管理学
管理学期末复习资料
题型：
一.单选：（每题一分，共十题）；
二.多选：（每题两分，共五题）；
三.判断题：（每题一分，共十题）；
四.材料分析题：（一题，共五分）；
五.简答题：（每题五分，共五题）；
六.案例分析题：（每题十分，共四题）。
【案例分析题：8个案例主要涉及激励、决策、领导、控制、组织设计、沟通】
第一章：管理活动与管理理论
第一节内容：
一. 管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分
配、协调相关资源的过程。
可以进一步解释为
（1）管理的载体是组织。
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
（3）管理的对象是相关资源，既包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、指导、控制和创新。
（5）管理的目的为了实现既定的目标，而该目标的仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
二. 管理职能：是指管理者实施管理时应做的工作。
管理的五种职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新
五种职能各有自己独特的表现形式
决策职能：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
组织职能：通过组织结构的设计和人员的配备变现出来。
领导职能：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
控制职能：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
创新职能：是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。创新是各项管
理职能的灵魂和生命。
各种职能相互间的关系：
（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
三. 管理者的角色（会给出材料，重在理解和判断）
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色
1、人际角色：管理者所扮演的三种人际角色是代表人、领导者和联络者；
2、信息角色：管理者所扮演的三种信息角色是监督者、传播者和发言人；
3、决策角色：管理者所扮演的四种决策角色是企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者。
四. 管理者的技能（重在理解）
根据罗伯特·卡茨的研究，管理着要具备三类技能
1、技术技能：指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具
的能力。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理交重要，于高层管理较
不重要。
2、人际技能：指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。人际技能对于所有层次的管理
的重要性大体相同。
3、概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。概念技能对于高
层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
着重理解第8页图
第二节：中外早期管理思想（了解）
1.亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点。
2.小瓦特和博尔顿的科学管理制度。
3.马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离。
4.欧文的人事管理。让开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，被称之为“人事管理
之父”。
5.巴贝奇的作业研究和报酬制度。
6.亨利.汤的收益分享制度。
7.哈尔西的奖金方案。
第三节：管理理论的形成与发展（考点多，重点是：古典、行为管理理论。泰勒和梅奥）一、古典管理理论：主要包括科学管理理论和组织管理理论
（一）科学管理理论
科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇/以及甘特
泰罗被称为“科学管理之父”其科学管理理论主要包括：P13~14
1. 劳动方法标准化；
2. 工时研究与工作定额；
3. 科学挑选与培训工人；
4. 实行差别计件工资制；
5. 计划职能与执行职能相分离；
6. 实行例外原则；
7. 管理是一门科学；
8. 强调科学管理的核心是“一切彻底的心理变革”。
对泰勒科学管理理论的评价：
1.泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学，极大地提高了生产率；
2.讲求效率的优秀思想和倡导调查研究的科学方法；
3.泰勒的实践精神让人感动；
4.“泰勒制”仅解决了基层的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理
的问题；
5.把人当做经济人。
其他人贡献
1、美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献
2、美国管理学家、机械工程师甘特，他最重要的贡献是他创造了“甘特图”，提出了“计件
奖励工资制”。
（二）组织管理理论
组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，其代表人物主要有：亨利.法约尔、马克斯.韦伯和切斯特.Z.巴纳德等
法约尔，法国人，第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上
法约尔一般管理理论的主要内容：
1. 区别了经营和管理两个不同的概念；
2. 明确管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能；
3. 归纳了管理教育：管理能力可以通过教育来获得；
（1）企业的基本活动和管理的五种职能
A技术活动，指生产、制造和加工
B商业活动，指采购、销售和交换
C财务活动，指资金的筹措、运用和控制
D安全活动，指设别的维护和人员的保护
E会计活动，指货物的盘点、成本统计和核算
F管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。其中，计划是指预测未来并制定行动方案；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指使企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。
（2）管理的14条原则
1、分工；
2、权利与责任；
3、纪律；
4、统一指挥；
5、统一领导；
6、个人利益服从集体利益；
7、报酬合理；
8、集权与分权；
9、等级链与跳板；10、秩序；11、公平；12、人员稳定；13.、首创精神；14、集体精神。
法约尔主要贡献简评：
1.从经营活动中独立出管理活动；
2.提出管理活动所必需的五大职能；
3.提出14项管理原则；
4.为科学管理提供了一套科学的理论构架；
5.一般管理理论为管理过程学派的理论奠定了基础；
6.法约尔为管理教育提供了理论基础。
法约尔桥：实践上：时间长，信息失真。建立桥梁：缩短时间，增加效率。
马克斯·韦伯(看笔记上的，了解就好)
理想行政组织模式的特征：
1.实行职权分工；
2.自上而下的等级系统；
3.人员的使用：培训、教育、正式选拨；
4.职业管理人员；
5.遵守规则和纪律；
6.组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响；
对马克斯·韦伯的简评：
1.对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力；
2.强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供一种高效理性的管理体制；
韦伯是德国著名的社会学家。他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。韦伯认为等级、权威和行政制式一切社会组织的基础。对于权威，他认为有三种类型：个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。
韦伯的“理想的行政组织体系”或理想组织形式具有以下一些特点：
（1）存在明确的分工
（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个滋生而下的指挥链或等级体系。
（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。
（4）除个别需要通过选举产生的公职（例如，选举长生的公共关系负责人，或在某种情况下选举产生的整个单位负责人等）此外，所有担任公职的人都是任命的。
（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。（6）行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员。
（7）行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序。
（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。组织和外界的关系也是这样。
3、巴纳德的贡献
巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中。他认为，组织是两人或更多人经过有意识地协调而形成的系统。他认为在组织中，经理人员是最为重要的因素，经理人员的职能主要有
（1）建立并维护一个信息系统；
（2）是组织中每个人都能做出贡献；
（3）明确组织的目标；
总评：
1. 泰勒与科学管理理论：动作与时间研究；侧重于基层作业的管理。
2. 法约尔与一般管理理论：针对整个组织的管理。
3. 韦伯与理想的行政组织理论：现代组织结构设计理论。
4. 共同的局性限：忽视人和组织与外部的联系。
二、行为管理理论
（一）梅奥及其领导的霍桑试验
梅奥原籍澳大利亚，后移民美国，是一名心理学家和管理学家，他领导了1924—1932年的霍桑试验，该试验分为四个阶段：
第一阶段：工作场所照明试验（1924—1927）
第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月—1928年4月）
第三阶段：大规模访谈（1928—1931）
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932）
梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，写成了《工业文明中人的问题》一书，在书中梅奥阐述了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说，该学说主要有以下一些内容：
（1）工人是社会人，而不是经济人；
（2）企业中存在着非正式组织；
（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
霍桑实验结论：
1. 工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；
2. 创业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织；
3. 新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”从而达到提高效率的目的。
（总结与结论的内容差不多，自己选择背）
霍桑效应：
1. 人在实验中的表现与平时不一样：
2. 官职越大，工人越敬畏。
简评：
1. 人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础，行为科学由此兴起；
2. 人才是企业发展的原动力；
3. 管理的第二个里程碑；
4. 梅奥成为第二时代的代表人物；
5. 方法不是太科学（试验不太具有普遍性）；
6. 观点有些太片面。
（二）行为科学
行为科学是指：应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论
其主要的科学家以及理论有：
（1）马斯洛及其需要理论
（2）麦克雷戈的XY理论
（3）麦克兰、赫茨伯格的双因素理论
（4）弗鲁姆的期望理论
三、数量管理理论
数量管理理论以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策。主要包括：（一）运筹学
运筹学是数量管理理论的基础
（二）系统分析
“系统分析”这一概念是有美国兰德公司于1949年提出，其特点是，解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。包括以下几个步骤
（1）确定系统的最终目标，同时明确每个特定阶段的目标和任务
（2）（3）（4）（5）见书本P20
（三）决策科学化
决策科学化是指决策腰以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策
四、系统管理理论
系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。
五、权变管理理论
这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要分居组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。六、全面质量管理
戴明和朱兰是质量管理之父
包括（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量
七、20世纪90年代的管理理论新发展
（一）学习型组织
（二）精益思想
（三）业务流程再造
（四）核心能力理论
第五章决策与决策方法
一. 决策的原则与依据
决策原则由西蒙提出：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。P85
依据：适量的信息是决策的依据。
二. 决策的过程：【案例分析需要用到，理解大的环节就好，主要是用在综合案例分析题（案例的内容大概是：没有听取员工的建议）】
1. 诊断问题（识别机会）；
2. 明确目标；
3. 拟定方案；
4. 筛选方案；
5. 执行方案；
6. 评估效果。
三. 决策的影响因素：（简答案例分析）重点P90~94(课文内容稍加看看)
1. 环境因素：
（1）环境的稳定性；（2）市场结构；（3）买卖双方在市场的地位。
2. 组织自身的因素：
⑴组织文化；（2）组织的信息化程度；（3）组织对环境的应变模式。
3. 决策问题的性质：
（1）问题的紧迫性；（2）问题的重要性。
4. 决策主体的因素：
（1）个人对待风险的态度；（2）个人能力；（3）个人价值观；（4）决策群体的关系融洽程度。
四. 决策方法：【重点看头脑风暴法和德尔非技术】
定性决策方法（P95）
（一）集体决策方法
1、头脑风暴法：该方法的特点是针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛
围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。
头脑风暴法的创始人是英国的心理学家奥斯本。该决策方法的的四项原则是：
（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；
（2）建议不必深思熟虑，越多越好；
（3）鼓励独立思考、奇思妙想；
（4）可以补充完善已有的建议。
简括奥斯本会议四原则：①忽评优劣；②大脑创新；③畅所欲言；④集思广益；⑤以量求质。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在1~2小时，参加者以5~6人为宜。
头脑风暴法的缺点：①过分迷信权威，而放弃自己的想法，使好想法流走；②专家各执己见，效率低；
优点：用时少，费用低，比较快得到结论。
2、名义小组技术
3、德尔菲技术（也称专家决策法）
德尔菲技术是兰德公司提出来的，用于听取专家对某一问题的意见。步骤是：
（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，青他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络
优点：①专家彼此不见面，避免相互影响；②可以集思广益，便于决策者下决策
缺点：①耗时长，组织工作繁琐，不利于紧迫问题的解决，②专家可能会中途退场；③了解了别人的材料后可能会产生中庸的结论；④专家主观判断，缺乏客观标准。
五. 计划与计划工作【考小题，与大标题底下最密切的看一看就好】
1. 计划类型：P114~119
⑴长期计划和短期计划（根据时间长短）；
⑵业务计划、财务计划和人事计划（根据职能空间）；
⑶战略性计划于战术计划（根据综合性程度）；
⑷具体性计划和指导性计划（根据明确性）；
⑸程序性计划与非程序性计划（程序化程度）。
一个计划包含组织将来行动的目标和方式。计划是面向未来的，而不是对过去的总结，也不是对现状的描述，计划是面向行动的，而不是空泛的议论，也不是学术的简介。面向未来和面向行动时计划的两大显著特征。哈罗德.孔茨和海因.韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系（1）目的或使命（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规划（7）方案（8）预算
3.计划编制过程【看一遍，差不多】P120~122
⑴确定目标；⑵认清现在；⑶研究过去；⑷预测并有效地确定计划的重要前提条件；⑸拟定和选择可行性行动计划；⑹制定主要计划；⑺制定派生计划；⑻制定预算，用预算使计划数字化。
第七章：战略性计划与计划实施
一. 战略环境分析【五大部分，看一看，选择题】P126~130
⑴外部一般环境；⑵行业环境；⑶竞争对手；⑷企业自身；⑸顾客（目标市场）①总体市场分析；②市场细分；③目标市场确定；④产品定位。
二. 战略性计划选择中P132表7-1企业可选择的各种战略类型：【表的内容理解】
三. 目标管理：
目标管理是美国管理学家彼得.德鲁克1954年提出的
（一）目标管理的基本思想
（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；（企业的任务必须转化为目标）
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；（目标管理是一种程序）
（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；（总目标与分目标）
（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质
作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施依据的目标具有以下特征：
（1）层次性（2）网络性（3）多样性（4）可考核性（5）可接受性（6）挑战性（7）伴随信息反馈性
（三）目标管理的过程【第一段话，还有6点内容】P136~137
（1）制定目标；
（2）明确组织作用；
（3）执行目标；
（4）评价成果；
（5）实行奖惩；
（6）制定新目标并开始新的目标管理循环。
第八章：组织设计
一. 组织设计的任务和原则：P151（必须看）
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
组织结构指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特征来描述
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别。
规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规范地引导员工的行为。
集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作
1、职能与职务的分析与设计
2、部门设计
3、层级设计
组织设计的原则P153~154
1、专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基本原则）
2、统一指挥原则
3、控制幅度原则
4、权责对等原则
5、柔性经济原则
笔记上：
1. 因事设职与因人设职相结合的原则；
2.权责对等原则；
3. 命令统一原则（统一指挥原则）
4.精干原则；
5.有效管理幅度原则。
二. 组织部门化：P162
1. 直线制
含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到基层，实行直线直接领导。
优点：指挥统一；责任明确；沟通迅速；协调容易。
缺点：对管理者要求高，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。
适用：小型组织
2. 职能制
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自的业务范围内向下级下达命令，也就是个基层组织都接受各职能部门的领导。
优点：有利于专业管理职能的充分发挥。
缺点：破坏统一指挥原则
适用：现代企业一般不采用职能制
3. 直线—职能制
含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系
统，一直线指挥系统为主建立二维的管理组织。
优点：既保证组织的统一指挥，有加强了专业化管理
缺点：直线人员与参谋人员关系难协调
适用：目前绝大多数组织都才有用这种组织形式
4. 事业部制
含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策分散经营，是一种分权化体制。
划分事业部制的标志：主要按产品、项目、地域划分。
优点：有利于发挥事业部的积极性，主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题有利于培养并综合管理人员；各事业部之间比较有竞争。
缺点：存在分权带来的不足；指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调困难；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场的大规模组织
事业部制于直线职能制的本质差别：
事业部是利润中心，实行独立预算，自主经营，自计盈亏；
而直线职能制的车间只是成不中心，不自计盈亏。
5. 矩阵制
含义：在组织结构中，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（或项目）划分的横向领导关系的结构。
优点：纵向结构，有利于配合，人员组合富有弹性
缺点：破坏命令统一原则
适用：突击性、临时性任务
6. 立体多维制结构（大的跨国公司）
7.网络型组织结构（是由多个相互独立的企业组成的，以契约关系为纽带，通过互利互惠、
相互合作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构）
三. 组织层级化和管理幅度【一字不漏的看】
组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。
1. 组织的层级化与管理幅度P168
（一）管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级，组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复杂，则层级也就越多，在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之则越多。
组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。P169图
扁平式组织结构的优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥发挥下属人员的积极性和创造性。其缺点是：过大的挂了幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难
度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
锥型式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
﹛以下为老师上课有关以上两种组织结构的笔记﹜
高长式结构和扁平式结构的比较
1、高长式结构的的特点
（1）优点：A有利于控制，B使上下级之间联络迅速，C有利于增强管理者权威，D为下级提供晋升机会
（2）缺点：A增加管理费用B影响信息传输C不利于调动下级积极性
2、扁平式结构的特点
（1）优点：A有利于发挥下级积极性和自主性B有利于培养下级管理能力C有利于信息传输、节省管理费用，D组织机构精简，工作效率较高
（2）缺点：A不利于控制B对管理者和下属的素质要求高C横向沟通与协调难度大D与职位无关，而与占据该职位的人有关
（二）管理幅度设计的影响因素（看书P170）
1、工作能力
2、工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次
（2）下属工作的相似性
（3）计划的完善程度
（4）非管理事务多少
3、工作条件
（1）助手配备情况
（2）信息手段的配备情况
（3）工作地点的相近性
4、工作环境
（三）层级设计需要解决的主要问题：集权与分权（理解）P172
组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指令办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织系统中较低管理层次的分散。
集权和分权式两个相对的概念。绝对集权与绝对分权在组织中是不可能的。
戴尔提出的组织分权程度的四条标准：较低的管理层次做出的决策数量越多、重要性越大、影响面越大、审核越少，分权程度就越大。
影响组织分权程度的主要因素有
（1）组织的规模大小
（2）政策的统一性
（3）员工的数量和基本素质
（4）组织的可控性
（5）组织所处的成长阶段
（四）组织层级设计中的授权（了解P173）
1. 授权的含义及其有效性
授权的含义（1）分派任务（2）授予权力或职权（3）明确责任
2. 有效授权的要素
（1）信息共享（2）提高授权对象的知识与技能（3）充分放权（4）奖励绩效
3. 授权的原则
（1）重要性原则（2）适度原则（3）权责一致原则（4）级差授权原则
第十章：组织变革与组织文化【动因、阻力、策略】
组织变革的动因：
一组织外部动因：
1. 生产技术的发展；
2. 信息技术的进步；
3. 顾客需求的变化；
4. 市场竞争的加剧；
5. 国家政策的变化。
二. 组织内部动因：
1. 组织文化；
2. 组织环境应变模式；
3. 组织之高领导者的领导风格；
4. 中层管理者的忧患意识；
5. 组织发展的困境。
组织变革的阻力：
一. 个体阻力：习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择信息加工。
二. 组织阻力：结构惰性、有限的变革关注、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权力关系的威胁、对已有资源分配的威胁。
适时组织变革的策略：
1. 企业的人力资源部门要为组织变革服务；
2. 加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义；
3. 适当地运用激励手段；
4. 引入变革代言人。
第十一章：领导
一. 领导者和管理者的区别（P222图）
二.领导理论P229~235
基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效
利克特发现了四种基本的管理模式
（一）、专制的独裁型
（1）领导者非常专制，不信任，没信心
（2）下级没有同上级讨论问题的自由，不能够过问决策的程序
（3）下级的意识靠恐吓、威胁、惩罚以及偶尔的奖励来工作
（二）、仁慈的独裁型
（1）领导者仍是专制，但是是一种家长制的恩赐式领导
（2）严格控制主仆关系
（3）下级可以偶尔咨询但不自由
（三）、协商的民主型
（1）上级对下级有较大的，但不充分的信任
（2）经常听意见，比较自由
（四）、参与型的民主型
（1）完全信任，全面参与
（2）充分地自由讨论工作
三、领导情景论
（一）菲德勒权变理论（P231，P232图11—2）
菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于是否与所处环境相适应用S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境则S=f(L,F,E) 为提高效率可以从决定领导效率的两个方面入手
（1）改变领导风格，即改变领导者的个性和领导方式，改变LPC分
（2）改变领导情景A改变领导者同下属关系B改变任务结构性的高低（如详细规定工作内容或只作一般指示）C改变领导者的职权，如由更高级领导授予领导者更大的权力等。
（二）路径—目标理论
（三）领导生命周期理论（P235图11—3）
十二章激励
第二节激励的需要理论
一、需要层次论（P239）
20世纪50年代后期，亚伯拉罕.马斯洛（美国社会心理学家）认为，每个人其实都有五个层次需要
（1）生理的需要（2）安全的需要（3）社交的需要（4）尊重的需要
（5）自我实现的需要
二、双因素理论
也叫“保健—激励理论”是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格在1959年提出来的。这一理论的重点是尊重中个人与工作的关系问题
主要内容
（1）导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的
（2）保健因素与工作环境条件或外部因素有关，而激励因素则与工作本身特点和工作内容或内在因素有关
（3）调动人的积极性要从激励因素着手
影响积极性的因素有：A金钱B人际关系C工作条件D公司政策与管理者E保健因素
（课堂补充）
“EGR理论”—阿尔弗德
“EGR”理论是有美国耶鲁大学的心理学家阿尔弗德提出来的
“EGR”理论将人的需要分为以下3类
（1）生存需要，包括生理需要和安全需要
（2）相互关系需要，包括社交、人际关系和和谐，相互尊重的需要
（3）成长需要包括尊重和自我实现需要
“GRE”理论的基本观点
（1）各个层次的需要得到的满足越少，则这种需要约为人们所渴望
（2）较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高的需要就越渴望得到满足
（3）如果较高层次的需要一再遭到挫折，得不到满足，人们就会重新追求较低层次需要的
满足
“EGR”理论不仅提出了需要层次的“满足—上升”趋势，而且也提出了“挫折—倒退”的
趋势
双因素理论的贡献：
双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励，对职工的工作成绩
即使给予表扬和认可，尽量使职工的工作具有一定的挑战性，为职工的成长，发展和提升提供机会。
双因素理论的不足：
（1）赫茨伯格所调查的对象代表性不够
（2）不同阶层的人，对于保健因素和保健因素的反应时不一样的
（3）即使在同一阶层，一个人认为是激励因素的东西，另一个人会认为是保健因素（4）满意与不满意都不是绝对的，赫茨伯格未能提供衡量满意不满意程度的标准
（5）满意与生产率之间没有必然的联系
三、成就需要论（成就激励理论）
20世纪50年美国管理学家大卫。麦克兰提出的。认为在人们的生存需要基本得到满足的前提下人们有三种需要
（1）成就需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
（2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊
（3）权力的需要：指渴望影响或控制他人，为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威四、X理论和Y理论
这是关于人性的问题，由美国管理心理学家道格拉斯.麦格雷戈总结提出。管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者是根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论；另一种是积极的Y理论（P244）
第三节激励的过程理论
一、公平理论
公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
其基本观点是：
1、职工对报酬的满意程度是一个社会比较过程
2、一个对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响而且也受到报酬的相对值的影响
3、人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作而产生不公平
时，就会采取措施消除不公平感
二、期望理论P247
这一理论由美国心理学家V。弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取特定的行动
员工对待工作的态度依赖三种联系的判断
（1）努力—绩效的联系
（2）绩效—奖赏的联系
（3）奖赏—个人目标的联系
M=V*E 其中M表示激励力，V表示效价，E表示期望值
三、激励的强化理论
强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的
该理论观点主张对激励进行针对性刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程
根据强化的性质和目的，强化可以分为1、正强化2、负强化（P249）
第四节激励实务（从理论到时间的激励技巧）案例分析题
一、成功的激励技巧
A认清个体差异，B使人与职务相匹配，C确保个体认为目标可达到，D满足一个人发表创建的期望E赋予一个人归属感F赏识人们的努力G尊重人格H让员工负有使命感，I奖励与绩效是挂钩的J重视金钱的激励作用K满足一个人创造价值的愿望L满足一个人要求自由的愿望M参与控制
二、可考虑的奖励及表扬方法
1、薪酬与奖励
2、增加责任
3、对个人和群众实行适当灵活的优惠
4、职务和地位的升迁
5、衷心的褒奖与表扬
6、社交活动
书上的激励包括以下几点
1、薪酬管理
2、员工持股计划
3、灵活的工作日程
4、目标管理
第十三章沟通（要求理解，考判断和选择）
一、沟通的类别P256
1、按照功能划分，沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通
2、按照行为主体来划分，沟通可分为个体间沟通与群体间（或团队间）沟通
3、按照所借助的中介或手段划分，沟通可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态沟通、语调沟通和电子媒介沟通等
4、按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通
5、按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和双向沟通
第三节：沟通管理（P261）注意沟通的障碍和技巧
一、影响有效沟通沟通包括以下因素
（1）个人因素（2）人际因素（3）结构因素（4）技术因素
二、信息沟通环境方面的障碍
（1）社会环境方面的障碍
（2）组织结构方面的障碍
（3）组织文化方面的障碍
三、有效沟通的实现
1、明了沟通个重要性
2、培养“听”的艺术
3、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性
5、建立特别委员会，定期加强上下级沟通
6、组成非管理工作组
7、加强平行沟通，促进横向交流
第十四章控制与控制过程
一、控制类型P278
（一）根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分类
1、程序控制
2、跟踪控制
3、自适应控制
4、最佳控制（二）根据时机、对象和目的的不同，将控制分类
1、前馈控制
2、同期控制
3、反馈控制
二、控制的过程P282
（一）确立标准
1、确定控制对象
2、选择控制重点
3、制定标准的方法（二）衡量绩效
1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
2、确定适宜的衡量频度
3、建立信息反馈系统
（三）纠正偏差
1、找出偏差产生的主要原因
2、制定纠偏措施的实施对象
3、选择恰当的纠偏措施
三、有效控制P289
1、适时控制
2、适度控制
3、客观控制
4、弹性控制
管理学激励理论的发展史
管理学激励理论的发展史 案例1美国作家欧?亨利在他的小说《最后一片叶子》里讲了个故事：病房里，一个生命垂危的病人从房间里看见窗外的一棵树，在秋风中一片片地掉落下来。病人望着眼前的萧萧落叶，身体也随之每况愈下，一天不如一天。她说：“当树叶全部掉光时，我也就要死了。” 一位老画家得知后，用彩笔画了一片叶脉青翠的树叶挂在树枝上。最后一片叶子始终没掉下来。只因为生命中的这片绿，病人竟奇迹般地活了下来。 这个故事告诉我们一个道理：人生可以没有很多东西，却唯独不能没有希望。希望是人类生活的一项重要的价值。有希望之处，生命就生生不息 ! 为生命画一片树叶只要心存相信，总有奇迹发生，希望虽然渺茫，但它永存人世。 案例 2：有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师， 您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴 . ”“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。” 以上两个案例可以看出：组织或企业是由人组成的群体。企业最大的原动力来自员工。无论企业的潜力多么大，实力多么强，决定企业成败的关键在于员工积极性的发挥，而企业的领导者就是要做一个为员工画树叶的人。不论领导者多么优秀和能干，如果他不能成功地促进全体员工的共同努力与合作，就难以提高组织的整体绩效。从这个角度来说，管理中的领导职能是通过对人的激励实现的。 一、中国古代激励思想 在中国古代典籍中，有关激励的论述极为丰富，司马迁《史记 ?范睢蔡泽列传》中即有 “欲以激励应审”之说，意即激发使其振作。西方学者提出的需要层次理論、双因素理论、期望理论和强化理论、公平理论和挫折理论等激励理论都可以在中国古代典籍中找到影子。 （一）通过教育调动积极性的激励思想 儒家主张通过国家的政治、经济、文化、教育等相应措施来调动人的积极性。孔子提出，为政首先就是要考虑施恩惠于人民，使人民过着安逸的富裕生活，否则就是“不仁、不义”。 治理国家的目标，首先在于安民。民贫则怨，民富则安。儒家所阐述的以人为本的仁学思想，应用于现代企业管理中，就是要求企业领导人要有一颗真诚的爱心。他必须热爱企业，热爱全体员工，热爱所从事的事业。要办好企业，就必须“得民心” ，而要得民心，就必须“以仁心买人心” 。企业经营者要以爱心对待员工，进行“感情投资” ，它对于企业内部化解矛盾，增进企业凝聚力，激发员工的积极性，提高企业经济效益，都起着显著的作用。 （二）因人而异的激励方法 兵家提倡以心治心，因人而异，奖罚分明，赏罚及时的激励方法。兵家提出，管理者要注重下属的心向、态度，“夫主将之法，务揽英雄之心” 。不同的部下，心态、个性各不相同，管理者要因人而异地进行管理、激励。企业中员工有个体差异，企业不同发展阶段或不同类型的企业员工需
管理学 组织篇(第六~七章)综合练习
管理学组织篇（第六~七章）综合练习 单选题 1．既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统，这是哪种组织结构形式？（ C ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 矩阵制 D. 委员会 2．由一群人组成，成员权力平等，并依据少数服从多数的原则决定问题，这是哪种组织结构形式？（ D ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 3. 一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？（ C ）。 A．职能 B．产品 C．地区 D．矩阵结构 4．为完成某个特定的任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起，这是哪种组织结构形式？（ C ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 5．某企业的员工在工作中经常接到来自上边的两个有时甚至是相互冲突的命令，以下那种说法指出了导致这种现象的本质原因？（ D ） A．该公司在组织设计上采取了职能结构 B．该公司在组织运作中出现了越权指挥的问题 C．该公司的组织层次设计过多 D．该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥的原则 6. 前景公司是一家设计工程公司。目前,公司总经理安排他的助理去洽谈一个重要的工程项目。这个项目对于公司发展有很大影响。但是由于助理年轻、经验不足导致考虑欠周到,最终合同被别的公司中途截走。对于这件事,公司董事会开会讨论如何处理这个问题。在会议上大家看法不一。你认为哪个更为合理? （ D ） A．助理既然承担了这项任务,就应该对失败承担完全的责任 B．总经理已将此项任务委托给助理,因此对失败不应承担责任 C．总经理应该承担全部的责任 D．总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任 7．对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理，这是哪种组织结构形式？（ B ） A. 直线职能制 B. 事业部制 C. 项目组 D. 委员会 8．某一岗位或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或岗位直接指挥的权力，属于哪种性质的权力类型？（ B ）
大学生职业生涯规划书 管理学
大学生职业生涯规划书 管理学 引言： 在今天这个人才竞争的时代， 职业生涯规划开始成为在人争夺战中的另一重要利器。 对企业而言，如何体现公司“以人为本的人才理念，关注员工的人才理念，关注员工的持 续成长，职业生涯规划是一种有效的手段；而对每个人而言，职业生命是有限的，如果不进行 有效的职业生涯规划，势必会造成生命和时间的浪费。 作为当代大学生，若是带着一脸茫然，踏入这个拥挤的社会怎能满足社会的需要，使自己 占有一席之地？因此，我试着为自己拟定一份职业生涯规划，将自己的未来好好的设计一下。 一、自我分析 1、主观分析我是一个以兴趣为导向的人，喜欢做自己喜欢做的事。 但这也不是绝对的。 记得曾在张静涛所著的《让梦想起飞》一书中看到过这样一句话：顺应市场发展与需求， 做自己应该做的事，而不是想做的事。 我觉得我的性格也符合这样一个多变性。 我没有一个固定的有明显特征的性格，有的人说我内向，文静，有的人说我外向，开朗， 大方。 其实我就是这样有着多重性格的人，不想说话的时候显得很安静，想说话时又是很开朗。 尤其是跟陌生人在一起时，很快便能聊到一块，因为这样，所以认识的人也比较多。 见一次面，就要努力把他转化为自己的朋友。 我从小就当班干部，所以我有着较强的组织能力和人际沟通能力，最重要的是锻炼出了做 事沉稳的态度。 有的人说我对任何事总是不慌不忙的， 好像毫不在乎， 其实不是不在乎， 在这冷静的背后， 有一颗大脑正在思考着。 2、客观分析朋友都说我善于交际，人缘很好，有正义感，有责任心；有同学说我思想成 熟；老师说我总的来说是个非常上进、灵活正直的人，综合素质比较好；那家人有时候会说我 性子比较急，有时候不淡定。 职业价值观：崇尚独立，注重关系。 适应的工作环境：有创造性、要求人际交往、有自由度而不过分约束的环境，能发挥个人 智慧和支配性。 职业能力：我具有很强的学术思辨能力，从来不迷从于权威。 3、以往的经历和目前处境分析自从高中毕业，每个暑假我都会去工作，就是去感受一下 真实的社会，为以后就业铺路，很多老板都会说我勤奋，肯吃苦，我认为这是每个员工都应该 的精神。 其中，在大一的暑假我就在君利集团的售楼书工作，在那里我看到了激烈的竞争和强烈的 团队合作。 那我现在刚上大二，离就业说远也不算遥远，但是现在就要有个大概的目标，我现在的首 要任务就是好好学习这些专业知识，有时间会去找一些合适的单位实习一下。
管理学之我见
管理学之我见。 自从有了人类，管理的实践就有了，与此同时管理思想也就逐步产生了。但是管理作为一门学问，它的产生和发展却是不到一百年，它的发展历史可以分为三个阶段：古典管理理论阶段，行为科学阶段，近代管理理论阶段。 管理是人类各种活动中最重要的活动之一。科学管理的创始人泰勒认为,管理就是"明确你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干"; 职能管理学派的代表法约尔认为,管理就是实行计划,组织,控制,协调和指挥; 行为学派的代表梅奥认为管理就是做人的工作,管理的主要内容是以研究人的心理,生理和社会环境之间的相互关系为核心,激励员工,调动人的积极性; 决策学派的代表西蒙认为,管理就是决策,决策贯穿管理的全过程; 管理科学学派的代表伯法认为,管理就是用数学模型来表示计划,组织,控制,决策等合乎逻辑的程序,求出最优的解答,以达到系统所追求的目标; 近代管理大师孔茨认为,管理就是设计和保持一种良好的环境,使个人在群体中高效率地完成既定的目标. 但是我认为，管理的基本概念应该从管理的基本要素出发，管理的基本要素分为四个方面：（1）管理主体，就是管理者，也就是由谁来管理；（2）管理客体，就是管理对象， 亦即管理什么，包括人、财、物、时间、空间和信息等；（3）管理的手段和职能，即运用什么样的手段和方法发挥什么样的功能和作用等，也就是如何管理的问题，包括运用行政方法，法律方法，经济方法和教育方法等基本管理方法，对管理对象进行预测、决策、计划、组织、指挥、协调、激励和控制等等；（4）管理目标，即朝着什么方向走，最终达到目标。这四个基本要素缺一不可，尤其是目标管理，没有明确的管理目标，就不可能有有序的管理组织，从而也就根本不可能有管理效率可言。所以，从管理的基本要素出发，我认为管理就是管理者为了达到预定的管理目标，运用行政的、法律的、经济的和教育的等管理手段和方法，对包括人、财、物、时间、空间和信息等管理对象进行决策、计划、组织、协调和控制等一系列活动的总称。这一定义中包括了管理的所有基本要素，即管理者、管理对象、管理手段和管理目标。 了解了管理的基本概念和基本要素，我们再来了解管理的实质。将管理活动的任务、职能和目标结合起来来思考，管理活动的实质就是信息的沟通。首先，任何管理活动都是借助于一定的组织进行的，任何一个组织都是由三个基本要素构成，这就是共同目标、协作的愿望和信息的沟通。而信息的沟通则是通过管理活动才能实现。管理的职能有，信息，决策，计划，组织，领导，控制和创新。只有合理的运用管理的职能，才能提高效率，各方面工作才能做到最好。 例如1995年巴林银行的倒闭，它的原因是多方面的，根本原因在于巴林银行内部控制的缺失。巴林银行内部管理不善，控制不力,缺乏风险防范机制。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。在
大学生管理学复习重点(非常有用哦)
管理学复习重点 概念 管理：管理就是管理者通过计划、组织、领导和控制等职能，对组织成员的活动进行协调并有效地运用一切资源，以实现组织的目标的活动过程。 目标管理：上级和下级一起制定共同目标，用预期结果来明确个人的主要责任领域，并用这些方法协调各部门的活动和评价每个成员贡献的过程。 领导：领导者率领和激励下属为实现组织或群体的目标而努力的过程。 沟通：人们之间传递信息并为对方接受和理解的过程。 计划：广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划三个阶段的工作过程。狭义的计划是指制定计划，即根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现目标的途径。 决策：为了实现组织目标，在未来一定时期内对有关活动的方向、内容及方式的调整或选择的过程。 组织：（名词），由两个或两个以上的人为了实现共同目标而结合起来协调行动的有机整体。（动词），组织是一个过程，是一个设计和维持组织内部结构及其之间的关系，而使人们为了实现组织的目标而协调行动的工作过程。 控制：控制是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。管理幅度：指管理者所直接管辖的下属人数。 集权：指组织中决策权限的集中程度。 管理要素 有管理者、管理对象（人、物、财、时间、信息）、管理手段、管理目标、管理
过程、管理环境六个要素。 管理的二重性 分为自然属性和社会属性。 自然属性，指挥劳动与生产力，社会大生产密切相关 社会属性，监挥劳动与生产关系，上层建筑 泰罗的科学管理理论与梅奥的人群关系理论的区别： 泰罗管理理论认为人为“经济人”，机械模式，把人当做会说话的机器；梅奥人群关系理论认为工人是“社会人”。前者采用科学方法、标准程序提高劳动生产率，推动生产力发展，但只专门针对生产现场；后者强调个人目标与组织目标的一致性。 法约尔一般管理（组织管理）理论的主要观点 管理并非只属于管理者，应由最高级管理者直到一般员工都应承担。揭示管理的计划、组织、指挥、协调和控制的五大职能，并提出管理的十四项原则 计划工作的内容 5W1H做什么、为何做、何时做、何地做、谁去做、怎么做 计划工作的性质 首位性、目的性、普遍性、效率性、创新性 计划的类型 按计划的表现形式分类，可分为宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算等几种类型。 按计划的期限分类，可分为长期计划、中期计划和短期计划。 按计划制定的层次分类，战略计划、战术计划、作业计划。
学校管理的50个典型案例之我见
《学校管理的50个典型案例》之我见 主要内容介绍： 《学校管理的50个典型案例》，由程春教授编写，其中精选了50个有关学校管理的典型案例，涉及学校发展、用权与用干部、人事管理、德育管理和教学管理等五个方面。书中的每一篇章，先描述案例内容，再提出思考问题，最后对案例进行分析并给出参考答案。每个案例都设有思考题、问题解答与案例分析，读者不论在初读时还是读完以后，不免会有这种感受：本书真是一本关于学校管理的实例研究的精粹，尤其对于从事过学校管理的人来讲，会发现以往曾遇到过的管理问题，出现过的疑惑，都能从本书中肯、专业的分析中发现问题根源，问题的理论依据和相关的解决方案。 读书感悟： 50个案例讲的是关于学校内部，学校与外界之间常发生的问题，矛盾，或是头疼的事、难办的事。其中，涉及到学校最高管理层——校长篇章让我感受到当好一个校长的不易。作为一校之长，学校的发展，内部的矛盾关系的妥善处理，学校的集资，建设与发展，上级部门政策的落实，与外部各种冲突的缓和，与学校内部各层级职工关系的妥善处理，与学校利益相关的各种公共关系，公共资源的争取，都是作为一个务实，做事高效的校长必须考虑的，必须在脑海里有个规划，在心里有个谱的。 在《学校的店面该不该出售》篇章中，面对店面该不该出售这个问题，校长选择了召开行政会议倾听大家的意见，会议上引起了两种截然相反的建议主张，这位校长没有马上做出决策，而是采取了缓冲处理的方式。这里，可以窥见这位校长决策的艺术。首先，我们知道，学校出售店面其实并不属于像教学工作一样的学校内部与教职工利益紧密相关的常规事务，如果这位校长属于命令型的校长，很可能不会召开这种会议，让这么多人参与决策，以引起不必要的分歧。但是，这位校长很谨慎，很民主，没有采取专断式的决策方式，没有在意见出现分歧时勃然大怒，按照自己的想法或意志一拍板来休止不和谐的争论。这位校长在会议后找到意见欠妥的反对派，谈了自己的看法，
管理学案例(领导激励)
案例 联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。 首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。 第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。 联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。 而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。 第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。 建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。 请回答： （1）运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。 （2）从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？ 答：1、根据不同的激励理论可以将联想集团采取的激励措施进行不同的分类：（1）从马斯洛需要层次论的观点看：联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比便；也包括精神激励，如为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。这是联想集团对与骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论观点看这属于对我自尊重需求的满足。联想集团将CEO比喻成为一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。 （2）从双因素观点分析，双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪言有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这里主要指联想集团采用的物质奖励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。而激励因素则是指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：第一，工作表现机会和工作带来的愉快；第二，工作上的成就感；第三，由于良好的工作成绩而得到的激励；第四，对未来发展的期望值；第五，职务上的责任感。联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局
管理学作业组织
第三篇组织 一、单项选择题 1、以下属于组织产生的必要条件 (D) A 有一定数量额人 B 人们都有自己的目标 C 有一个领导 D 为共同目标 协调 2、所谓高耸型组织是指其 (C) A 管理幅度大管理层次多 B 管理幅度大管理层次少 C 管理幅度小管理层次多 D 管理幅度小管理层次少 3、所谓参谋职权下列哪种解释最为准确 (B) A 拥有参谋职能的人 B 参谋人员拥有的权力 C 参谋部门拥有的 D 都错 4、所谓集权是指 (D) A 将所有权利集中在基层 B 将决策权集中在基层 C 全部权利集中在高层 D 绝大多数的决策权集中在高层 5、所谓授权就是 (C) A 就是临时分权 B按照规定分权于下属 C将自己的部分权力委派下属 D 多错 6、职能职权是一种 (C)
A 只授予直线人员的职权 B 只授予参谋人员的职权 C 可以授予直线或参谋人员的职权 D 不能授予直线或参谋人员的职权 7、企业制定、颁布的各项规章制度属于下列哪种企业文化的范畴 (D) A 物质文化 B 精神文化 C 由精神文化转变为物质文化 D 制 度文化 8、所谓统一指挥原则是希望达到下列哪个目标 (B) A 所有成员由一人指挥 B 所有成员都有一个自己的领导 C 所有成员只对一人负责 D 上述答案都对 9、管理跨度与下列哪一因素的变化成反比 (C) A 组织员工人数 B 员工素质素质高低 C 工作难度大小 D 工作的标准化程度大小 10、在指挥链原则中，统一指挥与阶梯原理两者之间的关系是 (C) A 相反 B 互补 C 更加详尽、完整 D 没有任何 关系 11、所谓部门化原则是规定 (A) A 同一部门员工完成相似的工作 B 同一部门员工完成各自不同的 工作 C 同一部门员工完成相关的工作 D 同一部门员工共同完成一项工 作
大学生学习管理学有感范文1000字
大学生学习管理学有感范文1000字 管理是人类各种活动中最普通和最重要的一种活动。近百年来,人们把研究管理活动规律所形成的管理基本理论与方法,统称为管理学。下面整理了大学生学习管理学的范文，希望对你有帮助。 大学生学习管理学有感范文篇一 进入电大后，开始学习管理学。以前对于管理只接触过一些断断续续的概念，不是很全面了解。经过半年的系统学习下来，我有了不少收获，以前工作中接触过的一些管理培训思想都通过逐步学习而全面一一对应起来。 通过学习，我发现这门学科涉及面非常广。而有效的管理，是没有一种固定模式的。首先摆在第一位的必须是结合实际，对不同的情况，不同的目标，都会有很多个管理的选择，而我们则要从中选择出一种最有效，最节约，又或是最易实现的办法。于是，我们必须要首先明确一个最核心最本质的目标。对于企业管理，那就是投入最小成本换取最多的回报，而工作和人是管理的两个重要部分。 对于工作，所有的企业都是由无数人来担任无数职位然后形成的，因此所有的企业都有一定的组织结构和工作方式。同时每一个职位的人，不论是管理者、技术人员、工人，他们需要完成的工作也是在一定的计划内的，这些都是企业在运作前需要设计规划好的内容。因此管理的第一项也是最重要的任务便是把这些工作的结构和内容计划安排好。单从工作的角度看，如果一个企业的组织结构达到了最合理最科学，而企业中每个人的工作也是最恰当最精准，那么这个企
业就能做到已最少的投入换回最多的回报。现实中这是不可能的，因为永远找不到一个最完美的工作方式，同时实际情况也是变化万千，现实的要求在不断改变，如果要"最完美"，那就必须不停的改变，这对于管理者来说也是极不现实的。因此管理学家只是致力于更大地提高工作效率，而非求一个"最完美"。在这方面，20世纪初出现的科学管理思想有着很大的成就。泰勒提出的科学管理思想，包括确定合理的工作标准、工作方法标准化、合理配备工人、实行有差别的计件工资制、实行职能工长制。这些理论本身对有效管理起了很大作用，同时也使人们更加重视对工作的科学设计和改造，从而提高效率。每一个管理者都应该从科学管理思想中收获更本质的内容，那便是通过科学有效的管理，使人们的工作效率不断提高。泰勒在这一方面只是为人们开了个头，后来的管理者需要发挥创造力，面对各种情况，科学理性地设计组织结构、工作方式等，从而使效率达到最大。这便是对于工作的一部分，当然不只是科学管理思想对其有积极作用，但最终目标还是通过调整工作，来使效率达到最大。 第一部分无疑是管理中最重要的部分，然而如果没有第二部分的话，第一部分无疑会大打折扣。 这第二部分是对于人。如果说对于工作的设计和调整是属于比较固定和硬性的话，那么对于人的工作是充满弹性和不固定因素的。因为人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各种因素会影响人工作的效率。如果想提高工作效率，对人的关注是绝对不能忽视的。如果不这样，光靠改善第一方面内容会使其效果大大降低。如果长久忽
西南科技大学管理学简答题及答案
1.管理人员考评对管理人员有何积极影响？ 1)为确定管理人员的工作报酬提供依据 2)为人事调整提供依据 3)为管理人员的培训提供依据 4)有利于促进组织内部的沟通 2.影响管理伦理的因素有哪些？ 1)道德发展阶段 2)个人特性 3)组织结构 4)组织文化 5)问题强度 5.泰勒科学管理的主要内容是什么? 1)管理的根本目的是谋求最高的工作效率，最高的工作效率来自于工厂与工人共同达到富 裕的基础； 2)达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理，应建立各种明确 的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化； 3)实施科学管理的核心问题是要求管理人员与工人双方在精神上和思想上有彻底变革。包 括： 要求工人树立对工作、对同事、对雇主负责任的观念； 管理人员（领工、监工、企业主、董事会）改变对同事、工人以及对日常问题的态度，增强责任感； 以友好的互相帮助代替对抗和斗争。 对管理学发展的主要贡献：在管理中运用科学的方法；他本人的科学实践精神；创造并建立科学的管理制度——泰勒制 要求工人运用科学的操作方法，以合理利用工时、提高工效。（标准化操作、定岗、定员、定额） 实行差别计件工资制； 对工人进行科学的选择、培训与提高——使操作者的能力与工作相适应； 标准化管理——制定科学的工艺规程标准； 管理与具体劳动分离，计划与执行分离（管理主要从事计划职能，工人的劳动为执行职能）。 泰勒科学管理的精髓——用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、预见和经验。泰勒科学管理的弊病——重技术，不重人际关系；解决了生产作业关系，而未解决经营管理问题。 6.计划工作的步骤。 1)确定目标 2)认清现在 3)研究过去 4)预测并有效地确定计划的重要前提条件 5)拟定和选择可行性行动计划 6)制定主要计划 7)制定派生计划 8)制定预算，用预算使计划数字化 7.如何正确对待工作中出现的偏差？
管理学原理大学生职业生涯规划步骤及要求
“成为优秀管理者的自我规划”大纲（黑小三） 引言 作为步入大学生活的你们,进入了人生的另一个转折点。新的环境、新的生活,很可能会因无目标而迷失方向。而职业生涯规划设计则提供了这样的机会：你通过给自己制定目标,明确启航的方向，使自己能够有目标地学习，有目标地工作，有目标地生活，使自己四年的大学生活每一天都过得充实而有意义，从而为未来的职场生存与发展做好充分的积蓄与准备。要做好职业生涯规划就必须按照职业生涯设计的流程，认真做好每个环节。职业生涯设计的具体步骤概括起来主要有以下几个方面： 一.自我分析（要求：运用所学管理原理中计划目标、愿景即 5W1H等内容分析） 职业生涯规划设计首先要全面了解认识自己。一个有效的职业生涯设计必须是在充分且正确认识自身条件与相关环境的基础上进行的。要审视自己、认识自己、了解自己，做好自我评估。包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式等。即要弄清我想干什么、我能干什么、我应该干什么、在众多的职业面前我会选择什么等问题。由此可以看出，整个规划流程中正确的自我评价是最为基础、最为核心的环节，这一环做不好或出现偏差，就会导致整个职业生涯规划各个环节出现问题。 1.职业兴趣：（通过对自己兴趣点的分析，结合专业找出理想的专业） 2.职业能力：（对自己的思维分析能力特点剖析，确定易于从事的职业） 3.个人特质：（性格特点、强项、弱项、处理问题的方式方法等） 4.职业价值观：（根据自我实现取向，经济取向，才能取向等方面权衡来考虑适合何种性质工作）
5.胜任能力：（从能力优势、劣势两方面分析，是扬长避短？还是扬长培短？） 二.职业环境分析（要求运用管理环境中的有关原理进行分析，如PEST法等） 1.家庭环境分析: 2.学校环境分析： 3.社会环境分析： 4.职业环境分析： 三.职业目标定位（要求运用SWOT方法分析得出本人的职业定位） 职业定位就是要为职业目标与自己的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。良好的职业定位是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据的。职业定位过程中要考虑性格、兴趣、特长、专业与职业的匹配等。所以职业定位中应注意： ①依据客观现实，考虑个人与社会、单位的关系；②比较鉴别，比较职业的条件、要求、性质与自身条件的匹配情况，选择条件更合适、更符合自己特长、更感兴趣、经过努力能很快胜任、有发展前途的职业；③扬长避短，看主要方面，不要追求十全十美的职业；④审时度势，及时调整，要根据情况的变化及时调整择业目标，不能固执己见，一成不变。综合前面的自我分析和职业分析这两部分的内容，用SWOT方法分析得出本人的职业定位，如： 1）职业目标： 根据自己的职业兴趣和个人能力，我希望能最终成为一名在财务会计或金融类的业界精英。 2）职业发展路径：
西南科技大学管理学期末考试简答题及答案-M.Y.
西南科技大学管理学期末考试简答题及答案-M.Y. 1.管理人员考评对管理人员有何积极影响？ 1)为确定管理人员的工作报酬提供依据 2)为人事调整提供依据 3)为管理人员的培训提供依据 4)有利于促进组织内部的沟通 2.影响管理伦理的因素有哪些？ 1)道德发展阶段 2)个人特性 3)组织结构 4)组织文化 5)问题强度 3.简述公平理论的基本内容。 1）员工不是在真空中工作的，他总是要进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有较大的影响。 2）员工的比较有三种类型： （1）其他人（2）制度（3）自己 3）贡献率可以描述员工在横、纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响：Op / I p = Ox / Ix Op——自己对所获报酬的感觉，Ox——自己对他人所获报酬的感觉； Ip——自己对付出的感觉， Ix——自己对他人付出的感觉 当：Op /I p = Ox / Ix，员工认为报酬是公平的积极性与努力程度不会改变； 当： Op / I p ＞ Ox / Ix 说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少，但他不会要求减少报酬； 当：Op / I p ＜ Ox / Ix 员工会觉得不公平，如果不增加报酬其工作积极性会下降4.简述前馈控制的优点及其困难。 优点：可防患于未然；适用于一切领域所有工作；针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施。 1)主管人员运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复 认真地对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时 调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。 2)由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。 3)由于是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人 员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。 困难：需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系，并及时了解新情况和问题。 5.泰勒科学管理的主要内容是什么? 1)管理的根本目的是谋求最高的工作效率，最高的工作效率来自于工厂与工人共同达到富 裕的基础； 2)达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理，应建立各种明确 的规定、条例、标准，使一切科学化、制度化； 3)实施科学管理的核心问题是要求管理人员与工人双方在精神上和思想上有彻底变革。包 括：
大学生学习管理学心得体会
大学生学习管理学心得体会 在人类历史上，自从有了组织的活动，就有了管理活动。管理活动的出现促使人们对 来自这种活动家的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。我们可以从已有的 文字记载中，寻觅到中外思想家提出的丰富的管理思想。直到期19世纪末，随着欧洲工 业革命的发展，管理理论才有真正出现。管理理论是对管理思想的提炼与概括，是较成熟、系统化程度较高的管理思想。管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能 活动，合理分配、协调相关资源的过程。 在人类社会五千年发展的历史长河中，人类都在不断的完善自己，不断的活动，而人 类的一切活动都是经过大脑思考，是为了达到预期的目的而进行的。并为了实现其目的而 不断努力，人类从数次的生产力革新、发展，历经了数次工业革命，依次走过了原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会和社会主义社会。所以可以说人类是经过不断的劳动、思考、合作，不断发展生产力中逐步发展的;人类的生存在各种环境因素的影响下，人类 自身必须与周边的环境相互依存，随着生产力的不断发展，人类就不断的试图改变周边的 环境，在不断的失败或成功的同时，不断总结经验，丰富自己的知识，掌握各种生活和改 造社会的技能。随着人类知识的不断完善，各种生活，工作的组织，机构，方式，制度不 断发展形成一定形态的管理机构，逐步发展为管理系统，并使用于当今信息瞬息万变的时代。虽然管理的制度不断改革推进，但是再完善的系统也离不开人类的相互协作，无论是 若干千年前的原始社会或信息瞬息万变的今天，人类的各种特征为管理学形成提供了客观 的条件。至此管理学应运而生。 首先管理是管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、控制、领导等工作对组 织所拥有的资源人、物、财、时间、信息等进行合理的配置后有效的利用，以实现组织预 定的目标的工程。管理学潜藏于人类生活的各个角落，首先就一个人而言，他在学习中为 了提高学习成绩，必须通过制定一份计划或长期或短期，然后通过这份计划控制自己，并 且有效的分配自己的时间、精力，还要有效的选择合适的信息，从而达到自己的计划，取 得成功;又或者一个人的一生必须经过仔细的规划、组织，要不然这一辈子将碌碌无为;大 至一个国家，一个社会，一个民族，小至一个企业，一个家庭，再者到每一个人都处在管 理学的范围之内并受其影响。 所以说管理充溢着整个人类社会，正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切 问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，正在并 将长期影响着人类社会。 提到企业管理，我们首先要讲什么是企业，企业的法律形式，企业的类型等等。 企业是以市场为主导，以盈利为目的，从事生产流通服务等经济活动，自主经营，自 盈盈亏，独立核算，具备法人资格的经济组织。具体可分为国有、集体、私营、股份制和 外资企业等等。
电子科技大学2010年管理学原理考研真题及答案
电子科技大学2010年管理学考研真题 一、判断题（1*20） 1、一些文献对管理定义阐述不同，有活动论、过程论、职能论、工作论和环境论。其中1978年诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为：“管理就是决策”，以及哈佛大学教授德鲁克认为“管理是一种以绩效责任为基础的专业职能”。这两种解释都属于活动论。 2、各项管理职能都有自己独特的管理形式。例如计划职能通过目标的制定和行动的确定表现出来。组织职能通过组织设计和人员配备表现出来。但创新职能本身并没有某种独特的表现形式。 3、人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。 4、马斯洛的需要层次理论，虽然在发表为不少人接受，但在实际工作中得到应用，但对它层次排列是否符合客观实际也有不少争议，有人认为它对人的动机没有完整的看法，没有提出激励方法等。这一理论注意到了工作于工作环境的关系。 5、从伦理的角度看，具有内在控制中心的人不大可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有外在控制力量的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。 6、“IBM就是服务”是美国国际商业机器公司的价值观。“顾客第一”是日本三菱公司的组织精神。 7、强烈管理欲望是有效进行管理工作的基本前提。正直和诚实是每个组织成员都应该具备的基本品质。 8、计划是决策的前提，决策是计划的逻辑延续，计划为决策提供依据，决策为计划的目标实现提供保证。 9、据有关权威部门调查统计分析，家电行业某类家用加湿取暖器在近六年的市场年销售量依次是1000万、2000万、3500万、5500万、5800万、5850万台。由此可以推断该类家用加湿取暖器正处于其产品生命周期的成长期。 10、如果高层次对低层次的决策没有任何控制，则分权程度高：如果低层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则分权程度次之：如果低层次在决策前要征询上级部门的意见，则分权程度更低。 11、管理劳动横向分工的结果是部门的设置；纵向分工是根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。 12、管理者能力越强，管理者的管理幅度越大；被管理者能力越强，管理者的管理幅度越小。 13、某公司安排某员工完成一项任务，其上司告诉他可以在一个月内完成，而事隔两天，总裁亲自过问此项目，要求他在半个月内完成。这说明该公司组织设计违背了命令统一原则。 14、泰罗的科学管理理论是假设把工人看成经济人，工人追求最高的工资收入而业主难以做到，就必须用科学管理的方法来提高效率。在这里业主不是经济人 15、信息技术对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能运用先进技术区获取更多信息和做出更多决策，同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。 16、目标管理是美国管理学家维克多·弗鲁姆在1954年提出来的，是一种管理管理者的方法。 17、绿色和平组织为了保护人类赖以生存的环境其活动踪迹遍布全球每一角落。他对于一家石油化工企业来说，绿色和平组织属于组织因素中的一般环境因素的社会环境。 18、领导的本质就是被领导者的追随和服从，他不是由组织赋予的职位和权力所决定的而是取决于追随者的意志。
管理学习题-激励
第十二章激励 1.双因素理论中的双因素指的是（ D ） A.人和物的因素 B.信息与环境 C. 自然因素和社会因素 D.保健因素与激励因素 2、公司为每一位员工买一份人寿保险，这最可以满足员工的以下哪种需要？__D___ A自我实现的需要B社交的需要C尊重的需要D安全的需要 3、某国政府为鼓励球员努力踢球，为国争光，采取“凡在世界杯中获得优秀球员称号者给予高额奖金”的措施。这一措施属于哪一种强化？___B__ A负强化B正强化C惩罚D自然消退 4、赫茨伯格提出的双因素理论认为（ A ）不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪。 A．保健因素 B．激励因素 C．成就因素 D．需要因素 5.某化妆品公司去年招聘了一批刚毕业的大学生，其中有一位学化学的小唐，被认为很有培养前途。公司指定她负责G地区的销售工作，并设立了一种很有吸引力的佣金制度。一年下来，小唐尽管工作十分努力，但所分管地区的销售业绩就是上不去，她也承认G地区销售潜力不小。面对这种情况，有人给销售部经理出了以下几个主意，你认为其中哪个主意最好？（ C ） A.在办公室张榜公布各地区的销售业绩，让大家都知道谁干得好，谁干得差 B.郑重告诉小唐，下季度若仍达不到分配给她的销售指标，公司就要请她另谋高就 C.让销售部经理带小唐去走访几家新客户，给她示范销售老手的做法 D.顺其自然，啥事也不用做，反正通过实践摸索与经验积累，她会成熟起来的近年来 6.麦格雷戈提出了人性假设理论中重要的X与Y理论的概念。找出下列属于Y理论的假设前提：( D ) A.人天生讨厌工作 B.人喜欢被命令 C.人不抱有野心 D.多数人具有解决问题的想象力和创造力
大学生管理学课后习题答案
第一章 一、选择题 1.C 2.C 3.C 4.C 5.C 6.A 7.CD 8.CDE 9.AB 10.ABCD 四、案例分析题 1.郭宁在20多年的工作中担任过各种层次的管理者，在担任这些层次的管理者过程中，职能有所不同。 2.郭宁升任总裁以后，将成为决策指挥者，这一职能与他以前担任的管理者的职能是不一样的。 第二章 一、选择题 1.D 2.D 3.B 4.B 5.B 6.A 7.B 8.A 9.A 10.ABDE 第三章 一、选择题 1.A 2.A 3.D 4.C 5.D 6.C 7. D 8.A 9.ACDE 10.B 四、案例分析题 1. 在计划中突出了“怎么做”这一问题，即制定实施计划的措施以及相应的政策和规则。 2.安利公司很难实现其销售方式的转型；因为计划是对未来行动的安排，对实践活动具有指导、规范约束作用，如果在计划里不做相应规定，就没有这一作用。 3.5W1H 第四章 一、选择题 1.A 2.D 3.C 4.BC 5.B 6.B 7.B 8.ABCD 四、案例分析题 1. 目标体系的建立需要管理者与员工共同参与；目标的标准要有挑战性；在实施过程中应给予下属相应的权力和资源；鼓励下属自我管理自我控制。 2.见教材P62-63 3.不是，除奖金等物资激励外还应有晋升、表扬、尊重等精神激励。 4.两个都重要。因为培养完整严肃的管理环境有利于管理的制度化；制订自我管理的组织机制
有利于员工自我管理自我控制，发挥员工的主动性和创造性。 第五章 一、选择题 1.D 2.ABCDE 3.C 4.C 5.D 6.D 7.C 8.ACD 9.ABD 四、案例分析题 1.机会：农业机械产品有市场潜力，每年销售额都在递增。威胁：消费者的需求发生变化。 2.袁先生在决策过程中善于借助于智囊团的作用，并能正确处理“谋”与“断”的关系，“谋事”在智囊团，“断事” 在领导者，领导者在任何时候都应在决策中处于主导地位。 第六章 一、选择题 1.C 2.A 3.C 4.BCE 5.ABCDE 四、案例分析题 1．陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。 2．鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 ?优点：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联系起来，在生产和销售、供求关系上展开竞争，实行自治。加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。 ?缺点：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。 第七章 一、选择题 1.B 2.C 3.C 4.B 5.C 6.D 7.B 8.B 9.ABCDE 10.ABE 第八章 一、选择题
人力资源管理之我见
人力资源管理之我见 时间过得真快，转眼间又快到这个学期的最后阶段了。通过一学期的学习，虽然时间很短暂，但是我还是学到了很多的知识。现将这一学期的学习情况总结如下： 一、对人力资源管理的认识 管理是一门科学也是一门艺术：随着高科技的发展和社会的进步，现代管理更加强调管理的软化，重视管理的艺术。管理工作既是一门科学，又是一门艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。 人是企业的灵魂：人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。 我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。 人力资源管理首先要相信人人都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。即是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。 二、人力资源管理的内容 人才管理包括招聘、培养、配置、激励和绩效考核等内容，它在人力资源战略的指导下，以人力资源规划为起点，运用科学的方法，实现人力资源的优化配置，最终实现组织目标和员工的价值过程。 人力配置：人才配置就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业（更多精彩文章来自“秘书不求人”）的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，如果各尽所长，对于企业的发展将是非常有利的，反之，既无法完成企业的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。 人才激励：说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，物质激励之所以在中国目前看来很有效因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见。我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。 自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。这就需要针对不同员工进行不同的职业生涯设计，如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 人才培养：不论配置如何，激励怎样，只有培养才能使人才真正成长。培养企业人才首