采购管理知识培训课件
采购管理知识讲堂
第一节概述
一、采购概念
（一）采购的含义
采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。
采购包括两个基本意思：一是“采”，二是“购”。因此，从学术的角度上说，采购比购买的含义更广泛、更复杂。采购主要包含以下一些基本含义：
1.所有采购都是从资源市场获取资源的过程
无论是生活，无论是生产，采购对于他们的意义，就在于能为他们解决他们所需要、但是自己又缺乏的资源问题。这些资源，包括生活资料，也包括生产资料；包括物资资源（例如原材料、设备、工具等），也包括非物资资源（例如信息、软件、技术、文化用品等）。能够提供这些资源的供应商，形成了一个资源市场。而为了从资源市场获取这些资源，都是通过采购的方式。也就是说，采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
2.采购既是一个商流过程，也是一个物流过程
采购的基本作用，就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者手中转移到用户手中，二是要实现将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移，是商品实实在在地到达用户手中。采购过程，实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。
3.采购是一种经济活动
采购是企业经济活动的主要组成部分。所谓经济活动，就是要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购，获取了资源，保证了企业的正常生产的顺利进行，这是采购的效益。另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
（二）企业采购与消费市场采购
企业采购不同于消费市场采购，消费品市场采购活动往往是个人行为，而工业采购主体通常是企业、机关等单位或机构。二者无论是在采购的目的、动机，还是采购决策与特点等方面都存在着明显的区别。
此外，企业采购与消费品采购还有一个主要的区别在于企业采购是供应商与企业之间相互依靠的过程，因而在供应商与采购商（企业）之间往往会发展成长期的合作关系。
消费品采购与企业采购的区别见表7-1。
表7-1消费品采购与企业采购的区别
（三）工业、制造企业采购特点
通常，工业企业或制造业依据其生产环境或制造环境可分为按库存生产、按订单生产以及按订单设计生产三类。对于不同的生产环境，企业所采取的生产组织方式不同，相应的运作管理也不同。
1.对于按库存生产的企业一般采取流水作业，货物成批采购、标准化程度较高、采购功能相对简单，采购的商务化比重大；
2.对于按订单生产的企业，生产组织灵活迅速，生产设备一般按机群或工艺布局，采购要求较高，针对原材料、零部件等不同的物料应采取不同的采购及供应商管理方式；
3.对于按订单设计生产的企业，生产往往要求现场作业，采购通常是接受订单并确定设计以后开始，采购具有技术性强的特点。
表7-2概括了不同生产环境对应的生产及采购特点。
表7-2不同生产环境对应的生产及采购特点
（四）采购分类
1.按照价格分类
（1）招标采购。货物采购的所有条件（如物资名称、规格、品质要求、数量、交货期、付款条件、处罚规则、投标押金、投标资格等等）详细列明，刊登公告。投标厂商按公告的条件，在规定的时间内，交纳投标押金，参加投标。招标采购的开标按规定必须至少三家以上厂商从事报价投标方得开标，开标后原则上以报价最低的厂商得标，但得标的报价仍高过标底时，采购人员有权宣布流标，或征得监办人员的同意，以议价方式办理。
（2）询价现购。采购人员选取信用可靠的厂商将采购条件讲明，并询问价格或寄发询价单并促请对方报价，比较后现价采购。
（3）比价采购。采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价后，决定厂商进行采购。
（4）议价采购。采购人员与厂商经讨价还价后，议定价格进行采购，一般来说，询价、比价和议价是结合使用的，很少单独进行。
（5）定价收购。购买物资数量巨大，非几家厂商所能全部提供的，如纺织厂订购棉花、糖厂订购甘蔗等，或当市场上该物资匮乏时，则定价现款收购。
（6）公开市场采购。
采购人员在公开交易或拍卖时随机机动地采购，因此大宗采购物资时，价格变动频繁。
2.按采购主体分类
我们从逻辑上把采购按采购主体分类，则可以形成一个采购主体类型体系，如图7-1所示。
???????????????????????????????军队采购事业单位采购政府采购生产企业采购流通企业采购企业采购家庭采购集团采购个人采购分）物资采购（按采购主体
图7-1 采购主体类型
（1）个人采购，是指个人生活用品的采购。一般是单一品种、单次、单一决策、随机发生的。带有很大的主观性和随意性。即使采购失误，也只影响个人，造成的损失不至太大。
（2）集团采购，一般是两个以上的人共用的用品的采购。一般是多品种、大批量、大金额的、多批次甚至持续进行的，直接关系到多个人的集团利益，所以，往往由集团决策。一旦采购决策失误，将对集团造成损失，所以集团采购一般要非常慎重、非常严格、非常科学，因而也非常受到重视。家庭采购，可以算是集团采购。但典型的集团采购，主要是指企业采购、政府采购、事业单位采购、军队采购等。这些不同类型的采购，有一些共同点，但各自又有各自不同的特点。其中企业采购，是关系到国民经济的主体部分，当然是大多数人更加关注的。根据企业类型不同，又分成流通企业采购和生产企业采购，流通企业主要是从事商品流通工作的，包括物资企业、商业企业，他们又分别包括批发企业、零售企业等。生产企业主要是从事商品生产的企业。生产企业和流通企业在采购模式上，有共同点，也有互相不同的特点。
3.按照采购方法分类
货物采购按采购方法分，可以分成传统采购和科学采购两大类。科学采购又包括订货点采购技术、MRP 采购技术、准时化采购技术、供应链采购和电子商务采购技术等，如图7-2所示。
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???????????????电子商务采购供应链采购准时化采购采购订货点采购科学采购传统采购分）物资采购（按采购方法MRP 图7-2 采购方法类型
（1）传统采购。企业的传统采购，一般模式是，每个月的月末，企业各个单位报下个月的采购申请单，报下个月需要采购的货物的品种数量，然后采购科把这些表汇总，制订出统一的采购计划，并于下个月实行采购实施。采购回来的货物存放于企业的仓库中，满足下个月对各个单位的物资供应。这种采购，以各个单位的采购申请单为依据，以填充库存为目的，管理比较简单、粗糙，市场响应不灵敏、库存量大，资金积压多、库存风险大。
（2）科学采购：①订货点采购是紧密根据需求的变化和订货提前期的大小，精确确定订货点、订货批量或订货周期、最高库存水准等，建立起连续的订货启动、操作机制和库存控制机制，达到既满足需求又使得库存总成本最小的目的。这种采购模式以需求分析为依据，以填充库存为目的，采用一些科学方法、兼顾满足需求和库存成本控制，原理比较科学，操作比较简单。但是由于市场的随机因素多，使得该方法同样具有库存量大、市场响应不灵敏的缺陷。
②MRP 采购主要应用于生产企业。它是生产企业根据主生产计划和主产品的结构以及库存情况逐步推导出生产主产品所需要的零部件、原材料等的生产计划和采购计划的过程。这个采购计划规定了采购的品
种、数量、采购时间和采购回来的时间，计划比较精细、严格。它也是以需求分析为依据、以满足库存为目的。它的市场响应灵敏度及库存水平都比以上方法有所进步。
③JIT采购，也称准时化采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法。它对采购的要求，就是要供应商恰好在用户需要的时候、将合适的品种、合适的数量送到用户需求的地点。它是以需求为依据、改造采购过程和采购方式，使它们完全适合于需求的品种、需求的时间和需求的数量，做到既灵敏响应需求的变化，又使得库存向零库存趋近。这是一种比较科学、比较理想的采购模式。
④供应链采购是一种供应链机制下的采购模式。在供应链机制下，采购不再由采购者操作，而是由供应商操作了。采购者只需要把自己的需求规律信息即库存信息向供应商连续及时传递，供应商自己根据自己产品的消耗情况不断及时连续小批量补充库存，保证采购者既满足需要又使总库存量最小。供应链采购对信息系统、供应商操作要求都比较高。它也是一种科学的、理想的采购模式。
⑤电子商务采购也就是网上采购，是在电子商务环境下的采购模式。它的基本特点，是在网上寻找供应商、寻找品种、网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但是在网下送货进货。这种模式的好处，扩大了采购市场的范围、缩短了供需距离，简化了采购手续、减少了采购时间，减少了采购成本，提高了工作效率。是一种很有前途的采购模式。但是它要依赖于电子商务的发展和物流配送水平的提高。而这两者几乎要取决于整个国民经济水平和科技进步的水平。我国现在已经有不少企业以及政府采购采用了网上采购的方式，但是要把网上采购真正搞好，还需要一些时日。
（五）采购的原则
经人们长期的摸索与总结，提出了“5R”原则用以指导采购活动，取得了良好的效果。通俗地讲，采购就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量商品的活动。
采购必须要围绕“价”、“质”、“量”、“地”、“时”等基本要素来开展工作。
1.适价（Right Price）
价格永远是采购活动中的关注焦点，现在的企业老板们对采购最关心的一点就是采购部今年能节省多少采购资金，所以作为一个采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍价”上。货物的价格与该货物的种类、是否为长期购买、是否为大量购买，及与市场当时的供求关系有关，同时与采购者对该货物的市场状况是否熟悉也有关系，如果采购者未能把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙”你，这就要求采购者要时常了解该行业的最新市况，尽可能多地获取相关资料。适价原则即是从品质的角度保证同等品质情况下，不高于同类物资的价格。
一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得：
（1）多渠道获得报价。这不仅要求现有供应商报价，还应该要求一些新供应商报价。与某些现有供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠。获得多渠道的报价后，就会对该物料的市价有一个大体的了解。并可与企业内部事先作出的估价进行比较。
（2）比价。俗话说“货比三家”，一般的家庭主妇在日常购物时都懂得这一招，但是作为一个专业采购人员所要考虑的东西远比家庭主妇在这点上所想的要多，因为专业采购所买的东西可能是一台价值300
万元的设备或年采购金额达千万元的电子零件，这就要求必须谨慎行事。由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同，故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化成一致后才能比较，只有这样才能得到真实可信的比较结果。
（3）议价。经过比价环节后，筛选出价格最适当的二至三个报价（注意：是适当价格，不是最低价格），然后进行议价环节。随着进一步的深入沟通，不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且还可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水分”。但是，如果货物为卖方市场，即使是面对面地与供应商议价，最后所取得的实际成绩也可能要比预期的要低。
（4）定价。经过上述三个环节后，双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价，一般需保持两至三个供应商的报价。这两、三个供应商的价格可能相同，也可能不同。
2.适质（Right Quality）
一个不重视品质的企业在今天恶劣的市场竞争中根本无法立足，一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要在一定程度上扮演品质管理人员的角色。在日常的采购作业中要安排部分时间去推动供应商完善品质体系及改善、稳定货物品质。
货物品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的：
（1）货物品质不良，往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用；（2）货物品质不良，往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加；
（3）货物品质不良，导致生产线返工增多，降低生产效率；
（4）因货物品质不良而导致生产计划推迟进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度；
（5）若因货物品质不良引起客户退货，有可能令企业蒙受严重损失，如从市场上召回产品、报废库存品等，严重的还会丢失客户。
3.适时（Right Time）
企业已安排好的生产计划若因原材料未能如期到达往往会引起企业内部混乱，即会产生“停工待料”，产品不能按计划出货会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里“等”着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金，这是企业老板们很忌讳的事情，故采购人员要扮演协调者与监督者的角色去促使供应商按预定时间交货。若企业实施JIT采购，交货时机就更显重要。
4.适量（Right Quantity）
采购量多，价格就便宜，但不是采购越多越好，资金的周转率、仓库储存的成本都直接影响采购成本，应根据资金的周转率、储存成本、货物需求计划等综合计算出最经济的采购量。
采购量的大小决定生产与销售的顺畅与资金的调度。货物采购量过大造成过高的存货储备成本与资金积压，货物采购量过小，则采购成本提高，因此适当的采购量（即适量）是非常必要的。
5.适地（Right Place）
天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择JIT试点供应商时亦必须选择近距离供应商来实施。供应商离自己企业越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就越低了。同时也有助于紧急订购时的时间安排。
做过采购的人员都有这样的体会，就是在实际的采购作业中很难将上述“5R”面面俱到，往往只能侧重其中最为关心的一、两个方面。上述的几个方面有时还会存在“效益背反”的情况，就是过分强调“5R”中的一方面时就要牺牲其他方面来作为补偿。例如，若过分强调品质，供应商就不能以市场最低价供货，因为供应商在品质控制上投入了很多精力，它必然会把部分这方面的成本转嫁到它的客户身上。这就要求采购人员必须综观全局，准确地把握企业对所购货物各方面的要求，以便在与供应商谈判时提出合理要求，从而争取有更多机会获得供应商合理报价。总之，只有综合考虑才能实现最佳采购，这需要采购者在长期的实际操作中积累经验。
二、采购管理
（一）采购管理与采购的区别
所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。为了深入理解采购管理的含义，我们探讨一下采购管理与采购的联系和区别。
采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购员，而且也面向企业组织其他人员（进行有关采购的协调配合工作），一般由企业的采购部门来承担。其使命，就是要保证整个企业的物资供应，其权利，是可以调动整个企业的资源。
而相对来说，采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动，一般是由采购人员承担的工作，只涉及采购人员个人，其使命，就是完成采购主管布置的具体采购任务，其权利，只能调动采购主管分配的有限资源。可见，采购管理与采购是有区别的。
（二）采购管理的作用
货物采购要实现与资源市场的纽带作用，就要建立与资源市场的友好和有效的关系。可以说，资源市场也是企业的生命线。它不但是企业的物料来源，也是资源市场信息的来源。作为货物来源，它是通过我们的货物采购人员的采购活动为企业生产适时地提供原材料、设备和工具，保障企业生产得以顺利进行；作为信息来源，也是通过货物采购人员的采购活动，与资源市场广泛接触，了解资源市场的产品
信息、技术水平信息、发展动态信息，运输信息等，这些信息对企业都是非常重要。总体而言，采购管理可以发挥以下强大的作用：
1.对制定最优的采购策略本身提供支持。企业可以利用这些信息选择最好的供应商、最好的产品和最好的运输路线、运输方式，进行最有效率的采购。
2.资源市场中资源的发展变化动态，技术动态信息等，对企业随时制定和调整产品策略、对企业生产决策提供有力的支持。企业应当根据资源的发展变化来随时调整其产品策略和生产策略。
3.有利于与供应商建立起一种比较友好的关系，为企业的货物采购和企业生产提供一种比较宽松的、高效率的外部环境条件。现在出现的一种供应链思想，其核心就是要建立起企业与供应商之间的高效率的运作体系，因此，货物采购的一个重要职能，就是要通过货物采购人员建立起与资源市场的各个供应商之间的友好、宽松、有效的供应链关系。
（三）采购管理的目标
1.总目标
采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的货物和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。
2.子目标
采购总目标可以具体分解为以下子目标：
（1）为企业提供所需的物料和服务。这是采购管理最基本的目标。最初，采购部门就是为此目标而设的。提供不间断的物料和服务，以便使整个组织正常运转，这是采购部门的第一要务。原材料和零部件的缺货，由于必须支出的固定成本而带来的运营成本的增加以及无法向顾客兑现做出的交货承诺，这将对企业造成极大的损失。例如，没有外购的轮胎，汽车制造商不可能制造出完整的汽车；没有外购的燃料，航空公司不可能保证其航班按航运时刻表飞行；没有外购的手术器械，医院也不可能进行手术。
（2）力争最低的成本。在一家典型的企业中，企业采购部门的活动消耗的资金最大。除此之外，企业采购活动的经济杠杆效用也非常明显。尽管“价格购买者”这个词由于意味着其在采购时所关注的惟一因素是价格而一般被人理解为贬义词，但是当确保质量、发送和服务方面的要求得到满足时，采购部门还是应该全力以赴地以最低的价格获得所需物料和服务。
（3）使存货和损失降到最低限度。保证货物供应不间断的一个方法是保持大量的库存。而保持库存必然占用资金，这些资金再不能用于其他方面。保持库存的成本一般每年要占库存商品价值的20％～50％，如果采购部门可以用价值1000万的库存（而不是原来的2000万）来保证企业的正常运作，那么1000万库存的减少不仅意味着多了1000万的流动资本，而且也意味着节省了200万～500万的存货费用。
（4）保持并提高自己的产品或服务。为了生产产品或提供服务，每一种物料的投入都要达到一定的质量要求，否则最终产品或服务将达不到期望的要求，或是其生产成本远远超过可以接受的程度。纠正低质量物料投入生产的内部成本的数额可能是巨大的。例如，一个质量较低的弹簧安装到柴油机的刹车系统上，其成本仅仅是93美分。但是，如果在这台机车使用过程中，这个有缺陷的弹簧出了毛病，那么必须进行拆卸来重装弹簧。再考虑到机车再订货方面的损失，总成本可能达上万美元。
（四）采购管理的内容与过程
企业采购管理的基本任务有三个：
1.一是要保证企业所需的各种物资的供应；
2.是要从资源市场获取各种信息、为企业物资采购和生产决策提供信息支持；
3.是要与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。
其中第一项是最重要、最基本的任务。如果这一项搞不好，就不能称之为采购管理。
为了实现采购管理的基本职能，采购管理需要有一系列的业务内容和业务模式。采购管理的基本内容和模式，如图7-3所示。
图7-3采购管理内容和模式
（五）采购管理的重要性
企业的基本职能是为社会提供产品和服务。这个基本职能可以分解成产品销售、产品生产和货物采购三个子职能。在这三个职能中，按重要性排序，产品销售最重要，在市场经济中，没有销售，就是没有市场，没有市场则一切都免谈。只有有了市场需要，再根据市场需要来设计产品或服务，才能进行产品生产。产品生产确定以后，才能根据产品生产的需要来设计策划产品采购。
物资采购的重要性虽然排在队列的最后，但并不意味它不重要。其重要性表现在以下几个方面：
1.货物采购为企业保障供应，维持正常生产，降低缺货风险创造条件。很显然，物资供应是产品生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由货物采购来提供；没有采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。
2.货物采购供应的物资的质量好坏直接决定着本企业产品质量的好坏。能不能生产出合格的产品，取决于货物采购所提供的原材料以及设备工具的质量的好坏。
3.货物采购的成本构成了物资生产成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。物资采购的成本太高，将会大大降低产品生产的经济效益，甚至亏损、致使产品生产成为没有意义的事情。
4.货物采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点。只有通过货物采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商们联结起来，形成一种相互支持、相互配合的关系。在条件成熟以后，可以组织成一种供应链关系，那样就会使企业在管理方面、效益方面都登上一个崭新的台阶。
5.货物采购是企业与市场的信息接口。货物采购人员虽然直接和资源市场打交道，但是资源市场和销售市场是交融混杂在一起的，都处在大市场之中。所以，货物采购人员也是和市场打交道的，对市场信息比较容易获得，是企业的市场信息接口，可以为企业及时提供各种各样的市场信息，供企业进行管理决策。
6.货物采购是企业科学管理的开端。企业原材料供应是直接和生产相联系的。原材料供应模式往往会在很大程度上影响生产模式。例如如果实行准时采购制度，则企业的生产方式就会改成看板方式，则企业的生产流程、搬运方式都要做很大的变革。再如，如果要实行供应链采购，则需要实行供应商掌握库存、多频次小批量补充货物的方式，这也将大大改变企业的生产方式和搬运方式。所以如果货物采购提
供一种科学的物资采购供应模式，必然会要求生产方式、物料搬运方式都作相应的变动，合在一起共同构成一种科学管理模式。而且这种科学管理模式是从货物采购供应作为开端而运作起来的。
三、采购管理与库存控制
（一）库存的分类
采购管理一个重要的原则，就是要实行库存控制。所谓库存控制，就是对库存量的控制。在生产企业，企业为了生产的需要，总需要有一部分原材料处在生产准备状态，也就是处在一种暂时等待状态，这些原材料从开始进入等待状态起，到离开等待状态（进入生产、或者消费、或者下一个流通阶段之前）为止的阶段，就是库存货物。这种库存，有几种情况：
1.原材料库存
原材料是从市场上采购回来准备用于生产，但是还没有用到生产上之前的暂时等待阶段。
2.在制品库存
在制品是在生产过程各个工序之间的临时储存的工件、物料等，上个工序加工完了，应该到下一个工序，但是下一个工序还没有空出来，不能进入下一个工序的加工，不得不存放到仓库里、或者就存放在工位旁。所有各个工序都可能有在制品库存，一般都存放在在制品仓库中。这种在制品库存能够衔接上下工序，保障上下工序都能顺利进行。
3.产成品库存
企业的产成品生产出来以后，应该推向市场、供应给用户。但是不是每件产成品一生产出来就能推向市场的，总要形成一定的批量以后，才一起推向市场。有的时候，市场上暂时没有需求，那就需要等待更长的时间。这种从生产出来起，直到推向市场之前的阶段的产成品，就是产成品库存。产成品库存衔接供需保障生产和销售都能顺利进行。
4.流通库存
在流通企业，货物采购进来是为了销售出去。但是为了保证连续不断顺利地销售，需要有一部分货物处在暂时等待状态。例如，我们采购进来了一批货物，但是这一批货物不是一下子就全部销售出去，可能要持续一段时间。没有销售出去的货物，就只能暂时存放在仓库里，等待销售。流通企业里这种暂时处在等待销售状态的物资，就是流通企业的库存，或者叫流通库存。这种流通库存在不同的流通企业中都有，例如批发企业库存、零售企业库存等，都是流通库存。这种流通库存的作用，就是可以保障后续销售的持续进行，保障流通活动的圆滑化。
5.周转库存
在生产企业和流通企业中为准备生产和销售而有意识暂时存放的库存，都叫周转库存。这种库存的特点，一是暂时存放，二是存放的目的是为了准备生产或销售，是为了衔接供需，缓冲供需之间在时间上的矛盾，保障供需各方都能顺利进行。
6.安全库存是为了应付一些不确定性情况而有意识储备的库存，一般叫做安全库存。例如国家为预防灾荒、战争等不确定因素的发生而进行的粮食储备、钢材储备、麻袋储备等，就是一种安全储备。生产企业和流通企业中为预防一些随机性、偶然性因素的发生，也需要设立一些安全库存；安全库存的特点，一般存放期长，长期保存。存放的目的，是为了应付紧急的、意外的需求。一旦发生意外的、紧急的需求，可以从安全库存中予以满足。事后又将安全库存补足到额定水平。所以，安全库存要经常保持到额定值不变。例如国家为预防洪水，平时有意识地储存一定量的麻袋。这些麻袋平时一般是不动用的，是一种防洪安全储备，只有到了发洪水灾害时，才紧急动用，保证防洪需要。防洪完毕，需重新补足额定储备。
（二）库存控制的内容
因为库存都意味着资金的积压，而且要占用仓库进行存放，还要花费人力、物力、财力进行保管，这些都要增加费用、增加成本。所以库存量越高、库存时间越长，库存费用也就越大。所以从经济效益考虑，人们都希望降低库存。库存越小，费用就越小。但是库存又不能太小，太小则容易产生缺货，影响生产或销售。所以，在理论和实践上，根据企业具体的情况，都有一个最佳库存水平。在这个最合适的库存量水平上，既能够满意地满足货物需求，保障供应，又可以使库存总费用节省。因此无论是生产企业、还是流通企业，都在为追求这个最佳库存水平而千方百计地工作。所有这些为追求最佳库存水平而进行的工作，都是库存控制工作。
这里要说明的是，所谓库存控制，主要是对周转库存而言的。安全库存虽然也有一个库存控制的问题，但是那只是一次性的计算出安全库存量的额定值就可以了。平时只要维护这个额定值，另外不需要进行什么工作。而周转库存就不同了，它的订货、进货、库存、销售的全过程都需要纳入到库存控制的机制中去。因此，从平时看，库存控制工作主要大量反映在周转库存中。而库存控制对周转库存效益的影响是特别显著的。它可以在一定满足程度情况下，显著降低库存水平。
（三）采购管理与库存控制的关系
为了达到库存控制的目的，首先需要分析需求，掌握需求规律，然后根据需求规律制定合适的订货策略和进货策略。然后根据订货策略和进货策略进行操作、实施。库存控制是一个系统工程，它涉及物资进、销、存各个方面。其中尤其对订货进货提出了更高要求。
货物采购管理工作就是直接进行货物进销存的管理工作，因此，货物采购管理当然要把库存控制作为自己的工作准则和基本工作。所谓工作准则，就是制定和实施货物采购工作的基本依据和工作好坏的判别标准。货物采购工作的好坏，就看你能不能实现以最小的库存水平来保障生产企业的原材料供应。所谓基本工作，也就是要把货物采购工作的每一个步骤、每一步具体工作都看成是库存控制的具体工作，都要自觉地为库存控制作贡献。也就是要把库存控制的思想融化到我们每一个具体的工作、具体的行动
中去。这样，可以说，货物采购管理部门是企业库存控制的核心和司令部。它应该在企业的库存控制中起决定性的作用。企业库存控制的水平和科学化的程度，主要取决于货物采购部门的工作效果。
第二节采购管理组织
一、采购管理组织设置的原则
采购管理组织，是采购管理最基本的组成部分，为了搞好企业复杂繁多的采购管理工作，需要有一个合理的管理机制和一个精干的管理组织机构，要有一些能干的管理人员和操作人员。
采购管理部门应该依据以下原则进行设置：
（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应
采购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系。比如石油企业的原材料一般需要一些专业人员采购，并往往直接向最高领导汇报；小公司可能仅仅设置一个简单的供应部门负责原材料的采购，而大型企业或跨国公司则常设有集团采购部或中央采购中心负责采购。
（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应
比如说企业产品质量不好，而影响产品质量的因素主要是原材料，则改进供应商原材料质量的责任主要在采购部门，那么采购部门就应该配备相应的品质工程师，或者赋予采购部门以相应的职责以使其指挥相关部门的人员参与原材料质量的改进。
（三）部门设置应同企业的管理水平相适应
如果企业导入了MRP或JIT系统，那么采购的需求计划、订单开立、收货跟单均可通过计算机按MRP或JIT系统操作控制，其采购机构的设置显然有别于手工作坊式的企业。
（四）采购管理机制
采购管理具有巨大的潜在作用，相对于提高销售额的努力，付出较少的时间和精力就能获得巨大的效益。但这仅仅是一种可能性，并不一定会发生，其发生的条件就是高层管理者的重视。尽管一些企业的高层就是从采购工作做起的，但这一情况非常不普遍，在中国更是少之又少。研究报告表明，采购部门的经理最常用的头衔是副总裁（31％），紧接着是主任（30％）。可以相信，把采购主管提高到公司高层的位置，再配备高素质的员工并给予正常的权利，采购部门必将发挥巨大的作用。
二、采购部门的设置
虽然说，集中企业采购权于一个部门是采购管理发展的趋势，但要根据企业的具体情况来决定采购部门的设置，主要是企业的规模和产品的多少。但是，无论采购部门如何设置，都必须在企业中拥有较高的地位，最好能向最高领导直接汇报工作，因为这是保证采购部门发挥作用的必要条件。
第一，如果企业规模较小，产品结构较单一（典型的例子就是单一的工厂或企业，分公司距离较近的大公司也可以），设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好（如图7-4所示）。
图7-4企业采购部门设置形式之一
第二，一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作。这样不仅满足了采购集中化的要求，也方便了公司的管理（如图7-5所示）。
图7-5企业采购部门设置形式之二
第三，对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式。在公司总部设采购部，负责总公司采购战略和计划的制定，协调各子公司之间的采购行动，避免恶意竞争，集中采购总公司共性化的产品和服务，实现采购总成本最低。同时，在各子公司或某一地理区域分设采购部，这样便于各子公司满足个性化的需求，保持同供应商之间的密切联系，以此促进公司的发展（如图7-6所示）。
图7-6企业采购部门设置形式之三
第四，采购管理部门人员设置。当明确了采购部在公司中的设置后，下面就要考虑采购部内部人员的设置。采购部内部岗位责任的设置一般有3种方式：
（1）根据采购原材料设置，不同的采购原材料配备不同的采购人员。这适合原材料需求种类多、专业性强的企业，如大型的汽车厂、石化厂。在这些企业中，几乎每一种原材料都有自己物理或化学方面的要
求，如果没有专业的知识和技能，不可能完成采购任务，因此不同的原材料采购需要配备不同的采购人员（如图7-7所示）。
图7-7某石化厂的采购部门设置
（2）根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员。这样便于采购人员更好地熟悉业务，精通例如招标、谈判等技能，同时，有利于各个环节之间相互监督，避免浪费和腐败现象，减少内部审计成本，还有利于培养大家的团队合作精神。但这要求内部更好地协调和合作，否则会造成采购效率低下，管理混乱（如图7-8所示）。
图7-8按采购流程和环节设置采购人员
（3）综合采购原材料和采购流程设置采购人员。这种方式主要适合一些大企业。在这些大企业中，原材料需求多、数量大、专业性强，采购组织也相应复杂得多（如图7-9所示）。
图7-9综合采购物料和采购流程设置采购人员
三、采购管理部门的职责
要想发挥采购的集中管理优势，首先要坚持采购职能的中心化。“中心化”意味着采购部是公司对供应商的唯一窗口。同时采购也是能对公司客户产生极大作用的组织，是连接公司客户和供应商的纽带。主要职能表现为两个方面：一方面是对外职能：选择和管理供应商，控制并保证价格优势；另一方面是对内职能：控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
采购中心化并不是什么都管，采购部门的主要职责必须明确，主要有以下职责：
（一）供应商的选择与评价
这一任务包括供应商的筛选、鉴别、评价、认证、培养、审核、考察、评审、资料备案等等具体工作。它是采购工作的起点和重点，没有对供应商的了解和管理，没有专业性的对行业的了解，供应商的产品和服务就很难满足企业的需要。对供应商做的工作越多，采购工作就会更有效率，管理问题就会少一些。
（二）保证公司在采购价格上的优势
采购部门应对市场（国际／国内）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势，在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源，采取适当战略降低风险和取得竞争优势。
（三）制定采购制度和设计合理的采购流程
采购部门应制定符合本公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求。
（四）提高采购效率
采购部门应通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部／外部的客户满意度。
（五）控制采购风险
采购部门应通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁性。
第三节供应商选择与管理
一、概述
（一）供应商管理概述
供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常生产，就必须要有一批可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。因此供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商那里获得各种物资。因此采购管理的一个重要工作，就是要搞好供应商管理。
所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。
（二）进行供应商管理的意义
供应商，是一种客观存在，而且自然地构成了企业的外部环境的组成部分，它必然间接或直接地对企业造成影响。因为任何供应商，不管是不是已经与企业有直接关系还是没有直接关系，它都是资源市场的组成部分。
企业的采购，都只能从这个资源市场中获取物资。所以企业采购物资的质量水平、价格水平都必然受到资源市场每个成员的共同影响。
供应商的一个特点，就是它们都是一个与购买者独立的利益主体，而且是一个追求利益最大化为目的的利益主体。按传统的观念，供应商和购买者是利益互相冲突的矛盾对立体。对购买者来说，原材料供应没有可靠的保证、产品质量没有保障、采购成本太高，这些都直接影响企业生产和成本效益。
为了创造出一种良好的供应商关系局面，克服传统的供应商关系观念，企业有必要非常注重供应商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立起一支可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。
（三）供应商管理的基本环节
搞好供应商管理应主要抓好以下几个基本环节：①供应商调查；②资源市场调查；③供应商开发；
④供应商考核；⑤供应商选择；⑥供应商使用；⑦供应商激励与控制。
二、供应商调查与开发
（一）供应商调查
供应商管理的首要工作，就是要了解供应商、了解资源市场。要了解供应商的情况，就是要进行供应商调查。
供应商调查，在不同的阶段有不同的要求。供应商调查可以分成三种，第一种是初步供应商调查，第二种是资源市场调查，第三种是深入供应商调查。
1.初步供应商调查
所谓初步供应商调查，是对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品，能提供多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大、运输进货条件如何。
（1）初步供应商调查的目的。初步供应商调查的目的，是为了了解供应商的一般情况。而了解供应商的一般情况的目的，一是为选择最佳供应商做准备，二是为了了解掌握整个资源市场的情况，因为许多供应商基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。
（2）初步供应商调查的特点。一是调查内容浅，只要了解一些简单的、基本的情况；二是调查面广，最好能够对资源市场中所有各个供应商都有所调查、有所了解，从而能够掌握资源市场的基本状况。
（3）初步供应商调查的方法。初步供应商调查的基本方法，一般可以采用访问调查法，通过访问有关人员而获得信息。例如，可以访问供应商单位市场部有关人员，或者访问有关用户、或有关市场主管人员，或者其他的知情人士。通过访问建立起供应商卡片（如表7-3所示）。
表7-3供应商卡片
表7-3也可以作为调查表的形式，由供应商填写。
供应商卡片是采购管理的基础工作。在采购工作中，经常要选择供应商，就可以利用供应商卡片来进行选择。当然，供应商卡片也要根据情况的变化，经常进行维护、修改和更新。
在实行了计算机信息管理的企业中，供应商管理应当纳入计算机管理之中去。把供应商卡片的内容输入到计算机中去，利用数据库进行操作、修改和利用。
在初步供应商调查的基础上，要利用供应商初步调查的资料进行供应商分析。初步供应商分析的主要目的，是比较各个供应商的优势和劣势，选择适合于企业需要的供应商。
（4）供应商分析的主要内容：
①产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要，价格水平如何。只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业，才算得上企业的可能供应商，才有必要进行下面的分析。
②企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。
企业的信用度，是指企业对客户、对银行等的诚信程度。表现为供应商对自己的承诺和义务认证履行的程度，特别是像产品质量保证、按时交货、往来账目处理等方面能够以诚相待、一丝不苟地履行自己的责任和义务。
对信用度的调查，在初步调查阶段，可以采用访问制，从大众中得出一个大概的、定性的结论。在详细调查阶段，可以通过大量的业务往来统计分析供应商的信用程度，这是可以得到定量结果的。
③产品是竞争性商品还是垄断性商品?如果是竞争性商品，则调查供应商的竞争态势如何，产品的销售情况如何，市场份额如何，产品的价格水平是否合适。
④供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。
在进行以上分析的基础上，为选定供应商提供决策支持。
2.资源市场调查
（1）资源市场调查的内容。初步供应商调查是资源市场调查的内容之一，但资源市场调查不仅指供应商调查，资源市场还应包括以下一些基本内容：
①资源市场的规模、容量、性质。
②资源市场的环境如何，例如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何，市场的发展前景如何。
③资源市场中各个供应商的情况如何，也就是指前面进行的初步供应商调查所得到的情况如何。把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况，例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可供资源量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等。
（2）资源市场分析的内容：
①要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场？是垄断性市场还是竞争性市场？对于垄断性市场，企业将来应当采用垄断性采购策略；对于竞争性市场，企业应当采用竞争性采购策略，例如采用投标招标制、一商多角制等。
②要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场?如果是没落性市场，则要趁早准备替换产品。不要等到产品被淘汰了再去开发新产品。
③要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。要选择在资源市场中处于先进水平的供应商、选择产品质量优而价格低的供应商。
3.深入供应商调查
深入供应商调查，是指对经过初步调查后，准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看所采购的产品能不能满足本企业所应具备的生
产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。有的甚至要根据所采购的产品的生产要求，进行资源重组、并进行样品试制，试制成功以后，才算考察合格。只有通过这样深入的供应商调查，才能发现可靠的供应商，建立起比较稳定的货物采购供需关系。
进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本高。并不是所有的供应商都必需要的。它只是在以下情况下才需要：
（1）准备发展成紧密关系的供应商；
（2）寻找关键零部件产品的供应商。
除以上两种情况以外，对于一般关系的供应商，或者是非关键产品的供应商，一般可以不必进行深入的调查。只要进行简单初步的调查也就可以了。
（二）供应商的开发
供应商管理的一个重要任务就是要开发供应商。所谓开发供应商就是从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。一批适合于企业需要的供应商是企业的宝贵资源。供应商企业适时适地为企业提供原材料，保证企业生产和流通的顺利进行，这是企业最大的需要。
供应商开发是一个很重要的工作，同时也是一个庞大复杂的系统，需要精心策划、认真组织。
1.供应商信息的来源
要开发供应商，首先，就必须扩大供应商来源，供应商愈多，选择供应商的机会就愈大。供应商的主要信息来源有：①国内外采购指南；②国内外产品发布会；③国内外新闻传播媒体（报纸、刊物、广播电台、电视、网络）；④国内外产品展销会；⑤政府组织的各类商品订货会；⑥国内外行业协会——会员名录、产业公报；⑦国内外企业协会；⑧国内外各种厂商联谊会或同业工会；⑨国内外政府相关统计调查报告或刊物；⑩其他各类出版物的厂商名录；○11整体性的媒体招商广告；○12厂商介绍；○13供应商自行找上门。
2.开发供应商的操作流程
新供应商的开发工作应有计划地进行并应在预定的日期之前开发成功。本部分将根据开发新供应商的一般步骤按先后顺序来进行阐述。
（1）明确需求：
这里所说的需求主要包含以下几方面：
①要求何时开发成功；②需要何种原材料或零部件；③年/月需求量为多少；④欲开发什么性质的企业作为供应商；⑤要求供应商有什么样的生产能力、品质水平；⑥要求是本地供应商，还是远近皆可等等。
弄清楚上述问题后在寻找供应商时就会目标明确得多，从而少做无用功。
（2）编制供应商开发进度表：
家乐福的采购业务流程和采购管理的内容
家乐福的采购业务流程和采购管理的内容 家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触,协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位 于各个城市的城市商品部 C ＣU 。全国商品部负责全国供应商,城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货,康佳送货到各门店仓库,送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印,由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄)区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统,通过系统传输到上海付款中心。错误发票 将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海,统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据,以便供应商对帐。 二、 商品出库、验收、退机流程 （一） 签订供货合同 供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后, 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次,有效期从每年１月
1日到１2月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定,其有效期均追溯到当年1月1 日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购,由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后,门店可以开始订货。 只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部 采购人员协商一致。 （四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容,下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司）、价格（正 常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确 认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确 认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定 不要送货；送货时请携带订单,门店按订单收货，没有订单不接受货物,请按订单上的预计 收货日送货,提前或延后都不接收货物。 （六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区,向收货组员工交接货物,并在现场取得验收单: （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后,请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。 （八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人,在方框 内填写相应内容、签字; 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出 具授权委托书,交家乐福各门店备案; 3、在退货清单的有效日,一般在三天内,办事处应在家乐福的收货区进行退货; 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工,2)家乐福保安,3)家乐福相应营业部门 员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量
连锁超市公司采购管理的业务流程
连锁超市公司采购管理的业务流程 连锁超市公司在商品采购计划落实后，就进入采购作业的具体流程。 1．供应商准入制度供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等，这些基本资料要求供应商详细提供并通过相关资信评估机构的确认。经审核，供应商资格达到标准后，超市公司采购人员应将本方对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否接受。具体要点包括：商品的质量和包装要求；商品的送货、配货和退货要求；商品的付款要求等等。 2．供应商接待制度为了规范采购行为，超市公司应制定与供应商接待制度，以保证顺畅的沟通渠道，接待地点应在公司采购业务部供应商接待室，双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包括各类别商品的总量目标及比例结构、周转率、进货标准、退换货条件，以及背后服务保证等；促销计划包括确认厂商是否参加促销活动、时间安排、促销方式、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、合同变更与解除条件，以及其他合同中必须具备的内容，即形成采购合同。 3．签订采购合同采购合同中有八个方面是必备的条款： (1)每个品种的单位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增长率等。 (2)整体交易额。包括每一次、一个月、一个季度、一年的总交易额情况，每年有何增长率等。 (3)货款支付方式。包括银行转账及期票或运期支票方式选择，结算截止日和结算支付日，代销、委托销售需
附的特殊条件等。 (4)运输方法。包括运输费和包装费由谁承担，运输距离，送货频率，指定的交易时间，货品包装及包装单位，运输时所选的车种等质量管理程度，卸货时的方式和数量等。 (5)交货期限。 (6)给公司回扣的支付条件。 (7)退货的正当条件。 (8)促销服务事项。 4．下订单订单这项工作由采购部的货架管理员与里手共同履行，订单量的大小取决于铺贷方式。对于一项新商品，如果采取单店铺货方式，则可以最大范围地规避风险，但是促销影响力很小，市场对该商品的接受过程将会很长；如果采取多店铺货的方式，则促销影响面广，有可能短期内成为超市的主力商品，但是也存在很大经营风险。因此，订单量的确定需要在周密的市场预测的基础上进行，不可随意行动，以免为超市经营带来不必要的损失。 5．商品质量监控对进货商品进行质量监控是超市一项重要性工作，质量监控通过验收工作来实现，由于验收是超市经营的关键一环，其人员的选任除了需要良好的忠诚度外，还要对商品的特性、品质及相关法规等有充分认识才能胜任。验收的权责如下：·商品数量的检查事项；·商品质量、规格的检查事项；·商品内容、成分的检查事项；·商品制造商、进口商、地址及电话的检查事项；·进货厂商送货车辆的温度、卫生情况的检查事项；·进货厂商发票与送货内容的检查事项；·退换货的检查事项；·送货人员的检查事项；·其他有关验收业务的处理事项。 6．付款财务部门依据采购合同实际履行情况支付货款。
采购管理培训及管理制度(绝对经典)
采购管理培训及管理制度 本章重点讲述了工厂采购的具体实施步骤和方法，包括准备采购订单计划，整理物料清单和文件、发出采购订单、签定协议发及对合同进行跟踪等内容，还讲述了怎样对供应商进行评估和管理，并给了邮实用的表单供参考。 第一节采购的基本内容及注意事项 1、采购部门的职能有哪些 采购部门的职能主要包括： （1）及时掌握所需要的采购信息，保持良好的内部沟通。 （2）调查和掌握生产所用物料的供货渠道，寻找物料供应来源。 （3）建立供应商档案，与供应商联络，以防止紧急状况时找不到替代的供应商。 （4）参考原料市场行情，要求供应商报价。 （5）对供应商的供应价格、材料质量、交货期等作出评估，了解公司主要物料的市场价格走势，制作采购文件，采购所需的 物料。 （6）按照采购合同协调供应商的交货期。 （7）协助质量部门检查进厂物料的数量与质量。 （8）协助物料控制部门对呆滞料与废料进行预防和处理。 2、采购的质量保证协议主要有哪些作用与内容 （1）质量保证协议的作用：
①对供应商明确地提出质量要求，协议中规定的质量要求 和检验、试验与抽样方法应得到双方认可和充分理解。 ②通过与供应商的配合来保证采购产品的质量。 （2）质量保证协议的要求： ①质量保证要求应得到双方认可，防止给今后的合作留下隐 患。 ②质量保证协议应当明确检验的方法及要求。 ③质量保证协议上提出的质量要求应考虑成本和风险等方面 的内容。 （3）质量保证协议中提出的质量保证要求可包括下列内容： ①双方共同认可的产品标准。 ②由供应商实施质量管理体系，由公司第三方对供应商的质 量体系进行评价。 ③本公司的接收检验方法（包括允收水准AQL的确定） ④供应商提交检验、试验数据记录。 ⑤由供应商进行全检或抽样检验与试验。 ⑥检验或试验依据的规程/规范。 ⑦使用的设备工具和工作条件，明确方法、设备、条件和人 员技能方面的规定等。 3、降低采购成本的途径有哪些 降低采购成本的途径主要有：
《采购管理教材》(参考Word)
合理化改善培训教材 采购管理课程 大 论 企 管
采购管理实务研讨班 讲义资料 目次 壹、采购制度之规划 1-1～1-6贰、采购作业之执行 2-1～2-15叁、采购之人际关系改善及部门协调 3-1～3-4肆、企业采购主管迎接变局之策略 4-1～4-4伍、MRP与JIT 5-1
1-0 壹、采购制度之规划 一、前言 根据美国国家工业委员会（National Industrial Conference Board）调查报告，最大规模之制造业中，平均每一元销货额即有五角六分用于采购；另根据日本银行统计局对主要企业经营分析，购料费用在日本企业制造成本约估54%。以个别行业而言，例如面粉、电线、计算机等更高达85%以上。由这些比率，可显别采购对企业经营具有重大影响。 二、优秀采购人员的必备条件 企业经营者选拔采购人员，应有「内举不避情，外举不避仇」的观念，「兴利」的重要性，绝不会低于「防弊」的作用. (一)才能方面 1.成本意识与价值分析能力: 采购支出将构成销货成本的主要部份,因此采购人员必须具有成本意识,必须精打细算,锱铢必争,不可「大而化之」,别人的钱用不完?其次,必须具有「成本效益」观念,所谓「一分钱一分货」,不可花冤枉钱,买了品质太好或不堪使用之物品.随时将投入(成本)与产出(使用状况一时效、损耗率、维修次数等)加以比较。此外，对报价单的内容，应有分析的技巧，不可以「总价」的比较，必须在相同的基础上，逐项(包括原料、人工、工具、税捐、利润、交货时间、付款条件等)加以剖析评断。
2.预测能力: 在动态经济环境下,物品的采购价格与供应数量经常调整变动.采购人员应能依据各种产销资料,研判货源是否充裕,与供货商的接触,从其「惜售」的态度,亦能揣磨物品可能供应日绌.从物品原料价格的涨跌,亦能推断采购成本将受影响的幅度有多少.总之,采购人员必扩充视闻,具备「察言观色」的能力,对物品将来供应的趋势能预谋对策. 3.表达能力 采购人员无论是用语言或文字与供货商沟通,必须能正确、清淅表达所欲采购的各种 1-1 条件，例如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等，避免语言含混，滋生误解。特别是忙碌的采购工作，必须使采购人员具备「长话短说，意简言赅」的表达能力，以免浪费时间。「说之以理，动之以情」来取优惠的采购条件，更是采购人员必须锻炼的表达技巧。 4.专业知识 采购人员对其经办的产品,若能了解原料来源、组合过程、基本功能、品质、用途、成本等，将有助与供货商的沟通，并避免「敌暗我明」吃亏上当。有了专业知识，更能主动开发新来源或替代品，有助于降低采购成本。 (二)品德方面 1.临财不苟得: 采购人员所处理的「采购单」与「钞票」并无太大差异,因此避免被「唯利是图」的供货商所包围.无论是威迫(透过人际关系)或利诱(回扣或红包),采购人员必须维持「平常心」、「不动心」，否则以牺牲公司利益，图利他人或自己，终将误人误己。「重利忘义」之徒，实难胜任采购职责。
采购管理知识培训
采购管理知识培训
第二章采购的组织结构与职能 .一、采购部门的职能 :1、分析公司原材料市场品质、价格等行情； :2、寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握； ?3、与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料； ?4、要求报价，进行议价，有能力可进行估价，并作出比较；事5、采购所需的物料； ?6、查证进厂物料的数量与品质； ?7、对供应商的价格、品质、交期、交量等作出评估； ?8、掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分?析并控制成本； ?9、依采购合约或协议控制协调交货期； .10、呆料与废料的预防与处理。
■二、采购人员的工作内容 1、建立供应商资料与价格记录；； 2、对采购物料进行ABC分类; ' 3、采购方式的决定；S 4、市场行情的经常性调查； 5、询价、比价、议价及订购作业; ? 6、交期的进度控制; 7、进料品质、数量异常的处理； ?8、内外销差价、退税资料的提供； < 9、付款整理、审查。 e三、采购主管的工作职责 ?1、新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作； ?2、对新供应商品质体系状况（产能、设备、交期、技术、品质等） . 的评估及认证，以保证供应商的优良性； .3、与供应商的比价、议价谈判工作； ?4、对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作，以确定原供
应商的稳定供货能力； 5、及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况，以期提升产?品质量及降低采购成本； ■ 6、采购计划编排，物料订购及交期控制; ?7、部门员工的管理培训工作； ?8、与供应商以及其他部门的沟通协调等。 ?四、采购主管助理的工作职责 ?1、协助主管进行材料采购渠道的搜集； ?2、采购计划的制定； ? 3、市场行情的调查分析与统计； .4、供应商评估数据的统计与分析； 5、采购人员的培训工作； .6、采购有关文件的编写工作。 .五、采购工程师的工作职责 :1、主要原材料的估价； 92、供应商材料样板的品质初步确认；
采购管理工作流程
采购管理工作流程 采购管理工作流程如下 采购管理工作流程与;一.采购部日常工作思路大纲：;采购以物 料种别、厂商区别皮料，五金，杂项及零星物;入因素，例如：目前 及日后的发展趋势及订购量与，加;是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有;在评估采购政策时，可使用下列检核项目， 进行参考：;1.是否适合配合市场，厂家?;2.个别常用物料是否集中 采购，参考集中及分散采购;货量对于采购成本会有影响吗?; 一.采购部日常工作思路大纲： 采购以物料种别、厂商区别皮料，五金，杂项及零星物件为基准，进行参考其影响购 是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。 在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行参考： 1.是否适合配合市场，厂家? 2.个别常用物料是否集中采购，参考集中及分散采购等方法的优缺点与成本?改变订 货量对于采购成本会有影响吗? 3.采购是否以降低采购成本，保证质量为基准? 4.是否依我们技术检测结果，还是参照供应商评鉴结果进行订货? 5.是否积极的辅导或培育寻找新供应厂商? 为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权： 1.供应商之建议选择。 2.交易价格及条件之决定。
3.采购规范之确认。 4.与潜在供应商之接触联系。 采购金额偏高，对程序的设计需要愈为重视与规范，所以将一般采购作业的流程设计应注意 的要点： 验收、付款等权责均予区分。 b.繁简或被重视的程度，应与所处理部门或采购各项的重要性或价值的大小相适应, 即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可 略予放宽，以求提高工作效率。 即决定可能的供应商后，进行价格的谈判：订单安排，即价格谈妥后，应办理订购订单， 订单生产进度与品质追踪，不符与退货处理，结款。 二.采购主管工作职责 1.拟订采购部门工作方针与目标 2.采购制度建立与改善 3.撰写 部门月报4.主持采 并做好部门间的协调工作7、根据原材料订单申购制订采购计划，并督导实施8.与 供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等9.签核合约与订购单，控制不合理的物资采 购和成本10.确定交货日期，与采购部所有事务的了解，以便相 关部门工作查询11.监 督和协调原材料供应厂商的质量执行12.供应商考查与月度质量 情况反馈，建立与供货商
采购管理知识点
采购计划： 1、采购订货提前期： 提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期的观念主要是针对“需求”而提出的。提前期的作用是生成MPS、MRP和采购计划的重要数据。 订货提前期是指从提出订货到收到订货的时间间隔。 2、安全库存： 安全库存（Safety Stock，简称SS）又称为安全存储量、保险库存，是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然提前、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。 3、采购经济批量： 经济批量（economicorderquantity，简称EOQ）又称经济订货量。指一定时期储存成本和订货成本总和最低的采购批量。随着订购批量的变化，储存成本和订货成本此消彼长。确定经济批量的目的，就是要寻找是这两种成本之和最小的订购批量。 4、制造物料： 制造物料是企业自制生产零部件所消耗的直接物资，制造物料需求清单的数据来源于生产系统主生产计划零部件生产的数量、时间与技术/工艺部门描述的材料消耗定额，通过接收形成制造物料需求，审核后作为编制采购计划的原始数据和限额发料的依据 5、MRP计算： MRP计算通用计算公式：净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存 6、物料清单BOM： 物料清单（Bill Of Material）：产品的物料构成清单，反映了产品由原材料到半成品、再到成品的加工装配过程。物料清单是公司计划、采购、生产、商务、成本核算及技术管理的重要基础数据。 7、物料需求计划： 物料需求计划MRP(Material Requirement Planning)：根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。它可以用来计算物料需求量和需求时间,从而降低库存量 8、物资采购计划： 企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。 9、物资需求的五要素：
连锁超市公司采购管理的业务流程
连锁超市公司采购管理 的业务流程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 采购管理 连锁超市公司采购管理的业务流程 连锁超市公司在商品采购计划落实后，就进入采购作业的具体流程，如图3-2。 供应商准入制度----供应商接待制度----签定采购合同---下订单---商品质量监督---付款 1．供应商准入制度 供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等，这些基本资料要求供应商详细提供并通过相关资信评估机构的确认。 经审核，供应商资格达到标准后，超市公司采购人员应将本方对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否接受。具体要点包括：商品的质量和包装要求；商品的送货、配货和退货要求；商品的付款要求等等。2．供应商接待制度 为了规范采购行为，超市公司应制定与供应商接待制度，以保证顺畅的沟通渠道，接待地点应在公司采购业务部供应商接待室，双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包括各类别商品的总量目标及比例结构、周转率、进货标准、退换货条件，以及背后服务保证等；促销计划包括确认厂商是否参加促销活动、时间安排、促销方式、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、合同变更与解除条件，以及其他合同中必须具备的内容，即形成采购合同。 3．签订采购合同 采购合同中有八个方面是必备的条款： (1)每个品种的单位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增长率等。 (2)整体交易额。包括每一次、一个月、一个季度、一年的总交易额情况，每年有何增长率等。 (3)货款支付方式。包括银行转账及期票或运期支票方式选择，结算截止日和结算支付日，代销、委托销售需附的特殊条件等。 (4)运输方法。包括运输费和包装费由谁承担，运输距离，送货频率，指定的交易时间，货品包装及包装单位，运输时所选的车种等质量管理程度，卸货时的方式和数量等。 (5)交货期限。 (6)给公司回扣的支付条件。 (7)退货的正当条件。 (8)促销服务事项。 4．下订单 订单这项工作由采购部的货架管理员与里手共同履行，订单量的大小取决于铺贷方式。对于一项新商品，如果采取单店铺货方式，则可以最大范围地规
采购管理的业务流程有哪些
采购管理的业务流程有哪些 1.原材料或零配件的请购 原材料或零配件的请购，一般先由生产部门根据生产计划即签发的生产通知单提出请购计划，材料保管人员接到请购单以后，应将 材科明细账记录的库存数量同生产部门要的数量进行比较，当生产 所需的数量和仓储所需的后备数量超过库存数量时，就应会签同意 进行采购。 2.临时性物品的采购 临时性物品的采购通常由使用者直接提出，请购单上一般需要对采购需要做出描述，解释其目的和用途，资金预算的负责人同意签 字后，采购部门才能办理采购手续。 3.特殊服务项目的采购 对于某些特殊服务项目，例如保险、广告和审计服务项目的需要，一般由专门指定的人员负责提出需求，包括选定的广告商及费用水 平比较分析等，这些须由企业最高负责人来进行审批。 寻找物料供应来源,并分析零件市场。 与供货商洽谈,并安排工厂参观、建立供货商之数据。 要求报价与进行议价。 获取所需之物料。 查证进厂物料之数量与质量。 建立采购业务进行顺遂所需要之数据。 了解市场趋势,搜集市场供给与需求价格等适切数据加以成本分析。
呆料与废料之预防与处理。 (一)公开采购(OpenPurchasing) 系指采购行为公开化;而秘密采购(SecretPurchasing)系指采购行为在秘密中进行着。大量采购系指采购数量多之采购行为;而零星采购系指采购数量零星化之采购行为。特殊采购(SpecialPurchasing)指采项目特殊,采购人员事先必须花很多时间从事采购情报搜集之采购行为。如采购特殊规格特种用途之机器;普通采购(OrdinaryPurchasing)系指采购项目极为普通之采购行为。 (二)正常性采购(NormalPurchasing) 系指采购行为正常化而不带投机性;而投机性采购(SpeculativePurchasing)系指物料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利之采购行为。 (三)计划性采购(ScheduledPurchasing) 系指依据材料计划或采购计划之采购行为;而市场性采购(MarketingPurchasing)系指依据市场之情况、价格之波动而从事之采购行为,此种采购行为并非根据材料计划而进行的。 猜你感兴趣：
采购管理培训知识-采购成本管理
控制采购成本从原材 料降耗开始 现状：木材涨价来势 凶猛 随着全球木材资源频 频告急、产材国实施严控政策，市场木材 供求矛盾逐渐深化，加上 国内大幅度调减大小 兴安岭林区木材产量、以及运费持续走高 等，导致木材价格一路上扬， 价格与之前已不可同 日而语。深圳元亨家具有限公司黄总表示 ，现在木材价格波动大，每 月 要控制原材料采购成 本，需要规范原材料市场价格供应体系， 建立材料供应商价格评价体 系，集体采购原材料 。降低材料消耗，是降低产品成本的第 有效途径。为此，必须重视 材料消耗的节约，严 格控制材料的使用。 都在涨，甚至 10 天一个价。他举例说，今年年初， 经上涨了 20% 多，估计到 7 月会上涨 30%-40%。 除了黄总公司的家具 产品主材非洲黄花梨价格上涨外， 调查， 5 月初，水曲柳原材价格比起去年同期已上涨了 立方米，而水 曲柳木线材因价格高得离谱 暂时停止水曲柳木线材的生产，下游市场 500 元 / 立方米有余，目前报至 4500 尤其是实木企业，所面临的原材料成本上 占总成本的 60% 与 80% 之间。因此， 可以通过对外控制原材料采购成本，对内 业资格培训考试报名 https://www.wendangku.net/doc/bc4626958.html, 自己买的非洲黄花梨锯材现在 价格 已 其他实 1000 价已高达 3900 元 / 大部分材料商也已经 椴木的价格也上涨了 可见，家具制造企业 家具产品的材料成本 要。具体而言，企业 低企业材料成本。职 木原材料也纷纷上涨。据 元 / 立方米。锯材 （家具材 ）报 ，已经毫无市场空间可言， 只能靠之前的库 存苦苦支撑。 元/ 立方米，甚 至更 高。由此 涨问题尤为严重。据透 露， 控制好企业的材 料成本十分重 做好材料生产控制来有效降 控制原材料采购成本 据了解，在家具产品 成本中，毛利大约 30% 左右，制造 成本约占 60%， 而原材料采购 成本约占 50%。 如 果能将原材料采购成 本降低 5%， 则 利润能增长 30%。所以，原材 料采购 成本的控制是提升企 业利润十分有效的途径。 目前，对大多数家具 企业而言，原材料采购存在以下问题：第 一，材料采购信息透明度 不高，暗箱操作，市 场不规范，无序恶性竞争激烈。笔者在采 访过程中也发现，很多企业 板不太愿意公布自 己的原材料采购价格，认为这样不利于市 成大量积压或供应 不足，使得施工预算不准确。对目前原材 场竞争。第二，计划不准确， 造 料紧缺，尤其是一些珍贵木 材的 稀缺，元亨家具 黄总就认为与市场大量囤积、炒作有关。 针对以上问题，我们 不难发现，要控制原材料采购成本，一是 需要规范原材料市场价格 供应体系，做到价格 减少中间流通环节。 企业联盟的形式，集 透明化。二是企业应该广泛收集市场信息 三是建立材料供应商价格评价体系，做到 体采购原材料，加强与材料供应商谈判时 ，扩大材料供应商信息来源， “货比三家 ”。四是可以通过 的议价权。 生产材料的控制 降低材料消耗，是降 低产品成本的第一有效途径。为此，必须 重视材料消耗的节约，严 格控制材料的使用。 （一）加强用料计划的管理 ，做到事前有控制。据元亨家具有限公司 副总经理王作清介绍， 为了有效提高原 材料 使用率，避免浪费，公司对每个产品都有 测算，以达到每个产品都是 定额用料，而员工也 是凭借这个规定用料去领取生产材料的。 （二）注重对技工人员的培 养，加强员工选料能力。对家具生产来讲 ，选料极为重要。因为 木材拥有天然的 一些 纹理特质，这就需要技工们在挑选时，要 明确每块木材适合用来生产 家 具哪个部分，这样 才能避免不必要的浪费，也能充分利用木 材特征生产出合适的产品。 因此， 元亨十分重视 对此类技工的培养，采用老师傅带徒弟的 模式，以增加此类技工人才。
采购业务流程及方案
采购业务流程及说明 一、采购的内容 本流程所指的采购业务是指对采购生产性物料（原材料、包装材料、五金配件、低值易耗品）和非生产性物料（办公劳保用品）的供应计划、采购作业、物料入库、付款结算等业务流程中的重要节点进行全面监控和管理。 二、采购流程
三、采购流程说明 ?由资产的使用部门提出采购申请，填制《采购申请单》； ?《采购申请单》交资产使用部门主管领导审批； ?将经审批的《采购申请单》报经济运行部，由经济运行部进行审核并备案。 ?由经济运行部开具《采购订单》，并将《采购订单》传递给采购部门。采购部门据此制定采购计划； ?采购员根据采购计划具体安排采购作业， ?采购物资回来后，由采购员、对方销售人员（或运输人员）以及仓库管理人员负责办理材料入库。并索取销售发票； ?仓库管理人员认真检验核实采购的物资后，开具《材料入库单》； ?将由对方开具的销售发票和《材料入库单》传递给财务部门； ?请购人员填制《付款审批卡》，经请购部门主管领导审批后； ?财务部门根据销售发票和《材料入库单》做账务处理； 四、关键控制点 各使用部门的需求和请购 采购申请的审批和审核 采购计划制定 采购定价
合同签订和审核 付款方式和程序 与供应商的对账 五、部门设置与职责 采购部： 直接参与制定公司在既定会计期间内整体采购政策和预算安排，规划采购部内部具体业务的管理模式； 实施物资的采购、运输、仓储，相关的物资购存进度及结构规划、物料实物管理、物料流转帐表和报告、物料成本控制、物料信息管理； 定期对原始信息数据进行分类汇总和其他形式的加工，充实基本数据库，提交相应报表，为管理部门提供多层次的决策信息支持； 采购部内部设一名采购主管，采购员2—3名； 经济运行部： 经济运行部是公司采购业务的归口管理部门； 按业务控制要点和权限划分范围参与采购、仓储、存货管理等采购业务控制，主要职权包括采购计划和资金计划的审定、重要合同会签、 参与和监督招标议标采购、以及相关控制评价工作。 对采购合同进行法律条款审定，协调仲裁采购纠纷，采购催交和检验，并负责最后合同签章。 负责建立健全采购信息数据库，收集、整理供应商和材料市场的基础信息； 汇总、归集、建档、维护、更新所有采购业务的相关信息及文档，包
(采购管理)采购管理规范原创版及培训教材
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采购管理规范
采购前—采购计划的制定及供应商的选择 首先，采购计划的制定 目的： 1、预估所需物资数量、使用期，使采购数量与物资使用时间完全配合，达到适时供应； 2、避免库存过多、资金积压、空间浪费，也同时避免因物资短缺而发生的临时性高价采购； 3、配合销售计划的顺利达成，增进营运效率、控制成本； 4、配合公司资金运转、周转； 5、指导采购工作，为相关部门汇编与核准预算数量作参考。 一、采购计划制定所依据的原则 1、适时：在最恰当的时候，购回经营所需物品，避免采购延迟或提前，造成库存积压或短 缺； 2、适质：a、根据申购部门的实际需要，考虑其经济与使用两方面的成本与价值； b、在合理的时间内，以合理的价格获得充足的数量； c、使采购费用继续维持在最低水平，已达到最大经济利益； 3、适量：以适量库存为基本要求，仔细计算运营需求、物资损耗、搬运和仓储费用等，制 定周密的采购计划，最终确定是一次性采购还是分批量采购，同时督导供应商按 预定数量交货； 4、适价：在满足数量、品质、使用期的前提条件下，用最合理的价格采购； 5、适地：从沟通的方便性、处理事务的快捷便利性及降低采购成本等方面综合考虑选择最 佳供应商和最佳供货地点。
二、采购申请的提出 不论是计划内采购还是计划外采购，在填写采购申请时都应详细注明物品的名称、数量、需求日期、参考价格、用途、技术要求、供应商（参考）、交货期及送货方式等。 三、采购计划的管理 1、采购计划由行支部根据各门店审批后的采购申请表制定，采购计划需由行政部总监、财 务总监签字，并呈报总经理批示； 2、采购计划应同时报送财务部审核，以利于公司资金的安排； 3、采购专员应审查各部门申请采购的物品是否能由现有库存满足，或有无可替代的物品， 只有现有库存不能满足的申购物品才能列入采购计划； 4、申购部门下达给行支部的《采购申请表》，应分类列表，且必须是经过汇总、计划后的物 资清单； 5、对于无法于指定日期内完成的《采购申请单》，须及时通知申购部门。 6、对于已申请的采购物品，申购部门若需要变更规格、数量或撤销采购申请时，必须立即 通知行支部，以便及时根据实际情况更改采购计划； 7、未列入采购计划的物品不能进行采购。如确属急需用品，应填写《工作联系单》或《固 定资产申购单》，由部门负责人审核，报公司副总经理核准后才能列入采购范围。
采购业务完整流程
采购业务完整流程 一、接受采购任务单 采购部收到由销售部传来的《采购任务单》后，作为开始进行采购业务依据，严格按照单据所列内容进行采购。如下表所示： 采购任务单 要求入司时间：申请人： 二、采购询价 采购员在采购过程中要求做到多家比价，单价较大的货物须做到至少三家询价。 三、采购合同签订 采购员通过询价，确定供应商，经上级领导审批，制作采购合同，签署生效。 四、办理付款 对于须支付预付款项，供应商要求款到发货的业务，采购员可办理预付款手续，填制《付款单》，办理付款手续。 软件操作：K3软件登陆—财务会计—应付款管理—付款—付款单新增 注意事项：1、项目令号。录制新增“付款单”，单据表须有一列录制项目令号，项目令号须每行都录入，要求准确。 五、催货 付款后，采购员须密切关注货物的交付情况，防止供应商拖延货期，保证正常到货 六、收货检验 货物到货，采购员须开封检查货物的名称、规格、数量、有无损坏等信息。 七、采购订单录制 采购合同签订后，采购员可录制采购订单，要求订单内容与采购合同内容必须一致。 软件操作：K3软件登陆—供应链—采购管理—采购订单—采购订单新增
注意事项：1、权限设置。只有采购人员和会计有权限进入“采购订单” 2、项目令号。录制新增“采购订单”，单据表须有一列录制项目令号，项目 令号须每行都录入，要求准确。 八、办理入库手续 采购员在订单录制完毕，货物到货后，连同持采购合同一起到库房办理入库手续。 九、录制采购发票 收到采购发票后，采购人员须在软件系统中录入采购发票；没有采购发票的，采用虚拟发票方式，进行录入。 软件操作：K3软件登陆—供应链系统— 注意事项： 十、对账 采购员应定期、不定期到财务部核对材料采购应付账款情况
【采购管理】采购部小教材
【采购管理】采购部 小教材
目录 第一部分 (1) 第一节采购工作的步骤 (2) 第二节采购谈判的特点和原则 (5) 第二部分 (10) 第一章谈判的内涵和定义 (10) 第二章谈判人员应具备的素质 (11) 第三章谈判准备 (13) 第四章采购谈判过程 (17) 第一节开局阶段 (17) 第二节摸底阶段 (19) 第三节报价仍价磋商 (21) 第四节磋商阶段 (23) 第五节成交阶段 (23) 第六节签约阶段 (26) 第五章采购部原则 (30) 第一节采购部十项原则 (30) 第二节采购部工作职责 (31) 第三节采购部谈判十要点 (33)
第四节谈判的技巧 (36) 第五节理论和实践相结合…………（38）． 第三部分 (40) 第一节采购部样品管理制度 (40) 第二节厂商需带齐的证件 (41) 附表：资料目录登记表 (42) 订单 (43) 退货授权书 (45) 本公司和其他公司的区别表 (46) 料单 (47) 新品试做通知书 (48) 采购部谈判记录表 (49) 商品结构表 (50) 供应商记录表 (51) 商品方案表 (52) 第一部分 第一节采购工作的步骤 市场调查—确定结构表—再做市场调查—作出新的结构表—再做针对性的调节—确定做哪些商品。
一、市场调查。 通过调查，了解到一定范围内或一些具有代表性的商场、超市、专业批发市场的商品，了解到商品的品种、规格、样式、功能、厂家联系电话等信息。填制《市场调查表》（内容略）调查时，不管商品是否重复，都要详细调查。 对每类商品在调查出新材料、新功能、新式样的产品以及发展趋势，产品是否是一个新产品，是处于销售的最高峰期，仍是处于衰退期。它是否畅销，畅销的原因，它定价的策略如何，对我方有何影响。 二、确定商品结构表要求填写内容详细、准确，有参考性，便于日后分析。 三、再调查，是和厂家的初步洽谈，也是调查工作的深入，把供应商作为我们的教师，因为每个供应商或厂家它对其商品最了解，对市场的销售情况和下步发展趋势比我们了解得多得多，同时也会把一引起同类产品竞争情况告诉我们，通过洽谈我们仍可了解到很多有用的资料。此时，应做好记录且填《谈判记录表》，为日后分析其真伪之用。 四、确定商场结构表：根据洽谈的内容结合第一次调查的情况，且根据盈利多少、风险程度、资金占用情况、采购费用、贮存方式、畅销度、厂家和我方合作的态度、市场营销措施及力度，确定我们的采购量、进价、销价、付款方式、是否送货等因素，确定一个可用的
采购管理的业务流程有哪些
采购管理的业务流程有哪些 下面为您精心推荐了采购管理业务流程，希望对您有所帮助。 采购管理业务流程 1.原材料或零配件的请购原材料或零配件的请购，一般先由生产部门根据生产计划即签发的生产通知单提出请购计划，材料保管人员接到请购单以后，应将材科明细账记录的库存数量同生产部门要的数量进行比较，当生产所需的数量和仓储所需的后备数量超过库存数量时，就应会签同意进行采购。 2.临时性物品的采购临时性物品的采购通常由使用者直接提出，请购单上一般需要对采购需要做出描述，解释其目的和用途，资金预算的负责人同意签字后，采购部门才能办理采购手续。 3.特殊服务项目的采购对于某些特殊服务项目，例如保险、广告和审计服务项目的需要，一般由专门指定的人员负责提出需求，包括选定的广告商及费用水平比较分析等，这些须由企业最高负责人来进行审批。 采购业务流程寻找物料供应来源,并分析零件市场。 与供货商洽谈,并安排工厂参观、建立供货商之数据。 要求报价与进行议价。 获取所需之物料。 查证进厂物料之数量与质量。 建立采购业务进行顺遂所需要之数据。 了解市场趋势,搜集市场供给与需求价格等适切数据加以成本分析。
呆料与废料之预防与处理。 采购的方法(一)公开采购(Open Purchasing)系指采购行为公开化;而秘密采购(Secret Purchasing)系指采购行为在秘密中进行着。 大量采购系指采购数量多之采购行为;而零星采购系指采购数量零星化之采购行为。 特殊采购(Special Purchasing)指采项目特殊,采购人员事先必须花很多时间从事采购情报搜集之采购行为。 如采购特殊规格特种用途之机器;普通采购(Ordinary Purchasing)系指采购项目极为普通之采购行为。 (二)正常性采购(Normal Purchasing)系指采购行为正常化而不带投机性;而投机性采购(Speculative Purchasing)系指物料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利之采购行为。 (三)计划性采购(Scheduled Purchasing)系指依据材料计划或采购计划之采购行为;而市场性采购(Marketing Purchasing)系指依据市场之情况、价格之波动而从事之采购行为,此种采购行为并非根据材料计划而进行的。 猜你感兴趣：1.采购管理制度及操作流程 2.采购业务的基本流程3.采购部业务流程4.采购付款制度及流程图5.采购系统业务流程图
采购业务流程及管理制度
采购业务流程及管 理制度
采购业务流程及管理制度 编写: 楚军 总则 第一条采购部门的划分 1．生产原材料采购: 由采购部门负责办理批准然后采购员购买。 2．日常办公用品采购: 由办公室或办公室指定的部门或专人负责办理。 3．对于重要材料的采购, 必要时由总经理指派专人或指定部门办理采购作业。 第二条采购作业方式 一般情况, 采购部门依材料使用及采购特性, 选择下列一种最有利的方式进行采购: 1．集中计划采购: 凡具有共同性的材料, 须以集中计划办理采购较为有利, 采购前, 先通知请购部门依计划提出请购, 采购部门集中办理采购。 2．长期报价采购: 凡经常性使用, 且使用量较大的材料, 采购部门应事先选定供应厂商, 议定长期供应价格, 批准后通知请购部门依
需要提出请购。 3.未经公司主管领导书面同意, 不得私自变更、替换现有材料供应商; 如有更适合供应商而需要替换原供应商的, 采购部必须提交书面变更供应商陈述材料, 获得书面批准后方可变更。 4.询价、议价结束后, 需公司主管领导书面同意方可定价, 否则公司不予认可价格; 由此引起后果由责任人负全责。 5.采购作业合同签订由公司指定或授权委派专人负责, 否则视为无效。 6.工程等大额材料合同签订由分管采购副总经理以上级别人员办理。 第三条采购作业处理期限 采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需, 分类制定材料采购作业处理期限, 通知有关部门以便参考, 如果有变更时, 应立即修正。 采购作业处理 第四条询价、比价、议价 (一)经办人员应对厂商的报价资料进行整理并经过深入调查分析后, 以电话或其它联络方式向供应厂商议价。
采购管理学习心得6篇
==本文为word格式,下载后可方便编辑和修改!== 采购管理学习心得6篇 采购管理(Procurement Management)是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的 采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严 密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。现结 合自身情况，谈谈个人的心得体会，本文是采购管理的学习心得， 仅供参考。 采购管理学习心得一： 以前不知什么是采购管理，通过学习了《采购管理》使我了解 了一些采购管理的一些方法和技巧?了解了采购管理也需要战略策划的。通过老师的讲解?使我认识了：采购对企业价值链的作用?供应 商管理战略;这学期我共学习了七大模块十九小节，采购管理与战略 采购、采购组织与人员管理、采购需求与计划、供应商的选择与管理、采购谈判与合同管理、采购价格与成本管理、招标采购，每一 章节的学习都有不同的收获。 一采购管理与战略采购。这一章我学习了有关采购的基本知识，并为接下来的课程学习奠定了基础。 二、采购组织与人员管理。采购组织的设置必须遵循一致性、 适应性、精简、高效、权责利相结合原则。对于采购人员应该具备 采购、物流、商品学、市场营销、税法以及相关法律知识。 三、采购需求与计划。采购需求分析就有范围广、运用知识多 等特点。确定采购需求分析程序首先分析销售计划和生产计划，然 后汇总物料清单、分析库存状态文件，再接收处理请购单，最后综 合确定采购需求量。综合确定采购需求量可依据申请单、物料需求 计划、物料消耗定额确定，也可根据ABC需求法确定。采购编制的 目的是为了明确采购数量、日期，节省资源将采购活动与财务核算 相统一，而且能明确物料的消耗量。
采购管理制度与工作流程
采购管理制度与工作流程 一、目的：为规范采购流程，提高采购工作的效率，特制定本制度。二、适用范围：适用于本公司采购管理。三、内容：1、总则为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。2、采购基本流程采购需求---采购计划---寻找供货商----询价、比价、议价----采购洽谈----合同的签订（确定付款条件、配送方式、售后服务）----交货验收（仓管）---质检（不合格退货）---入库---计划对账---财务结算 采购流程图如下图所示： 采购需求产品采购部采购计划审批 寻找供应商 总经理/财务 总监寻价、比价、议价 采购洽谈 合同的签订 财务部确认付款条件及帐期 总经理审批 建立供应商资料 下单 董事长审批 验收不合格 交货验收 验收合格 退货
入仓 财务结算 1）采购计划：采购员应根据请购单和公司销售计划制订采购计划。2）供应商的选择和考核：供应商的选择与考核，一般从经营情况、供应能力、品质能力等方面评定，并定期从质量、运货、价格、逾期率、是否配合等方面综合打分。3）询价、比价、议价。4）合同的签订：买卖双方经过询价、报价、议价、比价及其它过程，最后双方签订有关协议，合约即告成立。采购合同的签订要根据采购商品的要求、供应商的情况、企业本身的管理要求、采购方针等要求的不同而各不相同。需与财务部核实确定付款条件、货运方式、售后服务等情况。5）交货验收：采购员必须确定货物品种、数量、质量、交货期的正确无误。以采购员的确定和合同为验收数据。6）质检：货物质检合格则入库，不合格的，需安排补救和退货。7）财务结算：货物入库后，财务结算3、申请商品采购流程图采购部审批（有合同） 提出需求 销售部 采购订购 采购部审批（无合同） 总经理/财务审批 1）销售部提出采购需求，2）采购部制定采购计划，由采购部负责人报总经理、财务审批；3）审批通过后，由采购主管下单。4、申请付款流程图 根据供应商帐期限 采购 采购人对账 采购部审批 总经理/财务部审批 财务部付款 1）2）3）4） 采购商品入仓后，做应付款计划计划主管根据供应商账期核对成本金额和付款金额是否一致，不一致的找出原因，调整成本金额直至与付款金额一致后做应付款；采购部审批到期应付款总经理批准付款 5、商品到货验收流程