苏宁能否被唱衰

也处在巨额亏损的漩涡中（京东今年第一季度净亏损37.95亿元，第二季度财报将在8月15日发布），就会发现，苏宁转型之后虽然业绩出现大幅下滑，但其亏损的幅度尚在可以理解的范围内。

这几年，苏宁花费重金投入到物流基础设施的建设中，以及对线下门店的互联网改造和线上平台的优化上。但众所周知，这些投入并无法起到立竿见影的效果。要论苏宁转型的成败，在其刚刚发力时就下结论显然有失公允。

从张近东为苏宁规划的线路图上，我们可以看出，苏宁走上了一条比较适合自身基因的转型道路。众所周知，苏宁旗下有1600多家门店，18多万名员工。不搞电商基本上就是坐以待毙，取缔线下做电商又会让其全面迷失，所以线上和线下的融合创新成为了苏宁铁定的道路。最近两年，BAT以及京东等企业都在发力O2O，这也让苏宁看到了自身的优势所在，坚定了双线发展的决心。

为了达到“一体两翼”（即以互联网零售为主体，O2O+开放平台为两翼）的目标，苏宁内部进行了大的组织架构调整，比如简政放权，增加门店的灵活性和积极性，缩短决策流程，建立起像互联网公司一样快速响应的机制。据悉，“免费贴膜”的营销策略便是来自一个门店的创新之举。

而在外部，苏宁也进行了一些并购动作，比如收购母婴在线商城红孩子，进行品类扩张；控

股PPT V，拓宽流量来源，发力视频广告。力度不可谓不大。但在观众眼里，种种变革都仿佛是缺乏互联网基因的小打小闹，产生不了实际的作用。

战略落地还需时日

问题似乎出在战略的执行落地上。

苏宁的物流体验一直最受诟病。倘若像淘宝一样使用四通一达等第三方物流公司的服务，效果可能要比现在更好。但苏宁长期以来积累的线下物流资源就得不到有效利用，对铁了心要把线上线下融为一体的苏宁来说显然不可接受。但是把电商订单全盘交给线下物流以后，弊端就出现了。因为过去的物流体系是为大家电产品的仓储配送服务的，现在要响应更多高频次的小订单，就会变得迟钝起来。所以才会经常出现订单在路上搁置时间较长的情况。为了解决这个问题，苏宁在各大城市兴建仓储中心，想要补齐物流的缺口。当然，把这套旧的物流体系变成灵活敏捷的新体系并不是一朝一夕的事情。体验过苏宁在北上广的配送服务的话，你会发现在这些城市他们已经做得相当不错。当然把这种服务复制到二三线城市，苏宁还有很多功课要做。

在最后一公里的问题上，苏宁面临的挑战也不小。要把1600多家门店里的18多万员工拧成一条绳，让他们齐心合力为转型奋斗并不容易。一线的销售人员可能更关注自己的绩效问题，如果没有激励措施去鼓励他们，就很难做到及时有效地响应电商业务的需求。举个例子，一个门店的员工接到电商订单，他会不会及时从库房拿货并且配送将会影响到消费者对于苏宁的印象。在三四线城市，这个问题会被放大，如果一个城市的苏宁门店掌管着周边几十公里村镇的配送任务，订单商品在配送员处滞留的时间可能就会很长。一方面，订单少使得配送员配送的频次不高，而频次低、服务效果

不好又会使更多的订单流失，恶性循环。为了解决这个问题，苏宁把门店人员的绩效考核和周边的电商销售业绩挂钩，希望调动他们的积极性和主动性，但毕竟盘子太大，重新激活这个巨人身上的每一个细胞并没有想象中那么容易。

这也正是张近东把2014年定位为“战略执行年”的原因，目标明确，路径已定，通过内部、外部的各种改革，来促使转型之策全面落地，是苏宁的当务之急。

O2O或成苏宁翻身机遇

把电商订单的线下服务做好之后，苏宁转型的第一步才能算是成功迈出。而届时，O2O有可能为其带来新的爆发动力。

众所周知，苏宁通过收购红孩子在母婴品类方面做足了功夫，后来又发力户外运动品牌，寻求差异化道路，最近其推出的一系列促销活动又显示出了进军超市类商品的决心。倘若苏宁能在线下门店发挥好展示和体验的功能，并且在展示品类方面有所取舍，把门店引流和服务的作用发挥好，与线上平台形成有效互补，其O2O协同的优势就能真正体现出来。

据了解，苏宁目前很多门店的仓库里已经备至了很多3C、家电以外的其他商品，以方便及时为周边电商客户送货。如果以后，在苏宁门店看重一个商品，可以便捷享受送货到家、及时安装等服务，苏宁将能覆盖到不少新的消费人群。

其实，对消费者来说，青睐电商看重的是信息透明、性价比高、服务通畅。苏宁O2O的成败关键便在于能不能把这些服务理念贯彻到线下，把自己的优势发挥出来。

不管怎样，作为国内传统零售业的巨头，苏宁转型的魄力和气势值得人赞赏，其推崇的O2O“电商+店商+零售服务商”模式也值得传统零售商借鉴。

只是苏宁可能需要多一点时间和鼓励，而不是经久不息的唱衰。

作者：贺树龙。微信公号：heshulong1988

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