主基二元考核法

主基二元考核法

一、主基二元考核法的提出

主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，2002年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如：

——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立；

——“强制分布法”，搞得员工关系紧张；

——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作；

——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；

——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦；

通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。

【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。】

二、主基二元法的内容阐述

【将工作分成两部分】

任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。

人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。

【用考核指标促进工作】

将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。

显性业绩是单向的，可以制定一个评价指标引导工作者将指标完成的更好。如稿件采用量，或采用稿件中文章较生动的数量。

前面我们谈到工作中短板提高的方法是提高显性业绩的重要途径。如影响稿件采用量的一个重要因素是错别字太多，就必须再制定一个每千字的错别字量或减少量的指标，以控制和减少错别字，这样稿件采用量就提高了。短板指标是变化的，这个短板提高了，又会出现下一个影响业绩提高的重要因素。如错别字减少到要求控制的程度，语句不通顺又会成为影响进一步提高稿件采用量得主要因素，短板指标就转变成病句数。又如故事性合乎要求了，主体思想混乱又可以成为影响文章生动的重要因素，则主题思想统一鲜明的成为下一个短板指标。

显性业绩指标与短板要求指标，是在一个目的的指引下做事，用于评价和促进一段时间工作的正确性。但工作总有例外，如每个月都写文章，但这一个月有一周需要岛现场调查落实，这样就会影响写作时间和提交的文章量。因此分配写作任务时要扣除调查站占用的时间，把现场调查当成一项临时任务，也作为当月工作绩效的一部分。因此显性业绩、短板要求和临时任务作为主要绩效和基础绩效相对应。

基础绩效是所有基础工作，包括工作的各组成部分、工作质量、工作管理、工作工具、工作环境、工作者能支持产生绩效的部分等，最后一项包括工作者的技能、知识、品性等等。因为不同的工作者在这些方面是不一样的，优秀的工作者这方面的特质会促进工作，这个优秀的特质即成为促进工作的标准。

我们前面谈到的目标管理的基础工作，如制定目标、过程管理、主动性的态度问题等等，都是基础绩效涵盖的内容。基础绩效可以制定无限多的促进指标（或称考核指标），对有明确要求的方面，制定具体考核指标；对不明确要求或很难明确要求的方面，可以给一个笼统范围的指标。如对工作品质，可称达到多少百分率，或达到中等质量；对工作知识，可称达到英语六级，或有一定读写水平。这些指标根据需要制定，根据具体情况决定量化的程度。

【工作评价指标的管理】

显性业绩、临时任务都要求尽可能达到最好，他是我们工作的主要方面；短板要求促进和支持显性业绩的提高；主要绩效的三项评价指标都体现我们工作的主要工作成绩，是我们工作的重点，把这三项做好了，我们的工作就突出了，出色了。因此这三项工作评价指标的值越高越好，而且我们也要求它必须向高水平发展。

主要业绩的这些特点可以采用目标管理的办法，基础绩效指标则不同，因为基础绩效包括了所有支持产生主要绩效指标。前面讲到的目标管理的一些基础工作，包括这种管理工作的应用，以及态度评价，都可列为基础绩效指标，因为他们对主要绩效有贡献。

对基础绩效指标来说，我们希望它达到一个基础水平，在水平之上对主要绩效支持是必要的，但支持成都多少很难测定，它有一个逐渐量变和质变的过程。当其中某一项高到一定水平时，它也显得比较突出，也可成为我们又一项出色的成绩。因此各个基础指标值必须在基础水平之上，出色水平之下。在这个范围之上，是我们应该鼓励的，但它不是主要绩效的方向，是工作业绩的一个附带成果。

基础指标为范围管理提供了一个操作上的便利。基础指标包括的范围很广，对每一个指标作出准确的测量刻度是不实际的，其一成本太高，其二也不准确。而只制订允许的最低值和奖励的优秀值，即制定上下限是相对比较容易和准确的。

因此对于主要绩效指标和基础绩效指标的激励管理措施是不同的。主要绩效，激励其做得更好；基础绩效，在范围之下惩罚，在范围之上奖励，范围之内是应该达到的部分，不奖不惩。基础绩效的管理正如交通管理的红黄绿三色灯一样，红灯区是被禁止的，不允许指标值达到这一区，否则惩罚；在绿灯区是通行的、提倡的，指标值在这一区将被奖励；在黄灯区，不奖不惩。为了促进基础绩效水平不断提高，也应采取将其范围不断移升的一些具体管理措施。

三、主基二元法的考核模型

基于上述关于绩效的论述，他们设计了“主基二元法考核模型”。

【考核模型的核心思想】

该考核模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，它是

显现你绩效的重要部分；你做的越好，绩效分越高。第二部分是“基础绩效”，你的表现、成果有一个范围限制，落在这个范围之内不加分也不减分，落在这个范围之外就要减分了。这两部分相互独立有相互促进，“主要绩效”对“基础绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，政体绩效就会不好。绩效考核就是把这两部分的考核分互相叠加，即得出真正的绩效考核分数。

【主要绩效与基础绩效之间的逻辑关系】

显性业绩与基础绩效都会影响整体的工作绩效。显性业绩做好了，工作的整体绩效就会好，但是这有一个前提，就是基础绩效必须好。但是基础绩效做好了，显性业绩做不好，整体绩效也会受影响

所以说，显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效是实现整体绩效的必要条件。打个比方，足球队进行比赛中，经过多次传球，最后将球传给了前锋队员，有前锋队员完成射门，球进了。在这个过程中，前锋的球进了就是显性业绩，而在射门之前队员们的抢断都是基础绩效。如果传球、抢断做得不好，球就无法传给前锋完成临门一脚；如果传球、抢断做好了，前锋有机会去射门，射进了，比分改变整体绩效就得到提升。这就是显性业绩与基础绩效之间的关系。

主要绩效包括显性业绩、短板要求、临时任务，这是为提升显性业绩，把改变计划的临时任务业作好，着眼于短期工作促进的出发点而进行的工作整合。它们是同一类的，均是指引近期工作的方向，直接促进产生显著的工作成果，也就是主要绩效。短板要求。临时任务与基础绩效的关系是，只有基础业绩好，它们做好的可能性才大。如果基础绩效做不好，它们做好只是偶然的，做不好是必然的，因此主要绩效与基础绩效的关系同显性业绩与基础业绩的关系一样，主要绩效优秀是整体工作优秀的充分条件，基础绩效优秀是整体工作优秀的必要条件。

四、主基二元法的优点

主基二元考核法体现了如下现代管理思想：

【首先，它刺激显性业绩不断提升。】因为这才是我们工作的目的，当每一层级显性业绩都增长后，整个企业的显性业绩就提高了。

【其次，它重视把工作短板纳入绩效考核。】短板不是工作者或工作管理的弱点，而是影响提高显性业绩第一位的弱点。它的提高就显性业绩的提高，所以把它与显性业绩放入一个层次管理。

【第三，将临时工作纳入主要绩效。】这样可以避免工作者经常有临时任务而又无法对其进行工作评价，同时既然工作者的工作任务中能够加入临时任务就说明其必要性，就必须有相应的结果。这种方式完善了对工作者的整体工作评价。

【第四，将主要业绩纳入目标管理。】完全符合目标管理的特性。目标少而集中，可以将目标管理整个过程作充分；改进工作短板，本身存在着必须克服困难的勇气在里面，使目标管理工作与个人工作激励、个人愿望、成就感结合起来，形成“工作目标一个人意志－工作达成－自我成就－企业整体目标实现”的完整路线，从而使主要绩效做得更加优秀。

【第五，每一阶段的工作短板在变，临时任务在变，使工作成为既有短期管理促进，又动态的与整体工作合为一体。】短板从基础绩效中转移过来，也就建立了主要绩效与基础绩效的动态变化关系。

【第六，基础绩效采用范围管理，既将无穷的工作管理内容纳入其中，又使它简化可操作。】因为制定任何方面的标准，确定其及格线和优秀线比制定更多的等级制度要方便多了。

【第七，基础绩效采用红黄绿三色管理】红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区，再配以

一定的管理制度，促进基础绩效平台提升，使各项基础工作均处于改善提高中。

【第八，主要绩效与基础绩效可以完全个性化。】基础绩效先以特别突出的问题制订指标，以后逐步去完善，在未完善前将内容及其内容均以范围示之。

【第九，简化管理。】只要理解了主基二元考核法，就会发现它的操作其实非常简单，但却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核以促进绩效，且不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。

【第十，激励管理。】既时刻激励优秀和鞭策落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与后进绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。

因此，主基二元绩效考核和工作管理办法的新突破。

【相关资料1】：部门平衡计分卡和企业平衡计分卡的关系

部门平衡计分卡是部门一段时期发展的绩效关联和绩效测评，它从整体上支持企业的战略发展，但部门平衡计分卡却并不能直接从企业平衡计分卡上分解得到，因为它们是两个不同的主体。

企业平衡计分卡是企业面临环境及针对自身情况建立的BCS（评衡计分卡），企业有多个部门，特定部门只是企业管理和业务的一个单元，它们面临的环境是不一样的，这就决定了部门平衡计分卡与企业平衡计分卡是完全不同的两套体系。

但部门的长期发展必须与企业的战略发展相一致，部门的目标是企业目标的分解，从发展和目标上看，企业与部门是一致的。由于企业目标是企业的显性业绩，隐含在企业平衡计分卡中，所以上述的一致性体现在部门平衡计分卡中，既部门的显性业绩与企业平衡计分卡相一致，也就是部门显性业绩是企业平衡计分卡的一部分，或是说企业显性业绩的分解。

各部门的显性业绩与企业平衡计分卡建立关联，次一级部门的显性业绩又与上一级部门的平衡计分卡建立关联，这样就建立了企业各级目标关联的目标体系，这个目标体系中，下一层级组织的显性业绩目标是上一级组织平衡计分卡的一部分或是其分解，上级平衡计分卡依靠下级组织将自己的平衡计分卡落实。由于各级组织的平衡计分卡在一段时期内主要绩效体现在其显性业绩上，因此这个目标体系就成为显性业绩之间建立的目标体系。这个目标体系与关键绩效指标KPI建立的目标体系是不一样的，前者是以显性业绩目标向下分解，而每一组织的多类目标是以显性业绩目标为核心，有逻辑推动关系；后者只是依层级向下的分解，这个目标体系传导到终点即为岗位的显性业绩，也涉及到岗位平衡计分卡。

【相关资料2】：平衡记分卡和主基二元法的关系

主基二元法中显性业绩指标就是平衡计分卡的一个方向，基础绩效指标实际是平衡计分卡除显性业绩指标以外的其他三个方向的所有指标；

它们内容是一致的，但平衡计分卡的指标可能比主基二元法中基础绩效的指标更精炼一些，所以主基二元法的基础指标更细、内容更多。

这些都是指在同一时间段的情况下，但一般来说，平衡计分卡的时间跨度要大一些，主基二元法的时间跨度要小一些，二者在整体内容上是一致的。

主基二元考核法——真正的绩效考核

主基二元考核法——真正的绩效考核 姜定维、蔡巍 龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。 螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。有一回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，一时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做在上面。但是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。另外一个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办的不错。上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家都很满意。墨鱼B的业绩就很好吗？也不一定，因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。 那么是按照什么标准来评价这两个手下呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中…… 公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天

天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。 什么样的考核能满足需要？ “我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。” 一个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立。由其我们公司过去还把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心”去做的。” 有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。 “目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了”

[绩效考核]主基二元考核法——真正的绩效考核

（绩效考核)主基二元考核法——真 正的绩效考核

主基二元考核法——真正的绩效考核 姜定维、蔡巍 龙宫里的乌龟宰相年纪大了，准备找个人代替他的位置。选择什么样的人呢？乌龟丞相脑子里挨个对俩个手下做出评价。 螃蟹A工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来没有什么怨言，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。有壹回龙王开宴会，北海龙王凳子腿断了，壹时找不到凳子，螃蟹A亲自去垫凳子，让北海龙王做于上面。可是勤勤恳恳、不出问题就壹定能有好的成绩吗？乌龟丞相仔细想想，觉得螃蟹A虽然没有错误，也没有什么非常出色的成绩。另外壹个是墨鱼B，非常机灵，上面交代下来的事情从来均办的不错。上次四海龙王的聚会，办的热热闹闹，大家均很满意。墨鱼B的业绩就很好吗？也不壹定，因为墨鱼B于完成上面交代的任务的时候，自己份内的工作却没有做好。上次操办四海龙王聚会，而墨鱼B管理的仓库却失火了。 那么是按照什么标准来评价这俩个手下呢？按照工作态度来评价？ 显然存于问题，按照上级要求、按照目标的完成情况来评价？也存于问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中……

公正地评价企业内部每个人的绩效，不是壹件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有壹个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想运营好壹个企业，我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。 什么样的考核能满足需要？ “我的员工我均很清楚”壹位小企业的老板说，“我于社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，壹位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也壹样，所以我又回来了。” 壹个刚摈弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，壹定能产生好的绩效果，但这不壹定成立。由其我们公司过去仍把“光明正大”等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存于问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求均做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠“心”去做的。”

主扇通风机管理制度及操作规程

交接班制度 一、接班人员要提前十五分钟到达工作岗位，翻看工作笔记，询问工作情况，了解风机运行状况，发生故障原因。 二、交接人员在交接过程中必须严格执行“七交”和“七不交”： 1、交清当班运行情况，交不清不接。 2、交清设备故障和隐患及其处理情况，交不清不接。 3、交清应处理而未处理问题的原因，交不清不接。 4、交清工具、材料和配件的使用情况，数量不符不接。 5、交设备清洁卫生，不清洁不接。 6、各种记录填写情况，填写不完整或与实际不符不接。 7、交班不交给无操作合格证者或已喝酒者，非当班操作者交待情况，接班者不接。 三、在交接过程中，发现问题有交班人员负责处理，接班人协助处理，交班后发现问题由接班人负责，双方不能解决的问题应及时向领导汇报。 四、发现问题双方应及时说明，如交班人离开后，接班人才发现属于上一班问题的，应立即报告主管领导。 五、交班人须将本班工作情况交代给下一班，并将本班已经完成或待完成工作，认真记录在每班工作交接表上，交接双方签名确认。

主扇风机反风操作规程 一、司机必须经过培训，考试合格，持证上岗操作。 二、应熟知《煤矿安全规程》的有关规定，熟悉通风机一般构造、工作原理、技术特征、性能、供电系统和控制回路。以及地面风道系统和各风门的用途，以及矿井通风负压情况，能独立操作。 三、当矿井需要反风时，必须在10分钟完成反风操作。 四、严格按照上级命令进行通风机的反风操作。 五、反风操作时发现异常情况应及时向矿调度部门汇报。 六、反风操作情况必须及时添入运行日志。 七、备用通风机必须经常保持完好状态。 八、反风应在矿长或总工程师直接指挥下进行。 九、用反风道反风时保持通风机正常运转。 十、主通风机反风操作步骤。 （1）接到反风命令。 （2）停止主扇运转。 （3）加固自然风门。（防爆门） （4）关闭反向风门。 （5）启动主扇反向控制开关。 （6）主扇反转运行 （7）反风完毕

主基二元考核法真正的绩效考核模板

主基二元考核法真正的绩 效考核模板 1

主基二元考核法——真正的绩效考核 姜定维、蔡巍 龙宫里的乌龟宰相年纪大了, 准备找个人代替她的位置。选择什么样的人呢? 乌龟丞相脑子里挨个对两个手下做出评价。 螃蟹A工作勤勤恳恳, 任劳任怨, 从来没有什么怨言, 品德非常好, 工作从来没有出现过什么问题。有一回龙王开宴会, 北海龙王凳子腿断了, 一时找不到凳子, 螃蟹A亲自去垫凳子, 让北海龙王做在上面。可是勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗? 乌龟丞相仔细想想, 觉得螃蟹A虽然没有错误, 也没有什么非常出众的成绩。另外一个是墨鱼B, 非常机灵, 上面交代下来的事情从来都办的不错。上次四海龙王的聚会, 办的热热闹闹, 大家都很满意。墨鱼B的业绩就很好吗? 也不一定, 因为墨鱼B在完成上面交代的任务的时候, 自己份内的工作却没有做好。上次操办四海龙王聚会, 而墨鱼B管理的仓库却失火了。 那么是按照什么标准来评价这两个手下呢? 按照工作态度来评价? 显然存在问题, 按照上级要求、按照目标的完成状况来评价? 也存在问题, 因为要求的目标只有几个, 很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。乌龟陷入了沉思中…… 2

公正地评价企业内部每个人的绩效, 不是一件简单的事。不幸的是, 我们今天需要选出接班人, 明天需要根据劳动成果给每个人报酬, 天天需要找出每个员工工作的优点和不足, 以提升她们的绩效, 而现实中却没有一个非常好的办法, 每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业, 我们的确离不开对员工的绩效进行正确的评价。 什么样的考核能满足需要? ”我的员工我都很清楚”一位小企业的老板说, ”我在社会上混了这么多年, 哪个员工心里想什么, 干得怎么样, 我心里有底。”可是她手下的员工流失率很大, 一位”好马又吃回头草”的员工说, ”咱老板就是抠, 舍不得给能干的员工加薪, 可别处也一样, 因此我又回来了。” 一个刚摈弃”德能勤绩考核法”, 采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说”德能勤绩考核法”是假设人如果品德好, 又有好的能力, 一定能产生好的绩效果, 但这不一定成立。由其我们公司过去还把”光明正大”等企业文化的内容列入考核项目, 这些内容无法判断, 也带不来绩效。工作标准考核也存在问题, 表中所列的内容本身就是员工应该做到的, 列再多也不能把工作要求全部列出来; 而且即使员工按要求都做到了, 也不能产生理想的绩效, 因为工作是要靠”心”去做的。” 3

主基二元法考核

主基二元法考核 另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。 人们对工作都会有一个要紧要求，那个要求确实是显性业绩。例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章确实是要紧要求，显性业绩确实是这些整体性要求中突出的一部分。例如投稿文章要求生动、爽朗，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的专门杰出，即是它的显性业绩。基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织治理、工作者的工作技能和工作态度。例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。 【用考核指标促进工作】 将显性业绩与基础业绩分割开，确实是为了对他们分别采纳不同的治理方法促进工作。显性业绩是单向的，能够制定一个评判指标引导工作者将指标完成的更好。如稿件采纳量，或采纳稿件中文章较生动的数量。 前面我们谈到工作中短板提高的方法是提高显性业绩的重要途径。如阻碍稿件采纳量的一个重要因素是错别字太多，就必须再制定一个每千字的错别字量或减少量的指标，以操纵和减少错别字，如此稿件采纳量就提高了。短板指标是变化的，那个短板提高了，又会显现下一个阻碍业绩提高的重要因素。如错别字减少到要求操纵的程度，语句不通顺又会成为阻碍进一步提高稿件采纳量得要紧因素，短板指标就转变成病句数。又如故事性合乎要求了，主体思想纷乱又能够成为阻碍文章生动的重要因素，则主题思想统一鲜亮的成为下一个短板指标。 显性业绩指标与短板要求指标，是在一个目的的指引下做事，用于评判和促进一段时刻工作的正确性。但工作总有例外，如每个月都写文章，但这一个月有一周需要到现场调查落实，如此就会阻碍写作时刻和提交的文章量。因此分配写作任务时要扣除调查占用的时刻，把现场调查当成一项临时任务，也作为当月工作绩效的一部分。因此显性业绩、短板要求和临时任务作为要紧绩效和基础绩效相对应。 基础绩效是所有基础工作，包括工作的各组成部分、工作质量、工作治理、工作工具、工作环境、工作者能支持产生绩效的部分等，最后一项包括工作者的技能、知识、品性等等。因为不同的工作者在这些方面是不一样的，优秀的工作者这方面的特质会促进工作，那个优秀的特质即成为促进工作的标准。 我们前面谈到的目标治理的基础工作，如制定目标、过程治理、主动性的态度问题等等，差不多上基础绩效涵盖的内容。基础绩效能够制定无限多的促进指标（或称考核指标），对有明确要求的方面，制定具体考核指标；对不明确要求或专门难明确要求的方面，能够给一个笼统范畴的指标。如对工作品质，可称达到多少百分率，或达到中等质量；对工作知识，可称达到英语六级，或有一定读写水平。这些指标依照需要制定，依照具体情形决定量化的程度。 【工作评判指标的治理】 显性业绩、临时任务都要求尽可能达到最好，他是我们工作的要紧方面；短板要求促进和支持显性业绩的提高；要紧绩效的三项评判指标都表达我们工作的要紧工作成绩，是我们工作

2020年常用的绩效考核方法有五种

常用的绩效考核方法有五种 1、目标考核法： 按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难。 二是工作内容的可量化特性不同。 所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。 2、360度绩效考核 360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。 评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力、……通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。 3、主基二元考核

这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑，"主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力。 做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据;"基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内。 不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。 "主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。 4、Kpi关键绩效指标法 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。 是企业绩效管理的基础。

制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)。 5、OKR OKR(ObjectivesandKeyResults)又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。 OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。 对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。 对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。 模板,内容仅供参考

主基二元法考核

第八节、主基二元法 目录： 一、主基二元法的提出 二、主基二元法的内容 三、主基二元法的考核模型 四、主基二元法的优点 五、主基二元法的应用 【相关资料1】：部门平衡计分卡和企业平衡计分卡的关系 【相关资料2】：平衡记分卡和主基二元法的关系 一、主基二元法的提出 主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，2002年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如： ——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立； ——“强制分布法”，搞得员工关系紧张； ——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作； ——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了； ——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦； 通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。 【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。】 二、主基二元的内容阐述 【将工作分成两部分】

任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩； 另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。 人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。 【用考核指标促进工作】 将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。 显性业绩是单向的，可以制定一个评价指标引导工作者将指标完成的更好。如稿件采用量，或采用稿件中文章较生动的数量。 前面我们谈到工作中短板提高的方法是提高显性业绩的重要途径。如影响稿件采用量的一个重要因素是错别字太多，就必须再制定一个每千字的错别字量或减少量的指标，以控制和减少错别字，这样稿件采用量就提高了。短板指标是变化的，这个短板提高了，又会出现下一个影响业绩提高的重要因素。如错别字减少到要求控制的程度，语句不通顺又会成为影响进一步提高稿件采用量得主要因素，短板指标就转变成病句数。又如故事性合乎要求了，主体思想混乱又可以成为影响文章生动的重要因素，则主题思想统一鲜明的成为下一个短板指标。 显性业绩指标与短板要求指标，是在一个目的的指引下做事，用于评价和促进一段时间工作的正确性。但工作总有例外，如每个月都写文章，但这一个月有一周需要到现场调查落实，这样就会影响写作时间和提交的文章量。因此分配写作任务时要扣除调查占用的时间，把现场调查当成一项临时任务，也作为当月工作绩效的一部分。因此显性业绩、短板要求和临时任务作为主要绩效和基础绩效相对应。 基础绩效是所有基础工作，包括工作的各组成部分、工作质量、工作管理、工作工具、工作

经济法责任体系的二元结构及二重性

经济法责任体系的二元结构及二重性

经济法责任体系的二元结构及二重性 刘水林 关键词: 经济法责任/整体主义/二元结构/二重性 内容提要: 经济法律关系的主体分为国家和具有一定经济功能的个体,参与经济活动的任何主体的经济违法行为,都同时损害了社会整体利益与某一个体的经济利益。与此相应,经济法律责任具有二元性与二重性,即同时承担公法责任及私法责任。 就实定法来讲,其不论是对本土长期的社会博弈中形成的制度规范(表现为道德与习惯) 的确认,还是在吸收借鉴她国法律制度基础上的理性构建,目的都旨在建立立法者所预期的法律秩序。法必须是良法,能为社会所接受固然最为重要,然而,在人性缺陷依然存 在的现实社会,仅此还显不足。为此,在传统法中,经过对违法者科 以责任并经过制裁以保证法律得以遵守和执行,正因此“一些有关 法律的定义和理论认为,经过制裁能够增进强制力,而且制裁的作用远比其它促使人们有效遵守与执行法律命令的手段大得多。其中 的一些定义和理论几乎把强制性制裁规定视为法律得以存在和得 以有效的基本条件。??例如埃德温?W?帕特森(Edwin?W?patterson) 认为:‘每一种法律在某一种意义上都具有一种制裁形式’,而且‘制裁

是每一种法律体系和每一项法律规定的必要特征’”[1 ] (P1341 - 342) 。而在现代,虽在经济法和行政法中出现了大量激励性规范, (注：所谓激励性规范,就是给实施某种行为一定的利益,诱导、鼓励人们从事某种活动,以实现立法目的。这种规范已成为建立现代法秩序的重要手段之一。因此,经济法的法律规范就从传统的授权性规范和强制性规范的“两条腿走路”,发展成为授权性规范、强制性规范和激励性规范的“三足鼎立”。)但正如阿尔夫?罗斯所说:就整体而言,强制力仍是法律制度的“一个必要的不可分割的部 分”(注：Towards a Realistic Jurisprudence (Copenhagen ,1946) ,p. 112. 转引此[美]E?博登海默:《法理学法律哲学与法律方法》第344 页,邓正来译,中国政法大学出版社,1999。)正因此,各部门法学者都非常重视对本部门法律责任制度的研究,经济法也不例外,近年来在经济法作为独立法律部门基本得到认同后,经济法律责任制度便成为经济法学界关注的焦点之一。(注：这从年经济法年会就可说明, 年的论题主要集中于三个方面:反垄断法、弱势群体保护的法律问题及经济法律责任制度。前两个问题,一个是立法热点,一个是社会热点,只有经济法律责任制度才是基础理论问题。由此可见其在经济法中的重要性。)然而,就当前有关对经济法律责任制度的研究进向看,学者们虽提出了许多有益的看法,但多聚焦于说明经济法律责任的独立性。(注：年经济法年会递交的有关经济法律责任的论文共14 篇,其中直接以“论经济法律责任的独立性”为题的有2 篇, 论文题目含有“经济法律责任、独立性”这两个词的有7 篇,其余

公司绩效管理制度

上海市XXXX有限（责任）公司 绩效管理制度 1.目的和适用范围 1.1目的：规范绩效管理的管理结构、实施程序和要求，达到绩效改进。 1.2适用范围：本制度适用于公司全体员工，不同工种根据工作需要和管理周期的需 要，可以制订针对性的绩效考核。 2.绩效管理综述 2.1绩效管理的宗旨 2.1.1.绩效管理的宗旨是持续不断地提升、改进组织和员工的工作绩效，有效贯彻落 实经营政策和各项管理制度，正确评价和激励员工，确保早日实现公司经营目 标。 2.1.2.本绩效管理制度包括六个方面：设置绩效指标、确定绩效目标、实施绩效考核、 进行绩效沟通、分析绩效结果、应用绩效结果。 2.2绩效管理的主要思想 2.2.1.绩效管理通过设置绩效指标和目标、进行绩效过程管理、绩效评估及反馈等步 骤来完成，其重点体现在绩效指标目标的设置和考核上。 2.2.2.绩效可以分为以年为长周期的绩效和以月、周为短周期的绩效两个部分，它们 侧重点不同；长周期绩效关注年度经营结果，短周期绩效更关注形成长周期绩 效结果的过程。 2.2. 3.年度目标和年度考核以上级下达的经营指标为指导内容；月度、周目标考核以 当月的工作任务为主要内容，它可以分为两个部分；一部分是主要绩效，指当 月、周最重要的和需要促进的工作内容；另一部分是基础绩效，是除主要绩效 以外的所有要求；主要绩效重点管理，基础绩效范围管理。 2.2.4.全面提升所有部分的绩效是不现实的，要“日常工作抓规范，巩固基础抓提高， 重点工作抓亮点”；因此采用主基二元法，“突出主要绩效，稳定基础绩效”， 是一个有效的途径。 2.3绩效管理的管理职责 绩效管理的责任者是公司总经理、绩效会、绩效组、人力资源部和各级干部。

XX公司员工绩效考核方案(拟订)1

XX公司员工绩效考核方案 为了切实指导员工绩效考核工作，规范公司对员工的考察与评价，特制订本方案。 一、考核目的 1、在XX公司造就一支业务精干的高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核管理为核心导向的人才管理机制. 2、及时、公正地对员工工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为公司员工职业发展计划的制定和员工薪酬待遇以及相关教育培训提供人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。 二、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据； 2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则； 3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。 三、适用对象 本制度适用于公司中层及职能部门中层以下的人员；另有下列情况人员不在考核范围内： 1、试用期内,尚未转正员工 2、制造部人员（制造部生产及生产管理人员由制造部内部进行考核）

四、考核体制 本考核方案分为部门考核和员工考核两部份，其中部门考核采取关键业绩指标考核法，员工考核采取“主基二元法”绩效考核模型。包括显性业绩、短板要求和临时任务。 1、部门考核 （1）考核周期：月度 （2）考核主体：绩效考核委员会 （3）考核依据：公司下发2008年度光正公司各部门关键业绩指标、核算方法及其权重 （2008年度光正公司各部门关键业绩指标核算办法见附件一） （4）考核结果运用： A、部门考核结果作为部门经理当月主要绩效部分的成绩；与月度绩效奖金挂钩。 B、作为年终部门评优和部门年终奖发放的依据之一。 2、部门成员考核 （1）考核周期：月度 （2）考核主体：个人自评与主管领导主评相结合的考评方式（主管副总考核部门经理，部门经理考核部门内部成员）。 （3）考核依据：各部门依据以下考核原则拟定通过的考核方案。为给予各部门在员工考核层面上更多的自主权，员工层面考核采取考核小组制定考核原则，设计考核模版，制定基础绩效部分，即通用的考核指标，部门根据部门总体KPI指标，制定部门内部考核方案及指标分解。在考核结果运用上采取部门考核结果与个人考核结果相结合的方式。 各部门考核方案拟定原则： （一）考核内容设置原则 采用主基二元绩效模型的思想将绩效考核设计成两部分：

主基二元考核法

主基二元考核法 一、主基二元考核法的提出 主基二元法由姜定维、蔡巍在其著作《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》（京华出版社，2002年12月第一版）中首次提出，其产生的根源是作者感觉到一些传统的考核方法都或多或少的存在一些不足，如： ——“德能勤绩考核法”是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效果，但这不一定成立； ——“强制分布法”，搞得员工关系紧张； ——“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作； ——“目标管理“的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了； ——“平衡计分卡的四象限指标考核法”，但是指标太多，操作比较麻烦； 通过研究和分析，他们汲取平衡记分卡（BSC）、目标管理(MBO)、关键绩效指标（KPI）的精髓，提出了主基二元法并给出了考核模型。因此，主基二元法其实可以看作是BSC、MBO、KPI的综合运用，尤其是用在部门和岗位的绩效评价上非常合适。 【编者注：因作者在书中对此进行了详细的深入浅出的阐述，故下述之内容、模型及特点直接引自该书。】 二、主基二元法的内容阐述 【将工作分成两部分】 任何一项工作都可以分成两部分，一个是称得上显著业绩的部分，通过努力和加强这一部分工作，能够让让人人觉得他非常出色，或者超出一般水平，这部分被称为显性业绩；另一部分是所有的基础工作，是支撑显性业绩产生的基础，这部分称作基础业绩。 人们对工作都会有一个主要要求，这个要求就是显性业绩。例如报社向你约稿，按时交出高质量的文章就是主要要求，显性业绩就是这些整体性要求中突出的一部分。例如投稿文章要求生动、活泼，资料丰富，哲理深刻，如在这些方面有一项作的很出色，即是它的显性业绩。基础工作是产生和支持显性业绩的土壤，他包括具体的基础工作、进行具体工作的组织管理、工作者的工作技能和工作态度。例如写文章需要合适的纸笔、构思、信息收集、写作者的状态、情绪、工作技能等等。 【用考核指标促进工作】 将显性业绩与基础业绩分割开，就是为了对他们分别采用不同的管理方法促进工作。 显性业绩是单向的，可以制定一个评价指标引导工作者将指标完成的更好。如稿件采用量，或采用稿件中文章较生动的数量。 前面我们谈到工作中短板提高的方法是提高显性业绩的重要途径。如影响稿件采用量的一个重要因素是错别字太多，就必须再制定一个每千字的错别字量或减少量的指标，以控制和减少错别字，这样稿件采用量就提高了。短板指标是变化的，这个短板提高了，又会出现下一个影响业绩提高的重要因素。如错别字减少到要求控制的程度，语句不通顺又会成为影响进一步提高稿件采用量得主要因素，短板指标就转变成病句数。又如故事性合乎要求了，主体思想混乱又可以成为影响文章生动的重要因素，则主题思想统一鲜明的成为下一个短板指标。

6-绩效管理体系与制度范例-主基二元

主基二元绩效管理制度范例 第一章、总则 第二章、绩效管理的构成与分类 第三章、部门绩效管理 第四章、员工绩效管理 第五章、绩效管理参与者的责任 第六章、附则 第一章、总则 第一条目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度。 第二条定义 绩效就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面： ?工作者：包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等； ?工作本身：包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等； ?工作方法：包括工具、技巧、流程、协调、组织等； ?工作环境：包括场地、条件、信息等； ?管理机制：包括激励、检查、监督等。 绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：?组织期望员工完成的实质性工作职责； ?员工的工作对企业目标实现的影响； ?以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思； ?员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； ?工作绩效如何衡量； ?指明影响绩效的障碍并排除之。 第三条绩效管理的基本目标 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划； 保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力； 加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神； 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍； 促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 【说明：体现集团、公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

关于基层政法部门绩效考评工作的理性思考(doc 13页)完美版

对基层政法部门绩效考评工作的理性思考 ----以邗江区公检法三部门为例绩效考评是对机关各部门工作的效能进行科学的考察与核定的程度、方式、方法之总称，既包括对部门整体工作成果的测量与评价，也包括对部门内设组织机构及个人的考核评估。从长期的实践分析，提高效能的动力首先来自组织自身的有效管理，而自身动力的源泉则来自竞争。绩效考评有益于在部门内部引入竞争机制，营造干多干少不一样、干好干坏不一样的氛围，充分调动人的积极性和创造性，从而使机关能力作风建设不成为一句口号，而成为长期行之有效的举措。 基层政法部门绩效考评机制是一种管理方法、调节手段，是指导基层政法工作的导向和杠杆，有利于提高政法部门的工作效能，更好地履行自身职责，为保障经济发展促进社会和谐发挥应有的作用。但这种绩效考评机制在具体的操作过程当中也存在一些问题和不足，笔者试以我区公检法三部门为例，对基层政法部门的绩效考评工作进行分析，力求克服弊端的良方，以促使其更趋科学合理。 一、绩效考评工作开展的总体情况 2005年全省公安机关率先在政法部门中开展绩效考评工作，考评内容涉及情报信息、防控体系建设、破案攻坚、基层基础工作和队伍建设等五方面，涵盖了公安工作的全部内容。之后绩效考评的方式从原来的由省厅直接考到县（市、区）局一级，逐步演变为下考一级，即省厅考市局、市局考县（市、区）局。

从2009年开始，省厅又将绩效考评方式改为对主要数据情况进行通报排序，其中对县（市、区）级公安机关考评内容分为省厅绩效指标（11小项）、市局工作目标（6分项26小项）、满意度测评以及单项加扣分项目、一票否决项目等五大项。 2006年扬州市检察院将检察工作分为侦监、公诉、反贪、反渎、监所、民行、案管等18个条线，在全市检察机关实施绩效考评。市检察院各条线每月根据本条线制定的考评办法对全市7家基层院进行考评，考评结果公布于市检察院网页。年底，市检察院将各条线考评结果进行累加，得出各基层院的综合考评分，排出名次，得分前三位的为当年度全市检察机关先进基层检察院。 2006年以来，根据省、市法院要求，区法院在建立审判质量综合评估体系的基础上，将审判管理与法院队伍管理、司法行政管理有机结合起来，制定出台了一系列绩效考评办法，内容涵括法官审判业绩（其中案件审判数量、审判质量、审判效率的考评按季进行，法官审理重大疑难案件和化解重大矛盾纠纷、裁判文书制作、庭审<听证>、审判调研等“四项”能力的考评按年度进行）、中层干部职责、部分岗位职责以及精神文明建设考评等方面。其中审判业绩考评指标又分为基础指标（包括结收案比、案件平均审理天数、法定正常审限内结案率以及“四项案件”未结率等14项指标）和分析指标（包括向上级法院投诉率、当庭

金融法的二元结构

金融法的二元结构 关键词: 金融法/富贵化趋势/金融排斥/金融包容/二元结构 内容提要: 金融法体现了一系列二元结构，包括金融市场体系的二元结构、金融监管的二元结构和货币政策调控的二元结构。在当前，要应对金融发展的富贵化趋势，减少和消除金融排斥现象，促进金融包容和包容性增长，应完善金融法的二元结构，即在金融市场体系上，坚持微型金融和非微型金融、正规金融和非正规金融的二元结构划分；在金融监管上，正规金融由中央金融监管机构监管，非正规金融则要下放监管权；在货币政策调控上，要建立健全“区别对待”的调控机制，根据不同的二元结构划分，实施灵活的、有针对性的调控政策。 一、金融发展的富贵化趋势与金融排斥 由于人们禀赋、能力、地位以及努力程度的不同，市场竞争的结果必然是“强者愈强，弱者愈弱”，此即市场失灵的一种表现。这体现在金融服务上，就是富人（法人和自然人）的财富越增长，其金融服务需求就越强烈，支付能力也就越强。与此相适应，金融服务提供者为富人提供金融服务的动力、意愿也就越强，因为金融服务提供者能从中获得更大的效益。长此以往，其结果必然导致金融服务越来越“嫌贫爱富”，金融发展出现富贵化趋势，金融资源和金融服务向有利于富人的方向发展。金融发展的富贵化趋势发展到一定程度，会导致金融服务的“富贵病”：金融成了富人的专利，穷人的痛苦；金融产品越来越复杂，成了少部分人剥削大多数人的工具；金融脱离了老百姓，脱离了实体经济。

“金融排斥”就是金融发展富贵化趋势的表征之一。所谓金融排斥，是指由于没有合适的获取渠道，部分群体不能以合适的方式使用主流金融系统提供的金融服务。[1]2003年底完成的“欧洲晴雨表调查60.2”曾用量化数据揭示了欧洲的金融排斥水平。该调查显示，收入不平等程度较低的国家往往金融排斥水平较低。[2]也就是说，贫富差距与金融排斥正相关。 在我国，改革开放以来，随着人们收入的增长、贫富差距的拉大，金融发展的富贵化趋势逐渐显现。尤其是“银行收费时代”到来后，商业银行服务开始向富人倾斜。某些银行小额账户管理费的推出，在所谓“优化银行客户结构”的同时，也把穷人逐出了银行的大门。一些银行“VIP客户优先办理”的做法，也打破了人们内心的公平感，并因此引发诉讼。[3]金融发展的富贵化趋势也体现在融资的便利程度上。企业上市、发行企业债、公司债、可转债、中期票据、短期融资券等股权融资产品和债权融资产品在实践中已经沦为仅由大企业才能使用的融资工具。我国创业板制度设计之初衷本来是为了便利初创阶段的创业企业融资，遏制金融资源向大企业集中的趋势，但在我国证券市场严格管制和核准制以及投资银行的利益驱使之下，上市的门槛实际并未降低，创业板沦为了“创富板”。 金融发展的富贵化趋势应该引起我们深思：金融究竟是只为富人等部分群体服务，还是为所有群体服务?金融难道唯有“锦上添花”才能盈利吗?金融机构除了逐利的商业性之外，还有没有其他属性如社会属性、公益属性?商业性金融究竟有没有扶贫的功能?扶贫难道仅仅是财