Kaizen改善

所谓改善（日本语叫kaizen)就是为了消除及减少已发生的浪费（日本语叫MUDA），不断地保持持续改进。我们以前一般是问题发生了，才去改善，如果没有发现问题，我们还会继续，那么便也无从谈改善,当然无法发现浪费，。那么如何进行改善呢？主要从以下八个步骤进行：

第一步.要拟定改善的主题

改善的主体是你确定改善的项目主题，一般用动词+名词构成,比如：提升劳动生产力，缩短换模时间等等,主题应该比较鲜明，而且不要太长，一般结合API(自主生产革新Autonomous Productive Innovation)的改善提案为项目单元,来确立改善的主题.

第二步.目标的设定

要选定与改善主题相符合的衡量指标,指标要数量化，一般由改善前数值与改善目标数值组成,既目标指数就等于改善目标数值除以改善前的数值。

第三步.现状调查

首先要明确是现状调查,不是数据收集;其次是要明白在调查的同时也在寻找原因.可利用一些表格主要有时间测定表、价值流程图、作业人员分配表、加工能力表、柏拉图、改善成果表等对现状进行分析。

第四步原因分析

原因分析主要利用五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法等等来对当前的原因进行分析，对分析的结果要整理成报告形式，提交给改善小组，并开好相关的会议。

第五步对策试行

根据当前的状态分析，要进行对策，并把对策给予实施之，试运行，其中要控制好量的关系。

第六步效果确认

这一步是对效果进行确认，效果要进行量化，若还未达到预期的目标，重做前面3-5步。

第七步标准维持

这一步要善于利用目视工具，要管理好现场，若有异常情况发生，要能立即采取纠正行动。

第八步未来改善计划

先建立一条示范线或者拉，供我们推广观摩学习，并且将改善的活动不断在获取成果的条件下向其他部分推进，以使得其他部分得到改善，进而实现整体的提高，也即实现1+1>2的效果。

[原创]精益生产理论学习总结(一)

题注:有幸跟许文治老师学习ANPS精益生产理论,加之在改善项目中实践,使我受益菲浅.在推行过程中最深的体会是需要高层的大力支持,思维观念和意识的改革,高效的有执行力的项目组织,有效的激励机制,全员参与,重在实践与维持。

1.何为ＡＮＰＳ？

ANPS代表：Advanced (先进)?New (新)?Production (生产)?Skills (技术).它是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。它融合了下列的主要观念及技法：

(1)Six Sigma六个西格码

(2)Lean Production精益生产

(3)Toyota Production System丰田生产方式

(4)Just In Time及时生产

(5)Total Quality Management (TQM)全员品质管理

(6)Total Productive Maintenance (TPM)全员生产保全

(7)Supply Chain Management供应链管理

(8)Quality Control Circle(QCC)品管圈活动

2.ANPS先进新生产技术它包含了“心”、“技”、“体”三大内涵的完整改善体系。

“心”"是指思想，观念的部份，ANPS与传统生产观念思想有完全不同的认识。

“技”"是指技法，手法的意思。虽然有了思想观念，但若不知道有什么方法才能夠实现這些思想观念。那么，这些思想观念也只能像空中楼阁虛幻存在，一点用处都沒有。ANPS为实现前面的"心"，即思想观念，也特別提供了相关的改善技法，分为"四大招式"：

(1)第一招：流线化生产

以建立"一贯化、一个流、同步化"的产品別細胞式(Cell Production)的流线生产线为目标。透过流线生产，可以快速縮短生产交期，減少在制品库存，提高劳动生产力，降低不良率，节省空间等诸多好处，可以说是"ANPS-Lean 6 Sigma"改善活动的切入点。

(2)第二招：安定化生产

追求使生产线能夠定生产，又包含如下六个子技法:

a.6 Sigma六标准差：借用统计手法及寻找真因七手法及防错机制的(Fool Proof)来追求零ppm不良的品质保护，满足顾客之要求。

b.Standard Work标准作业：要以最少的人力配置，达成目标的生产量及沒有不良品的品质保证之生产方法。

c.Quick Changeover快速换模：锁短产品型号更换而停止生产活动的时间，以提升设备可动率，建立多种少量平准化生产的基础。

d.Jidoka人字边自动化：这与传统一般沒有人字边的自动化是不同的观念及做法。人字边的自动化是以追求零不良品质保证为目标。有不良品发生时，能自动停止生产。并能以低成本的方式达成少人化的小型、专用的适当速度的自动化机器设备。

e.TPM全员生产保全：强调结合作业员、管理干部、维修技术员、设备工程师等不同领域的人员，共同改善机器设备，消除设备可动率六大损失，以提升设备的可动率及制程能力。

f.5S and Visual Control 5S环境与目视管理：5S代表整理、整顿、清扫、清洁、教养五个主要的工作环境管理项目。目视管理则是使在生产现场能看一眼，即知有否异常状況存在的管理方式。

(3)第三招：平准化生产

意指要能以"多回少量"生产方式來生产。以減少材料、人力、设备等资源需求的波动幅度，保持稳定需求的状态。同时，也能缩短生产交期时间，也是生产计划体系的改造活动。

(4)第四招：超市化生产

意指以超级市场的后拉式(Pull)的运作方式，并借用"看板"來协助吾人进行物料库存降低管理的改善活动。利用"后拉式"之"看板"，可以指示生产线及资材部门，何時该生产或购买何物多少数量。以达成降低库存及避免缺料停线的魚与熊掌兼得的效果。可以说是采购及资材管理体系的改造活动。

“体”是指实践，实做的意思。虽然，提供了"心"思想，观念，理论，以及实践的改善技法。但如果都沒有行动做的話，则永远不能实现理想。

3.此次项目涉及到的工具、手法、技法主要有：

a. 改善八大步骤 kaizen 8 setps

b.价值流程图 value stream map

c.生产意识大改革 concept change

d.一件流生产 one piece flow

e.标准作业 standard work

f.作业改善motion improvement

g.5S目视管理 5S visual control

h.TPM生产保全 Equipment maintainment

i.快速换模 Quick Changeover

j.平准化生产 leveling producttion

k.后拉式看板生产 pull kanban production

l.单元生产cell production

4.何为kaizen?

Kaizen是中字"改善"的日文读音。但是，具体而言，Kaizen的意义，不是如大多数人想像的"改善"之意而已。跟英文 Improvement的字义有所不同。"Kaizen"隐含着下列的意义：

(1)要用自己的头脑智慧去改善，不是花钱从外面买近來做改善。

(2)从现状改起，持续不断地从小改变，而不是一步登天。

(3)是全公司每一位不同部门的员工都能做改善，不是某一特定部门的人才能做改善。

(4)要以小团队（自主研究会）定期（每月一回）从事改善活动（Kaizen Event）。

(5)着重五现原则：现场、现物、现实、现做、现查，并以"拙速巧迟"精神立即采取改善行动。

(6)Kaizen要设定具体化、数量化的阶段性之改善目标。

(7)Kaizen特別强调要具备"ANPS先进新生产技术"的观念，技法及实做。

5.何为精益生产lean production?

英文Lean的意义為"沒有赘肉且结实"。"Lean Production精益生产"，是將Lean的意义，引用到企业的经营上。意指期望將一家公司企业，经营成沒有任何资源浪费的现象；运作成精致结实的样子,永续成長生存。"Lean Production精实生产"，是由美国麻省理工学院的"日本专案计划"的研究教授James P. Womack及Daniel T. Jones，在研究日本丰田汽车的卓越生产方式之后，于1990年出版之一本书"The Machine That Changed the World"中首先提出。其后，又于1996年作者又出版另一本书"Lean Thinking"中,又再进一步详述更完整的概念，而使更多的国际知名大企业竞相导入实施。简而言之，"Lean Production精益生产"，就是要彻底消除企业体內的

任何投入资源的浪费，以创造出更多的利益产出，使企业赚取更多的钱。作者在"Lean Thinking"一书中，提出实施"Lean Production精益生产"的五大原则:

(1)Specify Value 确定价值

(2)Identify the Value Stream 掌握"价值流程"

(3)Flow 朝流线方式迈进

(4)Pull 建立"后拉式"

(5)Perfection 追求"尽善尽美"

6.何为TPM全员自主保全?

"TPM全员生产保全"的改善活动,是由日本发展出來的改善三大策略活动之一。其他二个为"TPS丰田生产方式"及"TQM全公司整合品质管理"."TPM全员生产保全"改善活动主要着重于对机器设备的保养及改良等的改善活动。近代的生产大都要使用不同的机器设备，机器的精度不良会影响产品的品质。机器如果故障多，就会影响产出量，延误生产交期，增加成本等等。所以"TPM全员生产保全"活动的主要目的，可以简化成要提升设备的综合效率（Overall Equipment Efficiency），或称为"可动率"，也可以说要追求零故障、零不良、零灾害。"TPM全员生产保全"活动，着重于下列六大支柱的活动：

(1)自主保全

(2)计划保全

(3)个別改善

(4)初期管理

(6)易制设计

(7)教育训练

7.传统生产与ANPS先进新生产的区别:(见图)

8.什么是ANPS-Lean 6 Sigma精益六标准差的DMAIC改善五大阶段及Kaizen 8 Steps改善八大步骤?

进行五大阶段，再分成Kaizen 8 Steps改善八大步骤制定如下的改善过程，并配合ANPS提供的工作表格，以利改善活动的实施。

ANPS提供的相关表格主要有:

(1)改善自主研究会登記表

(2)价值流程图

(3)时间测定表

(4)标准作业票

(5)自主研究改善成果表

(6)改善快报

(7)改善事例

(8)每小时生产管理表

(9)标准作业組合票

(10)产品別加工能力表

(11)五问表

(12)作业重点书

(13)生产绩效趋势图

(14)人员疏失表

(15)多能工训练计划表

我们要从传统的生产型态走向anps 的卓越生产型态，首先要对全公司的所有员工，从董事长，经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场型态的演变、新生产技术的思想，达成共识。然后要对anps有坚强的信念，相信他会带给我们巨大的改善成果。接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”选定示范生产线，来证明它的卓越成果。结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确定实施步骤。

在此次项目中,有人问:精益生产中,是意识重要?工具技法重要?还是执行力重要?从我个人认为,意识比其他重要,但是并不代表其他不重要,但是首要的是意识,有了创新和改善的意识,才能够驱动你去在精益生产活动过程中找到改善的方法,进而去达到改善的目标.

在培训课上,许老师很风趣的说:你们请我来,就是让我来给你们赚钱的.但是通过精益生产赚钱,钱在哪里?我们大家都清楚,企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上最重要的课题。每一个人都知道，将售价减去成本就是利润来源，所以，要增加利润，就必须提高售假货降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公式便显出来：

第一个公式:售价=成本+利润

第二个公式:利润=成本-售价

第三个公式:成本=售价-利润

就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。但就企业经营的思想来说，确实打不相同。一下举例说明。

第一公式的例子是：

生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”。这种产品大都属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来建越来越小。

第二个公式的例子是：

商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利润就都跟着降低。利润取决于市场价的高低。此种思想方式称之为“售价主义”

第三个公式的例子是：

公司的目标利润是20元，现在是产的价格是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。新生产方式的思想观念一利润主义为推动企业改革的原动力。在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定的。这也就是买方市场。因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。

就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备、与管理成本所构成。材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同材料，价格理当不会有太大的差异。因而，材料的价格也就如商品的售价一样，都不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场的影响的。

如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底消除。

消除MUDA并不是新的思想，甚至可以说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了节俭、不要浪费的训诫。所以，说企业要赚钱，就必须先消除MUDA，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感，当作耳旁风。然而anps（新生产技术）里，对MUDA的认识，就与以往大有不同。也就是说，在传统的思想里，认为不是MUDA的地方，在anps的思想里却被认为是MUDA。这是最大的差别。

何为MUDA?MUDA是日本语,我们现在翻译成中文称为浪费,但是许老师讲解的时候,说MUDA不等于浪费,而是大于浪费.MUDA是指没有附加价值的.但是我看许多国内的精益生产书籍都称之为浪费,所以产生了疑惑,MUDA 到底是等于浪费还是大于浪费?

所以anps改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步的消除掉而转变成会赚钱的动作。现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量。

然而，一般增加的方法，都是采用所谓“劳动强化”的做法。此种做法没有将现场工作中的浪费排除掉，而只是增加额外的动作，或者只是一味的要求作业员上班的八小时内，做出更多的产品，很容易招致作业员的抵触情绪：认为已经很卖力地在工作了，还要增加这么多的工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛！此时，管理者就的要费尽心思与作业员沟通。最后如不识字方让步，增加津贴，就是劳资双方造成长久的对立。这种现象，如果经常发生的话，那么公司早晚会亏本关门的。

从anps的眼光来看，大部分的工厂里，若以优秀的作业员来说，作业员上班的八小时中，其产生有附加值的动作。大约只有一小时，其余的七小时可以说都在做浪费的动作。而普通的作业员其工作的内容或许仅有百分之一左右，才是赚钱的动作，要使公司能够赚钱就必须以“劳动改善”的做法代替“劳动强化”的做法，才能剔除浪费。“劳动改善”与“劳动强化”是全然不同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费剔除，仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。与劳动强化相对的就是劳动改善。劳动改善的做法首先要从派出作业员工作中的浪费开始，通过现场观察，了解作业的整个过程，分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。

比方说，从2-3米的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作。往返之间作业员走6米的路。假如，在工厂里走1米必须花1秒，走6米那就表示浪费了6秒的时间。这走路的6秒如果能够排除掉，作业员就可以减少走路的体力消耗，感到更舒适，生产量也就自然跟着提高。这种自然的改善非常的重要，依照这种方法做下去的话，

既增加了劳动密度，同时也增加了有附加值的动作。

anps改善的终极目的就是要赚取更多的利益。以劳动改善的方式所能获取的利益远大于劳动强化的方式。所以anps的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行。

anps强调要排除浪费的动作，但我们必须先认识哪些是无附加价值的浪费动作。了解它，才能想办法把它消除掉。许老师这样解释道:就如同我们要打敌人，必先知道谁是敌人，敌人在哪里，对敌人越了解，打起仗来就越有胜算。

丰田生产方式将muda归类成七种,Aanps也沿用,在国内,我们经常称之为七种浪费,它们分别是:

(1)等待的浪费

等待就是闲着没事干，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的通常有:作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。等待的浪费细分为四种:

第一种等待的浪费是指因前一道工序的零件尚未运达或欠缺等因素,而无法进行加工作业的浪费.这种浪费在机种切换时尤其严重,很多人忙于生产所谓的"周转半成品",而使后工序发生很长时间的等待,连交货期跟着延长,这就降低了"有效产出".

第二种等待的浪费就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，便仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。

第三种等待的浪费就是管理者在生产过程中做决策时等待信息所浪费的时间.

第四种等待的浪费是计划安排不当造成的浪费.我们在实施中发现,组装线组装一件产品需要100个零件,虽然已经到了99个,但是最后一个却迟迟未到,结果还是没有办法组装,去询问MI车间,却被告知根本不知道这个零件是急件.

(2)搬远的浪费

大部分人都会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必需的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。

(3)不良品的浪费

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都有是额外的成本支出。anps 的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。

(4)动作的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作都可以被省掉.

(5)加工的浪费

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。

(6)库存的浪费

这里的库存泛指一切原材料库存,在制品库存以及成品库存."合理的库存"是制造业的传统观念与作法,为了避免可能造成生产停滞,库存被视为理所当然,而anps大胆地断言：“库存是万恶的根源”。这是anps对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是anps能带给企业很大利益的原动力。anps中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。anps为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

a.产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

b.使先进先出的作业困难。

c.损失利息及管理费用。

d.物品的价值会减低，变成呆滞品。

e.占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

另外，因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失，anps 认为库存会隐藏问题点，而“问题”在anps中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：

——没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策，同样地，换模时间的缩短也永远排不到优先解决之列。

——设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——机器故障怎么办？不良品产生怎么办？换模时间太长怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线式工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必需，众多的问题也被隐藏了起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎anps称库存为万恶的根源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

(7)制造过多(早)的浪费

过量生产包括制造太多或太早,是生产中最常见的现象,工作进度过快所造成的浪费,最容易被忽视.而anps所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，生产出必要数量的必要的产品。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。在前面，我们提过售价-利润=成本，而这售价必须是在有顾客需求的前提下才会产生，假设客户只要100个，而每个1元，若我们生产了150个，这售价就不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。（不做白不做，机器还不是一样停着？）显然这是一种极大的误解。

认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从售货而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能制造过多与过早而销售并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？

因此，anps强调，绝无理由制造过多（早），因为：

——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。

——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。

以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解得越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。

精益生产一切从改善开始,变传统的经验做法为科学有效的方法,消除MUDA,进而达到为企业获取更多的利润.

一.改善的意识

1.改善行动的20守则

在这次培训的课程上,许老师先给我们写了改善行动的二十守则,个人觉得对于指导改善蛮不错的,如下;

(1)好就是不好，不好就是好，要能永无止境的改善下去.

(2)永无止境就是要追求 a) 提高劳动生产力b) 減少不良率c) 縮短交期时间d) 降低库存e) 节省空间

(3)就是有问题才要改善，不要等待沒有问题才去改善

(4)要打破传统一个人，固定操作一個工序的观念，朝一个人操作多工序，操作的弹性化需求发展.

(5)要掌握现场、现物、现实、现做、现查五项原则，不要仅仅看书面记录.

(6)有五十分把握即可尝试去做。不要等到一百分把握才去做改善.

(7)改善要经历尝试才能成功，不是一次就成功.

(8)要贯彻拙速巧迟精神，马上动手做。不要在会议室思考讨论.

(9)用头脑智慧去克服问题，不是用金钱解決问题.

(10)要朝理想姿态迈进，不要寻找說明不能做的理由

(11) 理想姿态即是：a)依据产距时间生产 b)一个流生产 c)后拉式看板生产

(12)要发挥团队互助精神，不要单打独斗,要共同努力达成目标.

(13)要问五次为什么，找出问题的真正根源所在.

(14)先顾大局，例外情況要例外处理.

(15) 要观察有否无駄(Muda)，无理(Muri)，无稳(Mura)，三无現象加以改善.

(16)改善固然可喜，维持更是重要.

(17)维持即是要遵守标准作业.

(18)要具备改善循环四大意识: a)品质意识(Plan计划) b)维持意识(Do执行) c)问题意识(Check 查核) d)改善意识(Action处置).

(19)医生开处方，病人要吃药, 老師教改善，学生要维持.

(20)问题就是机会,改善就是赚钱.

2.解决问题的两种方法:

一种是创新,但是必须应用最新,最好的科技或设备,这种方法必须投资大笔的金钱.

一种是改善,利用常识性的观念与方法,来达到提高的效果,不须花费多少金钱.

3.改善的五"心":

(1)信心:相信这些改善活动能给你带来好处.

(2)决心:下定决心赶快去做,不要忧郁不决.

(3)耐心:要永远持续地改善下去,成果自然呈现.

(4)关心:对员工表示出你的关心与重视之意.

(5)爱心:多用鼓励或者奖励的方式来激励士气.

二,改善活动的组织

1.改善活动的方式:

改善活动的意义:在顾问老师指导下,由跨部门的成员组成的小团队,在特定的期间内改善特定的课题.

改善活动的频率:每月一次

改善的天数:一般3-6天.

改善小组的组数:2-3个小组.

每组的成员数:一般3-9人

2.改善活动的程序安排:

(1)起始会议(一般在会议室1-2个小时)

目的:

a)检讨上一期改善活动的进展成果;

b)报告上期改善活动的困难点.

c)由改善小组组长报告本期改善的主题.(涉及的报告主要有自主研究会登记表,价值流程图,作业人员配分表,标准作业表,成果记录表,改善前后对比表)

d)指导老师的改善方向指示.

e)朗诵改善行动二十守则.

(2)在现场实施改善活动(第3-40小时)

a)所有改善小组成员及顾问老师均到现场进行改善.

b)依据改善八大步骤,进行改善活动.(八大步骤:拟定主题、设定目标、现状调查、原因分析、对策试行、效果确认、标准维持、未来改善计划）

c)要掌握五现原则(现场、现物、现实、现做、现查)

d)要以"拙速巧迟"的精神来进行改善.

(3)在会议室准备报告会资料(最后3-4小时)

主要准备的资料包括:价值流程图、改善事例、柏拉图、五问表、成果记录表、未来计划。

(4)召开结束会议（最后2小时）

a)各改善小组报告改善活动。(涉及的表格：自主研究会登记表、价值流程图、改善快报、柏拉图、五问表、改善事例、改善成果表、标准作业票、作业人员配分表(改善后）、未来计划）

b)指导老师讲评

c)公司最高管理层讲评

d)结束会议。

三.改善活动的实践

1.改善的八大步骤：

(1)主体选定

使用表格：自主研究会登记表.

要点：主题的写法要按照动词+名词的描述.比如提升劳动生产力，缩短交期时间等等。

(2) 目标设定：

使用表格：自主研究会登记表.

要点：选定与改善主题适当的衡量指标。用改善前指标与改善的目标指标达到指标量化。

(3)现状调查：

使用表格：时间观测表、价值流程图、作业人员分配表、标准作业组合票、加工能力表、柏拉图、五问表、改善成果表。

要点：是现状调查，而不是数据收集、现况调查意味着同时进行“寻找真因”、要掌握五现原则。

(4)真因追查：

使用表格：改善快报、五问法、作业人员分配表。

要点：利用“发掘真因七手法”即是：五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法、潜水法。

(5)对策试行：

使用表格：改善快报、改善事例

要点：a)消除三无，即无駄.无理、无稳。b)拙速巧迟c)用头脑智慧去解决问题，而不是用金钱去摆平问题。 d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。

(6)效果确认：

使用表格：每小时生产状况表、生产排程表、改善成果表。

要点：效果若不好，要重复3-5步。成果要数量化。

(7)标准维持:

使用表格：标准作业票、作业人员分配表、每小时生产状况表、生产排程表、作业标准书、人为疏失表。

要点：应加强目视管理工具，一旦有异常情况发生，要立即采取措施纠正行动。

(8)未来计划：

使用表格：改善快报

要点：先建立一条示范线供观摩学习，然后尽量将改善的行动扩展到其他的地方。

2.改善成果的衡量指标:

(1)劳动生产力=产出量/劳动力投入(生产力=产出/投入).

(2)交期时间=库存数量/每日生产速率

制造交期时间=(材料+在制品+成品)/每日生产速率

生产交期时间=在制品/每日生产速率

(3)直通率=[(总生产数-总不良数)/总投入生产]*100%

(4)可动率=可动时间/生产计划时间

(5)三准率=准量率*准时率*准序率

准量率=实际良品产出率/计划良品产出率

准时率=按订单要求完成的良品数/计划完成数

准序率=依照顺序完成的项目数/生产的计划顺序项目数

(6)供货总合格率=品质效率*成本效率*交期效率(QCD)

(7)换模时间:因产品型号更改而必须更换模具或重新安排生产条件而停止生产的时间.

换模工时:因换模而耗用的人工工时.

项目进行快三个月了,从意识改革到改善实践,从单元线的组建到站立式作业,从一件流到流线化生产,项目整体进行得很顺利,然而也遇到了不少困惑,但是都被改善小组一一攻破了,其中现场的作业改善是一门学问,感受最深的不是我们做不到,而是我们想不到,想不到更好的改善方法.

一.作业改善的1-3-5-7-9方法

1.作业改善的目的

减少作业人员的人工时间,减少人力,增加产量,提高劳动生产力.

2.作业改善的1-3-5-7-9方法:

(1)作业改善的"1"指的是一件流流线生产方式

a)一件流是指在每一个工序(作业员)进行加工时,每次加工一件,检查一件,传送一件.

b)一贯化是指从产品"价值流程图"的第一个工序开始,到最后一个工序(成品包装)为止都能连接起来.

c)同步化是指支流与主流同步进行,同步返修,一有不良品发生时,能由水蜘蛛适时回修,再投入生产线.

(2)作业改善的"3",指消除三无.即三无:

a)无駄(muda)没有附加价值的动作.

b)无理（muri)不合理、不均衡的动作.

c)无稳（mura).不安定、不稳定的动作.

(3)五个名人的动作不要做:

a)孔子周游列国---搬运工作的浪费.

b)陶侃搬砖健身--重复动作的浪费

c)福尔摩斯破案专家--寻找动作的浪费

d)里根总统痴呆症--等待动作的浪费

e)海明威文学作家--写字动作的浪费

(4)七个改善要点:

a)不要用手当着夹具(不要单手作业).

b)要能双手同时同步取放工作.

c)双手动作距离越短越好.材料要放置在双手正常工作范围内.

d)要设法用较低级的动作来工作.

e)不要有摇头寻找的动作.

f) 不要有转身弯腰的工作.

g)必要时,要能利用脚的功能.

(5)九大配套措施:

a)材料要放置在作业者的正前方,越靠近作业者越佳,高度与作业者的高度相当.

b)材料最好能整列(排列方向一致整齐).

c)材料放置的位置要定位.(定物定位)

d)材料盒要能设计成"正面窄,纵深可长",材料最好要放在容器内.

e)每个材料盒要有"A,B盒"的安排.

f)未加工前的“在制品”放在作业者的右手边，加工后的“在制品”放在作业者的左手边.

g)在制品的流动(加工) 要能做到“先进先出”的原则.

h)前后工序之间的在制品数量要有规定.

i)工具最好能定位预放, 放置为操作的方向(悬吊起來最好).

在课程中,许老师用五个名人来讲几个浪费,其中陶侃何许人,到目前为止尚是疑惑,听老师说是台湾课本里的一人物,具体也不知,至于此人,不予知悉,但是其中故事体现的本质,值得在kaizen项目改善时借助名人帮助我们思考学习.

丰田生产方式中七种浪费之一库存的浪费,在ANPS中认为是万恶之源,它隐藏了许多问题点,就像暗瞧一样,不被发现,可能永远深伏在海水下,一旦水浅,就立马暴露许多问题出来.而在ANPS中库存被认为是最大的浪费. ANPS一再强调，库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了许多问题，成为了企业发展的桎梏，ANPS理论认为有十一个原由导致库存的存在,它们分别是:

1.“时代错误”的库存

以往的市场是属于卖方市场，物资较缺乏，产品的变化较少，产品的寿命周期较长，东西只要能够生产出来，早晚都会卖得出去，因此，生产的观念是以大量的生产为主，认为多做出来的产品放在仓库里慢慢的卖出也没有关系，然而，现在市场已经走向买方市场了，产品变化多，寿命周期也变短了，生产的需求已走向多样少量（品种多，需求量少，产品换代块）的时代，如果企业的经营者没有体验出这样的时代而转变趋向，仍然迷恋以往大量生产的方式，那么多做出来的产品要卖出去的机会也就越来越少了，当然库存也就越来越多，最后不得已产品只能当作废品来处理了。

2.“积习难改”的库存

对市场少量多样生产的趋势虽然已经有了认识，但是长久以来已经习惯了原有的批量生产方式，以为一切以非常上轨道了，担心改变生产方式会产生一些困扰，如为适应小批量的生产方式需重新设计新的生产计划控制方式，为图方便只好移动不如一静，沿用原来的大批量生产方式的观念，继续做下去。

3.“产能不均”的库存

由于传统生产效率的改善均说着重于个别制程的改进及设备生产能力的提高，因此，在生产线上很容易看到前后相连制程产能不均衡的现象。前制程的产能很大，下制程的产能很小，生产速度不一致，当然会产生堆积的库存，就像是一条平静而缓流的河川一样，一旦大于来临，上游水量大增，下游河道不变，宣泄不及，于是四处泛滥，积水成灾。

4.“制程集结”的库存

像涂装制程或清洗制程，通常其设备都很庞大，产能大，价格也昂贵，一般的工厂也只购买一台就够用了，因此，为了运用设备的产能，就会将数个不同的制程所作的产品，一起汇集在此，等待集结到某一个适当大的批量，才开始投入生产，因此就在此一制程中产生了等待堆积的库存。

5.“消化不良”的库存

此种库存造成的原因，刚好与理由四“制程集结”的库存正好相反，由于类似像涂装或清洗的大型设备的大批量生产，与下一制程的产能较小的矛盾形成必须在此一制程出口的地方，等待分配，因而产生了库存。

6."候鸟作业”的库存

大家都知道，候鸟在匀季时由西伯利亚开始，随着季节所候的变化，逐步由北经由我国东北、朝国、日本到达台湾省而后再飞回北方。工厂里的工作，有时因为人手缺乏，或由于机器设备的产能很大，一天内仅须生产一两个小时即可满足需要等关系，为了充分运用人力，作业方式有时不得不像候鸟飞行一样：一个工人在第一台机器作业两个小时后，再到生产另外一种产品的另一台机器上作业一个小时，之后又到第三台机器作业三小时，最后才到生产最后一种产品的第四台机器作业两小时，这样的工和方式就像是候鸟一样，从这儿飞到那儿，然后再飞到另一个地方，所以被子称之为候鸟作业，采用此作业方式操作员所到之处都留下一堆库存。

7.“讨厌换模”的库存

有些生产设备，如塑胶射出成形机或冲床之娄，产品种类如不同时，就必须更换模具，这种动作就称为换模作业。传统上，这种换模作业耗时长达数个小时，短则数十分种，为了要减少因为换模时间带来的停滞不前产损失，有所谓经济储备的观念产生，认为生产批量必须达经注储备的观念产生，认为生产批量必须达到经济批量，才能产生最佳的效率，而不管这些产品是否卖得出去，也没有考虑到因此额外衍生的仓库管理成本，以及部品因过时或变质所可能产生的报废损失，这种经济批量的理论基础，乃是建立在换模时间不能缩短之前提下的。这种不能改变换模时间的观念，就是经济批量的盲点。NPS的快速换模，可破了这种经济批量的束缚，它可以将传统的换模时间缩短到数分种之内完成，如此就可以完全依照市场的需要量来生产，不需多做库存品，同时又能兼顾到设备及人员的效率。

8.“月底赶货”的库存

工厂的生产计划方式以月为单位，没有细分到周或日，依据这样的生产计划指示，加之离岛式的生产线布置方式，各个制程只管自己生产计划，所以，经常看到这些生产线在月初的时候，大都很空闲，停顿下来不是等待材料的供应，就是等待前制程的来料，可是一接近下旬，为了要完成本月份的和产目标，就拼命在加班工作，形成月底赶货的现象，也造成各制程之间积压很多在制品的库存。

由于库存品数量多，种类也多，对库存状况的掌握也就越加困难，本来有库存的东西记录上却没有，记录上有的东西，在仓库里偏偏又找不到，或者是产品类别记错了，总之，库存越多，资讯错误的机会也越多，库存也跟着增加起来，形成恶性循环，反之，若能做到仅生产市场所需要的量就没有库存，也就没有资历讯错误的机会发生，库存当然也不会增加。

9.“基准没改”的库存

向外采购物料，到收到货品为止，总是需要一段时间，短则数天，长则数月都有，这段时间就称之为采购周期，

物料库存量的多寡，跟采购周期的长短有很大的关系，时间长，库存量就必然随之增加。此外，工厂内每天所需物料的耗用率，也跟库存量有关系，耗用率高，库存量也跟着增加，因此在存货管理中，库存量多寡都必须依据上述的采购周期及耗用率为基准来设定，然而这些基准在实际运用上并不是永远不变的，例如采购周期己经缩短了，从三周降为两周；物料的每天耗用率，随着良品率的增加，或者是市场的订货量的减少，也应该减少下来，如果，这些应该修正的基准，没有修正的话，那么库存的东西就会越来越多。

10."顾及安全”的库存

日常生产中不可避免地会出现一些不可测因素，例如原定三周的采购周期，现在变为四周了，物料就会供应不及，或者是市场的的订单量突然大增，物料的耗用也就超出了原来的计划的数量。或者是发生了意外灾害如地震、台风等等。为对付这些情形，一般的企业都会额外的准备一些库存品，以备不时之需，这就成为安全库存。名为安全库存，实质上只是为求心安的所谓安心库存罢了，说穿了就是对市场变动的情报咨询无法及时掌握，只好依赖此种安心库存已求心安。

11.“季节变动”的库存

任何一种产品的销售量并不是一年到头都稳定不变的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循环。可是由于传统的定员制的生产能力的关系。使得工厂的生产能力无法急速变化。因此，就在淡季的时候，产品被预先储存起来以应付旺季的需求，这种库存称之为季节变动的库存。听起来应当是一个很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式来设计生产线，那么生产能力的变动幅度就可以达到三倍之多，足以应付大多数产品淡季，旺季变动幅度之需求，而不必提前在淡季生产一代旺季卖出，当然，也可以减少这类库存品。

造成库存的理由还有许多，这些原因长久以来都存在，我们也都理所当然地接受了，造成了慢性问题,所以库存一致降不下来。然而，ANPS的目的就是要减少库存及消除浪费，那么减少库存和消除浪费,就要实现流线化生产.

一.流线化生产概述

库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来，如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。库存出了原材料及制成品之外，当然还包括正在加工、制造以及装配中的所谓在制品的库存(WIP)。

我们对于库存降低效益的观念，大多数的人都能接受，而且也曾经努力尝试过降低库存，但是一般而言，大都着重在原材料及成品库存品的减少，而忽略了对于真正造成生产隐患的在制品(WIP)库存的降低，所以消除库存的效果很有限。许多企业对于如何降低在制品库存束手无策，不知该如何下手.最终造成生产线上堆积大量的在制品(WIP).

为了消除在制品库存，ANPS采用了流线化生产方式,实现一件流生产,这为企业排除其他不利于生产的因素提供了有效途径，例如不良品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。如果将一个工厂的浪费看作100%的话，那么建立流线化的生产线后就可以消除掉约60%-70%,而且流线化生产线的建立，所花费的投资又很少。因此，流线化生产可以说是NPS中最重要的一个招式。

走进任何一家工厂，如果看到具有相同功能的设备集中摆放在同一区域。例如成型机器区、攻牙机器区、热处理机器区、电镀区及包装区、成品区等等设置方式，那么这就是传统的生产技术方式。这种以设备的功能集中布置的方式，就成为“水平式布置”。采用水平式的布置，物品就必须在每一个制程间搬来搬去，因而形成搬运的浪费。

为了减少这种搬运的浪费，普遍采取集中生产集中搬运的办法，以减少搬运的次数，因而又形成了生产批量越大越好的观念。有了所谓的批量生产的方式。从批量生产角度而言，必须等到每一批都满量，才能搬运到下一制程去，所以不但产品的制程时间拉长了，同时在制品的数量以及生产需要的空间当然也随之增加，更造成了制程间的搬运距离。

此外，为充分利用设备的稼动率，前制程完成的在制品，只要下制程的某一台机器设备有空间的话，就可排入生

产，造成同一个产品可在每一台机器相同功能的机器设备中生产，而形成所谓乱流的生产方式。一旦有不良品发生时，则难以确认出到底是何人在哪一台机器设备上造成的，增加了挖掘不良来源的困难，使得不良品难以被及时发现。上述种种原因导致作业员每天的工作中，有大部分属于五附加价值的浪费。追本溯源，都是因为水平式的批量生产方式所造成的。

ANPS的生产方式则大为不同，他根据产品的类别将机器设备依制程加工顺序，一部紧接着一部连接起来摆放。此种布置方式称为“垂直式布置”，所以生产线的区域名称，一般是以产品的类别来称呼的，例如螺帽生产线、螺栓生产线、小螺帽生产线等等。此种方式就称之为流线化生产。由于该生产方式中各个制程紧密衔接在一起，前制程做完一个产品，即刻流到下一个制程继续加工，直至完成所有工序，所以制程之间没有什么搬运距离，也没有什么在制品，因此在制品数量可以大幅降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦产生即刻被确认处是哪一台机器，哪一个作业员而为，对不良品的消除更有帮助。消除了一大堆的浪费，劳动生产率自动就升上来了。更重要的事，制程时间大幅缩短，更能满足市场需求的弹性变化。

市场上的需求有许多中，其一就是计划变更及设计变更。这一需求越来越多，计划变更之后，能在最短时间内将它做完是最好的。刘先生产的制程时间（例：2天）较批量生产的制程时间（例：10天）更短，就表示刘先生产能在2天前接受市场需要的变更，而批量生产则必须在10天前才可以。

所以，流线生产是一种灵活的生产方式，更适合市场需要的变更。同时，因为制程时间短，所以在制品也就跟着大幅减少了。流线生产方式可说是多重效果的生产方式，这也是未来的生产方式，为了长久生存下去，我们就必须改变现有的批量生产方式，而朝流线生产方式迈进。

二.传统批量生产与流线化生产方式的区别:

传统批量生产方式的特征：

a)单能工b)多机台操作 c)需要搬运 d)占用空间 e)线上在制品多 f)交气时间长

一件流生产方式的特征:

a)垂直式产品别布置 b)多制程 c)固定的单一的物流 d)采用稳定性好的小设备 e)产品单件流动 f)多能工

两种生产方式对照如下图:

流线生产与批量生产的主要差别，除了机器设备的布置方式不同之外，还有下列的相异点：

(1) 合理化的方向

批量生产设备是一水平式布置为主，合理化的方向自然就以一个人操作多台同一功能的机器为目标，此种生产方式称为“多机台作业”。与此相对的，流线化生产方式的合理方向，是以一个人操作数个不同制程的机器设备为目标。虽然也是操作多台机器，但是这些都是不同制程的机器，因此特称为“多制程作业”。NPS的合理化方向，就是朝着“多制程作业方式”来努力。

(2) 作业员的技能

作业员都是操作统一制程的设备，所以冲床工还是冲床工，车床工仍是车床工，铣床工还是铣床工，仅拥有一种工作技能，称之为“单能工”。刘先生产则是一多制程作业为合理化方向，一个作业员必须以拥有能同时操作冲床，车床，铣床等多种工作技能，成为“多能工”。换句话说：ANPS作业员是以培养多能工为对象，而非以训练同一工作技能的工作速度为对象。

(3) 在制品的流向

批量生产时以批量为单位，有前一制程流向下一制程，只要下一制程某一台机器设备是空的话，就可排入生产。因此，每一批在制品都有可能在每一台机器间流动，此种流动的方式称为“乱流方式”。制程越多，以及统一制程的机器台数越多，因其可能的组合方式也越多，则乱流的程度也越高，也因而造成越多的浪费。流线生产是以产品的类别来建立的生产线，同一产品就近在该产品的生产线上生产，不会随意跑到别种产品的生产线上。所以，在制品都是很清楚地在某一条生产线上流动，称之为“整流方式”。

(4) 在制品的流向

因批量生产并不是经由到材料到成品一气呵成的生产方式，而是以水平式布置的生产方式为主。此效率的改善就偏重在个别的制程上，自然而然就会注重机器与设备的能力与速度，总是考虑采用可以做多方面使用的泛用机器以及高速度、高产能的机器，使得机器设备大型化，价钱高昂，因而又形成强调稼动率的提高，无形之中产生了制造过多的浪费。与此相反，流线生产注重的是，由材料到成品一气呵成的整条生产线工作速度的平衡与面畅，因此注重的是速度适当稳定、加工品质好的专用机械以及小型、价谦运转速度不用太快、强调可动率的机器设备，只要不会搞乱整流生产方式的，比较保守的机器设备就可以了。

三.一件流设计的原则:

1.生产线排线原则：(1)机器依照工程顺序排列. (2)依照逆时针尽量靠拢（3）U型线布置或者是C型、L型、二字型平行线布置. (4)首尾工序排在一端。

2.设备方面的原则：(1)一个工序有一台设备 (2)小产能设备教佳. (3) 可动率高 (4)自动化设备

3.材料方面的原则：(1)一件流动 (2)快速切换 (3)同步生产 (4) 不要停滞

4.人员方面的原则：(1)多任务操作（2）多能工技能 (3)走动作业 (4)作业者在U型内侧

四.一件流生产方式推行的八个条件:

条件一:单件流动.

流线化生产的首要条件，就是采用单件流动的工作方式。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将制品经过一个个的加工制程而做成成品。ANPS生产技术，是基于一种彻底杜绝浪费思想的技术。为了要杜绝浪费，就必须挖掘出现场工作中隐藏的问题。二者也要经由单件流动的方法来达到，这是一种将浪费“显现化”的思想与技术。这件工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。单件流动并不是要立即改变生产线的布置方式，而是先在原有的机械设备及布置方式之下，一旦件流动的方式试做。这样就能将迄今为止由于批量生产而见不到的搬运上的、设备大型化的浪费显现出来，以此作为改善及建立流线化生产化的起点。

条件二:按制程顺序布置生产线.

进行单件流动生产之后，搬运上的浪费就浮现出来了。原来以100件为一个批量在各个制程之间搬运的工作，现在由于单件流动，每做完一个就必须搬运一次，搬运的浪费增加了100倍。传统的想法就认为，不能这样子做单件流动，而ANPS则认为这是设备布置方式不佳造成的。解决之道，就是要将这些机器设备拉过来，依照不同产品加工制造所需要使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来，这样搬运上的浪费就可以消除了。

条件三:生产的同步化

产品经过不同制程的设备而流动下去，直至作出成品为止，如果各个制程的生产速度不一致，就会在各个制程中，形成在制品的堆积，而破坏了单件流动的顺畅性。好像河流，在流速不一样的交接点会产生积水浑浊的现象一样，出现被称之为浊流的生产现象。我们应该改善产品流动的顺畅性，消除浊流现象，因此必须是各个制程的生产都保持相同的速度，此即所谓“同步化”，也就是在意识片中所谈到的，要追求“全体效率”而不是“个别效率”。

条件四:多制程操作的作业.

单件流动的流线生产，不需要多制程操作的作业方式也可以做得到。可是，那必须用传统的方式，各个制程由不同的作业员担任操作，配合同步化的工作速度，一个一个将在制品经由作业员的手，传递到下一个制程去生产。可是这种方式由于将制程分解得过细。因此当生产的需要量变动的时候，作业人员必须跟着增减。

在工作上及作业人员的配置上，容易发生困难；也无法适应市场上需要量的变化，实行少人话的作业方式。ANPS 的流线化生产，是采取依产品类别而设计的垂直布置，因此人员必须是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排，与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的。

条件五:作业人员多技能化.

具有操作多制程作业能力的作业员，称为多能工。这与只能操作单一制程作业的单能工是不同的。在流线化生产上，作业员的“多能工化”是极为重要的，只有这样，才能达到少人化的境界。因此在全工厂内快速推行多能工化，是个很重要的条件。要能做到多能工化，就必须先力求彻底地将机械标准化，以便任何一位作业员都能简单地操作多种机械；作业方法也需要彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业。将多能工化作为工厂的首要目标，普遍推行。

条件六:走动作业

一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站着做也是理所当然的作业方式。而ANPS的作业方法是，作业员的姿态必须符合一人多制程的作业方式的要求，即一面走动，一面进行加工动作的所谓“走动作业”方式，而不只是站在原地不动。所以，管理者必须对此观点有充分的认识，并且能够与作业员做耐心解释，使其了解走动作业的目的。而且，全公司都要有一致的认识，否则是不易成功的。

条件七:机器设备的小型化

当要处理大量的工作时，大型设备或许仍是适当的。可是什么都能做的泛用型大设备，常积压了一大堆在制品，使生产的流动不顺畅。市场的趋势已经走向多样少量，生产线也必须走向细流而快的复数生产线化，才能更有弹性对应市场需求的快速变化。所以，机器设备也应小型化。速度不快，但是品质很稳定，故障率也低，才是较好的设备；不要再固执地认为设备速度越快越好。

条件八:生产线最短距离的布置(U型线、C型线、L型线、二字平行线等，按需布置)

由于多制程作业主导的单件流线生产，是将为加工品竟有一次一次的加工而制成成品，所以作业员必须顺着加工顺序而走动下去。如果设备的布置排成直线式的有这一端投入生产，再有另一端生产过来，那么作业员就会有空手走回原点的浪费。为了减少这种浪费，就必须将生产的投入电(Input)及材料的放置点，与完成品的取出点（Otput）的位置尽可能的靠近。这叫做“IO一致”的原则。也就是将投入点与取出点接近，以免除“返回”造成的浪费时间。为了达到“IO一致”的原则，将生产线的布置排成U字型，所以也称之为U型生产线。

“IO一致”的原则，除了用在生产线的布置之外，也可以应用在机器设备的设计上，像有些设备，如连续式的烤干设备，通常是设计成直线型的。产品有这一端投入进去，而又另一端取出来，这样两端都必须配置操作人员，对人力的应用以及物流的过程形成浪费。ANPS的机器设备的设计也要求贯彻“IO一致”的观念，亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点，以节省人力，使物流过程顺畅，消除浪费。

以上八个条件，最强有力的，便是第一项的“单件流动”,如果因为“单件流动”太困难而变成小批量流动的话，不知不觉间，动作现场就会发生浪费。在单件流动上不妥协，战胜困难、夺取成果是成功的关键。

五.一件流生产方式推行的步骤：

(1)全员意识的建立：观念上必须改变,要站在客户的立场去考虑,坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部.

(2)成立示范改善小组：不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施.

(3)选定示范生产线：根据产品别，依据生产计划调度，应从最容易的地方下手作示范.

(4)现况调整分析：选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率).

(5)设定产距时间：产距时间----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间(规制时间)许多改善的出发点----以产距时间为依据产距时间受勤务时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。

(6)决定设备、人员的数量：根据产距时间、各制程的加工时间和人力时间，计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

(7)布置一个流的生产线：要依制程加工顺序，以逆时针流动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离，设备小型化、滑轮化、专用化，设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。

(8)配备作业人员：依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“产距时间”为目标，将各制程分配到每一个作业员，使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“产距时间”完全一致，最好或越接近越好。作业员必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分的利用人力时间。

(9)单件流动：流线化生产的方式，就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来，生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的意义。

(10)维持管理与改善：流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。

(11)水平展开与少人化目标：把此生产线的范例应在全工厂内推广，并朝着少人化的目标前进。

在此次项目中，我们按照车间的布局，设置了一件流生产线，并在组装线（assembly line )按照cell line的要求，按二字形排列方式组建了二字型平行单元作业线，把原来按传送带方式的几条大的生产线拆分成10几个小的标准作业单元，把传输带变为成长带，全体作业人员实行走动式作业。

大多数制造企业生产的产品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数万种也有。不同类别的产品在生产的过程中必定有其不同的制造条件。举倒来说：温度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同类别的产品更换时，生产线必须暂时停止生产活动，以便能更换并设定新的工作条作，这种更换设定的动作就称为“切换”。“切换”时，因生产停顿所耗费的时间就称为“切换时间”。

“切换”的次数会因生产线产品种类的增多，或生产批量减少而相应增多。每次“切换”耗费的时间，对工厂而言是损失。为了减少这种损失，许多人想到的解决方式就是加大每一种产品的生产批量，以及减少产品的种类，这样每一个产品所分摊的平均切换损失就会减少。换句话说，生产的批量越大，分摊的切换成本就越低。

但是如果批量超过了市场的需要量，多余的产品就必须储存起来保管。储存时必然使用到仓库以及相关的防护保管及管理，所以每次生产的批量越大，“保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生产的批量越少越好。到底该怎么办呢.

如上所述为了避免“切换时间”的损失，许多人倾向于加大生产的批量数，以减少切换次数。但是这种做法，仅仅考虑到切换本身成本的减少，却忽略工厂的整体效率。例如：制造过多的浪费、等待的浪费、不良品的浪费、生产交付时间过长、物流混浊等等，尤其目前市场的趋势是走向少批量多品种、高品质、短交付期的新竞争的优势，就必须尽量缩短“切换时间”，这就是“快速换模(线)”的意义。

一.何为快速换模技术

快速换模技术是由日本现场改善专家新乡重夫先生于1969年在丰田汽车以1000顿的压床由4小時的换线（模）时间,历经六个月的改善降到1.5小时换线(模)时间,再经3个月的改善，换线（模）时间再降至3分钟內完成的实际换线（模）案例所提倡的技术.其发展是从1950年即有换线（模）作业的设定预备工作有"內设定(线內作业)"和"外设定(线外作业)"之分的想法开始，历经19年时间所孕育出來。在当时以「所有设定预备工作的改善能在9分钟/台之个位数(Single)分钟內完成的作法称为（Single Set-Up），亦即"快速换线（模）"之意。

二.快速换模的目的:

(1).缩短换模时间

(2).增加换模次数

(3).更具小批量生能力

(4).更具平准化生产能力

(5).缩短交期时间

(6).减少资源波动

(7).降低库存数量

(8).增加库存周转率

(9).减少仓储空间

(10).减少管理工作负荷

(1)1.企业更具竞争力

三.快速换模的名词解释:

1. 换模:任何因产品更换，而必须使机器或生产线停止生产，以从事更换动作皆是。又称为设置.

2. 换模时间:因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔时间.

3.线内换模(内作业):指必须在机器停止生产状态下，才能进行的换模动作。又称为"内作业"或者是"内部准备".

4. 线外作业(外作业):指机器在生产运转中，而仍然可以进行的换模动作，又称为"外作业"或者是"外部准备".

四.快速换模的境界:

境界一: No concept of Quick Changeover 没有快速换模观念

境界二: Single Minutes Exchange Die 个位分钟换模

境界三: Zero Exchange Die 零换模

境界四: One Touch Exchange Die 一触换模

境界五: One Cycle Exchange Die 一周换模

境界六: No Need Exchange Die 无需换模

五.快速换模的六个步骤:

快速切换的主要着眼点是减少切换是生产线停顿的时间，此种停顿的时间越短越好。至于切换时速耗用的人工时间是否能够减少，不是考虑的重点，当然如果切换的人工时间也能减少，那就最好不过了。

为了减少切换的时间，必须依据下列的思想步骤，循序渐进、按部就班来进行。

1.计算整个生产准备时间.

2.内外作业分离.

3.内作业转化为外作业.

4.缩短内作业时间

5.改善外作业时间

6.标准化新的生产准备程序.

六,换模技巧与法则:

掌握了前述快速切换的思想步骤之后，所碰到的最大困难就是如何缩短内作业机外作业的动作时间。以下几个技巧及法则若能确实做到，就能达到目的了。

法则一：并行操作

所谓的平行作业就是指两个人以上共同从事切换动作。平行作业最容易马上获得缩短内作业时间的效果。又一个人慢条斯理地从事切换动作，也许需耗1小时才能完成。若能由两人共同作业，也许会在40分钟或20分钟就能完成。那么整个切换时间就由原先的1小时减为20分钟至40分钟之间。而在平行作业中所需的人工时间或许会增多、不变、减少，都不是所要考虑的重点。因为，缩短了切换的时间所获得的其他效果远大于人工成本的部分，此点是一般人较容易忽视的。在从事平行作业时，两人之间的配合动作必须演练熟练，尤需注意安全，不可因为疏忽而造成意外伤害。

法则二：双脚勿动

切换动作主要是依赖双手的动作完成，脚必须减少移动或走动的机会。所以切换时所必须使用到的道具、模具、清洁等等都必须放在专用的台车上，并且要有顺序地整理好，减少寻找的时间。模具或切换物品进出的动线也必须设计成很容易进出的方式，切换的动作顺序要合理化及标准化。

法则三：特殊道具

所谓工具就是一般用途的器具；道具则是为专门用途的而特制的器具。就像魔术师表演所用的扑克牌一样是经过特殊的设计的，如果到文具店买一般的扑克牌，那么魔术师要变出一些奇妙的魔术就会比较困难了。所以魔术师所用的器具就称为道具，而不是工具。

切换动作是要尽可能使用道具不要使用工具。因为道具可提高切换的效率，而缩短切换的时间。此外，测定的器具也要道具化，，用块规或格条来替代用量尺或仪表的读取数值测定。最重要的一点就是要设法减少道具的种类，以减少寻找、取放到局的时间。

法则四：剔除螺丝

在切换动作时，螺丝是最常见到被用来固定模具的方法。使用螺丝当然有其必要性，但是装卸螺丝的动作通常占去了很多的切换时间。如果仔细观察，还会发现，滥用螺丝的地方真是太多了。比方，本来只用四个螺丝就够了，却用到六个，拧螺丝的圈数太多，也耗费时间，。螺丝真正发挥上紧的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳对策就是要消除使用螺丝的固定方式。要有与螺丝不共戴天、必欲去之而后快的心态。比方说可用插销、压杆、中介夹具、卡式插座、轴式凸轮锁定、定位板等等的方式，来取代使用螺丝固定。

法则五：一转即定

限于某些状况，仍然必须使用螺栓、螺丝时，也要设法努力减少上紧及取下螺丝的时间。要以能做到不取下螺栓、螺丝而又能达到锁定的功能为改善的目标。主要的方法可用只旋转一次即可拧紧或放松的方式。例如C字型开口垫圈，可垫在螺帽下，只需将螺帽旋松一圈之后，C型垫圈即可从开口处取下，达到完全放松的目的。上紧时反向行之，只需旋转一圈就可达到栓紧的目的。此外，如葫芦孔的方式也可达成此目的。

其次的方法就是使锁紧的部位高度固定化，过高的锁紧部位要削低至标准高度；过低的锁紧部位可加上垫块以达到标准的高度。每个模具锁紧部位的高度都标准化了之后，那么螺帽的上紧部位也不会改变，如此可减少锁紧放松的旋转次数，当然也就减少了切换时间。

法则六：标准化

切换动作是因为产品不同而必须更换不同之模具或工作条件。因此也必须作调整的动作，设定新的标准。调整的动作通常需要花费整个切换时间的50%-70%左右，而且调整的时间长短变异很大，运气好时，一下子就调整好了，运气不好时则需花费数十分钟，甚至数小时的情形，也常可看到。对于调整的动作，必须先有调整也是一种浪费，要以排除调整洞作为改善的目标。

要排除调整的浪费，在方法上要掌握住标准不动的法则，换句话说，在机器上已经设定好的标准，不要因为更换模具，而又变动。做法上可把内作业的调整动作移到外作业，并事先做好设定的动作；也可以勿拆卸整个模具，保留模座，只更换模穴的母子式构造方式来消除模具的设定动作；或可采用共用夹具的方式，以双组式的方式来做切换动作，即一组正在加工中，另外一组备材已经设定好了，切换时只需旋转过来即可立即达到切换的目的。模具的高度标准化，也可以节省调整冲程的动作。又如射出成形机必须根据多使用的模具，调整设定数个不同冲程或条件，调整时可设定一个样板，套上去用手一拨即可全部同时设定好。

更重要的是要取消以刻度式或仪表式读取数值的方式来认定工作条件，尽量改以块规、限位快等容易取放设定的方式来减少调整的时间，进而缩短切换时间。

法则七：事前准备

事前准备作业是属于外作业的工作。外作业如果做得不好，就会影响内作业的顺利进行，是切换时间变长。例如：外作业没有准备齐全，在内作业的时候，找不到所需的道具或者是模具错误、不良等，就必须临时停顿下来找寻道具或修整模具，造成内作业时间变长。

所以，外作业的动作也要改善，使之标准化。设置换模专用车，将所需模具、道具、换模程序表及相关器材全部放在台车上，以减少个别寻找及搬运的时间。模具的摆放场所也要明确化，用有意义的编号方式来标示存放场所。器具、仪器、道具的储存不要以功能放置，而以不同的产品或模具制作专用箱子放置、予以组套化较佳。设立查

持续改善 Kaizen 的方法和手段

持续改善Kaizen 的方法和手段 持续改善的手段 KAIZEN以标准化、5S 和消除“浪费（Muda）”，来达到企业的QCD（质量、成本和交货期）目标。 标准化、5S 以及消除“浪费”（Muda）这三种活动是企业建立起高效、成功和扁平化的工作现场（Gemba）结构的基础。因为操作它们并不需要复杂的工艺和特别宽的知识面，所以易于理解和导入。但是，如何使员工树立起自律性（self-discipline）并将它们不断推向前进却是困难之所在。 1、标准化 为了达到企业的QCD 目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需作出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KAIZEN 的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。 2、5S 5S 代表了5 个日语词，是指整洁、有序，对任何一个加工型的企业来说，如果是一个负责任的生产商并且想成为世界一流的公司，那么5S作为基础是应该必须实施的，对每个岗位和个人都必须单独确定5S 规则，制订有关5S标准并使之遵守。 5S 的内容是： Seiri：整顿，即把不必要的东西清除出现场； Seiton：整理，即把留下的东西归类；

Seiso：清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁； Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为； Shitsuke：素养，即自觉性。 3、消除Muda（7大浪费） Muda 在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda 就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda 的原因划分如下： 过量生产引起的Muda 库存引起的Muda 次品/返工引起的Muda 动作（行动）的Muda 生产中的Muda 等待所产生的Muda 运输过程中的Muda 4、遵循KAIZEN 五条“黄金”法则： 1) 如果发生问题，首先去现场 2) 检查发生问题的对象 3) 立刻采取暂时性的措施 4) 查找问题产生的真正原因 5) 使应对措施标准化，以避免类似问题再次发生 实施持续改善时应遵循的原则 1、丢掉对工艺原有的僵化的看法

KAIZEN基本知识

持续改善（KAIZEN）—能让员工的生产力变得更高的战略 如果你只学一个日语词，那么就学“KAlZEN”！ KAlZEN “持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念， KAlZEN是日本人竞争成功的关键，KAlZEN 意味着改进， KAIZEN 意味着涉及每一个人、每一环节等的连续不断的改进： 从最高的管理部门、管理人员到工人。 Kaizen[改善] 管理者论坛 [ https://www.wendangku.net/doc/ba3797618.html, ] 收藏本站 什么是Kaizen？释义 Kaizen法最初是日本企业界的一个管理概念，用于渐进的、持续（增加）的变革或提高。 Kaizen 实际上是一种生活哲学。它假设我们生活的方方面面都应该持续不断地得以改变和提高。 Kaizen 哲学的背后包含着许多日本管理理念，如： Total Quality Control[全面质量控制]、品质圈、小组活动、劳资关系。 Kaizen哲学的关注要点是：质量、努力、全员投入、变革意愿、沟通。 日本公司相互区别之处就在于：是完完全全的创新，还是大刀阔斧的变革，还是通过Kaizen实现持续提高的变革。Kaizen的字面意义就是：通过改（Kai），而变好（Zen）。 Kaizen的五个基本要素 1. 团队工作（Teamwork） 2. 自律性（Personal Discipline） 3. 高昂士气（Improved Morale） 4. 质量圈（Quality Circles） 5. 改良建议（Suggestions for Improvement） 在此基础之上，Kaizen的三项核心要务 ?降低废料、排除低效。 ?做好生厂区管理的5个S ? 1. Seiri - 整理 ? 2. Seiton - 整顿 ? 3. Seiso - 清洁 ? 4. Seiketsu - 清扫 ? 5. Shitsuke - 修养 ?实现标准化。 何时应用Kaizen法？尽管较难给出一个普遍适用的建议，但有一点是清楚的，Kaizen非常适用于需要长期过程的渐进变革，这种变革最好是在浓厚的集体主义环境下进行。个人主义文化盛行的组织更注重短期成功，所以倾向于用Business Process Reengineering[业务流程重组]一类的变革方法。Kaizen与BPR比较 将Kaizen与BPR进行比较，我们就很容易看出，Kaizen哲学更为人性化，更易于执行，只需要提供渐进的、幅度较小的变革，但需要一个长期过程。与之相对，BPR法则是技术导向的剧烈变革，且难度较大，它需要大量的变革管理技能。 ————今井正明 KAIZEN带来的成功： 观看运行中的丰田生产系统是一件赏心悦目的事情，工人们以下4条为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在

改善(Kaizen)活动的三个必须130104

《3A-管理/生活小故事》 第303期 亲爱的朋友，您好！ 感谢您一直以来对我们工作的支持！ 本期与您分享的主题是：《改善（Kaizen）活动的三个必须》。希望对您有所启发！ 祝工作顺利！ 编者：杨仁伟 2013年01月04日星期五 改善（Kaizen）活动的三个必须 改善Kaizen，更指持续改善，源自日本企业尤其是丰田生产方式（TPS）中改善活动，主要是指通过持续不断的全员参与的改善活动以不断提高生产效率/质量/生产周期/安全等。 改善（Kaizen）活动随着许多全球企业学习和实施精益（Lean）正开展得如火如荼。名称有很多，有叫Kaizen Event的，也有叫Lean Event的。具体展开的形式更是五花八门，例如很常见的是为期一周的改善活动，也有半天或一天甚至时间不定的改善活动。遵循的思路大多是采用了TPS 中的典型模式，或PDCA的戴明模式或者其修改模式。 就效果而言，各类改善活动导致的结果是千差万别。失败的改善原因各不相同，但成功的模式却是有律可循的。根据多次在中国和北美组织和参与改善活动百余次的经验，笔者认为，有三个必须是一定要做到的。没有达到这三个必须，那么这个改善就不能算是成功。 第一，改善活动必须要有很明确的目的（Goal）。 改善的主题和目的必须很明确，要么为了质量，要么为了时间，要么是安全问题，要么是以上几个问题的集合。而且要很明确现在的状态是怎样？这次改善的目标要达到多少？ 有很多人认为，改善，不就是现场来个头脑风暴（Brainstorm）加Trystorm嘛。问题嘛，大家都是知道了的呀！其实很多参与人员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究，现状和目标都是两眼抹黑，啥也不想，也不计划，就等着现场大家稀里糊涂的Brainstorm和Trystorm。到了现场才发现这也没有，那也没有，例如需要收集某些特别的数据，而这些数据却又不是一下子就可以收集好的。既浪费了大家的时间(waste)又令人非常沮丧。

精益生产管理的关键―持续改善KAIZEN

精益生产管理的关键—持续改善KAIZEN 精益管理由最初在生产管理系统的实践成功,已经逐步延伸到整个供应链体系及企业的各项管理业务当中,同时也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想” (Lean Thinking。“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体来讲,精益思想包含以下5个方面: (1由顾客定义的价值:从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动(产品、服务、功能的价值; (2识别价值流:为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤,消灭不创造价值的部分——浪费; (3变批量与排队为连续流动:创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流; (4由顾客需求拉动:及时生产仅由顾客需求拉动的产品; (5不断消除各层次的浪费,持续改进,追求尽善尽美。

精益管理能够带给企业的巨大的效益,对于制造企业而言,在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效:库存大幅降低,生产周期缩短,质量提高,各种资源(能源、空间、材料、人力等的使用效率提高,各种浪费减少、生产成本下降,企业利润增加。同时,员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升,最终增强了企业的竞争力。 这些成效在某制**企业2009年6个月的精益管理初步实施过程中得到了体现: ——成品库存比2009年上半年下降30%,释放库存占用资金约4000万元 ; ——粉针车间样板线转产时间缩短28% ; ——固体车间样板设备停机率下降23% ; ——成品库存周转时间降低22% ; ——建立了以5S管理活动为基础,员工的改善提案制度,中基层管理者的大课题制度为核心的全面改善机制; ――形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制,人均改善案例件数突破0.5件。 我们很多企业的管理人员都知道精益管理及其实践理论,但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现,很多实施精益管理的企业,往往实施的是精益的那几个工具,如5S、TPM、QCC、TQM等等,但却忽略了精益管理的核心:持续改善。 另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善,但收效甚微,仔细研究发现,成功实施精益管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系,

《Kaizen-改善活动培训课程介绍》

Kaizen-改善活动培训课程 ●课程背景 改善源于日文Kaizen. “Kai”的意思是分解开, ”Zen”的意思是变得更好. Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen 意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。Kaizen实际上是生活方式哲学。它假设，应当经常改进我们的生活的每个方面。 改善活动通常是3-5天的集中活动, 在活动中通过运用精益的工具, 利用团队(通常是5-10个人)的集体智慧, 在特定工作区域内发现和消除八大浪费,进行改变以达到本次改善活动预定的目标。 改善活动的意义: 迅速发现和消除八大浪费(如多余和不规范的动作, 等待, 搬运等)；消除和减少非增值活动；团队集思广益, 出谋献策；一线员工共同参与, 分析目前存在的浪费, 共同改善工作环境. ●培训对象 制造业、服务业等从最底层员工到最高层总经理的所有人员中乐于改善的人员 ●培训时间 改善周，在改善活动周中除培训以外，主要以实例辅导如何对改善活动进行计划、实施和总结。培训加上做改善项目，大约需要一周时间，故称为改善周。具体时间视项目而定。 ●课程收获 1.学习如何管理Kaizen活动 2.学会使用精益生产的工具在特定的一个工作区域快速消除浪费。

3.学会提高生产过程中的增值流程。 4.学习如何在小的工作区域内取得突破性发展。 5.学习营造人人进行改善的环境。 6.在改善周中学会团队是如何一起来提高工作效率。 7.学习改善的十大原则 课程大纲 第一章精益生产介绍 一.精益(Lean)简介 1.精益的旅程 2.精益企业的五项简明原则 二.TPS精益企业之屋 三.三种生产方式比较 四.改善(Kaizen)简介 五.八大浪费 1.不良品的浪费 2.过量生产的浪费 3.等待的浪费 4.没有充分挖掘员工的潜力 5.搬运的浪费 6.库存的浪费 7.动作的浪费 8.过度加工的浪费 六.工厂十二个动作的浪费 七.精益十大工具 1.现场改善 2.价值流程图 3.6S与目视化管理 4.员工活动分析 5.快速转产

Kaizen改善

所谓改善（日本语叫kaizen)就是为了消除及减少已发生的浪费（日本语叫MUDA），不断地保持持续改进。我们以前一般是问题发生了，才去改善，如果没有发现问题，我们还会继续，那么便也无从谈改善,当然无法发现浪费，。那么如何进行改善呢？主要从以下八个步骤进行： 第一步.要拟定改善的主题 改善的主体是你确定改善的项目主题，一般用动词+名词构成,比如：提升劳动生产力，缩短换模时间等等,主题应该比较鲜明，而且不要太长，一般结合API(自主生产革新Autonomous Productive Innovation)的改善提案为项目单元,来确立改善的主题. 第二步.目标的设定 要选定与改善主题相符合的衡量指标,指标要数量化，一般由改善前数值与改善目标数值组成,既目标指数就等于改善目标数值除以改善前的数值。 第三步.现状调查 首先要明确是现状调查,不是数据收集;其次是要明白在调查的同时也在寻找原因.可利用一些表格主要有时间测定表、价值流程图、作业人员分配表、加工能力表、柏拉图、改善成果表等对现状进行分析。 第四步原因分析 原因分析主要利用五现法、五问法、比较法、放大法、解剖法、地图法等等来对当前的原因进行分析，对分析的结果要整理成报告形式，提交给改善小组，并开好相关的会议。 第五步对策试行 根据当前的状态分析，要进行对策，并把对策给予实施之，试运行，其中要控制好量的关系。 第六步效果确认 这一步是对效果进行确认，效果要进行量化，若还未达到预期的目标，重做前面3-5步。 第七步标准维持 这一步要善于利用目视工具，要管理好现场，若有异常情况发生，要能立即采取纠正行动。 第八步未来改善计划 先建立一条示范线或者拉，供我们推广观摩学习，并且将改善的活动不断在获取成果的条件下向其他部分推进，以使得其他部分得到改善，进而实现整体的提高，也即实现1+1>2的效果。 [原创]精益生产理论学习总结(一) 题注:有幸跟许文治老师学习ANPS精益生产理论,加之在改善项目中实践,使我受益菲浅.在推行过程中最深的体会是需要高层的大力支持,思维观念和意识的改革,高效的有执行力的项目组织,有效的激励机制,全员参与,重在实践与维持。 1.何为ＡＮＰＳ？ ANPS代表：Advanced (先进)?New (新)?Production (生产)?Skills (技术).它是整合近代所有生产技术及管理的整合运用，其目的在协助企业赚取更多利润的改善策略。它融合了下列的主要观念及技法： (1)Six Sigma六个西格码 (2)Lean Production精益生产

Kaizen持续改善

kaizen 《改善—日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了K aizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen 来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则……丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围，每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进行的。 Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”（即有效的成本控制），第二是“持续改善”（出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程）。 大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的K aizen。他说：“…彻底杜绝浪费?是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：及时化与自动化。”因为在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个差距。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎都清楚地认识到，日本人在生产过程中一定存在着巨大的浪费。换言之，只要杜绝浪费，生产率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。至于构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含意将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。 我们也注意到，丰田式的Kaizen是在“以客户为导向”、“以需求为王”上做足了文章。正如大野耐一在书中写道：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。 当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔?戴尔（戴尔电脑）的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户