项目管理

项目管理

1 明确的架构

接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。

所谓“明确”的意思是：

?不允许两个人交叉负责

?也不允许集体领导

?不允许有模糊的领域

出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。

2 明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人：他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。

所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

3 没有权力，没有责任

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。

你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。

上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。

4 可视化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

比如

?github 可以让你看到每个程序员的每一次 commit 。

?issues 可以让你看到课题的解决过程。

?pivotal tracker 的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。

?微信群可以让你们实时沟通。

?基于 wiki 的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然

你并不需要真的跟踪这些，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

5 扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

6 分割和适当的中间结果检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。

确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

7 提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

8 不要试图改变一个人

人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。

如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。

所谓“有潜力”，“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。

9 要结果，不要借口

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。

如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有 fix 的办法？需要再投入多少？至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

10 不断改善

“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。

互联网项目怎么管理

互联网项目怎么管理 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态； d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务； e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。 基于这样的认识下，本文有如下几个要点： （本文部分资料来源于九江金丰网站建设公司南昌建站官网https://www.wendangku.net/doc/b25540149.html,

项目技术管理实施计划模板

XXX工程 项目技术管理实施计划 版次：A 版 编制： 审核： 审批： 日期： 中国建筑第二工程局有限公司 XXXX工程项目部

一、 项目技术部组织机构 二、 技术部职责 识别并建立项目部适用的技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范；配置项目部适用的技术标准、规范、规程，并负责保管、发放、回收，并监督使用； 具体负责现场技术文件资料的汇总与控制； 负责图纸的接收、保管、发放、回收等工作；组织图纸会审，整理正式图纸会审记录，在完成签字、盖章手续后发至图纸持有人，并定期检查图纸会审内容执行情况； 按照项目技术负责人的安排，编制项目技术方案编制计划，并按计划项目总工 项目副总工 技术部经理 技术部副经理 绿色施工管理员 钢 筋下料工程师 内业技术工程师 BIM 工程师 测量工程师 资料员

与进度要求，及时编制施工组织设计、施工技术方案，并完成审批手续； 按工程施工的需要进行三级技术交底，交底内容包括：施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底，内业技术工程师需对技术交底的实施情况进行检查和督促； 协助项目技术负责人处理现场日常现场技术问题、统计技术的应用，技术变更的办理与接收、发放等工作； 配合质量部、工程部、施工队及时做好技术复核，凡验收不符合要求的，需施工队整改完成后，复查验收，否则不允许进入下道工序； 完成建筑物的测量复核工作，包括建筑物定位测量、基础施工测量、轴线测量、楼层间高程传递检测、预埋件定位测量、建筑物施工过程中沉降变形观测、基坑变形监测、建筑物垂直度检测、管网或线路定位测量等； 负责编制工程所用材料用量表，配合现场物资部编制材料进场计划，负责编制钢筋配筋及加工图； 负责专业分包方施工技术方案的审批，监督专业分包进行技术交底； 具体负责项目监测设备的管理，建立计量器具台账，对本项目部的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理； 具体负责绿色施工相关的各项工作，编制《绿色施工实施方案》，收集过程资料，完成绿色施工月报。 按《项目检验和试验计划》组织实施试验； 项目部资料员从开工准备之日起，根据《工程技术资料收集计划》开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料准确，并与施工进度同步； 建立科技管理目标，负责推广应用新技术，积极开发新技术，组织技术成果总结、申报、认定，负责编制项目技术总结； 参与环境合规性评价，参加事故的调查、分析，编制所涉及的技术处理方案； 参与《项目实施策划书》、《项目环境管理计划书》、《项目职业健康安全管理计划书》、《项目检验和试验计划》的编制； 参与QC活动，配合质量部门完成QC活动总结。 负责项目影像资料的收集，包括上、中、下旬不同时期的工程进度、

(项目管理)项目管理案例分析

（项目管理）项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1（30分） 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间（周）,3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价（万元）,12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 （1）请绘制本例的实际进度前锋线。 （2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？ （4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 （1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分） 为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8

周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。（6分） （2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分） 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分） 根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。（3分）（3）从图1A421033-2中可以看出，D、E工作均未完成计划。D工作延误一周，这一周是在关键路上，故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上，它延误了二周，但该工作有一周总时差，故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周，但是它有二周总时差，对工期没有影响。D、E工作是平行工作，工期总的拖延时间是一周。（8分） （4）重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划，见图1A421041-3。与计划相比，工期延误了一周，H的总时差由2周减少到1周。（4分） 案例2 1.背景（30分） 某宿舍楼土建工程，建筑面积为15548㎡，全现浇钢筋混凝土结构，地下1层，地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

项目计划管理程序文件

第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序 1 武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01 版本号 1.1 版 生效日期2008 年 6 月 30 日 项目计划管理程序 修改状态修订情况修改人修改日期 I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、 时间纬度计划的管理。 江锋2008-6-25 II III IV 起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月 主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月 质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月

第 2页共 14 页 计划管理程序 1.目的 通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从 而达到项目计划编制的合理与可行。 2.范围 适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。计划的考核工作参见 绩效考核制度。 3.定义 业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。 业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管 理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。 4.职责 营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工 作的具体执行人。 计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数 据并记录。将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部 门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副 总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。 根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以 项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理 类计划。

互联网工程项目管理

互联网工程项目管理 在中国经济发展步入“新常态”的大环境下，建筑行业要走出一条具有核心竞争力、资源集约、环境友好的可持续发展之路，迫切需要在科技进步的引领下，以新型建筑工业化为核心，通过信息化与工业化的深度融合，对建筑全产业链进行更新、改造和升级，促进中国建筑行业向“精益、智慧、绿色”的方向转型升级，努力实现技术、管理、体制、机制的新跨越。下面是为您收集的互联网工程项目管理的内容，希望对你有帮助。 建筑行业的核心业务是项目管理，围绕项目开展生产经营和管理活动是建筑行业业务形态的显著特点。项目管理的水平决定了建筑企业生存与发展的问题，也影响着建筑行业的发展，因此提高项目管理水平对企业和行业有着重要的意义。 一、项目管理创新发展的方向 建筑工程项目具有建设周期长，资金投入大，多专业、多干系方、流动性强的特点。与制造业相比较，建筑业的项目地点分散，建筑产品具有不重复性，因而导致了“分散的市场、分散的生产、分散的管理”，每一个项目都受着生产现场变化、人力资源、气候条件、管理模式、社会环境、市场环境、业主需求等方面的影响，这就大大增加了项目管理的难度。 在工程项目管理过程中，浪费大、污染大、管理粗放等现象普遍存在。在当前经济新常态下，建筑企业又面临着资金紧张，利润下降的压力，因此更加迫切要求利用技术创新带动管理创新，以精细化

的管理手段结合精益的思想，整合产业链资源，提升项目管理能力、优化生产要素、减少浪费、提高效率，以达到项目利润最大化和浪费的最小化，提升客户满意度，实现价值最大化。 信息化手段是提高项目管理水平和能力的重要支撑。xx年两会提出的“互联网+”行动计划，进一步明确了利用互联网改造传统产业的发展方向，其对建筑行业的影响必然是全价值链的渗透与融合。“互联网+”项目管理已成为技术创新与管理革新的重要方向。 二、“互联网+”项目管理的内涵与架构 “互联网+”项目管理，就是通过运用BIM、大数据、云计算、移动应用等先进技术与项目管理的深度融合，促进技术创新与管理创新，带动企业与人员能力的提升，以绿色为引领，智慧为手段，精益为核心，通过智能化、互联化、数据化、虚拟化手段，改变参与各方交互的方式，优化产业链，提升资源整合与配置能力，促进建筑企业集约化经营，项目精益化管理水平。 “互联网+”项目管理的架构包含了专业应用、大数据、征信和互联网金融四方面的内容。 1、专业应用 专业应用就是通过以PM(项目管理)为核心，以BIM(建筑信息模型)为关键支撑，以DM(大数据管理)为持续改进和提升的基础，充分利用云计算和移动应用、物联网等先进的信息技术，改变参与各方交互的方式，保证施工质量、提高生产效率、减少过程浪费、落实环境

项目管理实施计划书

遵义国际商贸城项目管理实施计划书

遵义思达置业投资有限公司 编制日期：二0一二年二月 目录 1、项目概况 (6) 1.1项目简介 (6) 1.2 主要合作单位 (8) 2．项目部门建设管理 (9) 2.1项目管理部主要职责 (9) 2.2项目管理部管理架构 (9) 2.3项目管理部主要岗位职责 (9) 3、项目前期协调与管理 (12) 3.1设计部协调 (12) 3.2营销协调 (12) 3.3项目发展协调 (12) 3.4成本协调 (12) 4、项目计划管理 (13) 4.1工程范围 (13)

4.2二期工程标段分区平面图 (16) 4.3施工场地临设布置 (13) 4.4总体进度计划 (13) 4.5工程进度计划 (13) 4.6材料设备采购计划 (13) 4.7项目里程进度控制计划 (13) 4.8模拟工程计划 (13) 4.9工程计划的修改 (13) 4.10销售配合 (14) 5、项目采购管理 (14) 5.1项目采购划分 (19) 5.1总包采购 (14) 5.2监理单位采购 (15) 5.3专业分包单位采购 (15) 5.4材料、设备采购 (15) 5.5集团禁用材料清单 (17) 6、供方管理 (17) 6.1监理管理 (17) 6.2总包管理 (20) 6.3专业分包单位及材料设备供应商（下称供方）管理 (21) 7、项目质量管理 (22) 7.1质量规划 (22) 7.2质量保证 (22)

7.3质量控制 (22) 8、项目现场成本管理 (24) 8.1设计阶段 (24) 8.2招标阶段 (24) 8.3图纸会审阶段 (25) 8.4工程实施阶段 (25) 9、项目风险管理 (25) 9.1风险管理规划 (25) 9.2风险识别 (25) 9.3风险定性、定量分析 (26) 9.4风险应对规划 (26) 9.5风险监测及控制 (27) 10、文件管理 (27) 10.1控制印章 (27) 10.2文件编号总文档目录 ................................................................. 错误！未定义书签。 10.3文件有效版本标识..................................................................... 错误！未定义书签。 10.4文件的发放、回收与失效 (28) 10.5文件的归档及利用 (28) 10.6文件的移交 (28) 11、会议制度 (28) 11.1周例会制度 (28) 11.2紧急会议制度 (28) 12、环境管理 (28)

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

项目管理案例分析题完整版

《项目管理案例分析》 一、单项选择题 1、项目经理应该掌握的一项最重要的技能是（ C ） A.谈判技能 B.影响技能 C.沟通技能 D.问题解决技能 2、大部分项目成本累计曲线呈下列哪种形状（ A ） A.S B. L C. T D. Y 3、以下哪种解压法加剧了风险（ C） A.赶工 B.资源平衡 C.快速跟进 D.提前量与滞后量 4、你被任命为项目经理，负责某压抑治疗程序的开发与研究。你正在进行围规划，那么在围规划中所创建的围说明书的目的是（A ） A.围说明书描述了项目的目的和主要的可交付成果 B.围说明书描述了如在项目中实现围变更 C.围说明书描述了项目的制约因素和假设条件 D.围说明书描述了成本和时间估算 5、在哪种组织结构中，项目经理拥有最高水平的职权和权力（A） A.项目型 B.强矩阵型 C.职能型 D.平衡矩阵型 6、绩效工具的工具和法不包括（B） A.挣值分析 B.统计抽样 C.偏差分析 D.绩效审核 7、关键路径任务是指（B） A.悲观、乐观和最可能估算历时相等 B.时差为零 C.活动开始日期相同 D.具有多个开始日期和结束日期 8、你的项目正处于围规划阶段，你已经完成了工作分析结构（WBS），以下哪项述是正确的（D） A.WBS把项目的可交付成果分解到可以利用发难识别来判断如平衡两项任务的程度 B. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易识别项目约束和假设的程度 C．WBS把项目的可交付成果分解到可以记载产品分析的程度 D. WBS把项目的可交付成果分解到可以轻易计算成本和时间估算并且可以计算质量控制测量的工作包程度 9、项目的“时限性”的含义是指（B） A.项目持续的时间很短 B。项目有确定的开始和结束时间 C.项目将在未来的一个不确定的时间结束 D。项目可以在任时候取消 10、关于项目收尾阶段，以下的各项述都是正确的，除了（D） A.在项目收尾阶段中，成功的概率是最大的 B. 在项目收尾阶段中，项目经理的影响力是最大的 C在项目收尾阶段中，项目干系人的影响力是最小的 D. 在项目收尾阶段中，风险是最大的 11、项目章程的作用是（B） A.识别并确认项目发起人 B.识别并确认项目的存在，并且为项目调拨组织资源 C.确认项目团队项目经理和项目发起人的存在 D.描述项目选择的法 12、一下哪些是三重约束（D） A.时间、进度和质量 B.时间、可用性和质量 C.时间、费用和进度 D.时间、费用和质量 13、一下午各项目管理阶段的正确顺序是（D） A.启动、执行、计划、控制和结束 B.启动、控制、计划、执行和结束 C.启动、计划、控制、执行和结束 D.启动、计划、执行、控制和结束 14、在以下哪个项目管理阶段，风险和项目干系人最能够影响项目的结果（C） A.计划阶段 B.执行阶段 C.启动阶段 D.控制阶段 15、你是一名项目经理，负责新药的开发项目。根据你指定的项目进度初始计划，你们会错过联邦可证的申请日期。通过计划调整，你发想原本计划先后执行的两项活动是可以同时进行的，这个例子属于（B） A.赶工 B.快速跟进 C.资源平衡 D.调整资源日历 16、作为项目工作容的详细的、最终的估算是下列哪一项（D） A.近似估计 B.初步量级估算 C.预算估算 D.详细估算 17、如果有可能通过其他工作来减小风险，或者如果有其他式能消除风险，就应放弃原先计划，这属于以下哪种风险规避案（B） A.转移、分担风险 B.避免风险 C.接受风险 D.应急 18、评估已识别风险的发生概率以及对项目目标的影响，针对项目规划整体的风险级别，并且就优先考虑的风险制定列表，这一过程描述了下列哪个阶段（C） A.定量风险分析 B.风险识别 C.定性风险分析 D.风险管理计划编制 19、你正在为公司开发一个新，负责检测项目结果，决定其是否符合计划编制程序中的标准，然后采取措施消除不合格的结果，所以有时候需要返工，那么你正处于哪个程序（B） A.风险监控 B.质量监控 C.整体变更控制 D.围变更控制 20、随着项目生命期的进展，资源的投入（C）

软件系统项目建设项目管理文档

目录 1.项目管理 (1) 1.1项目范围管理 (1) 1.2项目时间管理 ......................................................................... 错误!未定义书签。 1.3项目里程碑 (6) 1.4培训方案 (6) 1.5技术支持与售后服务 (7) 1.6项目进度管理 (8) 信息系统项目建设项目管理文档 1.项目管理 1.1项目范围管理 （1）概述 项目范围管理就是要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须做，并将项目目标分解到可以独立分包的程度，形成工作分解结构（WBS），并以此作为控制项目范围变更的基准。即项目范围管理是确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。 很多项目经常由于有做不完的报表、解决不完的问题而导致项目无法验收，很大一部分原因就是因为项目的范围没有定义清楚或者项目范围经常发生无可控制的变更所致。事实证明，缺少正确的项目范围定义和范围的核实是导致项目失败的主要因素。 因此，项目管理最重要的也是最难做的一项工作就是确定项目范围，并使项目范围在控制中，这就是项目范围管理的范畴，即项目范围管理就是项目该做什么，不该做什么，以及确保该做的事情必须做到，不该做的事情不能做。 在项目的规划阶段和蓝图设计阶段的前期，我们通过售前阶段的资料和项目

现场的需求调研，确定项目该做什么，这就是经常说的定义项目范围。 （2）管理内容 1、定义项目范围 1）定义项目范围重要的参考资料和依据一般如下： ●项目售前实施方案； ●项目主合同； ●许可软件通用条款及清单； ●咨询实施服务和工作任务书； ●支持服务条款； ●战略合作承诺书； ●建设单位内部正式发问的项目实施意见书。 2）口头承诺 定义范围除了依据上述可见的项目资料外，售前阶段的一些口头承诺也是定义项目范围的重要信息来源，因此在项目准备阶段与售前进行内部交接时，一定不能忘记交接口头承诺的内容，实践证明，口头承诺的往往是在项目实施过程中难以交付的或者需求范围不好清晰界定的，正是范围管理的难点。 通过范围定义，可形成详细的范围说明书，以及对项目管理计划进行更新。 2、项目范围 范围是指项目所提供的产品或服务的总和，它包括以下两种含义： ●产品范围：产品或者服务的特性与功能，其衡量标准为产品要求，即产 品需求说明书。 ●项目范围：为交付所需产品（具有特定属性和功能）和服务而必须完成 的工作，其衡量标准为项目管理计划、项目范围说明书、WBS及WBS词汇 表。 项目实施的产品范围的描述一般应该通过两个维度，即产品功能模块和公司范围两个维度，清晰的描述出哪些公司具体实施、哪些产品的功能模块，对于集团型企业一定要以企业法人作为实施的公司范围。借用EXCEL建立功能模块与法人

互联网项目管理要点(干货)

互联网项目管理要点 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态；

(项目管理)项目管理实施规划书

项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年

项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计

划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。

互联网技术在项目管理中的应用研究

互联网技术在项目管理中的应用研究 发表时间：2018-11-17T17:35:05.710Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第19期作者：刘富运 [导读] 随着我国社会主义市场经济的不断完善以及现代互联网技术的不断发展。 竹中（中国）建设工程有限公司天津市 300042 摘要：根据调查研究发现，建筑工程行业的信息化发展与其他的行业相比速度有减缓的倾向，这也不利于建筑行业的进一步发展。提高建筑工程管理的信息化，不仅能够降低管理的成本，还能够提高管理的水平，对建筑工程行业的管理工作打了许多的便利，将互联网技术与建筑工程管理相结合，对于我国的建筑行业有着重要的价值，必须重视起来。本文对互联网技术的建筑工程管理探析的研究和分析，主要从基于互联网技术实施工程项目管理的重要性，以及基于互联网技术在工程项目管理的应用等方面进行深入的探究。 关键词：互联网技术；项目管理；应用 1引言 随着我国社会主义市场经济的不断完善以及现代互联网技术的不断发展，互联网技术已经在建筑工程管理中有所应用，但是应用程度较低，且只有少部分企业在建筑工程管理中应用到了互联网技术。这些企业应用互联网技术的范围仅停留在使用收发邮件、做工资表、整合企业信息等浅层次方面，并没有在建筑工程的施工过程中更多的享受到使用互联网技术带来的便利。 2互联网技术的概念 互联网技术总体来看可以分为三层，其中第一层指的是硬件，具备了数据保存、处理、传输等功能，属于关键的网络通信设备。第二层则指的是软件，具体包含了ERP、CRM、SCM等管理软件，能够进行数据搜集、保存、检索、分析、运用等，同时，还能实现流程管理和辅助分析。第三层主要是指应用，包括对数据信息进行搜集、保存、检索、处理、应用等，其能够对模型进行分析，并采用DW/DM等技术方法来提高分析的效率与质量，帮助使用者作出正确的决策。在一部分人的理解中，互联网技术就是将前面两层结合起来，统一称为信息的保存、处理及传输，而第三层便是信息的运用。也有人把后面两层结合在一起视为软件，把第一层视为硬件。实际上，只有当信息得到有效运用时，互联网技术的价值才能真正发挥出来，同时也才能达到信息化建设的目的。 3项目管理中应用互联网技术的重要意义 互联网技术对于建筑工程管理的重要性主要体现在以下几个方面：首先，建筑工程管理涉及层面广。建筑工程管理是一项综合的管理工程，它不仅涉及生产管理，还涉及许多其他的层面，对于整个管理工作必须严谨，认真。其次，建筑工程管理工作量大。一项完整的建筑工程，从最初的竞标，测绘，以及施工等各个环节都有着复杂而且繁重的工作任务，各个单位、各个部门都必须共同的为整个建筑工程服务。这一庞大的工作系统，必须有严格的管理秩序，才能够保证工程能够安全顺利的进行。互联网技术对于工程管理有着直接的影响，对于如此繁重的工作量，信息化的管理能够比人工更加的做到细致、高效、全面，无论是生产管理工作、材料管理工作，以及人力资源管理等方面的质量安全，提供最可靠的保障，因此，互联网技术对于建筑工程的信息化管理有着必要的作用。最后，建筑工程管理有较强的制约性。整个的建筑工程必须按照规范的程序进行，从最初的整理、施工，以及最后的验收，必须循序渐进的进行，为了保障工程的质量，建筑工程管理必须遵照规定有序的安排工作任务，保障劳动人员能够按照规定有序的制度进行工作。 4互联网技术在项目管理中的应用 4.1建立现代化和信息化的项目管理体制 由于我国建筑行业的快速发展，一些固有的管理体制已不能适应行业发展的需要，因此须跟紧时代发展的步伐，加快“互联网”的建设，以满足现代建筑行业信息化的要求。（1）规范项目管理体系，构建信息管理框架，严格执行信息化管理办法，切实落到实处，严格监督“互联网”在项目管理过程中的使用情况；（2）积极与国内外互联网管理模式成熟的企业进行技术交流，加快信息化管理步伐，缩小与行业竞争对手的差距；（3）企业管理者应统筹企业全局，合理规划信息化构建的整体框架，确立企业在信息化市场上的策略。 4.2建立项目管理平台 我国的工程项目管理平台主要分为四个部分，分别为文件数据管理、工程进度管理、流程管理与项目总体结构设计管理等。其中，文件数据管理主要指的是管理人员通过利用互联网技术，在网络中建立数据管理平台，工程中的信息数据通过网络平台，全部能够搜索得到，当工程中信息丢失时，也可以在该平台上搜索，进一步保证工程数据的可靠性。工程项目管理人员在传输数据的过程中，也可以在网络平台上将数据进行备份，提高工程数据的利用率。工程项目管理人员也可以利用互联网技术，对工程进度实施监控，由于互联网技术具有监控功能，能够帮助项目管理人员更好地管理施工人员，在实际施工的过程中，如果施工进度出现异常，会影响工程的整体质量，降低施工人员的工作效率。因此项目管理人员利用互联网技术，能够更好地控制工程施工进度，减少资源的浪费，提高工程施工人员的工作效率。根据大量实验数据显示，通过建立工程项目管理平台之后，施工人员的施工效率提高了20%左右，施工成本降低了30%，工程利润大约增长了25%。工程项目管理人员也可以根据施工人员的实际情况，制定相应的施工计划，缩短工程施工周期，减少施工成本，保证工程中的施工工作能够顺利进行。 4.3在提高项目质量管理中的应用 工程建设管理过程中，通过事件管理及资源管理等多种信息管理渠道的开展，使工程建设过程中现场的实际施工情况为所有参与建设的单位知悉。改变原先仅依靠施工单位及监理单位对工程质量的控制，可以在不增加人力成本的前提下实现设计、施工、监理、甲方、审计等多部门的联合实时控制。现场的实际施工情况，整个项目的进展及控制并不需要所有人员到场就能了解，对于项目的建设过程实际上相当于增加了管理的人数，且有利于各个专业的非现场人员了解整个现场的实际情况，可以针对可能出现的质量问题及时进行干预和控制，有利于整体项目建设的质量提高。 4.4在减少工程项目成本管理中的应用 项目管理人员在实际工作中，通过利用互联网技术能够有效保证施工进度，通过对施工人员进行实时监控，帮助管理人员更好地了解施工人员的实际情况，合理调整设计方案与施工方案并定期组织施工人员与设计人员进行沟通，利用互联网的文件传输功能，下载其他工程的设计与施工方案。通过参考其他工程的设计与施工方案，不断提高设计人员与施工人员的职业素质，保证其工作质量，不断减少工程

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

项目管理案例分析实践报告

吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：

目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）

案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

项目管理文档填写及流程管理规范

项目管理文档填写及流程管理规范 1 项目文档管理 (2) 1.1项目前期 (2) 1.2项目中期 (2) 1.3项目后期 (2) 1.4项目整个周期 (3) 1.5硬件及网络布线 (3) 2 项目管理流程 (3) 2.01项目管理整体流程 (3) 2.02项目立项单流程 (5) 2.03项目调研流程 (5) 2.04项目计划审批流程 (6) 2.05项目预算审批流程 (6) 2.06客户上线准备调查报告 (6) 2.07出差申请单 (6) 2.08项目周报 (7) 2.09新增需求单 (7) 2.10项目费用申请单 (7) 2.11问题集审批流程 (8) 2.12项目转售后服务流程 (8) 2.13奖金制定流程 (8) 2.14洽谈报告 (9)

1项目文档管理 1.1项目前期 《项目整体进度步骤》 《系统功能要求》 《客户资料信息表》 《项目立项表》（产品版本、项目人员） 《项目实施计划表》《项目实施详细时间表.》 《项目预算表》 《系统初始设置表》 《进驻现场准备表》（与系统相关的其他项目时间进度、如设备到长时间、人员安排、机房建设） 《标准培训文档》 1.2项目中期 《服务器设备调试报告》（服务器配置数据库配置） 《POS设备调试报告》（pos机配置型号、系统安装配置） 《其他设备调试报告》（条码打印、电在称、价签、等等） 《培训确认报告》（培训功能模块、时间、人数、部门、负责人确认） 《系统正式使用确认报告》包括转入售后部分 1.3项目后期 《文档提交确认单》 《售后服务单》

1.4项目整个周期 出差申请单（参考财务） 《项目增项需求单》（新需求或变动） 《项目周报》 《项目分配奖金表-部门》 费用申请单（参考财务单据，应用项目当中设备采集、或特殊费用申请单）系统问题集（将项目中遇到的系统问题和客户的一些意见记录成文件，为产品升级提供依据） 1.5硬件及网络布线 《设备验收清单》（包括第三方软件） 网络布线报告（由第三方布线公司提供） 2项目管理流程 2.01项目管理整体流程