虚拟产品项目操作流程

虚拟产品项目操作流程

因为我发现，尽管会员站说的很清楚，可是还是有小伙伴，觉得迷茫，不知道该怎么做

在讲之前，强调一点：

做比想重要，做比学重要，一切建立在立即行动，开始做的基础之上，不要等一切都学好了，才开始做。

下面我们直接说步骤，非常简单。不过许多人非要给搞得复杂了。

第一步：看视频

，

记住：按顺序看，先全部看一遍，然后开始做。

第二步：跟着操作

1、先选择你要销售的资料

有两种选择

①、去淘宝看什么销量高就卖什么

②、你最擅长的是什么？就去卖什么，因为你就是专家，容易打造出信任感。

记住：不要选多，选择一样，到会员站下载相关资料，多多益善，打包，自己给文件起名字，与别人不一样。

2、再看这个平台，边看边操作，直到熟练应用为止，一遍不行，十遍，十遍不行，一百遍，一天不行就一个星期，总会掌握的。

3、写销售文案

有人说不会写，抄总会吧。

比如PS教程，到淘宝去类似产品，搜到你觉得文案很好的，复制下来，进行适当的改编，当然图片肯定要是你自己的。觉得一篇不够完美，多搜几篇综合起来。

因为淘宝那些销量高的，证明他们的文案是成功的，在淘宝能吸引到客户购买，在其他平台也能。做人要聪明点，在A平台复制的，到B平台去发布。

第三步：发布

找你的销售平台，除了大家熟知的淘宝，还有闲鱼，博客，头条，抖音，公众号，QQ群，微信群，兴趣部落，简书，搜狐，微视，等等等等平台，数不胜数

你选择一个，记住是一个，你熟悉的比较能把控的平台，开始发布信息，想量化，等做熟了以后多个账号操作，多个平台操作

先要做到出单，有信心了，就会迸发出热情，做到更好了

以上的每一步，都是先学习，接着就是操作，以不断的做来练习，熟能生巧。

我不会给你们做作业的，必须自己去做，在做的过程中，你自己就会有很多感悟，收获，这样才能进步快，记得多总结。当然遇到一些难题，尽管来找我。

高级玩法:

打造好专家形象，百度霸屏了，然后，自己录制打磨一套课程，最好是自己最擅长的领域。然后写一篇好的销售文案，放到收费平台上:比如喜马，荔枝微课，千聊，网易云课堂，腾讯课堂，百度传课等等专业课堂，一次制作，长时间受益。然后去做推广。这样利润高

最后再次强调

立即行动，去做，立即做，多做，反复做，不要只是学习，而不操作。

另外不要磨磨唧唧，问题一大堆

网站说的非常清楚，许多人非要给搞得复杂了

1.看视频跟着做

学会制作卡密——选择资料，一个开始——写文案（模仿淘宝的，到其他平台发布）

优点是不需要引流，你需要做的是优化好文案。

如果是在微信QQ上卖，那么需要引流，打造好朋友圈和空间。

2.干货很多，但是不要把大量时间放在学习上，而要把时间花在做上。

听完了，立即去看视频，按照视频找自动发卡平台，一步步制作出卡密，一遍不会，十遍，十遍不会一百遍。

每一个步骤都花时间去操作。

资料的选择:去淘宝看什么销量高就卖什么，或者你最擅长的是什么？就去卖什么，因为你就是专家，容易打造出信任感。

写文案:去淘宝搜同类产品的销售文案，可以几篇综合起来，写成你的文案，那些都是经过实践证明容易吸引客户购买的文案。图片换成自己的

发布:找平台去发布，贴吧，博客，头条，抖音，微视…，选定一个开始做。不要贪多，由点带面，每个平台都有自己的特点，精通一个平台就足够你吃的了。想量化等做熟了多个帐号操作即可。前提是一个账号已经操作好了，开始稳定盈利。

高级玩法:

打造好专家形象，百度霸屏了，然后，自己录制打磨一套课程，最好是自己最擅长的领域。然后写一篇好的销售文案，放到收费平台上:比如喜马，荔枝微课，千聊，网易云课堂，腾讯课堂，百度传课等等专业课堂，一次制作，长时间受益。然后去做推广。这样利润高

销售发货业务流程

销售发货业务流程 一.目的 为了更好地促进订单执行工作，进一步提高发货效率，特此制定本流程。 二.适用范围 适用于公司对外的销售业务，从敲定销售订单到客户收到货物后的整个过程管理。 三.部门职能 营销中心：负责订单处理和内外协调的业务部门，包括市场部、内贸部、外贸部、采购部，由营销总监统一管理运作。 计财中心：负责销售过程中的货款查验、发票、帐务处理，由财务总监和各驻厂财务会计组成。 生产中心：负责产品的生产、包装、储存、质量、以及安全装车。 物流中心：负责货物的安全运输、调配、货物单据以及XX库管理。 四.步骤 I.合同 △业务谈判：业务员收到客户询盘后，参照公司基价，结合公司相关规定给客户报价，确定合同具体事项，直至确定合同各项条款。 △合同审批，业务员将商定的合同各项条款报领导审批，按照基价要求，逐级审批，通过后提交销售产品订单。 △合同制作与确认： 内贸业务：业务员向市场部合同专员提交销售产品订单，由其制作、传真，保存合同，合同确认后通知业务员制作内部订单； 外贸业务：业务员在订单获得批准后，制作、传真合同，由单证部审核后监督执行并保存合同，合同确认后业务员制作内部订单。 △合同执行：执行合同过程中，所有经手人员不得直接更改已经生效的合同。 II.内部订单受理 a)内部订单分发步骤，业务员根据合同各项条款填写《内部订单》，市场部合同专员/外 贸部内勤据知权范围，将《内部订单》分为四式八联，发给送各部门相关负责人，步骤入下： ●物流中心——物流经理和物流内勤 物流内勤根据《内部订单》制作《发货明细》给驻厂物流调度。若是涉及到XX仓库发货，物流经理要和营销总监助理沟通发货事宜，开具《内部货物调配单》给工厂及时备货。 ●生产中心——工厂客服、生产调度和厂长，质量部， 工厂客服根据《内部订单》的要求和先后顺序排定货物发货顺序并查款制作《发货通知单》； 生产调度和厂长按照《内部订单》要求安排生产。 质量部在产品入库和发货装车前按照《内部订单》查验货物是否符合客户要求。 ●计财中心——驻厂会计

项目产品开发流程图.docx

相关单位商务部项目科采购部技术科项目报价图纸及项目报价 报价零件清单 阶段评审 项目承接通知 单 召开项目启动 会 技术转化 初始工艺方案 提交委外采购 需求(模, 夹检 具 ) 寻委外供应商 原材料需求计原材料采购 划 外协外购件外协外购厂 需求计划家定点 实验设备需实验设备购 求买 产能需求表生产设备购 买 讨论模、夹报 价工艺方案 签定技术协议 项目进度表 阶段评审 汇总项目进签定采购合 度表 提交项目进 会签模、夹 冲压件开发《过程价值流程图》 质量部供应商 相关表单及文件流程说明 生产部 《新产品工艺定额表》由商务部和技术部技术科主导 , 抄送冲压项目科. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 零件检测方案 《产品信息表》由商务部下产品开发通知到技术部项目科。 编制 《零件清单》、《会议通知单》由项目下会议通知单召开项目启动会，参与部门 《小组成员职责表》商务中心、采购中心、质量部、技术部、制造和 《会议纪要》、《项目进度表》物控部。 《工艺方案表》工艺方案表包括初始流程图、模具数量、材料利用 率、使用设备等要求 , 发采购部抄送项目科。 《试制材料采购订单》项目提交材料替代单给客户确认后申请采购原材料。 《物料采购申请单》由项目科下申请单给采购部. 《设备请购单》设备请购单由项目申请 , 相关部门配合项目。 提交模、夹、 检报价工艺 讨论检具报 《技术协议》工艺讨论需项目、技术、质量、采购进行确认。 价方案 《最终工艺方案》 签定技术协议《模具制作进度表》由项目汇总进度表并进行跟踪，同时发给客户和相 《检具制作进度表》关部门。 项目进度表 《夹具制作进度表》 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科。 NG提交模、夹、 NG 会签检具制 会签模、夹阶段评审 NG提交模、夹、 检结构设计 NG 会签检具制 作结构设计 模、夹、检 制作过程问 题点解决 《工装工艺评审单》评审单需由项目、技术、质量、生产、采购进行会签， 《特殊特性清单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具管理 《实验计划》标准》、《专用检具管理标准》, 由项目科完成 PDM系 《过程流程图》统内的零件图档录入及特殊特性清单、实验计划及过 程流程图试制版下发. 《工装结构设计评审单》评审单需由项目、技术、质量、采购进行会签， 《检具检测方案评审单》要求按《冲压模具设计管理标准》、《工装夹具 管理标准》、《专用检具管理标准》. 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科. 《保模检查记录表》保模和铸件检查需项目、技术、采购参与并邀请客 《铸件检查记录表》户参加 ( 如客户要求 ) ，要求按《冲压模具验收管理 《铸件检查记录表》标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具管理 标准》. 提供技术支持 模、夹工装预验收提供技术支 检具预验收 配合模、夹、 模、夹、检问 题点整改移型 《调试纪录表》 《问题点纪录表》 《检具检测报告》模、夹、检预验收需项目、技术、采购、质量参与并 《动、静态验收报告》邀请客户参加 ( 如客户需要 ), 验收标准按《冲压模具验 《零件检测报告》收管理标准》、《工装夹具管理标准》、《专用检具 《问题点纪录表》管理标准》 . 由项目科完成控制计划、PFEMA及技术科 《备品备件清单》完成《作业指导书》等文件试制版下发. 《控制计划》 《PFEMA》 《作业指导书》 生产走线，阶段评审生产走线，《问题点纪录表》确认问题点修改完成情况. 小批量试生 产准备 过程能力分小批量试生 《阶段评审表》由项目组织该会议 , 参与部门采购部、质量部、技术科.析

产品发货流程

*********公司产品发货管理 人员框架图

产品销售岗位职责 产品销售负责人： 1、负责所有产品的销售统筹，根据市场和公司情况制定产品价格； 2、负责公司客户中具有战略意义的客户和其他重要客户的沟通和回访； 3、负责下属业务员和计划员的管理。 产品销售员： 1、合同评审：销售员与顾客沟通，确定所有要求符合公司现行标准，通知计划部编制合同，经销售部负责人审定签字后，交顾客确认签章； 2、收款：销售员根据合同约定主动与顾客联系收款事宜；

3、顾客档案的建立：销售员根据客户情况建立顾客档案，详细记录顾客的各种信息，并定期展开回访； 4、客户沟通：销售员不定期与客户沟通，了解产品的使用情况； 5、对账：根据公司财务要求定期与客户对账； 6、客户服务：销售员根据客户使用情况不定期向相关部门反映情况并协助解决客户的问题； 7、客户投诉处理：若销售部接到客户投诉，销售员应立即对投诉内容合适，并根据情况进行处理。 产品计划人员： 1、合同的编制：接销售员通知编制合同，经销售部负责人签字后交顾客确认签章； 2、备货和发货：根据合同和产品盘存情况，制定每日的发货计划和发货通知，并安排物流车辆，下发并通知产品综合部发货； 3、开票：根据合同和产品出库单，注明价格并送至财务，财务人员开具发票后交计划人员邮寄给客户，并建立专门的邮件记录台账； 4、顾客档案的建立：计划人员根据销售员从顾客处了解的情况建立顾客档案，详细记录顾客的各种信息，包括顾客对产品的需求，记录合作情况，反馈信息，投诉； 5、合同管理：销售合同由计划人员按编号顺序存档； 6、特殊订单的处理：接销售员通知，客户需要非公司标准的产品，按要求编制申请报告由销售负责人审定签字后交生产管理部进行生产和备货。

新产品开发项目管理办法

Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的

为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户

公司产品发货流程最新版

关于公司发货流程管理的通知 为规范公司发货作业管理，明确发货流程及责任，提高工作效率，确保销售发货执行准确、及时，更好地为用户服务，特制定本管理规定： 一、发货流程 1、管件营销中心。负责与客户确认发货通知，一般发货需在要货日期提前7天下达订单。 销售订单要求：填写完整要货经销商、数量、规格、所属区域业务员、发货地址、其他包装要求等。有特别要求的，办事处经理要注明“，销售内勤并签字。 2、销售内勤。订单落实后，将确认好的《订单》，下达给生产中心成品仓库、财务部，并注明要求发货时间。 常规产品10天发货，超过期限即为生产拖延。紧急情况及时发货（订单需由总经理审核通过，方可发货或电话告知，事后补签）。 3、财务部。负责审核营销部的《订单》，按付款金额执行。 4、成品仓库。收到《订单》后，按订单要求备货，备货完毕后生成电子文档审核出库，转发销售内勤。 5、出库单完成后，销售内勤及时关注《出库单》发货情况，审查发货规格与数量，是否欠货？主动与生产中心确认欠货品种和交期，同时与客户沟通及协调。 6、仓库备货完成后，安排物流发货。产品发货后销售内勤负责追踪物流信息动态，联络收货人及时接货，货到客户在送货单上签字后业务完成。如因物流而出现的问题，生产中心联络物流公司进行后续事宜处理。 8、营销部与财务部，每月对所有客户往来款项对账一次。对账单签字确认后交财务做账存档。

二、产品发货管理流程示意图 1、订货通知8、内勤跟踪物流，通知收货 三、工作职责 1、销售部内勤、发货内勤全程跟踪工作。 2、成品仓库负责货物的清点、包装及出货准备工作。 3、发货内勤和物流部负责货物的运输、送货等工作。 四、客户货款跟踪要求 1、营销部由内勤专职对应收账款进行统计和对账。定期向公司领导汇报应收账款数据、客户账面余额情况。 2、销售内勤与区域经理及时沟通近期要货情况，应收款情况，提早通知客户备款。

产品研发管理流程

产品研发管理流程文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]

产品研发管理流程 1.概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品， 主要是以ASP方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所 作的暂时性的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产 品项目生命周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品 项目相关的主要职责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时 发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支 持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和 组织协调。在产品项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安 排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变 更，提出变更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、 协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发 布；

新产品研发项目流程中要素

新产品研发项目流程中7要素 PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显着的回报。 PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。 经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。 产品开发流程的七要素（一） 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。 1、决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。

我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。 然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。 在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： ·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。 ·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。 ·没有及时解答疑问。 ·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。 ·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。 ·决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。 ·没有用周期指导来证实项目进度。 ·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。

新产品项目开发apqp流程.doc

新产品开发 APQP流程 开发流程原则： 1）APQP 2 ）项目管理 部门代号 :MS( 市场 )-Maketing & Sales Dept.;RD （研发） -R & D Dept.;FD （财务） -Finance Dept.;ED （设备） -Engineering Dept.;QA （质管） -Quality Assurance Dept.;AD （管理） -Admin Dept.;MD （生产） -Manufacturing Dept.;PL （采购） -P & L Dept.;PT （项目组） -Project Team;PM （项目经理） -Project Manager;GM （总经理） -General Manager 序号内容表单名称负责操作规程备注 1 项目策划 1.1 项目企划 明确客户需求 (主要是品1.1.1 质和产品开发信息) 项目企划 ,主要是明确产1.1.2 品的开发方向 ,定义品质 标准 . 评估公司的开发及生产1.1.3 能力 1.2项目立项 1.2.1立项批准 1.2.2组建项目团队 1.3项目输入 1.3.1顾客信息的评审和确认1.3.2时间进度的确认 1.4项目企划输出 将顾客的呼声转化为初1.4.1 步的具体的设计任务 1.4.2产品/过程特殊特性识别 初步拟定所需使用的材1.4.3 料以及采购的渠道 初步拟定实现产品所需1.4.4 的工艺流程 1.4.5阶段性的里程碑《顾客提供技术文件一览 表》顾客图纸 顾客样品 顾客工程标准与规范 顾客开发时间节点 《市场调研预测报告》 《产品建议书》 《价格可行性分析表》 《制造可行性分析表》 《项目可行性分析报告》 Kick off Meeting 《方案 /项目小组名单》 《人员资质表》 《顾客输入评审表》 《输入评审报告》 《顾客样品评审确认书》 《APQP项目总计划进度表》 《产品责任书》 《可靠性和质量目标》 《设计输入评审报告》 《产品 / 过程特殊特性清单》 《初始材料清单》 《初始 /过程流程图》 《策划阶段评审记录》 MS 1.所有有关新产品的信息均应汇总至MS经理和 PM处 2.顾客提供技术文件一览表的内容,由 RD填写 RD 3.表格由 PM确认 ,RD部门经理 / 主管核准 MS 1.概念企划及评审 ( 含客户需求 ), 确认开发事项和要求 2.由 MS负责完成市场调研预测报告,PM 确认 ,GM核准 RD 3.由 RD进行新产品企划评审 ,完成产品建议书 ,PM确认 ,GM 核 准 FD 1.由 FD负责完成价格可行性分析表,PM确认 ,GM 核准 ED 2.由 ED负责完成制造可行性分析表,PM 确认 ,GM 核准 RD RD 1.由 RD负责完成项目可行性分析报告,PM确认 ,GM 核准 GM 2.PM负责召开 Kick off Meeting PM 1.由 PM负责编制方案 / 项目小组名单 ,GM核准 AD 2.由 AD根据方案 /PT 名单编制人员资质表 ,PM核准 RD 1.RD负责填写顾客输入评审 表,PM核准 2.RD负责填写输入评审报告,PM确认 ,GM核准 MS 3.MS 负责填写顾客样品评审确认书,PM 核准 PM 1.PM负责填写 APQP项目总计划进度表 ,GM核准 RD 1.RD负责填写产品责任书 ,PM确认 ,GM 核准 2.RD负责填写可靠性和质量目标 ,PM确认 ,GM核 准 PT 3.RD负责填写设计输入评审报告 ,PM确认 ,GM核 准 RD 1.RD负责填写产品 / 过程特殊特性清单,PM核准 RD 1.RD负责填写初始材料清单,PM确认 ,GM核准 ED 1.ED 负责填写初始 /过程流程图 ,PM确认 ,GM 核准 RD 1.RD负责填写策划阶段评审记录,PM确认 ,GM核准

发货流程管理规定

公司发货流程管理规定 为规范公司发货作业管理，明确发货流程及责任，提高工作效率，确保销售合同执行准确、及时，更好地为用户服务，特制定本管理规定： 一、发货流程 1、业务员负责与客户确认订单，一般发货需在要货日期提前7天下达订单。 销售订单要求：填写完整要货企业名称、产品货号、数量、规格，所属区域业务员、发货地址、和其他要求等。有特别要求的，要注明。 2、业务员需与公司核对库存和可发货时间，订单落实后，将确认好的“订单”，下达给仓库库管、财务部，并注明要求发货时间。 常规产品10天内发货，仪器设备20天发货，超过期限即为生产拖延。紧急情况及时发货。 3、财务部负责审核营销中心的“订单”，按签订的合同付款执行，如有欠款发货特殊情况，需经公司领导签字。经财务确认到款，经财务负责人签字后仓库方可装车发货。 4、成品仓库收到“订单”后，按订单要求备货，备货完毕后生成“出库单”，审核出库，转发业务员及财务。 5、“出库单”完成后，业务及时关注出库发货情况，审查发货规格与数量，是否欠货? 主动与仓库库管确认欠货品种和交期，同时与客户沟通及协调。 6财务收到仓库“出库单”后，即可生成销售发票，财务需及时根据客户需求开具增值税发票。 7、仓库备货完成后，及时安排物流发货。产品发货后业务负责追踪物流信息动态，联络

收货人及时接货，货到客户在送货单上签字后业务完成。如因物流而出现的问题，库管联络物流公司进行后续事宜处理。 8、业务员与财务部，每月对所有客户往来款项对账一次。对账单签字确认后交财务做账存档。 流程图见附表。 二、工作职责 1、业务员、库管全程跟踪工作。 2、成品仓库负责货物的清点、包装及出货工作。 特此规定，希遵照执行。 发货流程图

研发项目流程管理

怎样架构企业研发管理体系 所有成功的公司,特别就是高新技术企业,几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系,对企业的高速运转与持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而,目前我国研发管理的现状就是:大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念,研发管理过于粗旷、简单,工具落后,缺乏完整的管理体系。因此,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平,如何架构研发管理体系必将就是企业最先考虑的问题。 1研发管理核心思想 新产品开发就是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析,并在开发过程中设置关键的检查点,通过阶段性评审来决定项目就是继续、暂停、中止还就是改变方向; 基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定就是基于市场需求与竞争分析的创新; 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT:ProdutDevelopmentTeam),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市场的目的; 异步开发模式,也称并行工程。就就是通过严密的计划,准确的接口设计,把原来许多后续活动提前进行,从而缩短产品上市时间; 采用公用构建模块(CBB:CommonBuildingBlock)提高产品开发效率; 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性,要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2研发管理框架 研发管理框架就是IPD(IntegratedProductDevelopment,简称IPD)的精髓,它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目与管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合与衡量标准共七个方面,其框架如下图所示。 2、1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性与生命。 2、1、1客户需求分析

产品研发流程

新产品研发流程内容： 企业的组织机构新产品研发流程生产工艺流程

一、企业组织机构 企业组织机构图(以****公司为例) 综 合 管 理 部 开发部主要职责： 1、 技术创新 1) .及时搜集整理国内外产品发展信息， 及时把握产品发展趋势，组织和编制公 司技术 发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2) .负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3) .编制生产工艺流程及工艺文件， 4) .负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、 技术支持 1) .负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术 规定及 使用说明书；改进和规范工艺流程。 2) .负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3) .及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正常 进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计(电装工艺、钳装工艺、机加工工 艺) 岗位职责： 线路、结构设计人员 1. 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计 人员按计 划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 总经理 总经理助理 计 划 采 购 部 财务部{库房

3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4?针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5.解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 ?配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计，产品设计和工艺设计之间的关系：产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该是个并行工程，在设计时就要考虑工艺，同时如果工艺上不好实现或有更经济的方式实现，是可以建议更改设计的。 工艺工作是指从产品研制开始到投入生产，直到包装为止的整个过程中的工艺技术问题及工艺管理工作。工艺工作是企业组织有条不紊的均衡生产的重要依据。是实现优质、高产、低消耗、低成本以及提高劳动生产率的重要保证。 工艺工作的基本任务： 1. 开展新工艺、新技术、新材料的试验。研究和推广应用工作；从工艺角度确保新产品研制质量，增强企业的竞争能力。 2. 负责产品投产前的工艺技术准备工作，从技术上解决产品上批量问题；在批量生产中不断改进工艺、降低成本，提高产品经济效益。 同理电子线路设计人员与结构设计人员也要相互配合，一起与工艺人员确定总体方案和工艺方案。包括总体布置、传动调谐、散热设计、电磁兼容的设计、防腐设计、可靠性设计、各种影响结构的元器件的选择、连接方式、维修等。 对于电子产品而言，线路设计产品的功能，结构设计产品的形态，工艺设 计产品的过程。

产品发货流程

产品发货管理 人员框架图 1-/-4 ********* 公司 销售 人员 （人 计划 人员 （人产品 综合部 （人）

产品销售岗位职责 产品销售负责人： 1、负责所有产品的销售统筹，根据市场和公司情况制定产品价格； 2、负责公司客户中具有战略意义的客户和其他重要客户的沟通和回访； 3、负责下属业务员和计划员的管理。 产品销售员： 1、合同评审：销售员与顾客沟通，确定所有要求符合公司现行标准，通知计划部 编制合同，经销售部负责人审定签字后，交顾客确认签章； 2、收款：销售员根据合同约定主动与顾客联系收款事宜； 3、顾客档案的建立：销售员根据客户情况建立顾客档案，详细记录顾客的各种信息，并定期展开回访； 4、客户沟通：销售员不定期与客户沟通，了解产品的使用情况； 5、对账：根据公司财务要求定期与客户对账； 6、客户服务：销售员根据客户使用情况不定期向相关部门反映情况并协助解决客 户的问题； 7、客户投诉处理：若销售部接到客户投诉，销售员应立即对投诉内容合适，并根 据情况进行处理。 产品计划人员： 1、合同的编制：接销售员通知编制合同，经销售部负责人签字后交顾客确认签章； 2、备货和发货：根据合同和产品盘存情况，制定每日的发货计划和发货通知，并 安排物流车辆，下发并通知产品综合部发货； 3、开票：根据合同和产品出库单，注明价格并送至财务，财务人员开具发票后交

计划人员邮寄给客户，并建立专门的邮件记录台账； 4、顾客档案的建立：计划人员根据销售员从顾客处了解的情况建立顾客档案，详 细记录顾客的各种信息，包括顾客对产品的需求，记录合作情况，反馈信息，投诉; 5、合同管理：销售合同由计划人员按编号顺序存档； 6、特殊订单的处理：接销售员通知，客户需要非公司标准的产品，按要求编制申请报告由销售负责人审定签字后交生产管理部进行生产和备货。

产品研发流程管理制度

产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证

工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2

销售订货及发货流程

销售订货及发货流程-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

四川金枝玉叶茶叶公司客户订货及发货流程一：目的 通过流程规范作业程序，保证公司产品销售发货出库及时准确，最大限度避免不必要的损失 二：培训范围 销售部全体员工 三：流程 （一）客户订货及订单确认 客户订货时需先发来书面订单或电传（微信、QQ、电话等）订货需求。销售内勤根据客户订货需求到仓库确认是否有货，若库存不足需通知更改订货数量或规格。销售内勤根据修改后的数量及单价计算订单总金额并电传客户确认（销售内勤应根据《价格表》开具价格，如果客户申请特价的需部门负责人及总经理签字确认），客户确认订单无误并回传销售内勤，销售内勤提示客户根据订单金额汇款到我公司指定账户。 （二）货款到账确认 客户汇款后通知销售内勤并回传汇款单，销售内勤凭客户姓名及汇款单到财务部查询是否到账以及到账的金额无误。（公司原则上实行现款现货，若有特殊情况欠款销售的须由经手人报总经理或董事长审批，销售内勤应做好账务记录并按时催收） （三）开具发货单并签字 确认货款到账后，销售内勤根据客户订货需求开具《四川金枝玉叶有限公司发货单》（以下简称发货单），发货单一式四联，存根、会计、仓库、随货同行各一联。销售内勤凭《发货单》到财务部找财务负责人签字确认贷款已到账。《发货单》要求书写规范认真，注明订货单位、日期、品种、规格、数量、金额等内容，涂改作废。 （四）组织发货 销售内勤携签字后《发货单》仓库联到仓库通知发货，仓库凭《发货单》出库，销售内勤协同仓管打包并标注收货人、电话、以及托运件数。销售内勤通送货员将货物直接送达客户指定物流公司或快递公司，送货员送货后应带回相

产品项目开发流程图

产品项目开发流程图 a、需求产生，产品设想 需求产生有三种渠道： 一，UI(UserInterface用户界面)设计师或PD(ProductDesiger 产品策划)研究市场需要，提出需求，应获得市场策划或市场调研员 的认可; 二，业务部门提出需求，包含总经理、研究部、内容编辑部、客服部、展业部、市场部、运营部等部门。 三，UI或PD研究用户，提出需求。此步骤需提供用户**惯报告，体验目标，用户访谈、调研，流量数据统计等作为依据，不得凭空 想象。 所有需求需经过PD。不经PD的需求，技术部门有权拒绝开发， 也没有人为需求负责。即使不需产品设想(进行策划和设计)，也应 提交给PD备案。 b、用户调研，竞品分析 先有用户调研，后有竞品分析;竞品分析五个步骤： 1、竞品筛选，“选择重于分析，分析重于罗列”，当然筛选之 前必须了解不同类型的产品; 2、明确主线，明确谁是竞争对手——要比较哪些方面——如何 进行比较——比较的结果怎么处理; 3、分析竞品之前先分析用户，对比竞品的用户范围与自身产品 的目标用户，通过做访谈看评论充分了解用户; 4、具体分析筛选维度，这里指出9个常用维度：市场趋势、业 界现状;竞争对手的企业愿景、产品定位及发展战略;

目标用户;市场数据;核心功能;交互设计;产品优缺点;运营及推 广策略;总结和行动点。 5、完成竞品分析报告，并随时准备完善修改，向团队灌输竞品 的的当前状况，充分考虑并应对竞争对手，谋求自身产品的前途与 发展。 c、MRD(MarketRequirementsDocument市场需求文档) MRD需明确传达产品需求的目的和目标，指出什么样的新产品、 方案和服务为什么可以在市场上或者内部取得成功，以及希望取得 怎样的成功。MRD说明“是什么”和“为什么”，但不要写“如 何”(即不要包含流程图和原型图)。 当产品需求为高优先级(即项目立项)时，需求方必须提供MRD文档。产品需求的优先级、权重和是否立项由项目实施委员会确定， 日常需求由委员会负责人确定，非常规需求开会确定。个别小修改 甚至不需PRD，可由PD与技术部门直接沟通完成。 d、需求评审 PD接到显性需求后，应仔细透彻地分析需求方的真正意图。有 时候需求方的想法不一定正确，也有些是突然的想法并不可行，PD 需进行判断;当这种情况出现时，PD有权提出自己的解决方法，包 括否定需求。因判断失误造成需求冲突、重复开发等情况，责任由 PD承担。当发生争执，由PM(ProductManager产品经理)协调解决。PD完成需求评审后，需告知需求方完成PRD的时间、产品开发的预 估难度及完成工期。

公司产品发货流程(通知)

公司产品发货流程(通知) 为规范公司发货作业管理，明确发货流程及责任，提高工作效率，确保销售发货执行准确、及时，更好地为用户服务，特制定本管理规定： 一、发货流程 1、管件营销中心。负责与客户确认发货通知，一般发货需在要货日期提前7天下达订单。 销售订单要求：填写完整要货经销商、数量、规格、所属区域业务员、发货地址、其他包装要求等。有特别要求的，办事处经理要注明“，销售内勤并签字。 2、销售内勤。订单落实后，将确认好的《订单》，下达给生产中心成品仓库、财务部，并注明要求发货时间。 常规产品10天发货，超过期限即为生产拖延。紧急情况及时发货（订单需由总经理审核通过，方可发货或电话告知，事后补签）。 3、财务部。负责审核营销部的《订单》，按付款金额执行。 4、成品仓库。收到《订单》后，按订单要求备货，备货完毕后生成电子文档审核出库，转发销售内勤。 5、出库单完成后，销售内勤及时关注《出库单》发货情况，审查发货规格与数量，是否欠货主动与生产中心确认欠货品种和交期，同时与客户沟通及协调。 6、仓库备货完成后，安排物流发货。产品发货后销售内勤负责追踪物流信息动态，联络收货人及时接货，货到客户在送货单上签字后业务完成。如因物流而出现的问题，生产中心联络物流公司进行后续事宜处理。 8、营销部与财务部，每月对所有客户往来款项对账一次。对账单签字

确认后交财务做账存档。 二、产品发货管理流程示意图 1、销售部内勤、发货内勤全程跟踪工作。 2、成品仓库负责货物的清点、包装及出货准备工作。 3、发货内勤和物流部负责货物的运输、送货等工作。 四、客户货款跟踪要求 1、营销部由内勤专职对应收账款进行统计和对账。定期向公司领导汇报应收账款数据、客户账面余额情况。 2、销售内勤与区域经理及时沟通近期要货情况，应收款情况，提早通知客户备款。 3、客户安排打款到公司账户（或个人卡），打款后汇款底单传真到营

新产品开发和管理流程

制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；

产品研发的流程化管理

产品研发的流程化管理 产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。 产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。 在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为： 下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入 市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；

2.1.2 任务 进行产品的系统总体，确定产品的技术方案； 根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出 由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书； 根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理； 根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人 技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入 产品开发启动说明书； 产品总体设计说明书； 产品的合同； 客户需求； 产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务 根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队； 确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理； 制定产品总体开发计划； 跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题； 定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出 高效的产品开发团队；

产品开发流程

1 目的及适用范围 1.1为了规范西北实业技术中心产品开发的程序，提高其运作的规范性、高效性，确保工作质量，促进产品开发战略计划的实现，特制定本流程。 1.2本流程适用于西北实业。 l.3本流程由公司技术中心负责拟定，其解释权及修改权属技术中心。 1.4本流程从200 年月日起执行 2 职责 2.1 技术副总负责召开项目筛选讨论会；组织专家、财务部、营销中心、生产作业中心相关人员对可研报告进行二审；组织专家小组试鉴定小

试结果，组织专家、生产作业中心、营销中心、财务部根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行鉴定。 2.2技术中心主任负责组织专家对项目调研报告进行初审；组织成立产品开发项目小组；并在中试鉴定通过后，制定技术标准、工艺标准、质量标准。 2.3 项目小组参加技术副总负责组织的项目筛选工作，并负责撰写调 研、可研和立项报告；并进行项目的小试和中试工作。 2.4 科技信息部经理负责组织科技信息部与营销中心进行市场调研， 建立项目库，参与项目筛选工作，并负责项目筛选以后的市场调研工作； 2.5 营销中心参加科技信息部经理组织的市场调研，技术副总组织的项目筛选工作，参加技术中心主任组织成立的产品开发项目小组，按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批，参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作，鉴定工作中如通过规模生产外包，执行外包生产流程； 2.6 生产作业中心按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批，参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作；

2.7总裁按照权限对立项报进行审批，总裁按权限负责组织技术中心、生产作业中心、营销中心、财务部对中试方案及中试立项报告进行审批； 2.8 财务部按权限参加对中试方案及中试立项报告的审批，参加由技术副总组织根据技术检验和市场对产品的认同对中试进行的鉴定工作； 2.9 董事会按权限负责审批立项报告。 3产品开发流程 3.1科技信息部经理负责组织科技信息部与营销中心进行市场调研。此环节在天内完成。 3.2科技信息部经理负责建立备选档案项目库,。此环节在天内完成。