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四种重要的战略观点

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四种重要的战略观点

《一体化智囊》2005年1月

作者:王晨光张雷

战略虽然没有一个简明的定义,但关于战略的本质,在某些一般领域内却有着一致的观点。

1.亨利·明茨伯格的多维战略观

人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵,说明人们可以根据需要接

受多样化的战略定义。在这种观点的基础上,明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法,提出企业

战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective),这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。·战略是一种计划(plan):即向前看,是指战略是一种有意识、有预计、有组织的行动,是解决一个企

业如何从现在的状态达到将来位置的问题。根据这个定义,战略具有两个本质特点:(1)战略是在企业

发生经营活动之前制定的;(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。

·战略是一种计策(ploy):即从竞争的角度看,是指战略不仅仅是行动之前的计划,还可以在特定的环境

下成为行动过程中的手段和策略,一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。

·战略是一种模式(pattern):即向后看,长期行动的一致性,是指战略可以体现为企业一系列的具体行

动和现实结果,而不仅仅是行动前的计划或手段。无论企业是否事先制定了战略,只要有具体的经营行为,就有事实上的战略。

明茨伯格认为,把战略看做计划(即向前看)与把战略看做模式(即参考过去的行为)尽管分别是

向前看的战略和向后看的战略,但是二者是存在关联的。组织为未来前途而制定计划,而且也根据过

去形成模式。把前者称做预期的战略,后者称做已实现的战略,战略实际上是一种从计划向实现流动

的结果。完全实现了的意图被称做深思熟虑的战略,那些根本不可能实现的意图被称做空想战略。计

划学派对两种战略都认可,但更重视深思熟虑的战略。还有第三种情况,我们称之为应急战略,就是

没有明确计划但实现了的战略模式。空想战略在战略设计结束之后,通过一个单独的渠道消失,脱离

深思熟虑的战略的渠道。而深思熟虑的战略与应急的战略则通过各自的渠道,流向已实现的战略。总之,两种计划方式导向模式,这是一种动态的战略观点,它将整个战略看成是一种“行为流”的运动

过程,如图:

总体上,从计划形式来看,绝对深思熟虑的战略是很少的;同样,绝对的应急战略也是很少的。

深思熟虑的战略认为不需要学习,而应急战略则认为不需要控制。但实际当中的战略是这两种战略在

某种程度上的融合:进行学习的同时也要进行控制;同时,战略必须在有一定方案的前提下形成。因

此可以说,应急战略未必就不好,而深思熟虑的战略未必就好。高效的战略家要考虑眼前的情况并将

二者结合起来,既有很高的预见能力,又有很好的对意外事件的反应能力

·战略是一种定位(position):即产业层次上看,是指确定自己在市场中的位置,并以此正确配置资源,形成可持续的竞争优势。战略的定位观认为,一个事物是否属于战略,取决于它所处的时间和情况,今天的战术问题可能成为明天的战略问题。

·战略是一种观念(perspective):即企业共同的期望、认识和行为,是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式,体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法,进而反映了企业战略决策者的价值观念。因此,战略是主观而不是客观的产物。当企业战略决策者的主观判断符合企业内外部环境的实际情况时所制定的战略就是正确的;反之,当其主观判断不符合环境现实时,企业战略就是错误的。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成企业共同的期望和行为。

明茨伯格认为,把战略看做定位是从上向下看的战略,而把战略看做观念是从下往上看的战略。战略作为定位,是向下看和向外看,向下看为了找到产品满足顾客的“X”标志,向外看是为了寻找外部市场。战略作为观念,是向组织内部看,向战略家的头脑中看;也是向上看,来寻找企业的整体形象。在观念不变的情况下改变定位很容易,但是在保持定位不变的情况下改变观念却非常困难。

2.迈克尔·波特的竞争战略观

迈克尔·波特在《什么是战略》一文中,波特把战略分为三个层次,即“定位”(positioning)、“取舍”(trade-offs)、“配称”(fit)三步曲:

第一是定位:战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。

所谓的竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。换言之,独特的价值定位就是竞争战略。战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动,或者不同于竞争对手的活动实施方式。

战略定位有三个不同的原点,一是基于种类的定位(variety-based positioning);二是基于需求的定位(needs-based positioning);三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。

第二是取舍:战略就是在竞争中做出取舍,其实质就是选择不做哪些事情。

选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍,否则,任何一种战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时,就出现了取舍的需要。简而言之,取舍意味着如果想在某一方面多做些,就只能在另一方面少做些。比如,航空公司可以选择提供餐饮服务,但这样做会增加成本并拖延泊机时间;也可以选择不提供餐饮服务,这必然会降低成本并缩短泊机时间。但如果它要骑墙而两者兼顾,结果必然是效率降低。

第三是配称:战略,就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动,而且还决定各项活动之间如何关联。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)(或被称之为“价值链”)。各项活动之间

的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外,单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。战略配称是创造竞争优势最核心的因素,它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手,如果仅仅复制某些活动而非整个系统,最后收效必然甚微。

配称可以分为三类,第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强,我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)。

在以上三种类型的配称中,整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。因此,建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。同时,尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性,可以运用于许多公司;但是,最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称,因为它可以增强定位的独特性,加大竞争对手做选择时的取舍难度。

总之,战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

当然,实际操作上,制定一个好的战略的第一步是要有一个正确的目标(right goal)。根据多年来的研究发现,主要的目标就是有投资就要有回收(投资报酬率—ROI),而不是市场占有率。进一步,战略的

目标是创造并维持竞争优势,即在行业中设立高绩效标准,以保证公司能赢得消费者并战胜最强的对手,从而保持竞争优势和赢利性增长。当一家公司实施了一项战略,而其他公司无法模仿或者因为成本太高而不能模仿时,这家公司就获得了竞争优势。确切地说,只有当其他公司无法模仿它的战略时,一个组织才获得了竞争优势。竞争对手模仿一家公司战略的速度决定了竞争优势的持续时间。公司要有能力从产业中获利,就必须了解这个产业结构以及产业的获利程度。

战略要有原则和延续性,分散力量与折中是其大敌。这意味着战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期,而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。战略延续性并不意味着竞争是静止的。企业必须持续地改善自己的运营效益,积极拓展生产率边界;与此同时,战略延续性使企业不断加强自己的独特性和各项活动之间的配称,从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能,并加强企业的形象和识别。实际上,战略延续性会使一个组织的持续改进更见成效。

此外,波特指出:运营效益不等于战略。

取得卓越业绩是所有企业的首要目标,运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是

实现这一目标的两个关键因素,但人们往往混淆了这两个最基本的概念。两者的区别在于发挥作用的方式不同。

尽管运营活动是竞争优势的基本单位,但是整体优势或整体劣势就源自公司的所有运营活动,而不是某一项或某一些运营活动。运营效益探讨的是如何在各单项活动或单项职能中实现卓越,而战略关心的是如何将活动有机地组合起来。而且,运营效益的范围包括任何不存在取舍的活动。因此,运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手,或者虽然类似,但是其实施方式有别于竞争对手。

运营效益上的竞争导致生产率边界(productivity frontier)总是在不断地向外拓展,因而几乎没有企业能够一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是竞争趋同(competitive convergence)和零和竞争(zero-sum competition),竞争者之间互相残杀、两败俱伤,一成不变或不断下跌的价格,以及不断上升的成本压力,而由此牺牲的是企业投资长期业务的能力。

3.罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿的战略图观

常见的战略制定方法有:战略定位、资源基础理论(包括核心竞争力流派)、颠覆性创新、蓝海战略、价值管理、核心业务利润、应急战略、共创经验、情境规划等。除了这些战略性方法,还有很多运营改善的方法论,例如:全面质量管理、六西格玛、ISO、精益生产、时间驱动的作业成本法、流程再造和学习型组织等。不管采用哪种方法,战略制定的结果就是形成公司的发展方向,形成公司区别于竞争对手的差异化的定位和产品及服务组合,获得持续性的竞争优势和出色的财务绩效。

上述大多数战略制定方法只定义了“什么”,而没有指出“如何实现”,即只关注期望输出的战略结果。比如,客户价值定位的战略是要满足客户需求,在某个特定市场的竞争。但这个价值定位描述没有指出如何去实现。一份完整的战略应该既定义“什么”,也指出“如何做”。也就是一个完整的战略应当包括期望达成的结果和驱动结果的因素。公司战略必须以某种形式回答以下问题:

·我们将瞄准哪些客户和市场?

·让我们与众不同的价值主张是什么?

·哪些关键流程帮助我们取得竞争优势?

·成功执行关键流程需要哪些人力资本?

·技术上有助于战略实施的手段有哪些?

·在组织结构上,有助于战略实施的因素有哪些?

战略图通过一系列具有因果关系链接的战略目标,描述了组织为其利益相关者创造价值的方式和过程,提供了一个综合的、有逻辑的描述、执行战略的框架。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始,然后连到客户忠诚度目标和公司的价值主张,在接下来是与关键流程相关的目标,最后是成功实施战略所需要的人员、技术,以及组织环境和文化。

·财务角度,满足股东(利益相关者)的期望:组织的最终目标就是为股东(私营机构)和利益相关者(公共部门)创造长期价值。

·客户角度,提供满意的客户体验:组织的价值来源于满足客户的价值定位,比如低成本、客户解

决方案、产品领先或系统平台等。价值定位是战略的核心。它从客户的视角描述了自己如何与其他公司不同,也为战略的其余部分定义了相关的环境。

·内部流程角度,实施战略性流程:内部流程创造并实现满足客户的价值,同时也对财务角度的生

产力目标的实现有很大的贡献。

·学习与成长角度,发展员工能力:无形资产(人员、技术和文化)驱动关键流程的绩效提高,并

为客户和股东带来价值。

总之,战略图的财务角度和客户角度描述了组织希望得到的结果目标;内部流程和学习与成长角度

描述的驱动目标表明组织如何实施战略。它系统、全面地描述了组织如何选择和创造价值,直观、形象地阐明了股东、客户、流程和员工等各类战略目标之间的因果关系,真实、动态地反映了战略要素及其战略规划过程。也就是说,它既要包括战略的目标和结果(财务层面),又要包括战略本身,即联系目标客户和价值定位(客户层面),还需要包括界定如何实施战略以创造和传递价值(内部流程层面),以及明确实施战略和流程所需的能力:无形资产(学习与成长层面)。

4.安索夫的战略构成要素

1965年,美国学者安索夫出版了第一本有关战略的著作《公司战略》,他在研究多角化经营企业的基础上提出了“战略四要素说”,认为战略应包括四个构成要素:

(1)产品与市场范围。即确定企业的经营主线。企业属于哪个特定的行业或领域,企业在所处行业中的产品与市场中的地位如何等。

(2)增长向量。即企业经营的方向和趋势,明确企业在未来某一时期期望达到的愿景以及企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的路径和方向。

(3)协同效果。即“大于由公司各部分资源独立创造的总和的联合资源回报效果”。安索夫认为“协同”既包括规模经济效益,也包括对诸如专长、企业形象等无形资产的共享。

(4)竞争优势。即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。

在四个基本要素之中,产品与市场是安索夫分析企业战略的基础,这也是企业经营管理的基本问题。一个企业如何确定自己的市场?如何通过自己的产品满足市场的需求?这些实际是企业经营管理的核心与基础问题,其他三要素的选择也是围绕产品与市场的选择来进行的。四个要素形成一个有机联系的整体,它们虽各有侧重但又密不可分。

小结:对战略的共识

战略虽然没有一个简明的定义,但关于战略的本质,在某些一般领域内却有着一致的观点。下面,我们总结了这些一致的看法。

·战略与组织、环境都有关系。“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性。……组织运用战略来应对变化着的环境。”

·战略的本质是复杂的。“因为变化将新的环境组合带给组织,战略的本质是受保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态……”

·战略影响着组织的整体利益。“……战略决策非常重要,它能影响到组织的整体利益……”

·战略包括内容和程序。“……战略研究包括采取的行动或战略的内容以及决定和实施行动的程序。” ·战略不是完全深思熟虑的。“理论家们……同意未来战略,应急战略,已实现的战略是应该相互区分开的。”

·战略存在于不同的层次。“……企业有……企业战略(即我们应从事什么行业?)和经营战略(我们如何展开行业竞争?)”

·战略包括各种不同的思想过程。“……战略既包括概念总结也包括分析过程。一些学者着重强调了分析过程,但大多数学者则确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定。”

王晨光 国内著名战略与管理专家,战略?执行一体化TM 咨询的开创者,博士。

20余年的跨国公司高层管理和国内领先企业专业咨询经历,1990年起曾先后任美国施乐复印机公司营销经理、安达信咨询公司高级经理,也曾为清华同方、上海家化、传化化工、华为公司、山东高速和新奥集团等80余家国内企业提供过战略规划、绩效改进、组织和流程优化以及人力资源管理等咨询服务。 现任圣辰管理系统咨询(上海)有限公司首席顾问。Email:cgwang@https://www.wendangku.net/doc/b85783211.html,

圣辰管理系统咨询公司是一家全国领先的战略咨询公司,也是国内唯一具有完全知识产权的一体化战略咨询公司,为客户提供涵盖战略、执行、绩效、组织、人力资源以及企业转型等领域的一整套咨询和内训服务。详情敬请浏览https://www.wendangku.net/doc/b85783211.html, ,致电400-631-3393。

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企业战略管理总结

企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义:战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点:全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次: 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务,进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略,主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争,其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务,以及将这些产品提供给哪些市场,以达到组织的目标,如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门,如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中,由职能管理人员制定的短期目标和战术规划,其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容: 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略,如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等,P11 5、企业战略管理者的构成:董事会、高层管理者(经理层)、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分: 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理:董事会对战略管理放任自流,等待高层管理人员的反应;而高层管理或是由于安于现状,墨守成规,或是忙于应付,无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理,对战略的制定及实施其决定作用,董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理,既包括制定又包括实施,而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理:董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略,而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素:概括为四类,即PEST,分别指, P-Political(政治与法律环境):主要考虑影响客户战略的政治、法律因素,如外交政策、产业政策、环境保护等,以及对客户有重要意义的政治和法律变量,如关税和进出口限制等。 E-Economic(经济环境):主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等,如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social(社会文化与自然环境):主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素,以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological(技术环境):主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是:确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析:P35 3、一般环境的作用点是什么:产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的,

浅谈科学决策的重要性

浅谈科学决策的重要性 《管理哲学》这门课程告诉我们,领导干部在决策时一定要学会先区别事件或者计划的不同处、重点性,再去几个方案中选择、平衡,几个方案一定要权衡利弊,再去定决策,定下当下最适合的方案,而不是最完美的方案。两利相权取其重,两害相权取其轻。同时,科学的决策,一定需要决策者有博大的胸怀,要广开言路,一定要听不同的意见,甚至反对意见。没有交锋就没有好的政策,好的政策能容纳不同利益群体的人和事。作为一名青年干部, 通过《管理哲学》的学习,让我懂得了科学决策的重要性,并深感自己的责任任重而道远。 随着新技术、新理论的迅速发展和各种新问题、新情况的不断出现,科学决策日益成为管理者必须直面的重大课题。如果不科学决策,要造成国家财产损失、事件恶化。如瓮安事件,是一件典型的政府管理者没有及时的科学决策。如果管理者能够及时公开信息、及时站出来解决,事件不至于发展成那么恶劣。提高管理者的科学决策水平相当的重要,有深远的重要意义。我认为决策的有几方面的特性:(一)

决策影响的间长、范围广,稍有差错,就会产生重大失误。(二)决策通常是面向未来的,而未来的部分环境或条件往往是不可知、不可控的,决策具有难以预测的风险性。(三)决策通常要综合政治、经济、科技、人员、文化等多种可变因素,决策具有不可避免的复杂性。(四)决策是领导干部的基本职能,是例行性的,而特定情况下的决策是时不我待的,需要随机做出决策,这就会使领导的决策往往带有随机性。(五)决策是为了指导实践,发挥解决问题的作用,这就客观地要求领导干部的决策具有可操作性。(六)决策是主观意志和客观实际的统一,领导干部的知识水平、综合能力和掌握的现实情况必然会影响决策过程中主观与客观的统一性。 我们现代的领导者不能做唯上的决策、专断的决策、情绪的决策、经验的决策、低能的决策。不能因目标不切实际引起失误、过程不合程序引起失误、责任不明确引起失误、职能不转变引起失误、信息不公开引起失误。领导者的主要职责之一是决策。决策正确与否,对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。故提高领导者的决策水平相当要紧。

企业战略管理

案例(一):没有疲软的市场,只有疲软的产品(华为) 从我国现实情况看,多数企业研发投入仅占当年销售收入的1%左右,而且还不固定。只有华为、联想等极少数高科技企业研发投入接近当年销售收入的10%。如华为集团近50%的人从事研发工作。华为始终坚持走自主创新的道路,坚持高科技产品高投入的制度,坚持以客户需求为导向,坚持科研人员的收入与科研成果挂钩的政策。采用“农村包围城市”的迂回战略,先进入非洲和亚洲国家的市场,然后再打入欧美发达国家的市场,1996年华为的产品进入非洲、亚洲等国家的市场,2001年销售额仅3亿美元。1998年进入欧美市场,2003年销售额仅3亿美元,却彻底改写了中国企业不能向欧美市场出口高科技通讯产品的历史。2007年的海外销售额达到115亿美元。2010年达到280亿美元。2013年销售收入达到2200亿元。现在华为集团的销售收入有2/3来自于国际市场。已经成为全球第二大通讯设备商。一,科技工作的特点:投入高,风险大,成功率低。 二,产品科技贡献率不高的原因: 1、科技与经济严重脱节,存在“两张皮”的现象; 2、企业科技人才相对不足,转化科研成果,关键取决于企业科研人员的能力与水平的高低; 3、科研投入不足; 4、急功近利、急于求成的心态 三,华为的成功对我国企业的启示是: 1、要高度重视技术研发工作; 2、要有容忍失败的宽容精神; 3、研发新产品要以市场需求为导向,鼓励科研人员创新; 4、要使科研投入制度化; 5、要完善分配制度,鼓励多劳多得。 6、要有战略性思维,“重结果,轻过程.” 7、采取“先易后难”的迂回战略。 案例(二):树从根生,人由心发(蒙牛)见书本8页 一九九九年,牛耕生离开了养育并培养他多年的伊利公司,与他一起离开伊利公司的有300多人,牛耕生依靠这批人成立了蒙牛公司。 蒙牛公司成立初期是百废待兴,困难重重,公司对外宣传做的广告牌被人砸了,内部的生产也是开开停停,资金紧张,人才匮乏,设备落后,面对这些困境,牛耕生为了避免与伊利发生正面冲突,制定了“三个凡是”的政策。即凡是伊利建有奶站的地方,蒙牛不建;凡是伊利建有销售网站的地方,蒙牛不建;凡是与伊利发生利益纠纷的事情一律相让。他还不请自到,参加伊利的庆祝大会,说的是声泪俱下:“我把最美好的年华奉献给了伊利,在这里流过的泪,趟过的汗,洒过的血,比在蒙牛多得多”! 牛耕生把“财聚则人散,财散则人聚”作为自己的“座右铭”,并且制定了五个不如“的政策,即在“工资、住房、股份、小汽车、办公室”五个方面都不如他的副手,因此也有人称他为“五个不如”董事长,正是靠着这种“吃亏是福”的草根管理理念,牛耕生带领他的团队不仅走出了困境,而且使企业走向了良性发展的快车道。 根据案例回答以下问题: 1、牛耕生为什么对外制定“三个凡是”,对内制定“五个不如”的政策? 2、什么是战略性思维,主要包括哪些内容? 牛耕生对外制定“三个凡是”,对内制定“五个不如”的政策是因为: 第一,企业发展初期,稳定人心是第一位的。

企业战略管理课后习题答案解析

.企业战略管理课后习题答案解析 第一章 1.什么是战略管理? 答:战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么? 答:一、战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题,与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的,它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力;中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力;而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力,这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素,间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变,时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去,是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答:1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程?

基本竞争战略(波特三大一般性战略)

基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略(Overall cost leadership) 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型: (1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。 (2)改进设计型成本领先战略;

(3)材料节约型成本领先战略; (4)人工费用降低型成本领先战略; (5)生产创新及自动化型成本领先战略; 2.成本领先战略的适用条件与组织要求 (1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈; (2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的; (3)实现产品差异化的途径很少; (4)多数顾客使用产品的方式相同; (5)消费者的转换成本很低; (6)消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源: (1)持续的资本投资和获得资本的途径; (2)生产加工工艺技能; (3)认真的劳动监督; (4)设计容易制造的产品;

浅谈科普在科研工作中的重要性

浅谈科普在科研工作中的重要性 科学研究的真正意义是什么呢?这个问题恐怕一直在困扰很多人。有人认为科学研究很有用,有人认为科学研究就是自我安慰,啥用没有。但是,我认为科研的意义在于解决问题!它可以促进企业的发展,企业只有不断地科技创新才能满足现在日益发展的社会需求,才能更好的立足于社会。 柯达公司成立于1881年是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商,总部位于美国纽约州罗切斯特市,是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司,业务曾遍布150多个国家和地区,全球员工约8万人。多年来,柯达公司在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位,一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起,柯达公司于2012年1月19日却申请了破产保护。 如此辉煌的百年公司却申请了破产保护,究其原因主要是:首先,柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门,而对于数字科技给予传统影像部门的冲击,反应迟钝。其次,管理层作风偏于保守,满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位,缺乏对市场的前瞻性分析,没有及时调整公司经营战略重心和部门结构,决策犹豫不决,错失良机。 通过柯达公司的从鼎盛到申请破产保护我们可以从中得到警示,科学研究的真正意义所在,无论大到一个国家小到一个企业都需要科学研究、科技创新。当今世界,科学技术日新月异,人们的生产和生活方式都在发生深刻变化,获取信息的手段也在不断更新。为了更好地科学研究就必须需要发展科普工作,科普是以提高公民科学文化素质,实现人与社会、人与自然和谐发展为目的的全民终身科学教育。科普的主要内容是基本的科学知识与基本科学概念的普及,实用技术的推广,科学方法、科学思想与科学精神的传播。它的主要功能是通过提高公众的科学素质,使公众了解基本的科学知识,具有运用科学态度和方法判断及处理各种事务的能力,并具备求真唯实的科学世界观。所以必须发动科普活动,科普活动必须与时俱进、开拓创新、务求实效。一是内容要更新。要将最新的科技成果,及时传授给公众,教给他们最先进的科学知识和适用技术。还要普及哲学社会科学,提高全民族的哲学社会科学素质,使广大干部群众学会用科学的方法认识自然,把握自然和社会发展的客观规律。二是形式要多样。对实践中形成的行之有效的科普活动形式要坚持和完善,同时要根据新的形势探索新途径和新方法。科普讲座、科普报告直接面对听众,便于交流,很受群众欢迎。科学家给学生做一次精彩的科普报告,能够引导他们对科学事业的向往和对科学家的景仰,启发他们的创新思维。因此,要动员更多的科技人员到学校、工厂、农村、机关、社区、部队去宣讲科技知识。三是手段要先进。中国科协公众科学素养调查显示,电视已成为我国公众接受科技知识的主要渠道。要高度重视电视的科学教育功能,充分利用电视台开展科普活动,发挥现代传播技术手段的作用。青少年上网的比例很高,要加强网络科普工作,使网络成为科普活动的重要阵地。运用现代化的工具在全社会大力传播科学知识、科学精神、科学思想和科学方法,营造全社会爱科学、学科学、讲科学、用科学的良好氛围。要切实搞好重点群体的素质提高工作。要根据不同层次、不同人群的特点做好素质提高工作。一是广大科技人员。通过学术交流、学术报告等形式,搭建互相交流创新思维的平台。鼓励“最

公司战略规划全过程(可借鉴)

公司战略规划全过程(可借鉴) 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述:战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析:外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析:企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略:公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略:业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略:职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目:战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案:战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的,战略是灵魂,是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下:第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8

二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例:麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例:麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例:麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50

波特的竞争战略模型

波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架:低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体,可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中,组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问,因此它们的产品多样化,且都为适合当代年轻人的时尚款式,而且价格不昂贵,属于平价品牌,与其他品牌服饰有一定区别,比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中,美特斯邦威的广告也是一大特色,邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言,在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望,并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者,主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问,拉近了与顾客之间的距离,增加了信赖感,这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年,美特斯·邦威还冠名赞助《加油!好男儿》选秀活动,巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性,带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵,美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”,展馆面积近2000多平方米,此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建,征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂,美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金,大量投在服装设计上。美特斯邦威早在1998年就在上海专门成立了设计中心,培育了一支具有国际水准的设计师队伍,他们经常奔波于世界各地,调研流行趋势和消费走势,并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作,不断满足消费者求新求变的心理,形成了“设计师+消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活,美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力,努力贯穿生产到市场的流程,不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售,发展到如今毛衫、T恤、茄克、牛仔等九大系列2000多品种的供应,在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点,从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象,赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先

关于企业战略管理模型的思考(1)

关于企业战略管理模型的思考 1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主X不尽相同% 但从根本上说,其核心思想是一致的,企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而,在战略实施上,势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是:产业结构是决定企业盈利能力的关键因素;企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本 或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪9 0年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如 下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体);从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络;从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的X式来看, 战略管理的均衡与可预测X式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合

浅谈科学决策的重要性

浅谈科学决策的重要性公司内部档案编码:[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-

浅谈科学决策的重要性 《管理哲学》这门课程告诉我们,领导干部在决策时一定要学会先区别事件或者计划的不同处、重点性,再去几个方案中选择、平衡,几个方案一定要权衡利弊,再去定决策,定下当下最适合的方案,而不是最完美的方案。两利相权取其重,两害相权取其轻。同时,科学的决策,一定需要决策者有博大的胸怀,要广开言路,一定要听不同的意见,甚至反对意见。没有交锋就没有好的政策,好的政策能容纳不同利益群体的人和事。作为一名青年干部, 通过《管理哲学》的学习,让我懂得了科学决策的重要性,并深感自己的责任任重而道远。 随着新技术、新理论的迅速发展和各种新问题、新情况的不断出现,科学决策日益成为管理者必须直面的重大课题。如果不科学决策,要造成国家财产损失、事件恶化。如瓮安事件,是一件典型的政府管理者没有及时的科学决策。如果管理者能够及时公开信息、及时站出来解决,事件不至于发展成那么恶劣。提高管理者的科学决策水平相当的重要,有深远的重要意义。我认为决策的有几方面的特性:(一)决策影响的间长、范围广,稍有差错,就会产生重大失误。(二)决策通常是面向未来的,而未来的部分环境或条件往往是不可知、不可控的,决策具有难以预测的风险性。(三)决策通常要综合政治、经济、科技、人

员、文化等多种可变因素,决策具有不可避免的复杂性。(四)决策是领导干部的基本职能,是例行性的,而特定情况下的决策是时不我待的,需要随机做出决策,这就会使领导的决策往往带有随机性。(五)决策是为了指导实践,发挥解决问题的作用,这就客观地要求领导干部的决策具有可操作性。(六)决策是主观意志和客观实际的统一,领导干部的知识水平、综合能力和掌握的现实情况必然会影响决策过程中主观与客观的统一性。 我们现代的领导者不能做唯上的决策、专断的决策、情绪的决策、经验的决策、低能的决策。不能因目标不切实际引起失误、过程不合程序引起失误、责任不明确引起失误、职能不转变引起失误、信息不公开引起失误。领导者的主要职责之一是决策。决策正确与否,对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。故提高领导者的决策水平相当要紧。?????????????? 那么该怎样提高决策能力 首先要坚持实事求是和一切从实际出发的思想方法和工作方法。因为决策活动是人的一种主观行为,只有主观的决策与客观实际相统一,才能达到预期的效果。实事求是是正确认识世界和改造世界的惟一正确的方法。我们要想作出正确的决策,必须使我们的主观能够正确地反映客观实际及其规律性,使主客观达到一致。这就要求我们从实际出发,

浅谈政务信息的重要性

对政务信息的认识及几点看法 田镇工商所张大千 政务信息是局领导了解各部门、基层所情况、驾驭工作全局的重要工具,是科学决策、抓好落实的重要基础;也是我们检验日常工作扎实与否,服务水平高低的标尺;更是各部门、基层所沟通工作、反映情况、了解信息的桥梁,因此,抓好政务信息工作是我们义不容辞、责无旁贷的责任。 政务信息的重要性表现在以下几个方面: 一、为领导提供了解工作情况、实施科学决策的平台。工商局人员、部门相对较多,尤其是基层所距离比较远,在一定程度上限制了领导掌握各所、部门工作动态,而政务信息为领导决策提供了便捷的平台。政务信息可以从一个侧面基本上反映出一个单位整体工作情况,各部门、所工作中取得的成绩、成果、举措可以迅速、便捷的让领导了解,形成双向即时沟通,降低行政管理成本,提升领导决策的准确性、前沿性。 二、为个人提供检验日常工作、提升服务水平的标尺。政务信息的时效性、及时性、迅速性要求在收集、传递、整理政务信息的同时要对办证等日常工作的完成情况,对食品检查等专项任务的巡查情况。对12315群众意见的反馈情况进行一定的总结和处理,找出工作的不足,不断的在工作中完善,建议行之有效的流程和服务方法,切实提高工作能力和服务水平。

三、为各部门单位建立沟通工作、反映情况、了解信息的桥梁。通过网络平台,各部门能够迅速的掌握其他部门的工作动态、工作方法、工作成果,各单位可以通过外部网络及高青政务网等网站了解单位内部的工作动态和工作方向,方便进行工作交流,也一定程度达到宣传单位风采,增强工作可信度,建立亲民高效的机关形象的目的。 工商行政机关作为综合执法部门,随着社会和市场的有序发展,个体工商户和企业不断增加,面临的问题越来越多,综合管理难度也越来越大,在这种情况下,局领导对政务信息给予高度重视,各部门尤其是基层工商所的政务信息也能够基本上从侧面反映出各单位的工作动态和工作结果,但也存在一些不足,主要表现在以下几个方面:一是历史原因,军转干较多,老同志较多,部分人员文化水平相对比较低,在一定程度上限制了政务信息的写作和发布;二是各部门尤其是基层所复杂问题较多,接受信息量大,工作繁忙,一定程度上造成了信息发布的滞后性和难选择性;三是部分人员对政务信息的认识不够,对政务信息写作不太了解,对政务信息的写作产生抵触情绪。 我认为应该从以下几个方面做好政务信息工作: 一、加强重视,建立行之有效的考核体系。各部门、工商所一把手要思想上高度重视政务信息工作,根据各部门实际情况、人员数量等信息建立以月度、季度、年度考核为主的绩效考核体系,适度提高政务信息写作及发布在绩效考核中的权重,对政务信息进行全方位的考核,不仅考核工作动态等日常模块,还要考核理论探讨等的写作情况,

企业战略管理》课程学习总结汇编

以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式,管理的概念、定义、基本原则,企业发展战略的制定创新,现代管理思想,管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道,企业管理典型案例,管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习,使我们对理*的管理理念有个感*的认识,对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时,通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义,以后,我们还应进一步加强这方面的学习,不断提高我们的工作水平,更好地为创业企业服务。 下面,重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词,包涵“管”和“理”两个意思。其实,从某种意义上讲,“理”比“管”更重要。在中国文化中,尤其重视“理”的作用,诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么?,诚然,理事很重要,更重要的是做好人的工作,重视人的因素,理顺人际关系。 事实上,研究人的行为是现代化工业发展的需要,工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反,在某种意义上说,增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作,实际上是无法监督的,不靠职工的自觉*,就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段,缓和劳资矛盾,刺激职工的“积极*”,提高劳动生产率。 当今,国外管理领域中,流传着一种说法:人的知识不如人的智力,人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱使一个人在年一定的时间内,停流在一定的的地方,你能用钱在一天或一小时内,买到别人的肌肉动作;然而,你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚,也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善,员工热爱企业,企业里人人是主人,人人是管理者,员工自觉*极高,自律*极强,员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通,主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用,企业的管理成本也降低到了最低水平,这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力,在这里人和人力是十分重要的因素,那么,“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先,端正对人的认识,树立平等观念

波特竞争战略三部曲心得

迈克尔.波特竞争战略三部曲概述 摘要:本文通过对波特的相关理论的学习,总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容,并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词:战略竞争 一、竞争三部曲的逻辑关系 波特的竞争三部曲,即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》,分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作,主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素,这就是著名的五力模型,在书中,波特进一步总结出三种一般性战略,即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略;《竞争优势》一书是三部曲的第二部,波特在该书中,弥补了第一本书的不足,或者说进一步深入和完善了《竞争战略》,他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势,也就是如何寻求竞争优势的来源,这就是他的著名的价值链分析法,如果说《竞争战略》给管理者们指出了一个战略方向的话,那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路;《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势,在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”,为国家或地区或企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 (一)《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力,这就是所谓的五力模型,如下图,五种竞争力分别是行业中现有竞争对手,潜在的新生力量的威胁,替代商品或服务的威胁,供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出,波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略,即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略,并指出了三大战略与五种竞争力量的关系,为企业制定战略提供了线路。 五力模型 波特五力模型与一般战略的关系 1、成本领先战略:①进入障碍:具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力:具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力:更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁:能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争:

浅谈工程项目投资决策的重要性与必要性

浅谈工程项目投资决策的重要性与必要性 摘要:投资决策是工程项目管理中最重要的决策,对企业的长远发展都有着直接影响。因此投资决策就显得尤为重要,本文介绍了投资以及投资决策的含义,投资决策的重要性和必要性,分析了项目投资过程中如何做好投资决策。 关键词:投资决策含义工程项目投资重要性必要性 Abstract: the investment decision is project management in the most important decision, to the long-term development of the enterprise has a direct effect. So the investment decision is particularly important, this paper introduces the meaning of investment and investment decisions, investment decisions, the importance and necessity of analysis in the process of the project investment how to do well the investment decisions. Keywords: investment decision meaning engineering project investment importance necessity 前言 在工程项目建筑过程中,投资决策是十分重要的。投资项目的决策,是指为实现一定的投资目标,在充分占有信息和经验的基础上,根据现实条件,借助于科学的理论和方法,从若干备选投资方案中,选择一个满意合理的方案而进行的分析判断工作。对一个投资项目的科学决策,除进行宏观投资环境分析和微观项目经济评价分析外,还要专门分析投资项目风险,综合考虑每个方案的优劣,最后做出取舍。投资决策对企业的获利能力、资金结构、偿债能力以及长远发展都有着直接影响。随着我国市场经济的发展,市场竞争日益激烈,投资主体和投资渠道趋于多元化发展态势,如何优化配置资源,有效的利用资源,提高投资决策水平和效益,是当前工程项目经营发展中的突出问题。因此,能否做出正确的资本决策是工程项目经营发展的关键。 1 项目投资和投资决策的含义 1.1 投资的含义 广义投资是指人们的一种有目的的经济行为,即一定的资源投入某项计划,以获取所希望的报酬。可以是资金、人力、技术或其他资源。 狭义投资是指人们在社会经济活动中为实现某种预定的生产、经营目标而预先垫支的资金。

学习企业战略管理的心得体会

战略管理案例讨论的心得 一、对企业管理的认识 在一个学期的企业战略管理的学习中,在老师的带领下,我懂得了企业战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理是对企业最全面、最重要以及最高层次的管理。有着传统职能管理所没有的优越性,战略管理1.强调全局性,要求对企业以企业的全局或总体为对象,根据企业总体发展的需要制定。2.战略管理的主体是企业的高层管理人员。下级员工积极参与支持,但是高层领导者有着较高的概念技能,能够统观全局,对战略所实施的资源具有分配权。3.战略管理从时间上看具有长远性。它是在企业未来较长时间内进行的统筹规划。虽然是以当前的外部环境与内部条件为出发点,但是这一切是为了更长远的发展。5.战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与外部环境匹配协调,即寻求战略匹配性。6.战略管理是以企业的资源和能力为基础的,并对二者经行战略延伸,创造企业发展的机会或更充分地利用机会。7.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。 随着经济全球化、市场国际化的步伐不断加快,世界范围内大规模经济结构调整正在兴起,经济资源跨国流动的势头更加强劲。中国自从加入WTO之后并随着更多领域的开放,年轻的中国企业在机遇与挑战并存、优胜劣汰的激烈竞争环境下迅速成长。但是,中国的市场环境已经今非昔比,企业要永续发展比非易事!数以万计的企业,由于缺乏战略意识,经常想一艘无舵之船,随风飘摇、无家可归,难以驾驭外部世界的风风雨雨的潮起潮落。 一个企业如果想长久地发展,想建立百年企业,如果不建立科学的、规范的战略管理体系,它在市场的竞争中就没有长久的持久的竞争优势,纵然有很强的市场竞争地位,但是还是盲从的,企业战略是航标,是指南针,确保方向性不会错。如果一个企业没有科学的战略眼光,必然会导致管理的陈旧、市场增长的缓慢。我们学过的汤姆森和斯特克兰方法也告诉我们,一个企业虽然有很强的竞争地位,如果市场增长速度很慢的话,在采取相关的措施不利后,只能采取放弃与清算战略。 “三年发展靠机遇,十年发展靠战略”,一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇就足够了,但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业,没有正确的战略指引是非常困难的。因此,对于想谋求长远发展的企业,建议必须重视战略管理。 二在小组中的作用以及学习心得 但是,最为重要的是,我懂得了该如何对企业案例的进行系统地分析,我记得在第一堂课的时候,老师要求我们: 一、熟悉案例 1)总体了解(企业的发展史、所处环境以及为什么会出现这个问题) 2)具体了解

企业战略管理第二版课后习题答案

第一章 1.什么是战略管理 答:战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答:一、战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题,与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的,它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致,有机地结合起来运作,就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发,综合运用职能管理理论,处理涉及企业整体的和全面的管理问题,它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力;中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力;而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力,这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性,使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素,间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样,又动荡多变,时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去,是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答:1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析: 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性,认为食品的需求量会增多,一这个来制定企业战略,实现企业目标,然后通过大量资金的投放张强市场老大,同时产品多样化,覆盖全行业,全面的进入食品市场,其次,技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式,全面快速的攻占台湾市场,最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源, 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答:规模大型化,覆盖全行业----产销一体化,从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化,全球性扩张,统一内发展道路,在企业的发展过程中,根据市场需求的变化,

波特三大一般性战略

基本竞争战略 (重定向自波特三大一般性战略) 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) [编辑] 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大,成功地实施它们需要不同的资源和技能,由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突,夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 [编辑] 成本领先战略(Overall cost leadership) 1.成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型: (1)简化产品型成本领先战略;就是使产品简单化,即将产品或服务中添加的花样全部取消。 (2)改进设计型成本领先战略; (3)材料节约型成本领先战略; (4)人工费用降低型成本领先战略; (5)生产创新及自动化型成本领先战略; 2.成本领先战略的适用条件与组织要求 (1)现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;

(2)企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的; (3)实现产品差异化的途径很少; (4)多数顾客使用产品的方式相同; (5)消费者的转换成本很低; (6)消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源:(1)持续的资本投资和获得资本的途径; (2)生产加工工艺技能; (3)认真的劳动监督; (4)设计容易制造的产品; (5)低成本的分销系统。 3.成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于: (1)抵挡住现有竞争对手的对抗; (2)抵御购买商讨价还价的能力; (3)更灵活地处理供应商的提价行为; (4)形成进入障碍; (5)树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括: (1)降价过度引起利润率降低; (2)新加入者可能后来居上; (3)丧失对市场变化的预见能力; (4)技术变化降低企业资源的效用; (5)容易受外部环境的影响。

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