织逆发展

3.企业内部交易模式拓展了协同边界

众所周知,科斯指出,企业与市场的边界是交易成本与协同成本的关系,流程、项目式的协同,扩大了企业的边界,但仍有天花板。中国是在2009年之后,开始了企业

内部类交易化的组织变革。所谓阿米巴,海尔的“人人都当CEO”,七匹狼的“人人都当合伙人”,华为的“上将班长”,说的其实是一回事。这种组织模式下,面向客户的一线成为整合资源的起点。通过内部交易,完成后台对前台业务的支持。这种协同不是通过计划和流程完成的,而是通过内部交易自行判断价值大小,从而完成协同的。可以看到,这样的组织模式下,各部分充分体现自身价值贡献。自身价值贡献越大,可以整合内部的资源越多。

二、互联网时代组织的三大特点

从以上趋势,我们已经可以看到互联网时代组织变革的端倪。假想一下,如果集团化企业无限扩大,流程化程度越来越高,直至扩展到全社会,是不是每个人都可以被纳入整体生产过程中,而成为单个生产单元?

看似夸张,但互联网时代的组织正是沿着这一逻辑发展而成的。因此而言,互联网时代的组织不是凭空产生的,是在组织中的各功能模块不断成熟,已经可以市场化协同的时代出现的。如果说传统企业之间的协同关系是线型的,那么互联网时期企业间的协同则是立体的,它们开始显现出以下特点:

1、平台化

传统中,企业完成产品到客户的联结是线性的。从了解客户需求开始,从设计、采购、生产、包装、销售、配送,直至售后服务,产品是沿着这条线索到达客户终端,并满足客户需求的。这条线我们称其为产业价值链。传统企业或者经营整条价值链,或者在链的某一环节实现着自身价值。互联网时代,企业实现产品到客户的联结则是面的,平台化的。从了解客户需求直至满足客户需求,都是在一个平台上完成。比如小米模式,了解客户需求无需调研,而是组建社区直接收集意见;研发无需组建队伍按部就班,而是整合社会资源迅速形成专业意见;生产无需建立工厂,而是制定标准委托加工;销售无需打通渠道,而是网络平台直达客户。

拿互联网时代的组织与传统企业对比分析,互联网时代的企业更像是置全社会于一集团化企业之下的某一生产环节,通过信息技术实现资源整合,完成协同,达到满足客户需求的根本目的。

2、专业化

仍然沿袭组织专业化分工的传统,互联网时代分工到了极致。传统中,产品与服务尽量大而全,满足客户需求越全面,企业发展越有保障。互联网时代,不求大,而求精;不求全面,而求极致。只要某一点做到最优,就有生存的空间。传统中,鼎足而立现象很普遍,跑赢某一地域竞争对手,就可偏安一方;互联网时代则是赢家通吃法则,平台可以轻易渗透任何角落,没有别人无可替代的亮点,就只能被整合。比如2005年参观某区域人才招聘网时,我曾质疑他们如何在中华英才网、前程无忧、智联招聘等巨头下

生存,对方不以为然,认为全国性招聘网无法完全替代区域性招聘网络。道理不错,但如果不做定位上的区分,不体现出自身特有的专业化,最终只能或者被兼并,或者被挤出竞争行列。

拿互联网时代组织与传统组织对比分析可以看出,互联网时代的企业更像是将全社会视为一集团化企业,自身聚焦于某一需求,专业分工更为细致化;在专业化的基础上,通过资源整合来完成满足客户需求的全过程。

3、速度化

如果说传统企业赢得竞争的点还有很多,那么互联网时代,速度几乎成为竞争的唯一要点。只有速度,才能先于对手建立平台,只有速度,才能先于对手取得专业。

曾经见过一家外国公司,只有20多人的团队,创造了年收入近百亿的奇迹。怎么做到的?该公司针对课程开发者分散与受众同样分散的情况,打造了线上和线下平台,面向全球人员收集原创课程,并面向全球人员发布。有的课程只是两句话,有的课程只是三个观点。只要有价值,受众就会给出评价。该公司总裁告诉我,他们要做的事只是与最受好评的课程原创者签订合作协议,然后包装课程,销售出去。我们20多个人就是做装修和销售工作。

互联网时代哪怕非常不起眼的需求,都会创造巨大商机。然而,互联网时代又充分体现着先入为主的规则,速度为王,赢家通吃。譬如最近wework模式比较火,许多中国公司纷纷进入这一领域。个人认为,地产商们或者可以凭此煽起另一拨获取资源的热潮,但真正做此模式的,恐怕已经时过境迁了。

针对以上互联网时代企业的三大特点,互联网时代的企业组织也呈现出不同与传统的特点:

1、组织无边界

传统中,企业中的人、财、物有明确边界,什么是你的,什么不是你的,非常清楚。平台化本身就是“只求为我所用,不求为我所有”,而专业化与速度化更要求最大限度地整合最好资源,赢得先机。如果说传统经济社会中的最小细胞是企业,那么互联网时代的最小细胞已经细化到了个人,每个人充分发挥自己独有价值,在某一领域中为诸多不同组织提供专业服务。比如到家美食汇,充分利用当地小区退休老人、全职太太等资源,既最大限度节省了人工成本,又解决了客户信任问题。当然,互联网时代的种种行为也正在给传统社会规范带来冲击,未来劳动关系如何界定,还需不需要界定等等问题,都将是研究的课题。从人类发展历史来看,从来是社会规范服从于社会生活的发展,而不会是相反。当社会规范不能够适应社会生活时,要么变革,要么革命。

2、管理无层级

传统中,为保证战略传承和执行效率,企业要建立层层组织,往往形成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔型模式。即使是已经发展到网状组织的集团化公司,内部仍然有层级关系。

互联网时代,满足客户的方式本身已经平台化,组织中每个单元、每个个体都以自己专业能力实现价值,管理越来越契约化、机制化、非专业化,以管理为生的中高层,自然也越来越缺乏存在的价值。互联网时代的企业,越来越体现出管理无层级的特点。譬如有家餐饮企业叫乐食派,它把产品的制作过程几乎完全标准化,把服务也基本标准化,然后去除了所有中层,绩效管理直接针对服务员,大大提高了响应速度,减少运营成本;海尔推行倒三角组织模式后,据说裁减了七百多中层。互联网时代每个人都是业务人员,管理越来越不是一种职业了。

3、运行无法度

传统中“行有行规”,每个行业都有特定的共性模式。而互联网时代,只有共性思维没有共性模式,大量具备互联网思维又无原有行业束缚的企业,反而通过跨界获得出人意料的成功。传统金融领域企业必须具有资质,以保证投资人安全。而互联网金融P2P、O2O、众筹等模式的兴起,越来越模糊了金融企业与非金融企业的界线。

三、互联网时代组织与人力资源变革的三大趋势

为了应对互联网的冲击,许多所谓的组织与人力资源管理概念都需要抛弃,都需要更新。我们来看看在以上特点的互联网时代组织下,人力资源又发生了哪些变化:

1、从组织管控到合伙机制

传统企业中,由于组织有边界,如何实现有效管控是组织发展的关键命题。组织如何提供持续服务,如何不断提高效率,如何营造文化,如何有效配置资源,如何合理分权等等,围绕组织管控产生了无数的课题和方法。互联网时代,平台化的运行模式,极致专业化的服务,速度化的响应,都要求最大限度整合资源,最大限度简化组织。由此,合伙机制因运而生,不但成为互联网时代企业满足客户的常有生态,而且成为企业内部建立协同的模式。海尔2007年至2009年邀请了IBM帮助打造集团化管控模式,与其他企业一样,整合研发、生产、销售等诸功能,形成集团一体化经营模式。到了2009年,张瑞敏认识到这种模式能够让海尔不断提高效率,却不支持甚至扼杀了海尔的创新。因此,他果断中止了该项目。

众所周知,张瑞敏提出自主经营体的概念,像阿米巴一样开始划小组织内核算单元,推行企业内部类市场化运行。2012年后,为消除传统观念强化平台意识,海尔将所有分子公司、部门称谓去除,统一称为某某平台,主管也不再称总经理、主任等,而统一为某某平台负责人。

现在,合伙制几乎已经成为互联网企业组织变革的标志,不提都不好意思。我个人认为,合伙制从来都是一种机制。但中国人往往讲人情,轻机制。所以之前讲合伙,就是大家拼在一起做事情。如何做,如何利益分配,都是“哥们好商量”。所以徐小平有感叹,找合伙人比找老婆还难。

互联网时代企业提到的合伙制与之前有联系,但绝对不同。它更是一种合作机制,一种协同机制,一种评价机制,一种分配机制。这种机制下,谁来都是一样,反过来,这种机制最大限度地整合了所有资源。所以,互联网企业中,没有老板,没有员工,没有高管,没有基层。只有共同合伙人,大家各自做出自己的贡献,在创造价值的过程中,通过交易或类交易的形式完成协同。合伙制导出了互联网时代组织与人力资源的第二大变革——分享机制。

2、从绩效激励到分享机制

传统企业中,战略-计划-预算-绩效-激励是企业运营的主线,围绕这一主线,将战略分解至各组织目标,将目标细化为可执行计划,配置合理预算资源,实现过程管理从而落实计划,有效激励,都是企业经营管理的核心问题,也由此产生了一系列工具与方法。互联网时代,在专业性的基础上实行合伙,在合伙制基础上实行核算,在核算明晰的基础上实行分享,成为最为简洁的组织内部运行法则。

由此,越来越多的企业放弃了KPI、平衡记分卡等传统管理工具,开始推行内部类市场式运行模式,并按各自贡献,以约定好的分享方式共同参与价值分享。比如海尔提出的“人、单、酬一体化”,不论职务高低,不论组织层级,公司上下一律按每个人服务的对象价值、实现的价值获取相应回报。

3、从人资管理到人才开发

合伙机制、分享机制下,自然也就产生了互联网企业人力资源的主要变革方向,就是从以绩效为主线转向以人才发展为主线。以往人力资源的主要价值重激励轻发展,我想大家都有感悟,人才说起来是很重要,但时至今日依然是拿来主义,企业形成真正的有效人才发展体系的不多,反而是做好评价,做好激励、持续提升每个人的价值贡献度,这些是人力资源工作的重点。但在互联网时代,价值评价问题和激励问题已经被类市场化的机制解决:每个人所得多少,取决于自己做出的价值贡献,而不再是人力资源通过岗位评价、能力评价之类的操作来衡量。与此同时,互联网时代创新、平台、赢家通吃的特点,对人才的需求是前所未有的。因此,人才的获取与发展,是互联网时代人力资源的主题。

传统企业中,人力资源管理在解决了企业用工合规、内部氛围和谐、人员管理有序的基础上,围绕着价值创造、价值评价和价值分配一条线,以更好焕发员工激情为目的,进行着一系列的管理活动。二十世纪九十年代后,在创新成为企业经营的主题背景下,

又增加了围绕着人才标准、人才甄选、人才培养和人才使用一条线,以能力持续提升为目的,进行另一系列的管理活动。互联网时代,人力资源管理的两条线本质没有变化,但实现的方式方法却发生了巨大变化。前者以合伙机制为基础,以分享机制为落实,将原有的管理行为转化为了市场行为,后者以专业化为基础,以合伙制为保障,将原有的管理行为转化为了协作行为。

人力资源变动:组织变革的晴雨表

人力资源变动:组织变革 的晴雨表 LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020

人力资源变动:组织变革的晴雨表 人力资源的变动成为组织变革的晴雨表。由于行业里各个公司的不同策略,如引入战略投资者、混业经营、业务整合及风险控制,这些都促使金融业企业从内部进行调整。 近日在华信惠悦咨询公司主办的组织变革论坛上,来自金融行业的人力资源主管针对外界环境变化对组织人力资源变革产生影响以及如何应对等话题进行了深入的探讨。 组织变革成为必然 去年,保险业人员流失率高达30%,其它行业也概莫例外。在如此激烈的竞争态势下,如何来应对这些变化,调整自身,对公司而言也是一个很大的挑战。 “近年来我们遭遇到很大的挑战:一方面随着国内保险市场的开放,越来越多的外资进入这块市场,人员大量的流失,去年的人员流失率大约是30%左右;另一方面,在如此激烈的竞争态势下,对保险业的服务质量和成本控制提出了更高的要求,如何来应对这些要求调整自身,对公司而言也是一个很大的挑战。”中国平安保险集团副总裁暨首席人力资源执行官顾敏慎坦言。 外界变化导致公司内部必须改变的不仅是平安集团,国泰君安证券同样也面临着新的挑战。公司人力资源总部总经理何斌说,证券市场先是从几家到几十家再到上百家的规模,现在又要减少到几十家,这个过程对行业冲击很大。 而在荷兰银行有限公司副总裁暨中国区人力资源主管干晓东看来,荷兰银行所面临的变化更大,范围更广。一是组织上的战略投资很多,荷兰银行不仅在中国有3个分行,6个代表处,还有一些合资企业;二是混业经营,其在中国的业务涵盖了投资银行、公司银行、个人银行、资产管理、证券等;此外,公司在业务和组织上也在进行一系列的整合。 “随着经营战略的调整,组织也要发生相应的变化。”华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世友说。黄世友曾经参与推进了台湾第二大的保险集团———新光金控的组织变革。他回忆说,变革是逐步开展的,首先是协助新光金控调整集团财务部门,后来发现财务部门调整后,其他部门无法跟上要求,又协助集团做了其他组织部门及人力资源制度方面的改善。 而对于在华运营的跨国公司或者本地公司来说,组织变革的动作则更为主动。去年上市的平安集团在很多方面主动做得更加规范,包括风险控制、流程规范等等;同时,也注重在并购、创建高效团队等方面建立自己的优势。

新的经济形势下人力资源管理的变革

HR二级师论文: 新的经济形势下人力资源管理的变革 深圳市联建企业管理顾问有限公司/李文发作者简介:李文发,安徽人,国家CNAT注册审核员,人力资源一级管理师。曾加盟于港、台、日等企业任采购物流经理、PMC主管、人力资源经理及管理者代表等职。近年来,在《江门文艺》、《知音》、《广东人才》、《汇安人力》、《东莞日报》、《南方都市报》、《HR视界》等报刊杂志发表过小说、杂文、管理论文等200多篇。对采购物流、生产及物料的控制、管理体系ISO9001/14001、SA8000、人力资源的管理都有较深研究和实战经验,实力派专家。曾被多家大专院校、企业管理顾问公司、人才市场以及知名企业邀请讲授企业管理类课程,深受学员好评。现供职于深圳市联建企业管理顾问有限公司高级HR经理人,首席培训师。 建立一所大厦可能要数载,但毁灭也许就在瞬间! 保兴汽车告急!浙江货车大王保兴董事长叶荣兴突然消失,欠债近5亿元! 飞跃集团告急!资金链断裂,创立人邱继宝向政府提出申请破产! 金乌集团告急!老板张政建失踪,金乌集团涉及欠款大约17亿多元! 中小企业告急!全国去年上半年6.7万家中小企业倒闭,超过2000万工人被解雇,广东亏损企业达11006家,亏损额207.96亿元! 次贷危机暴发,INDYMAC银行查封,12家银行倒闭,全球银行损失超5000亿美元! 大厦将倾,危机使然,一叶之秋,我们怎么办?危机并不遥远,死亡却是永远,HR管理怎么办? 金融海啸笼罩下的全球经济,犹如凶险莫测的海洋,企业一不小心就会触礁沉船!新的经济时代对人力资源管理工作既有机遇,又面临挑战。HR行业只有苦练内功,寻找新的发展契机,才能推动企业的发展!

“互联网”与大数据时代给人力资源管理带来新的变革

“互联网+”与大数据时代给人力资源管理带来新的变革 互联网技术已普遍运用到各行各业中,在“互联网+”战略的提出和实施作用下,各企业人力资源管理也发生了深刻的变化。很多企业人力资源管理方面都往“互联网+”模式转变,然而很多企业人力资源管理没有以人为本进行管理,更多的还是以管事为主,不适应现代人性化人力资源管理理念。因此,必须要充分利用“互联网+”系统,改善人力资源管理应用环境,提高人力资源管理效率。? 一、“互联网+”与大数据能够提升人力资源管理水平 (1)信息获取更加方便快捷? “互联网+”能够为企业人力资源管理随时随地的提供所需信息。比如说,在企业人力资源管理中的人才招聘环节中,企业人力资源部门可以通过网络客户端发布所缺岗位的资料信息,社会人员能够基于自身特点和企业所发布岗位的要求进行分析并进行选择,企业也能够非常方便快捷地获取和岗位相符的应聘人员信息,有利于打破过去企业在人才市场进行招聘的繁琐程序。? (2)扁平化管理思维改进了人力资源管理模式 “互联网+”是一个平等、公平的沟通平台,注重交流、开放及分享等价值观念,员工在这个平台上可以感受到自由、平等的待遇。这种扁平化管理思维,员工在平台上能直接了解、参与人力资源管理,甚至可以提出建议,不存在层层上报、森严层级的弊端,改进了人力资源的传统管理模式。 (3)对人力资源数据处理方式更加灵活方便? “互联网+”使得企业进行线上处理成为人力资源管理应用中的重要内容。比如说,在企业内部进行相应的人事调整、新晋员工的入职审核、在职员工的岗位晋升、离岗员工的离职审批等人力资源管理内容中,都可以通过“互联网+”的数据查询和处理系统进行相应的管理。通过“互联网+”进行处理大大缩短了企业人事部门和领导的审批时间,加快了人事工作的处理进程,使

组织变革与发展 (1)

【最新资料,WORD文档,可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变; —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展(Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变; —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别,广义相通,统称组织变革与发展( OC & OD ) 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程,通过这一过程,组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识,使组织能够更好地行动,从而积极主动地进行组织转型,实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造,注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程,体现集中与机动、集权与分权并重,动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括:技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型(图6-1) 过程 卢因模式() 解冻(unfreezing) —创造变革的动力 机制1:必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定; 机制2:这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感; 机制3:通过减少变革的障碍,或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革(changing) —指明改变的方向,实施变革,使成员形成新的态度和行为 机制1:对角色模型的认同。即学习一种新的观点,或确立一种新的态度的最有效的方法,就是观看其他人是如何做的,并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样; 机制2:从客观实际出发,对多种信息加以选择,并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结(refreezing) —稳定变革 机制1:让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小,应当用鼓励的办法使之保持持久; 机制2:让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为,个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式()

大数据时代人力资源管理变革探讨

大数据时代人力资源管理变革探讨 摘要:随着信息技术的迅猛发展,企业已经掌握处理大量数据的能力,给人类带来了巨大的机遇与挑战,所以将大数据技术应用到人力资源管理的行动势在必行。这一全新的理念将为人力资源管理变革的历程中填上最浓重一笔。本文以大数据环境为背景,人力资源管理为研究对象,对人力资源管理与大数据之间关系的分析,通过对人力资源管理的六大模块运用大数据技术得到的的结果,进行进一步的思考、创新,以达到大数据时代人力资源管理的变革。 关键词:大数据时代;人力资源管理;变革 一、引言 随着大数据时代的到来,人力资源管理已经不局限于过去的系统管理,而是人才与人才之间的交流更加鲜明化,以使员工得到更公平的对待,工作更加具有效率。所以本文通过分析大数据时代与人力资源管理的关系,通过人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系的具体分析,从而提高人力资源管理的优势和效率。给社会和企业带来不可估量的价值体现,为社会的经济发展带来前所未有的贡献。 二、大数据及人力资源管理概述 1.大数据的释义。大数据又称巨量资料,指需要新处理模式才能具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力的海量、高增长率和多样化的信息资产。大数据技术的战略意义不在于掌握庞大的数据信息,而在

于对这些含有意义的数据进行专业化处理。换言之,如果把大数据比作一种产业,那么这种产业实现盈利的关键,在于提高对数据的加工能力,通过加工实现数据的增值。现在社会正处于互联网飞速发展的时期,我们正处在一个信息技术高速发展的状态中,我们日常所用到的办公软件和聊天工具,都是在大数据时代下产生的。所以大数据已成为我们日常生活中必不可少的组成部分。 2.人力资源管理。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划的对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发展员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动,包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。企业运用现代管理方法,对人力资源的选取、开发、保持和利用等方面进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 三、大数据视阈下人力资源管理变革思考 1.人力资源规划变革。合理的进行人力资源规划管理可以有效的降低企业成本,使企业在人力资源方面的投资减少,收益增加。是否可以合理的进行人力资源规划管理已经成为一个企业是否适应社会发展的必要前提,这关系到企业的科学的可持续发展。人力资源规划的合理性安排已经成为一个公司团队的积极努力实现的目标,它可以激发员工的热情、潜能,对企业的期待,为企业创造更大的价值,具有更

人力资源管理在组织变革中的运用_

下载之前请注意: 1:版权归原作者所有。如果有问题,请尽快和我联系 2:如果遇到文件中有些地方图片显示不出来的,可能是文档转换过程中出现的问题,请和我联系,我将图片发送给你,给你带来的不便表示抱歉!请邮箱联系 人力资源管理在组织变革中的运用 当今社会,激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论各类竞争性社会企业,还是其他准企业性质的社会经济组织(如高校后勤组织),都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新,以适应不断变化着的内外环境。然而,变革就意味着破坏,意味着打破传统。组织变革的成败,很大程度上取决于企业的变革思路与变革方案,而最终获得成功的关键还在于实施变革的过程中组织内利益的分配和观念的转变。面对组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造,组织的人力资源管理部门作为战略参与者应当充分发挥推动者和协调者的作用。 一、人力资源管理在组织变革中的作用及角色 组织变革就是要改变那些不能适应组织的内外环境,阻碍组织可持续发展的各种因素如企业的管理制度,企业文化,员工的工作方式,工作习惯等。这种变革必然会涉及到组织的各个层面,引起组织内部个人和部门利益的重新分配。,因此,在变革的进程中,人力资源管理作为重要的管理手段将发挥着非常重要的作用,充当着以下六个方面的重要角色: 角色一,战略伙伴,为企业战略参与者,并提供解决方案。任何一个部门一定是以企业战略结果为导向,作为企业的人力资源部门一定要非常清楚地了解企业战略,否则,在组织变革中,本应发挥重大作用的人力资源部门将失去存在的意义。 角色二,领导者,需要去改变现状并勇于创新。作为人力资源管理的组织者和主要实施者,人力资源部门应根据公司发展战略,带领公司员工按照组织变革的要求,努力改变现状并勇于创新。 角色三,推动者,参与变革和实施创新的人力资源管理。在领导者

人力资源管理变革十大趋势发展

人力资源管理变革十大趋势发展 为什么人力资源管理需要变革?大部分企业在人力资源这块,仍停留在绩效考(da)评(fen)、薪(ji)酬(suan)管(gong)理(zi)等这些琐碎的基础层面,而企业的发展需要HR解放自己的生产力,去做更加专业的事情,帮助企业建设(修改)企业文化(方向),积极主动的驱动企业发展,提高企业效能。所以这是变革的必然性,否则单纯意义上的HR,将失去竞争优势,终会被淘汰。那变革的趋势是什么?变革点在哪里体现呢? 趋势一提升人力资源领导能力 领导能力是人力资源工作任务之一,它主要从工作价值观、领导技能和时间应用三个方面体现,它是实现领导者在该层级是否顺利发展的基础。每个领导层级的所持的价值应该是有所不同的,而如何给这个组织带来正确的价值观是非常考验HR的能力,这也需要领导者具备一定的技能,甚至在时间维度上知道何时开始做、停止做、持续做。 趋势二人力资源数据化应用 HR喜欢强调,用这是“我的专业,你不懂”与其他业务部打马虎眼,但专业化分工已经是上个工业经济时代的事情了,我们要以大家都懂的语言沟通-----财务报表。 HR要考虑员工的直接产出与投入之间的关系。想象一下,当你告诉老板:“本年,我们的人工成本投产比已经提升了20%。这是因为两个原因:第一,新一轮的子公司经营管理人员调整后,新到位的人员经营业绩普遍提升30%,相对未调整人员业绩提升高了24个百分点,成为公司业绩的重要增长极。第二,在业务规模上升25%的前提下,我们的人员数量,人工成本的上升都控制在15%以下,相比往年同样的业务增长规模25%,人员增长率下降了8个百分点。 而这些都需要HR学习更专业的数据化应用,真正帮助业务及其他部门合理分配人员。 趋势三招聘形式多样化、灵活化 1.梦想招聘法:这个是目前创业企业最流行的招聘方式,招进来的人员是因为有共同价值观、共同梦想而来这里奋斗的。这需要HR深入了解企业本身文化及价值观。 2.寻访招聘法:好人才就要真诚拜访、三顾茅庐。现在一些创业咖啡厅就给HR 们制造了很好的聊天氛围,轻松的环境下,更能挖掘人才的潜能,了解对方是否匹配公司需求。

组织文化与组织变革案例

案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司),是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位,它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展,上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司,逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年,该公司的销售收入就达亿元,实现利润亿元,上交营业税亿元。1994年,该公司以汽车大市场为活动舞台,发展桑塔纳小轿车大流通,在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司,与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系,在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时,公司在储运分流上也加快了发展的步伐,逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制;在管理上,公司致力于现代化的科学管理,已采用美国著名的IBM公司的AS/400系列小型计算机进行业务管理,与上级公司和全国各分销公司联网,实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展,公司的高层领导已逐渐意识到,原来的组织机构暴露了许多弊端与不足,如不对原来的组织机构进行变革,则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此,公司领导组织各部门的管理人员和有关专家,根据公司的现状和未来的发展,研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析,公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为,基于下面三个主要原因,必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,性质比较单一,仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后,公司的经营业务范围已大大地扩大了,仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加,在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆,1997年要达到30万辆;除此之外,还要经销国内外各种型号的小轿车,公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专

组织变革中的人力资源管理

21世纪,人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能,人力资源的价值成为衡量企业整体竞争能力的标志。全球一体化、信息网络化技术和知识与创新力量等的挑战和冲击,要求组织的反应速度加快。组织结构趋向扁平化、分权化,中层管理者被精简,工作团队被赋予更多的决策权。国外许多公司正在将它的组织转变成学习型或教导型组织,以应付变幻莫测的市场。国内企业也正处于各种变革之中,通过变革获取竞争优势,这已为企业界众多有识之士所认同。 在这样一个迅速变化的时代,理想的组织应该是持续不断适应环境的组织。当组织机构对变化适应不良时,变革就会发生。成功的公司并不单纯地依靠机械的,或是系统的过程和结构,而是清晰地定义管理的责任,设定优先考虑的目标和工作,同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。 随着环境的变化,组织变革成为公司的常规任务。组织结构的变化,试图达到提高内部效率和增强外部适应性的双重目的,这对人力资源管理工作是非常有挑战性的,人力资源管理面临越来越大的工作压力。比如,在组织变革过程中,改变员工的行为和态度对于组织的不断更新非常关键。管理者需要接受培训,懂得参与市场管理的概念、提高技能、成为教练并为别人提供便利条件。员工需要培训以便能在团队环境中高效地工作。当公司扁平化,更多的权利转向下层时,公司文化也应该随之发生变化,信任和对合理过失的宽容成为核心价值观。激励手段可以在很大程度上影响员工之间是合作还是竞争,新的组织形式提倡以合作的模式来保持员工的学习和成长,因此激励手段应有所变化,奖励系统应该鼓励团队绩效和承诺。高层管理者为了公司整体战略目标的实现,也需要各部门间加强合作等等。所有这些,都对人力资源管理提出了新的更高的要求。 客观情况将要求企业人力资源管理部门向规划者和变革发起者的角色转变,由原来的非主流的功能性部门,转变成为企业经营业务部门的战略伙伴。因为人力资源已成为企业的战略性资源,人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。在1994年美国人力资源管理协会会议中,理事会主席GaleParker指出:企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源管理部门成为首席执行官的战略伙伴,帮助规划、实施组织变革。许多国外企业,由一位副总直接负责人力资源管理,以此提高人力资源在公司中的战略价值,保证公司的人力资源政策与公司发展战略相匹配。国内许多企业也成立人力资源委员会等机构,从组织上保证高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。 人力资源管理部门功能和角色的转变,要求人力资源管理工作者自身的知识结构和技能得到改善和提高,同时要求各部门管理者和全体员工对人力资源管理承担相应的责任。 传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面,一种是作业性的,另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、绩效考评、薪资福利等行政性和事务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行,帮助进行中高层主管的甄选,员工的教育、培训、职业规划、组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等,具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统人事管理业务外包出去,将有力地提升企业人力资源的核心竞争力。 在组织的变革过程中,企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理者要扮演工程师、销售员及客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识技能,另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务

《企业转型与人力资源管理变革》(杨少杰)

《企业转型与人力资源管理变革》 新商业时代到来,传统管理模式遇到了前所未有的挑战,这一次企业变革不再是修修补补,而是全面再造,是一次企业形态的进化,只有构建新的企业形态与管理模式才能满足新商业时代的市场要求,无论中国企业是否愿意,都将走向变革之路。 人力资源管理将在这次变革中扮演至关重要的角色,转变企业形态的DNA需要通过人力资源管理变革来推动,可谓任重道远,未来的组织变革必须系统化设计,这也让人力资源管理的转型与升级成为当务之急。 【课程对象】 企业变革者、HR专业工作者、OD 【课程时间】 2-3天 【课程目标】 1.理解组织形态进化规律 2.理解三种最佳组织管理模式 3.理解人力资源管理演变规律 4.掌握组织变革的基本逻辑 5.理解三种最佳人力资源管理形式

6.掌握人力资源管理变革策略与方法 主要内容 一、新商业时代对组织变革的要求 研讨:如何看待关于组织变革的关键词? 1.中国经济现处于?.0时代? 2.企业形态进化规律 3.决定企业形态的DNA是什么? 4.企业发展与变革的基本逻辑 5.人力资源管理的基本使命 6.人力资源管理价值链 二、人力资源管理演变规律 1.研讨:人力资源管理有哪些功能? 2.1.0时代最佳人力资源管理——人事管理 3.2.0时代最佳人力资源管理——专业管理 4.3.0时代最佳人力资源管理——战略管理 5.4.0时代最佳人力资源管理——价值管理 6.案例分享:海尔从OEC到“人单合一”经历了什么? 三、传统组织人力资源管理特点 1.研讨:人力资源与业务部门是什么关系?

2.人力资源专业管理的特点 3.建立职位管理基础之上 4.与传统管理模式相匹配 5.职业经理人制度最重要 6.传统人力资源管理缺陷 四、未来企业人力资源管理特点 1.研讨:何谓战略性人力资源管理? 2.人力资源战略管理的特点 3.建立在角色管理基础之上 4.与新组织管理模式相匹配 5.提升团队的价值创造能力 6.进入人力资源自管理时代 五、转型企业人力资源管理特点 1.研讨:人力资源管理如何创造价值? 2.“炸掉”与“分拆”背后的逻辑 3.HR的“四角色”与“三支柱模型” 4.COE、BP、SSC的定位与逻辑关系 5.“HR三支柱模型”在中国实践现状 6.“HR三支柱”如何才能发挥效果? 7.案例分享:IBM、腾讯的“HR三支柱”

组织变革与组织文化

2015年河南省专升本 管理学——组织变革与组织文化 一、单项选择题 1.对()变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构 参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结构 D.技术与任务 2.组织变革按照()可以分为主动性变革和被动性变革。 A. 工作的对象不同 B.变革的程度与速度不同 C. 组织所处的经营环境状况不同 3.()指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革,并重新在组织中进 行权力和责任的分配,使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A. 战略性变革 B.结构性变革 C. 流程主导性变革 D.以人为中心的变革 4.战略性变革是指()。 A.组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革 B. 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 C. 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 D.组织对员工的培训、教育等引导 5.对()的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合,包括更换机器设 备,采用新工艺、新技术和新方法等等。 A.人员 B. 结构 C.技术与任务 6.组织在解冻期间的中心任务是()。 A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 7.()是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 8.组织变革的第一步是()。 A.通过组织诊断,发现变革征兆 B.分析变革因素,制定改革方案 C. 选择正确方案,实施变革计划 D. 评价变革效果,及时进行反馈 9.改变员工原有的观念和态度是组织在()的中心任务。 A.解冻期间 B. 变革阶段 C. 再冻结阶段 10.根据冰山理论,下面选项中()不是水面上的冰山。 A. 规章制度 B. 组织结构 C. 组织行为体系 D. 生产发展 E. 任务技术 11.组织变革中,团队的阻力包括()和();个人的阻力包括()和 ()。 A.利益上的影响 B. 心理上的影响 C. 组织结构变动的影响 D.人际关系调整的影响 12.关于组织精神的表述,不正确的是()。 A. 一般是在组织的发展历程中自发形成的

组织文化与组织变革案例

组织文化与组织变革案例 案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司),是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位,它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展,上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司,逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年,该公司的销售收入就达134.9亿元,实现利润6.25亿元,上交营业税1.03亿元。1994年,该公司以汽车大市场为活动舞台,发展桑塔纳小轿车大流通,在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司,与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系,在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时,公司在储运分流上也加快了发展的步伐,逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制;在管理上,公司致力于现代化的科学管理,已采用美国著名的IBM公司的AS/400系列小型计算机进行业务管理,与上级公司和全国各分销公司联网,实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展,公司的高层领导已逐渐意识到,原来的组织机构暴露了许多弊端与不足,如不对原来的组织机构进行变革,则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此,公司领导组织各部门的管理人员和有关专家,根据公司的现状和未来的发展,研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析,公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为,基于下面三个主要原因,必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司,性质比较单一,仅负责总公司系统内的材料采购和产

华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革 华为从1997年开始与Hay group(合益集团)合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下,华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上,华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始,Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计,找出存在的问题,交给华为解决。2005年开始,华为又与Hay合作,进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为公司面向全球发展培养领导者。 华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中,强化对客户服务贡献的关注,固化干部、员工选拔培养的素质模型,固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例,因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔,但是前3名的学生不考虑,因为华为不招以自我为中心的学生,他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能,其实比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品德,比品德更重要的是胸怀,要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种,30%的第一种干部属于后备队,有机会到华为大学进行管理培训,培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部,后进干部是优先裁员的对象,就拼命往中间挤,中间的队伍受不了,也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准,从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制,考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的,华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历,都是填你在以往公司工作的评价。 三优先三鼓励的用人方针 在干部政策导向方面,华为提出三优先、三鼓励的政策。 “三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部,出成绩的团队要出干部,连续不能实现管理目标的主管要免职,免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养,华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作,奖励向一线倾斜,奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、

E世代人力资源职能的转变

e时代人力资源职能的转变 学生姓名:潘翀学生学号:104l3np002 年级:10级专业:经济学专业指导老师:蔡桂英2012年7月10日

摘要:在目前这个“人才是一切”的新时代,许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才,人力资源管理的重要性日益显现主来。面对经济全球化、信息网络化、社会知识化等的挑战和冲击,企业人力资源管理的职能中心逐渐地从事务性人力资源管理转变到战略性人力资源为重心。在科技是第一生产力的今天,我们正在步入一个新的经济信息时代。WTO把我们融入到一个没有边界的经济体系和全球化的商业环境之中,面对信息无缝性、全球信息网络这一新的竞争环境,人力资源以其特殊且重要的战略性地位日益显现出来,有效人力资源管理将成为企业组织获取竞争优势的重要来源。对企业组织中最重要的资产——人员进行战略性的管理,已成为21世纪企业组织最高领导者的重要使命。 关键词:E时代;人力资源职能;转变 引言:E时代是知识经济的时代,管理变革的时代,同时也是人力资源导向的时代。知识化、网络化、全球化带来的人力资源管理变化和角色重新定位,都打上E时代的深深烙印。本文通过对E时代特征分析,进而探析E时代人力资源管理和经理人职责的深刻变化。 一、E时代:人力资源导向的新变化 (一)知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则 在国际竞争中,知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。作为知识和技能“承载者”的人力资源,代表了企业所拥有的专门知识,技能和能力的综合,是企业创造独占性和垄业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在,并能加以管理、培训和开发的。建立现代化人力资源管理制度已成为决定企业成败的关键因素。每个企业的生存环境、所处行业、面临问题都是不同的,其经营战略、组织体系与文化价值也是相异的,员工素质以及倾向也是有差别的,企业应立足这些不同点,坚持战略的眼光和系统的思路,通过对组织结构与流程再造优化,目标的设定与评价,形成高效的工作平台,推动员工技能不断提高和人力资本增值,从而增加其产品与服务的差别化,实现企业经营战略,创造出差异性的持续竞争优势。 (二)知识经济时代,企业竞争方式发生根本性变革 E时代是知识经济的时代,企业的竞争将基于核心能力的竞争。根据麦肯锡(McKinsey)咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具

第六章 组织与组织变革试题

第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做()。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.()把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化,现代的观点更加强调() A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括() A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.()是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制

D任务小组 6.()一般为临时结构,多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上,人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做()。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是()提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.()与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做()。 A组织设计 B组织变革 C结构设计

11.在管理学中,我们通常把组织分化的程度叫做() A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对()的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面,()通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.()不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.()不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构

企业组织变革中的人力资源管理

企业组织变革中的人力资源管理 三、在组织变革中实施有效的人力资源流程再造 国外有些企业通过人力资源流程再造后,通常在人力资源治理部的人数降低、流程缩短及费用节约等方面有明显成效,人力资源流程再造的成功案例,如IBM,它曾经历了以下人力资源流程再造: 重新修正福利行政单位,并削减全国36个电话中心集中至此卡的单一机构。电话中心区分为2个工作团队;每一层是取大的一组,由一样职员组成,负责接触最差不多的咨询题;较困难的咨询题,则交由少数专门人员所组成的第二层来负责;新的系统将加薪要求单提交特定人员审核。签准后确定单会转回到原先的经理人,并在流程中自动输送到薪酬调整库里;24小时的互动式语音系统,每年处理超过17000个福利要求事项,在24小时内,就能够提供职员退休打算的有关资料。 通过此次人力资源流程再造,IBM裁减了福利行政单位40%的人员,并处理了更多的电话记录,从1987年到1994年间IBM将HR工作人力从3300人削减成900人。 要改善人力资源治理的功能实施流程再造必先实施组织诊断,从职员、客户的观点去评估组织的优缺点,从组织运作与事业策略的一致性检视中改善人力资源治理的功能。第一,以组织能耐为主题的诊断,检视共有心态(文化)、职员知能、绩效治理、组织结构、变革能力及领导能力等六项。其次,从上述诊断结果进展出包括任用、进展、绩效考核、奖酬、组织设计、政策、沟通、流程改善、变革、组织学习等人力资源治理的最佳操作模式,最后再依据阻碍程度及可行性设定改造的优先级。 人力资源的流程再造可依据下列六个步骤实施:(资料来源:Ulrich,1997:9 0-91)

总之,人力资源治理不是孤立于企业治理的,而应与企业战略相结合,在企业组织变革时期,作为人力资源治理者更应紧密关注公司战略调整,参与到企业的组织变革中来,有效运用人力资源治理工具以成为企业组织再造、流程改造的引导者和强有力的推动者,使企业能够对市场变化做出迅速反应,在猛烈的市场竞争中立于不败之地。

管理学企业人力资源管理变革的方向人力资源修订版

管理学企业人力资源管理变革的方向人力资源 修订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】

中国企业人力资源管理变革的方向_人力资源管理论文-毕业论文 作者:网络收集 下载前请注意: 1:本文档是版权归原作者所有,下载之前请确认。 2:如果不晓得侵犯了你的利益,请立刻告知,我将立刻做出处理 3:可以淘宝交易,七折 时间:2010-06-10 20:07:22 摘要:20世纪80年代以来,中国企业人力资源管理发生了巨大的变革,呈现出八大新的变革趋向:由随意性大的经验管理走向科学管理的科学化趋向;由人治走向法治的制度化趋向;由以物为中心走向以人为中心的人性化趋向;人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门的战略化趋势;人力资源管理人员由事务型走向专家型的专业化趋向;人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理的社会化、国际化趋向;人力资源激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道的激励非物质化趋向;人力资源管理由重管理轻开发走向开发导向的目标长期化趋向。 关键词:人力资源管理变革趋向

20世纪80年代,人力资源管理理论开始进入中国。在这二十多年里,不仅中国企业对人力资源管理有了深刻地认识和了解,而且人力资源管理在中国也得到了极大地运用和发挥。在中国企业自身发生着巨大变化的同时,也迎来了中国企业人力资源管理的变革。笔者认为,中国企业人力资源管理变革的方向集中在以下八个方面。 一、由随意性大的经验管理走向科学管理——科学化趋向 经验管理、科学管理、文化管理是企业管理现代化的三部曲,这三个阶段的特征可以归纳为表1。 尽管实现文化管理是当今企业的向往所在,然而对当前我国的大多数企业而言,当务之急不是登上文化管理的台阶,而是进入科学管理的殿堂。? 要实现中国企业人力资源管理科学化的关键所在就是要夯实4项基础工作:(1)组织结构的精简和优化。(2)工作分析一一职位说明书系列。(3)职位评价——职位薪点系列。作为企业实现科学管理的又一项基础性工作,职位评价和工作分析同样重要。因为职位评价是在所有职位进行科学分析之后,来评定企业内各个职位之间相对价值的大小。它利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点,以此作为员工薪酬

大数据时代企业人力资源管理变革的思考 王振兴

大数据时代企业人力资源管理变革的思考王振兴 发表时间:2018-09-17T11:09:16.160Z 来源:《基层建设》2018年第25期作者:王振兴 [导读] 摘要:有效的人力资源管理有利于提升企业员工的工作积极性,并提升员工对企业的忠诚度。 身份证号码:34122219831125XXXX;天合汽车零部件(苏州)有限公司江苏苏州 215131 摘要:有效的人力资源管理有利于提升企业员工的工作积极性,并提升员工对企业的忠诚度。员工在工作过程中更加仔细认真、更加卖力,这对于企业的发展无疑是有着积极的促进意义的,间接为公司的经济效益增长做出了贡献,无形中增强了企业的核心竞争力。因此,对企业的人力资源进行管理与变革是重要措施,是企业发展中不可忽视的重要部分,也是企业“以人为本”发展理念的深刻体现。 关键词:大数据时代;企业管理;人力资源;管理变革 引言:随着新时代的不断发展,市场竞争环境发生巨大改变,企业需要加强人力资源管理,有效发挥人才资源的作用。越来越多的企业认识到大数据在人力资源管理中的优势,重视大数据的应用,积极发挥人才的创新能力、发展能力以及增值能力等组织效能,促进企业的积极发展。可持续发展是我国社会发展的重要目标,现代主义社会的建设需要保障企业的可持续发展,从而为社会主义经济市场的发展提供源动力。大数据在人力资源管理的应用能够维持企业的平稳运营,同时也是企业发展的重要前提,人力资源管理必须具有较高的科学性和可行性。企业要想实现可持续发展,采用基于大数据的管理模式,才能够提升企业人力资源管理的效率与质量。 1 进行大数据时代企业人力资源管理变革的思考意义 大数据时代企业人力资源管理工作是企业发展和创新的核心,它关系着企业的经济发展方向,产业结构调整以及创新能力的发展。在企业工作不断改革的过程中,企业的人力资源管理工作更是发展的重点,必须要从一个全新的角度去处理,所以,进行大数据时代企业人力资源管理变革的研究是非常有意义的;除此之外,虽然企业的人力资源管理工作在企业的改革中得到了一定的发展,但是在实际的发展过程中还存在着一些问题,例如,大数据时代企业的人力资源管理人员在工作过程中会出现工作效率不高、工作懈怠,甚至是缺乏基本的职业道德素质等现象,因此通过进一步的研究和分析,可以更好地促进大数据时代企业人力资源管理的高效率。 2 大数据对企业人力资源管理工作的影响 大数据指的是随着互联网技术的发展产生的一类新事物,现在对于大数据还没有一个明确的定义,按照Gartner对大数据的定义,其可以理解为在处理大量的网络数据中,可以发挥较好的决策能力,而且在数据的处理中优化了数据的处理流程,形成多元化的信息资产。大数据又可以称为巨量资料,指的是数据资料非常庞大,以至于不能运用人脑和一些软件来储存和处理,这些数据在最短的时间内可以为企业提供最有利的价值,帮助企业进行人力资源的决策。如今,大数据已经深入到很多企业当中,成为了重要的生产要素。 大数据给企业的经营管理工作提出了更高的要求,企业在面对大数据时代带来的机遇的同时,也必须承担起其所带来的挑战。大数据将不同的数据信息和网络技术相融合,具备很大的技术价值,它不仅能够促进企业自身的管理模式的变革,还能够推动整个行业的产业调整和升级,对于企业的战略发展具有重要的作用。从企业的角度来说,应该积极使用大数据的信息去优化自身的人力资源活动,把数据放在人力资源管理的首要位置,促进人力资源管理信息和企业的经营活动相结合。但是,在这种情况下,企业的人力资源信息泄露的风险也逐渐加大。 大数据的重要特征就是流动性,企业的人力资源管理活动需要随着外部和内部环境的变化而做出调整。特别是在大数据的环境下,企业的人力资源管理工作就更加需要明确数据保密的责任,强调对于数据的筛选和过滤,找到最佳的管理措施。 3数据时代下企业人力资源管理工作不足 3.1人力资源管理工作理念时代性不强 随着大数据时代的发展,使得企业发展的内外部环境发生了极大的变化,对于企业的人力管理工作更是提出了更高的需求。企业如果想要优化自身的人力资源管理工作,提升员工的工作效率,就必须对自身的管理工作进行优化和创新。从企业的角度来说,人力资源的管理模式和理念与企业领导者的管理理念是一致的,只有从企业领导者的角度出发进行理念变革,才能够使得企业人力资源的管理方式得到转变。但是,从当前的市场情况来看,很多企业的管理阶层没有重视这种与时俱进的管理理念,对于大数据的优势更是缺乏足够的认识。这些管理者固守传统,认为企业人力资源管理的任务就是对员工进行规范和管理,仅仅是企业的一种常规化的工作任务,没有对其进行改革和创新的需要。 3.2传统的企业管理思想影响较大 当前,在很多企业中,企业的管理人员都过于重视过去的管理方式和管理理念。但是大数据的时代背景难以顺利地融人当前的管理任务中去。很多企业的管理阶层不愿意改变,仍然守着传统的管理方式进行人力资源的管理工作,形成一套十分严格的员工管理体系。在这种守旧的企业管理环境下,员工被认为是机械设备的生产操作者,忽视了员工的自主性,换言之,员工就是机械与生产设备的辅助者。这种传统人力资源管理理念的影响,使得企业人力资源管理工作没有凸出员工的个性特征,缺乏人性化,没有从以人为本的角度出发进行管理,这种情况将会在未来阻碍企业的进一步发展。 3.3力资源管理模式更新难度大 当前,企业的人力资源管理模式变革受到了很多因素的干扰。在大数据的背景下,虽然企业具有了更多的发展机会,但是其也面临着前所未有的挑战。人才的管理和培养已经成为企业之间竞争的重要部分。特别是在现代市场经济快速发展的情况下,不同行业之间的竞争压力剧增,人才更是企业立足于激烈市场竞争的重要支撑。因此,对于现代企业来说,对于人力资源管理理念和方式变革势在必行,只有优化管理模式,建立起一批优质的人才队伍,才能够促进企业人力资源管理目标的实现,提升企业的综合实力。 4大数据时代下企业人力资源管理工作优化的方法 4.1积极更新人力资源管理思想 为了使得企业审时度势地适应大数据时代的发现,企业的人力资源管理任务不仅需要从自身的实际情况出发,还需要与市场外部环境相结合。作为企业的管理阶层,需要主动去研究现代企业发展的外部环境,从正面和负面的部分对于大数据带来给企业的机遇和挑战进行双层分析。首先,企业的人力资源管理阶层应该紧跟大数据的发展思路,结合大数据的时代脉络进行企业管理任务的优化和提升,使用大数据的思维方式去解决人力资源管理任务中的挑战,从整体的角度优化企业的人力资源管理任务。此外,还需要结合人才市场的发展情况,分析本行业中人才需求的变化情况,从而筛选出优质的人才。其次,企业人力资源的管理阶层和高层领导者需要从过去的管理理念中

相关文档
相关文档 最新文档