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业务计划案例

业务计划案例业务计划书之目录

1.0前言

2.0外部经济环境分析

2.1经济状况

2.2政府法规

2.3科技环境

2.4市场/客户需求

2.5供应商

3.0内部经营业环境分析

3.1营业

3.2采购能力的监管

3.3工序流程的改善

3.4厂房、机器及设备

3.5人力资源

4.0强弱危机分析

5.0董事总经理宣言、宏图、使命宣言及价值观

5.1董事总经理宣言

5.2宏图

5.3使命宣言

5.4价值观

6.0长期目标(五年)

7.0年度目标

8.0检讨2002年目标达成状况

8.1长期目标(五年)

8.2年度目标

9.0组织策略

10.0研发计划

10.1镁合金

10.2锌合金

10.3管理系统

11.0营业策略及计划

11.1营业额及增长预算

11.2新客户/市场的开发

11.3顾客满意度计划

11.4产品成本目标

12.0部门策略及计划

12.1生产部

12.2品质部

12.3工程部

12.4物流部

12.5行政部

1.0前言

此业务计划是基于市场调查资料及本公司内部营运状况所研制出来的。此计划书描述着本公司在未来业务发展中的方向和期望，希望透过良好的组织和有效的行动，促进公司目标于未来逐渐变成现实。

此计划书亦反映客户期望的目标,我们透过制定策略性的年度计划,以促进产品品质的改善,生产过程的控制以降低成本,提高运营效率以提升顾客的满意度.

业务计划书内所载之各项工作计划将作为各部门的运营目标,并于每月行政管理会议之中检讨并于有需要时做出修改.

此文件乃公司之机密文件,只会分发予经理层,部门经理可将相关内容传达给下属员工,任何人未得到董事总经理同意不得将此业务计划书之资料外泄.

2.0外部环境分析

2.1经济状况

在过去的2001年，全球经济大部分都处于“经济衰退期”。世界最大消费地区，特别是北美洲的美国，从2001年年头开始，不断调低利率，以增强思的投资欲及消费欲，但经过整整一年报时间，经济及消费欲仍无法上升，再加上“9。11”事件，更令美国经济雪上加霜，失业率高达5。7%，只计算2001年，全美裁员数字高达接近一百万人，至于欧洲市场，由于一向以来都是以美国的经济为主导，因此在美国经济衰退的情况下，导致欧洲经济也在下滑，而在亚洲方面，日本仍然处在近6年的经济衰退，毫无起色，其它如新加坡、马来西亚、泰国及南韩等地，经济状况仍然牌子低迷，甚至于香港，工业及进出口，也比往年失色，但中国目前经济状况却返道而行，经济不单止蓬勃向上，消费能力也是不断上升。

2．1．1由于中国已于2001年11月正式通过加入WTO，国内市场及其贸易政策将会进一步开放，对外资将会更为有利，但竞争亦随此而增加。

2．1．2由于美元的强势持续，使香港的出口市场更为不利，竞争能力下降。

2．1．3全球采购的政策已在国际性的企业盛行，使企业间的透明度加强，竞争加剧。综合以上的资料分析，展望2002年世界经济仍会不景气，因此产品的价格仍然是影响企业的业务及生存的一个主要因素，并且绝对是一个汰弱留强的时期。

2．2政府法规

由于中国加入WTO，并承诺关税将会再次大幅度调低，部分物料入口的关税在2002年1月1日起即时调低最高达15%，反映出中国加入WTO的决心及吸引外姿的决心，而其它劳工法规及海关、税务法规亦逐步国际化及透明化，这都有利外资企业的运作。

2．3科技环境

随着互联网及电子商贸的普及，国际间很多大企业都已执行全球采购的方式，利用互联网进行电子采购，故此，企业的全电脑化已成为每一个企业的必需系统。

2．4市场/客户需求

2．4．1虽然估计在2002年全球经济发展依然放缓，但由于在21世纪是电子化的信息时代，市场对电子产品的发展仍有极大的潜力，再加上中国市场的特殊经济上扬的状况及本土市场

的对外开放，外国投资者在中国境内亦需寻找新的有能力的境内供应商，故对在中国发展的制造业，发展前景仍有很大空间。

2．4．2现代国际性企业的全球采购，已是必然的行动，因此制造业之间的竞争，不论在价格方面、还是在品质方面都在日益加剧。

2．5供应商

2．5．1由于全球经济发展放缓，企业间的竞争已达至优胜劣汰的阶段，而降低成本及提高品质，已成为企业生存的唯一途径。

2．5．2由于外发加工电镀供应商是公司的最主要成本开支，因此寻找新供应商及与旧供应商探讨降低成本，仍是2002年的主要改善项目。

3．0内部经营环境分析

3．1营业

本公司是OEM的经营方式，从事以锌和金/镁合金为主要原料的压铸制品。

3．1．1主要经营及开发产品的种类

日用品类/电子配件类/汽车配件类

2001年本公司之销售产品主要来自日用品类，家俱配件占总销售额达52%，须刨内则降低至28%，总体占80%，电子配件则升至96%，镁合金制品主要集中在电子配件方面，占总体9%，其余为汽车配件类。

3．1．2客户/市场

由于本公司是以OEM经营，主要大的客房有7个，占公司整体营业额95%，产品最终销往美国，欧洲及日本，故在去年的全球经济问题及美国“9。11”的影响下，也没对公司带来负面影响，这主要是在全球采购政策下，优胜劣汰得出的结果。基于此因素，公司更应注重生产高质素，精度高的产品市场，并发展同类的新客户。

3．1．3营业管理

通过与客户相关的指标，例如准时交付、客户投诉、客户信息反馈及问卷调查等几方面进行客户满意的评估和分析，并通过持续的成本检讨和改善满足客户的要求。

3．2制造成本下降的持续改善

在2002年我们争取产品制造成本下降10%，要在2001年制造成本已大幅下降的基础上实现这一目标，将有赖下面几方面目标的达成：

3．2．1物料成本下降15%

3．2．2外发加工成本下降10%

3．2．3生产部门生产力提升8%

3．2．4废品率下降25%（即产品成本下降0。5%）

3．2．5机器/只力效率提升1。5%

上述指标已反映在各部门的2002目标当中。 3．3绩效考核与报酬管理

2002年人力资源的重点会放在绩效考核与报酬管理的结合，绩效考核主要根据目标管理，对订立的目标进行定期考核。并在报酬管理系统引进变动报酬元素针对性地进行有效奖罚。 3．4员工满意度

99年-2001年员工满意度统计报告 (略)

3．4厂房、机器及设备 3．4．1厂房

由于本厂位置地积已饱和，现在我公岭凤凰大道投资新厂房建设，估地面积约48000平方米。将投资建成全新的压铸生产基地，其中包括锌、镁合金压铸生产线、二次加工生产线、表面处理生产线（包括电镀、喷涂等）及装配生产线。预计第一期工程将于今年年底完成并投入使用。

3．4．2机器及设备

本厂主要以机为间键生产设备，现有18台锌合金热室机及4台镁合金机。2001年之锌合金压铸机使用率平均为52。6%，比2000年上升4。6%。而镁合金亦投入大批坦生产。本公司之工模部具有3台CNC 加工中心、2台线切割机（今年购入1台新数控线切割机、取代1台旧机），及6台电触火花机（今年新增1台）、生产部1台高精密度的CNC 钻孔攻牙机。

4．0经弱机危分析

综合外部及内部环境分析，我们从内部各方面之表面归纳出本公司所拥有的强项及弱项，并从外部环境分析出机会及危机的出现。详细请参考以下强旨机危分析之图表。

5．0嘉瑞的董事总经理宣言、宏图、使命宣言及价值观

5．1董事总经理宣言

现今的市场环境是效率及科技带领，为了实现我们的宏图，我们必须在未来五年，把注意力及力量都集中在提升生产力及运用科技方面，以配合公司之整体发展。

5．2宏图

嘉瑞将以多元化的优质产品及专业服务成为香港压铸行业的导向企业。

这意味着我们必须：

无畏的创新精神

快速的应变能力

切实的持续改善

5．3使命宣言

追求优秀

在盈利中成长

帮助个人发展

5．4价值观

通过提供优秀的产品和服务，为顾客创造价值。

通过企业的发展为股东创造价值。

通过员工的团队合作，互相创造价值。

6．0长期目标（五年）

6．1顾客满意度100%；

6．2营业额每年增长30%；

6．3产品成本每年下降10%；

6．4员工满意度达100%。

7．0年度目标

嘉瑞于2002年的年度目标有以下七项：

7．1改善顾客满意度从93。5分提升至100分；

7．2营业额增长30%；

7．3产品成本下降10%（汽车类客户及非汽车类客户）；

7．4改善员工满意度从62。6分提升至75分；

7．5ISO9002从1994版升到2000版本；

7．6成功推行资讯EDM电脑管理系统；

7．7加强环境保护水、汽、声的设施。

8．0检讨2001年目标达成状况

9．0公司重点策略

9．1销售增长

在2002年世界经济环境持续疲弱的状况下，嘉瑞/喜礼在保持健康盈利的基础上要专注下面几个方面的发展：

9．1．1继续快速增长锌合金业务，力争销售额超过中期目标百分之三十的增长率。

9．1．2对于原有锌合金业务，特别是宜家及华纳等客户，重点在不影响质量的前提下对下降生产成本大力度进行持续改善工作。

9．1．3在新客户方面，注重电子类产品客户的开发，起点放在加强现有电子产品（例如：佐藤雅诗、NABS、菲利浦）客户服务及销售工作，进一步开拓及加深在这些客户的销售产品种类及数量。

9．1．4针对重点客户成立客户服务小组，由负责销售、工程、品管及生产人员组成，为重

点客户提供更快速及更优质的服务。

9．2成本核算系统及有关财务系统

产品利润率因竞争日趋下降，生产管理的财务结果，产品报价与经营决策都要求有一个与财务报表互相吻合的成本核算系统。我们计划在现有工程（经营）成本报价系统的经验上，结合MIS系统及战情中心管理系统发展嘉礼的成本核算系统，令管理人员有更准确的数据作出决策分析，特别对生产效率与成本管理方面提供有用的财务数据。

在建立成本核算系统的同时计划完善嘉礼的财务报告系统。

9．3E-工厂

引进台湾顾问的战情中心是工厂管理电子化的第一步，在这基础上继续工厂/公司管理的电子化，进一步提高生产力，同时令管理决策更及时。工厂管理电子化是嘉礼长远状大发展的基石。

9．4人才工厂

公司/工厂能否进一步发展取决于有效的发展现有人力资源及引入新的人才，今年重点会放在员工的绩效考核，结合报酬管理，有效地奖励优秀员工与优秀表现，令公司拥有一大批扎实能干及与时世并进的管理人员及员工。

10．0营业策略及计划

10．1营业额及增长预测

根据公司客户的业务比重和发展潜力，将客户进行分类管理：

第一类：日用品类主要客户

第二类：电子产品类主要客户

第三类：汽车类客户

第四类：普通客户

嘉瑞于2001年度之总营业额比2000年增长达25%，其中家俱配件类的增长达20%，电子配件（锌制品）的增长达30%。

营业及产品结构计划（2000年）

10．2新客户/市场的开发

于2002年本公司仍会以OEM方式经营为主，按实际需要向ODM进军，基于以上目标，所以公司将极力宣传本公司的生产力水平及制造能力，以吸引客户的注意，今年将会主力推广本公司的生产能力是一条龙的服务，从模具开发至电镀，喷涂等表面处理而至装配包装出口，此外亦会宣传本公司生产镁合金制品的技术及能力，特别是在电子产品及汽车零部件的制作水平。

10．3顾客满意计划

本公司于2000年尾进行一次顾客满意度调查，我们抽取了7个主要客户作出分析，结果平均得分为86。75分

2002年顾客满意度须改善的重点项目：

1、宜家：准时交付，客户投诉，送货安排；

2、金涛：样板制作时间，准时交付，订单的统筹及送货的安排；

3、舒适：准时交付；

4、佐藤：品质，客户投诉，退货率。

10．4产品成本目标

为了满足客户的要求及市场的竞争，对于2002成本目标下降10-30%订立了主要策略。

1、加强生产控制减少损耗及废品（生产、品管、工程目标）；

2、改善或重组生产工艺流程，利用夹具或相关机器提升生产力（工程目标）；

3、降低采购成本（包括电镀商及油漆商），以达到减低成本的年度目标（物流目标）；

4、控制及减少全厂非生产人员的比例（各部门目标）。

11．0各部门目标及主要策略

主要策略：

为达到以上目标，物流注重从采购方面加强监管，并采取以下措施：

1、对采购组成员进行重组，设立专人负责监察各类物料的采购成本，健全采购职能，职责

更明确，从2002年1月开始实施。

2、检讨现行所有非生产物料采购成本，物色多关供应商作比较，择优录用，降低采购成本，

从2002年3月初正式使用。

3、统计2001年全年物料，外发加工采购金额，根据A、B、C分析，按80/20原则，将占

总金额80%的物料列入2002年采购成本下降之重点。

4、减少运输成本，从2001年1月开始实施。

5、每月进行采购绩效量度，从2002年1月开始实施。

主要策略：

为达到以上目标，生产部将主要从以下几方面着手：

1、加强员工品质意识及操作技能的培训。

2、加强非生产人员的控制，制定非生产人员标准化个人职务一览表，同时对需增加的非生

产人员严格进行控制。

3、提升生产力和降低损耗，在部门内制定个人绩效目标，同时制定标准化绩效评估指引。

4、将不同要求客户的产品订立目标，以鼓励的方式推动员工的积极性及加强奖罚制度的实

施力度，提高第一次合格率。

5、重新检计现有工装夹具，并进行改良，提高生产力。

1、开展品质工程工作，加强新产品品质问题的事前预防。在新产品开发阶段介入，协助工

程部就加工工艺、方法、设备、人员配置等方面进行事前复核，以及早发现问题（从3月初开始）。

2、资源重组，提高解决及预防问题能力，组建品质工程组（QE）（从3月初开始）。

3、精简工作，激励员工的工作热情和责任心（从3月初开始）。

a、取消压铸QC终检尺雨寸检测工作；

b、精简数据记录和修改相关程序，将不易变化的尺寸减少测量次数和频率；

c、QA不等于FQC，设法将QA的工作向前走一步，以避免等货验的现象，同时精简人员。

d、部门内部实施每月绩效评估和奖罚制度。

4、紧密联系客户，摸清客户品质要求底线，减少SOS仓存量和月报废数（从2月底开始）。

5、加强专业培训，争做压铸专家，尤其对压铸QC要培训模具知识，缺陷的形成和原因；

增加工具和设备的使用效率（从3月底开始）。

6、加强部门间的沟通和合作，集中精力专攻技术难点。

7、定期对供应商进行监控和评估，使其更好地为本厂服务。

8、建立品管部强大数据库，按客户、产品、日期等分类，从中能随时查询到我们需要的各

种资料、信息、以便更好的做判断。

1、提升压铸部生产力

利用先进软件辅助工模设计增加出模数及减少缺陷，以提升生产力（如NABS及宜家类工模）；适当增加备用工模及配件，减少停机时间（如须刨类工模）。

2、提升二次加工部生产力

进一步改良模具批锋，以减省刮批锋工位（重点是针对订单量前20名的产品）。

进一步增加采用工装夹具专助除批锋，以减省人手作业（如NABS产品）。

3、提升磨光部生产力

进一步改良模具夹口线及进行工序重组以减磨夹口或换磨轮时间（重点是针对现时要用粗砂轮磨夹口线的产品）。

4、提升装配部生产力

进一步将外发电镀包装规范化，减少碰撞机会，并对包装生产线进行工序重组，加快全机包装速度，协助品管部将电镀尺厚度规范化，提高电镀表面质量，并对包装生产线进行工序重组加快全检包装速度。

11．5人力资源部

11．5．1培训

加强一般员工与管理人员的培训，在达到每年每人培训时间最低不少于5小时外，还要做到下面几点：

修订新入职员工培训计划（3月份完成）

修订管理人员培训计划，做到专业技能培训与管理培训并重（5月底前完成）

11．5．2绩效评估与报酬管理

修订原有的绩效评估工作指引，令其切实可行并与报酬管理配合，增加浮动工资成分，具体方案在五月底完成并开始执行。

11．5．3岗位分析

继续原先已开始的工作岗位分析工作，考虑聘用顾问公司结合内部资源，根据岗位分析结果就部门编制提出调整建议（6月份开始，8月底前完成）

11．5．4员工关系

加强员工关系合作，在生产力相应提高的情况下评估及调整员工的福利条件（6月底完成）

11．6系统管理部

11．6．1ISO9002从1994版本升到2000版本。

11．6．2每月进行一次系统审核，以监察各部门运作的有效性，包括ISO9000/QS9000、

11．6．3每月进行一次部门评分，量度各部门运作之绩效。

11．6．4每月抽取10款产品，将生产部的（短期控制表）、物流部的（周生产计划表）及工程部的（产能标准表）进行核对，确保三者标准一致。

11．6．5利用“环境/安全健康检查清单”每半个月对各部门环境/安全健康体系的执行情况进行一次检查，针对不符合事项发出纠正及预防行动报告。

11．6．6配合管理者代表开展嘉瑞IT资讯系统。

11．6．7每半年进行一次全厂消防演习。

11．7电脑部

11．7．12002年3月完成人力资源管理及薪资考勤系统的调试工作。

11．7．22002年5月完成内部网络改善。

11．7．3依据现有MIS系统中的不足，根据部门要求改善MIS系统。

11．7．4对全厂文具及其它办公室人员进行一般电脑知识及办公室应用软件使用技巧进行评核，并根据结果进行有关培训。

11．7．5针对公司电脑灰尘较多的问题，每月轮流对全厂各部门电脑进行一次硬件清理。

11．7．6配合台湾顾问公司，实施生产管理电脑化的有关工作。

工作分析案例

工作分析案例案例一：万家公司的工作分析一、背景万家公司是一家大型的家用电器集团公司。由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现在公司中使用的岗位职责说明已经是几年前的版本了，可实际情况却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员的招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。最近，公司进行了一系列重组工作，年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用，他们看到公司目前面脑的问题，决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作。由于工作分析是各项人力资源管理工作的基础，因此专家建议首先从工作分析人手。二、项目目标通过工作分析，使万家公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰

的界定，为各项人力资源管理工作打下基础。在此过程中，理顺和调整一些不合理的岗位职责设置，并将新增加的岗位信息及时补充进去。三、工作分析的准备工作 (一)成立工作分析项目实施小组本次工作分析项目由外部的咨询顾问组成专家组，并且和万家公司有关人员共同组成工作分析实施小组。万家公司参与到这个实施小组中的人有人力资源部人员和公司主管领导。项目实施小组中人员的责任与分工(见表6—1)：表6—1 项目实施小组中人员的责任与分工

(二)准备相关的资料 (1)组织机构图。 (2)各部门职能说明书。 (3)工作流程图。 (4)职权体系表。 (5)岗位责任制。 (6)参加调查的人员名单。

管理学经典案例计划篇

第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？案例一快餐店的计划约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定甲、预期的情况应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。丙、具体的问题现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动

工作分析与工作设计案例分析

第三章工作分析与工作设计案例分析 1、王强到底要什么样的工人 “王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：

工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。 2 、我们为什么拿这么多薪水？ “我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么

计划职能案例

管理职能—计划案例：乔森家具公司五年目标乔森家具公司是林大森先生在二十世纪80年代创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪90年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1995年，林大森退休，他的儿子林小森继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到2003年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。2003年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理林小森先生主持。林小森先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括： 1、卧室和会客室家具销售量增加20％； 2、餐桌和儿童家具销售量增长100％； 3、总生产费用降低10％； 4、减少补缺职工人数3％； 5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额5000万。这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理马一鸣跟随林大森先生工作多年，了解林小森董事长制定这些目标的真实意图。尽管林小森开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。马一鸣副总经理意识到自己历来与林小森董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。马一鸣有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。二、副总经理对公司发展目标的质疑公司副总经理马一鸣觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意味着什么。这些目标听起来很好，但马一鸣认为并不适合本公司的情况。

服务业作业计划的案例

服务业作业计划的案例篇一：服务业案例50 某饭店前台有旅游外事职业学校的实习生甲在值班台服务。一位客人电话预定了一个套间、这位实习生将套间安排在四层409房问。实习生下班后将预定情况转交给下一班的实习生乙。晚上客人到店，接班实习生乙没有检查上班实习生安排的房号，就匆忙通知了楼层值班员。当客人来到4O9房间时发现这不是套间，而是标准间、客人大为不满，声言换房。但是总台查询后说套间已全部租出，没有办法调整，只好答应一有套间就给予调换。事后前台主管了解到是因为各层均是09房间是套间，惟独四层的09房间是标准间。而实习生对楼层的情况只是大致了解，结果按一般规律办理，错把标准间当作套间出租了。案例分析：此事表面看是由于实习生甲粗心大意造成的。实质上是由于实习生甲对于自己提供的服务没有进行细致的了解。服务员出租房间就是出售商品，自己对于出售的商品不甚了解，又怎能进行推销？因此实习生甲的行为违反了标准“6. 2. 2能力、意识和培训”的规定，应该很好地进行上岗培训。包括深入现场，全面、详细、认真地了解饭店各部门、经营业务、设施设备、服务功能、服务项目及品种价格等，以便准确掌握饭店向顾客提供的所有商品信息。对于实习生乙，同样由于粗心没有对甲提供的信息进

行核实，也违反了标准“7.5 .l生产和服务提供的控制”的“组织应策划并在受控状态下进行生产和服务提供，??”及“a)获得表述产品特性的信息；”。【案例2】在龙都餐厅一桌客人定菜时点了一只龙虾，龙虾做好上桌后，客人发现龙虾颜色不对。就问服务员“小姐，上次我在这儿吃的龙虾是白色的。为什么今天的龙虾肉颜色是粉色的？是不是不新鲜呀？” 服务小姐回答：“不是的，先生。龙虾肉颜色不同主要是品种不同。” 客人又问：“你们这供应的不都是澳洲龙虾吗？” 服务小姐不耐烦地回答：“人还有黑白呢，何况龙虾！” 结果客人被噎得瞠目结舌。案例分析：本例相当于商品的售后服务咨询，菜已经端上桌。客人有不明白的地方，服务员应该按照服务提供规范的要求，用文明用语对顾客耐心解答。例如可以说：“龙灯虽产自澳洲，但又有东澳和西澳之分，因产地不同其肉颜色也不同。”而不能用一些不文明的用语向顾客搪塞，一旦引起顾客投诉将引起不良后果。此例违反了标准“7.5.1生产和服务提供的控制”的“f）放行、交付和交付后活动的实施。”及“7.2.3与顾客沟通”

管理的计划职能案例

案例：人类第一次登月 “休斯顿，川奎特基地，,鹰号?已经着陆了。”这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个,1202?报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚,1202?到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫·比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。离月球表面只有5000英尺，且以100英尺/秒的速度飞向月球时，另当“Eagle” 一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，,鹰号?已经着陆了。” 案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。太原科技大学

女性社会工作案例分析及方案.doc

女性社会工作案例姓名：学号：

一、案例简介（一）基本情况：姓名性别小琳女年龄 22 岁婚姻状况结婚 1年生育状况有女 1岁家庭成员老公李铭，婆婆，公公，女儿（二）背景资料：小琳高中毕业与高中同学李铭相恋，一起外出打工，4 年后奉子成婚。对于结婚，李铭家人不是很赞成，特别是婆婆觉得小琳是个作风不正派的女人，一直对她这个儿媳挑三拣四的，甚至还对外宣扬自己儿子是出于同情才和她结婚的。结婚后，小琳在家待产，丈夫仍在外打工。怀孕期间，婆婆虽然仍没有好脸色看，但至少也算是照顾小琳，不让她干体力活，饭菜也比较丰盛。后来小琳生了个女儿，婆婆的态度立马改变。成天骂小琳肚子不争气，伺候了这么长时间居然生了个女儿，不能给李家续香火。小琳坐月子，婆婆再也不照顾小琳了，即使帮忙照顾女儿也不愿意 ,给孩子搞卫生、洗换衣服以及喂奶等等都是小琳一个人在做。小琳很委屈，打电话给丈夫诉苦。有一次被婆婆听见了，说小琳挑拨他们母子间的感情，打了小琳一巴掌。从此，小琳对婆婆又是恨又是怕，每天战战兢兢的过日子，深怕自己哪里又被挑出毛病来，连女儿也跟着遭殃。小琳的老公李铭，是个老实厚道的男人，对小琳倒也还不错，辛苦挣来的钱也都交给小琳保管，从来不出去花天酒地。丈夫很少回家，一年到头最多回家过年，有时忙的连过年也回不了家。丈夫似乎不是很了解自己的母亲，总还以为小琳嘴上不说就说明家里还挺和谐的。上次小琳打电话过来，李铭听到了电话那头母亲和妻子的争执，找机会问妻子，才知道自己母亲对妻子这么苛刻。于是李铭请假回了一次家，想去看看妻子和女儿，也请求母亲帮助自己好好照顾妻子。但是婆婆很精明，在儿子面前表现的很好，就好像自己一直把儿媳当女儿一样看待，但儿子一走，婆婆立马又变得冷漠无情，还狠狠指责小琳居然这么狠毒，用儿子来压自己，还说别以为有李铭给小琳撑腰就不能拿小琳怎么样，好歹儿子是她生的，总归得听她的！小琳坐完月子，觉得身体还有些虚弱，想多在家休养一段时间。可是婆婆就开始骂小琳好吃懒做，成天在村子里说小琳不孝顺，就知道在家偷懒，也不出去工作，也不帮忙干家务。没办法，小琳只好去谋点活干，后来在镇上开了家小服装店，虽然起早贪黑，但生意倒也不错，遇上假日，一天的利润有好几百，就算平日，一天也有将近百来块的净收入。由于婆婆不愿照顾女儿，所以小琳只好每天抱着孩子打理生意。小琳的公公根本不管家里的事，只知道每天出去打麻将和喝酒。打麻将一旦输钱了就会很凶，而且只要输钱了，肯定是喝的醉醺醺的回来，有时还要砸家里的东西，甚至打人。有一次公公把小琳做的菜打翻了，小琳埋怨了一句，就被公公推倒在地。而且最近公公输钱的频率很高，每次都回家闹。而婆婆都会要求小琳把今天赚来的钱给公公第二天打麻将用。一开始小琳也给过公公几次，小琳觉

案例项目组织结构

前言项目开始阶段的设计一、课程设计目的培养综合运用学科知识的能力。二、课程设计时间 2011年1月三、课程设计说明问题： 1、项目组织形式主要有哪几种？ 2、分析并比较主要的项目组织形式的特点。 3、适用于本案例的项目组织形式有哪些？ 4、你们认为哪一种项目组织形式最适合该公司，阐述理由。 5、针对该案例设计具体的项目组织形式，并讨论该组织形式下项目的关键成功因素。课程设计报告独立完成，要求针对三个设计题目，讨论研究各个案例给出相关背景，由小组组织成员根据所学习的知识，以及查阅和调研的资料，根据自己的理解和设计独立地进行案例报告的编写并按时提交，体现出自己的研究结果和工作量。四、课程设计内容 1.项目组织结构形式主要有：职能型组织形式、项目型组织形式、矩阵型组织形式、混合型组织形式。 2.各主要的项目组织形式的特征及其优缺点如下：一：职能型项目组织形式职能式项目组织形式是指企业按职能以及职能的相似性来划分部门，如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式也就是说企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，如要开发新产品就可能从营销、设计及生产部门各抽调一定数量的人员形成开发小组。然而这样的项目实施组织界限并不十分明确小组成员完成项目中需本职能完成的任务、同时他们并没有脱离原来的职能部

门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。这样的项目实施组织的另一特点是没有明确的项目主管或项目经理，项目中各种职能的协调只能由处于职能部门顶部的部门主管或经理来协调。例如开发新产品项目，若营销人员与设计人员发生矛盾，只能由营销部门经理与设计部门经理来协调处理。同样各部门调拨给项目实施组织的人员及资源也只能由各部门主管决定。职能式项目组织的优点主要有： (1) 有利于企业的技术水平的提升。由于职能式组织是以职能的相似性而划分部门的，同一部门人员可以交流经验及共同研究，有利于专业人才专心致志钻研本专业领域理论知识，有利于积累经验与提高业务水平。同时这种结构为项目实施提供了强大的技术支持，当项目遇到困难之时，问题所属职能部门可以联合攻关。 (2) 资源利用的灵活性与低成本。职能组织形式项目实施组织中的人员或其他资源仍归职能部门领导，困此职能部门可以根据需要分配所需资源，而当某人从某项目退出或闲置时，部门主管可以安排他到另一个项目去工作，可以降低人员及资源的闲置成本。 (3) 有利于从整体协调企业活动。由于每个部门或部门主管只能承担项目中本职能范围的责任，并不承担最终成果的责任，然而每个部门主管都直接向企业主管负责。因此要求企业主管要从企业全局出发进行协调与控制。职能式项目组织的缺点主要有： (1) 协调的难度。由于项目实施组织没有明确的项目经理，而每个职能部门由于职能的差异性及本部门的局部利益因此容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。这会影响企业整体目标的实现。 (2) 项目组成员责任淡化。由于项目实施组织只是临时从职能部门抽调而来，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目责任的意识。尽管说在职能范围内承担相应责任，然而项目是由各部门组成的有机系统，必须要有人对项目总体承担责任，这种职能式组织形式不能保证项目责任的完全落实。二：项目型组织结构项目型组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理、也就是每个项目的负责人对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。如某企业有A、B、C三个项目：企业主管则按项目A、B、C的需

(工作分析)工作分析的实施案例

工作分析实施案例一、工作分析的背景 1、XX煤炭公司简介 XX煤炭公司（以下简称公司）是某大型国有煤炭贸易集团（以下简称集团公司）的全资子公司，成立于1992年，建立之初的主要业务是煤炭进出口贸易。从1995年开始，我国煤炭市场价格全面放开，买方市场日渐形成；另一方面，1995年出台的《煤炭法》和煤炭工业部颁布的“九五”纲要都鼓励减少煤炭经营的中间环节，煤炭用户和煤炭销售区的煤炭经营企业有权直接从煤矿企业购进煤炭。正是在这种形势下，为避免煤炭贸易企业因受到煤炭供应、运输和销售三方制约而带来的脆弱性，从98年开始，公司开始了从贸易公司向煤炭业务一体化经营的探索和实践，主要采取了如下三项措施：第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，

口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。 2、工作分析的背景但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部

项目策划及案例分析杨老师

项目策划及案例分析 1、背景综述一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为公司的薪水还不错！” 第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。。策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所适从。（5分) 2.新员工培训与发展的必要性新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。（3分）通过新员工培训，可以：

案例分析会工作方案

信访案例分析会工作方案为深入贯彻落实XXXXX首次信访案例分析会上的重要讲话精神，全力推动信访突出问题解决，切实维护群众的合法权益，按照区、市相关信访工作会议精神的要求，我县将在今年6月底前开好首次信访案例分析会，特制定如下工作方案：一、指导思想以党的十八大、十八届三中、四中全会精神及中办国办、国家信访局最新下发的“两意见两办法”为指导，深入贯彻落实习近平总书记系列重要讲话精神和XXXXXX首次信访案例分析会上的重要讲话精神，坚持群众工作统揽信访工作，不断探索工作新机制、新措施，全力推进信访积案及信访突出问题调处化解工作，从根本上解决长期困扰我县社会和谐稳定的信访突出问题，切实维护人民群众的合法权益，为全县经济社会发展营造良好的环境。二、目标任务认真开好信访案例分析会目的是进一步明确党委政府及职能部门信访工作的责任，推动信访突出问题得到及时依法处理，切实维护信访人合法权益，促进社会和谐稳定。同时，通过对具体个案的分析、研判，找出解决问题的路子，以点带面，推动共性问题的解决，并及时总结经验做法，促进全县信访案例分析会形成常态化、制度化，推动信访突出问题的更好解决。

三、工作步骤（一）筹备工作 1.制定工作方案，成立领导小组。县信访联席办具体负责（5月5日前）。 2.筛选有代表性的候选个案。县信访联席办牵头召集联席会议相关成员单位，从全县排查出来的重大社会矛盾纠纷和信访积案中筛选3—5个有代表性的信访案件，呈报县分管领导审定（5月20日前）。 3.分析材料准备。分析材料由包案牵头单位具体负责，要求从信访人基本情况、信访事项基本情况、处理过程分析、意见建议、主要体会与启示等方面撰写材料，同时制作电子课件。分析材料要从严把关，反复修改后经单位主要领导签字方能上报，经县分管领导审定后方能印制会议散发（5月底前）。 4.主持词及领导点评讲话材料准备。每个个案案情介绍、单位发言后，与会县领导都要作点评讲话。会议主持词及县领导点评讲话材料由县信访联席办起草，报分管县领导审定。（二）召开会议 1.会议时间地点：拟定于2015年6月上旬（具体时间以会议通知为准），在县人民群众来访接待中心召开，会期半天。 2.会议主持人：县委或县政府一名分管领导。 3.参加会议人员：①市信访局一名领导；②联席会议召集人成员；③包案县领导；④包案牵头单位一名主要领导及案件的主

(工作分析)煤炭公司工作分析实施案例

（工作分析）煤炭公司工作分析实施案例

第一，分别与主要客户（电厂）共同投资组建合资公司，通过形成利益共同体稳固和发展长期合作关系；第二，为保证货源的质量和数量，公司先后投资控股三个洗煤厂；第三，为了保证运输的及时性，公司又与某国有铁路局合资成立储运公司。自98年以来，公司发展业绩良好，销售收入年均增长率达到30％以上，成为集团公司人均利润最高的二级子公司。A公司逐渐形成了以煤炭的进口、出口和国内销售为主业，几个非煤高风险产品为辅业的业务格局。 2、工作分析的背景但是，2002年以来，公司面临的外部环境进一步严峻。2002年初，国务院公布了《电力体制改革方案》，要求电力行业实行厂网分开，竞价上网。此次电力体制改革对A公司产生巨大的影响：一方面已形成稳定关系的电厂将通过兼并重组形成新的经营实体，这意味着原有的合作关系不再稳定；另一方面，竞价上网将引发电厂对成本的严格控制。在我国，煤炭成本占煤电成本的70％以上，降低成本的压力会在很大程度上转移到煤炭采购上,这意味着电厂将对煤炭的价格、质量和供货的及时性提出更高的要求。从公司业务运作来看，由于缺乏煤炭一体化产业链运作的经验，公司转型的过程并非一帆风顺。2002年3月，刚刚重组的南方某发电厂因为硫份超标拒收A公司生产厂自产的整批货物，给公司造成了价值

500万的损失，“三月事件”加上2002年上半年销售利润的大幅滑坡使公司更加深刻地意识到政策的变化给曾经牢固的客户关系带来的巨大影响，以及公司对煤炭的生产质量、运输过程管理方面控制力度的薄弱。从公司的内部管理来看，2001年－2002年3月短短十五个月，先后有四、五位公司的业务骨干提出辞职，主要原因集中在岗位职责不清，工作缺乏挑战性等方面。另一方面，公司现有员工基本由集团公司人力资源部调配调剂形成，员工结构和素能现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需要。 2002年5月，集团公司实行新的人事政策，将逐渐下放副总经理以下人员的人事权力，二级公司和员工自主签订劳动合同。在这种背景下，公司认为提高对煤炭供应链的控制的关键是提高内部管理水平和改进人力资源质量。公司决定聘请咨询公司进行人力资源管理诊断与设计,在工作分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而为关键岗位配备胜任的员工。二、组织层次的工作分析－组织结构的调整从上图可以看出公司原有组织结构存在的主要问题在于：

服务业作业计划

第12章服务业的作业计划 12.1 服务运作的特点 12.2 随即服务系统 12.3 人员班次计划教学要求： 1.熟悉服务业运作的特点；对服务矩阵有全面了解；熟悉存在于服务交付系统管理中的问题及其解决办法；掌握影响需求类型的策略和处理非均匀需求的策略； 2.掌握随机服务系统的构成及类型，理解最简单的随机服务系统的分析； 3.了解人员班次计划问题常用术语及分类；掌握条件（1）、条件（2）下单班次问题的求解步骤。教学重点： 1. 影响需求类型的策略和处理非均匀需求的策略； 2. 条件（1）、条件（2）下单班次问题的求解步骤。 12.1 服务运作的特点 12.1.1 服务交付系统 12.1.2 服务特征矩阵 12.1.3 服务交付系统管理中的问题 12.1.4 影响需求类型的策略 12.1.5 处理非均匀需求的策略 12.1.1 服务交付系统服务交付系统（service delivery system ） ? 与生产系统类似 ? 对谁提供服务，目标市场 ? 提供何种服务，服务产品即成套服务（service package ） ? 在何处提供服务, 服务台 ? 如何提供服务 ? 如何保证服务质量 12.1.2 服务特征矩阵服务的复杂程度高低顾客化程度

12.1.3 服务交付系统管理中的问题 ?服务的交付过程往往是与运营、营销等结合在一起的。 ?顾客的参与程度和服务的复杂化是服务交付要考虑的重要问题。（1）顾客参与的影响 ?顾客参与影响服务运作实现标准化，从而影响服务效率。 ?为使顾客感到舒适、方便和愉快，也会造成服务能力的浪费。 ?对服务质量的感觉是主观的。 ?顾客参与的程度越深，对效率的影响越大。 ?但是顾客参与是必然趋势课本P326 表12-1 对参与程度不同的系统的主要设计考虑（2）减少顾客参与影响的办法 ?通过服务标准化减少服务品种 ?通过自动化减少同顾客的接触 ?将部分操作于顾客分离 12.1.4 影响需求类型的策略（转移需求） ?固定时间表（对于处于服务特征矩阵第III部分的服务业采用，如航班、车次固定）?使用预约系统（个性化的服务，即服务特征矩阵第I和II部分的服务业，如牙医）?推迟服务（服务能力有限的情况下，突然的服务高峰的时候，家用电器故障修理）?为低峰时的需求提供优惠（电话夜间半价）

焦叔斌管理学第四版配套习题及案例分析解答

管理学第四版配套习题及案例分析解答第1章管理、管理者与组织测试题一、填空题 1.“正确地去做正确的事”强调管理活动既要追求,又要追求。 2.管理的职能包括计划、、和控制四大类。 3.管理不仅具有性,而且具有高度的性。 4.管理者通过协调的努力来使组织活动更加有效并实现组织的。 5.明茨伯格将管理者的角色归纳为人际角色、和三种类型。 6.系统是指由一组和的要素而构成的统一的整体。 7.企业是依法设立的从事商品生产、流通或服务性经营活动,进行的社会基本经济组织。 8.公司制企业最鲜明的两大特征是制度和制度。 9.企业家精神是指个人或群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式去、和谋求增长的欲望和能力。 10.社会责任是指企业追求有利于社会的的一种义务,它超越了所要求的义务。二、单选题 1.管理的目的是()。 A.把人管住 B.做正确的事 C.正确地做事 D.有效实现组织目标 2.管理的职能包括()。 A.计划、组织、领导、控制 B.计划、组织、协调、控制 C.组织、协调、沟通、激励 D.组织、沟通、激励、控制

3.通过营造一种为实现目标努力奋斗的氛围,对组织成员施加影响是管理的()职能所从事的活动。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 4.按照管理者的横向分类,事业部经理应当属于()。 A.高层管理人员 B.中层管理人员 C.综合管理人员 D.专业管理人员 5.明茨伯格提出应培养管理者的五种心智模式是()。 A.学习、反思、分析、练达、行动 B.反思、分析、练达、合作、行动 C.学习、反思、总结、合作、行动 D.学习、反思、行动、分析、合作 6.下列关于管理者的说法中,正确的是()。 A.管理者是组织中地位较高的人 B.管理者可以分为高层、中层和基层 C.管理者指挥别人的活动,不受别人的指挥 D.组织中的技术专家和法律顾问也是管理者 7.管理的载体是()。 A.组织 B.人 C.管理者 D.资源 8.一般认为,企业最核心的三大职能是()。 A.计划、领导、控制 B.协调、整合、调配 C.运营、财务、营销 D.设计、生产、销售 9.单独投资者或两个以上股东共同出资,投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任,公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人是()。 A.个人业主制企业 B.合伙制企业 C.有限责任公司 D.股份有限公司 10.卡罗尔的企业社会责任金字塔模型中,第三层次是()。 A.经济责任 B.社会责任 C.慈善责任 D.伦理道德责任

公司人力资源规划案例分析

某公司人力资源规划案例作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。一、建立全员人力资源管理模式随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。 1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。 4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。二、完善职位分析、规范工作管理 1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方

第一讲：管理职能案例分析：飞行计划

管理职能案例：飞行计划密苏里州的布兰森地区只有少量的常住人口，其所处的位置也不容易获得航空服务。这座城市最著名的是它的乡村音乐和各种音乐演出，经常举行各种各样的户外活动，吸引大量的游客。“这使它获得了非正式绰号没有赌博业的拉斯韦加斯。”大约95%的游客是乘坐汽车或巴士来到这里的。不过，这个城市如今出现了一个新的景观：布兰森机场。这个造价1.55亿美元的机场于2009年5月开始营业，是许多人目前关注的一个试验。布兰森机场引起市政管理当局和旅游行业的兴趣，因为它是美国第一家由追求利润的私营公司来建造和运营的商业机场，完全没有政府投资。如同一位专家所说的那样，“……如果运行顺畅，小不点的布兰森机场能够产生异乎寻常的效果。它能够把如今在很大程度上属于区域性旅游胜地的布兰森提升为全国性的旅游目的地。” 史蒂芬.皮特（Steve Peet），该机场的首席执行官，承认自己在2000年还对布兰森的地理位置一无所知。但是到2004年他就确信，让旅客乘飞机来这里旅游是有利可图的。他说：“如果你想过建立一个私营的商业机场，这里就是实施该想法的最佳地点。如果我们能够让旅客更轻松、舒适地到达这里，那么来这里旅游的人将会增加多少？这是一个令人难以置信的机遇。”因此，利用私人投资，他决定在该城市流行音乐表演区的南方不远处建造一个新的商业机场。不过，史蒂芬.皮特，以及该机场的执行董事杰夫.博克（Jeff Bourk），在将这个梦想变成现实的过程中需要应付各种管理挑战。机场航站楼和7140英尺跑道（可供绝大部分小型喷气式飞机使用）的建设工作进展顺利。博克认为，这主要归功于尽可能少的红头文件。由于该机场并没有利用联邦援助，因此它不需要遵循与此相关的各种限制，这还意味着它可以对各家航空公司进行比较和挑战。为了吸引各家航空公司，该机场的所有者使航空公司的运营成本保持在较低水平，因为通常由航空公司地勤人员做的许多工作，都已经由机场员工完成。起初，对于一些到达布兰森的特定航线，该机场的所有者向AirTran 和Sun Country公司提供了独家经营合同。现在，Frontier AirEXpress公司也参与进来，增加了更多服务。皮特先生强调说，他们希望这些航空公司获得成功。“我们想要提供真正的服务、可持续的服务。”

管理学案例库--控制职能

第五部分控制职能案例1客户服务质量控制 ●案例陈述美国某信用卡公司的卡片分部认识到高质量客户服务是多么重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利润息息相关。比如，—张信用卡每早到客户手中一天，公司可获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润，及时地将新办理的和更换的信用卡送到客户手中是客户服务质量的一个重要方面，但这远远不够。决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的一个地区副总裁凯西·帕克提出来的。她说，“一段时间以来，我们对传统的评价客户服务的方法不大满意。向管理部门提交的报告有偏差，因为它们很少包括有问题但没有抱怨的客户，或那些只是勉强满意公司服务的客户。”她相信，真正衡量客户服务的标准必须基于和反映持卡人的见解。这就意味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就是确定用户对公司的期望。对抱怨信件的分析指出了客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和反应灵敏性。持卡者希望准时收到账单、快速处理地址变动、采取行动解决抱怨。了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。所建立的180多个标准反映了诸如申请处理、信用卡发行、账单查询反应及账户服务费代理等服务项目的可接受的服务质量。这些标准都基于用户所期望的服务的及时性、准确性和反应灵敏性上。同时也考虑了其他一些因素。除了客户见解，服务质量标准还反映了公司竞争性、能力和一些经济因素。比如：一些标准因竞争引入，一些标准受组织现行处理能力影响，另一些标准反应了经济上的能力。考虑了每一个因素后，适当的标准就成型了，所以开始实施控制服务质量的计划。计划实施效果很好，比如处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天，回答用户查询时间从16天降到10天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片了。该质量控制计划潜在的收入和利润对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望。各部门都以自己的客户服务记录为骄傲。而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个雇员在为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡部客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献将是非常巨大的。 ●案例思考题 1、该公司控制客户服务质量的计划是前馈控制，反馈控制还是现场控制？ 2、找出该公司对计划进行有效控制的三个因素？ 3、为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高可能的水平上？