明达公司员工培训问题分析及对策毕业论文 - 副本

学号：

题目类型：论文

(设计、论文、报告)桂林理工大学GUILIN UNIVERSITY OF TECHNOLOGY

本科毕业设计(论文)

题目：广东江门明达线路技术有限公司

员工培训问题分析及对策

学院：管理学院

专业(方向)：人力资源管理

班级： 2010-1班

学生：

指导教师：

2014 年 5月 25 日

摘要

随着当今企业竞争日益加剧，人力资源作管理地位日益受到重视。培训作为人力资源管理开发的一种工具，对提高企业员职业技能素质起着非常重要的作用。本文通过对企业员工培训的研究，探索提高企业绩效的有效途径，具有重要的实践意义。

本文以人力资源管理理论以及国内培训研究文献为依据，在这些理论和文献的基础上，选取广东江门明达线路技术有限公司公司为研究案例，对其员工培训工作中存在的问题及成因进行了深入的调查和分析。通过分析，本文认为明达公司在员工培训方面存在问题，从而导致明达公司员工培训低效。针对以上问题，本文提出了明达公司公司对培训认识不足，缺乏培训目标，需求分析不科学，没有完善的培训部门，培训方法单一，没有培训考核与激励制度等问题。提出培训工作改进建议，即提高对培训的重视，设置培训目标，提高培训需求分析的科学性，完善培训部门，完善培训课程，灵活选择培训方法，建立培训考核与激励制度等，充分发挥员工培训对企业人力资源管理和企业发展的积极作用。

关键词：员工培训；培训现状；对策

Abstract

Guangdong Jiangmen Mingda Circuit Technology co., LTD.

Staff training problem analysis and countermeasures

Abstract: With the development of global economic integration，the development of human resources has become the core power of the organization, given important attention. Training as a specific form of human resources development, is to improve employee job skills and enterprise performance. The overall quality plays a very important role. It is an effective way to base on the research of the enterprise staff training to improve the enterprise performance.

Based on the human resources management theory and domestic training research literature, this article selects the Guangdong Jiangmen worship of circuit technology co., LTD. Company as the study case, the existing problems and causes during training employees has carried on the thorough investigation and analysis.

Through analysis, this article argues that advocates company in staff training, backward training, training organization strength is weak, lack of training objectives, training methods class list, which may lead to a company employee training inefficient.

To solve above problems, this paper puts forward some Suggestions to improvement the company training work. namely, formulating the transformation of training concept, with advanced modern enterprise training concept to guide enterprise staff training activities; Improving the training process, to do a good job of each link such as training needs analysis, Scientific orientation training objectives, to establish a long-term planning and long-term development for enterprises, Attaches great importance to the training evaluation work, completes the training work evaluation and incentive work, giving full play to the staff training to the enterprise human resources management and the positive role of enterprise development.

Key words：Employee training；training situation；countermeasures

目次

摘要.................................................................. I Abstract............................................................... II

引言 (1)

一、企业员工培训理论概述 (1)

（一）员工培训的含义 (1)

（二）员工培训的相关理论 (1)

1.绩效不足理论 ............................... 错误！未定义书签。

2.目标设定理论 (2)

3.学习型组织理论 (2)

（三）员工培训的重要意义 (2)

1.帮助新员工尽快地适应公司的环境及其工作岗位 (2)

2.提升和改进员工绩效 (2)

3.减少员工的流动性，增强组织的稳定性 (3)

4.促进组织的变革与发展，使组织更具竞争力 (3)

二、广东江门明达线路技术有限公司简介及员工培训现状 (3)

（一）江门明达线路技术有限公司（简称明达公司）简介 (3)

1.企业概况 (3)

2.明达公司的组织架构 (4)

3.明达公司的人力资源构成 (4)

（二）明达公司员工培训的现状 (6)

1.培训组织机构 (6)

2.内部培训师队伍 (6)

3.培训课程与方法 (7)

4.培训的流程体系 (8)

三、明达公司员工培训存在的问题分析 (8)

（一）公司高层及员工对培训认识不足 (8)

（二）缺乏培训目标 (9)

（三）培训需求分析不科学 (9)

（四）没有建立完善的培训部门 (10)

（五）培训方法存在失误，重理论轻实践 (10)

（六）缺乏有效的培训考核与激励制度 (10)

（七）培训工作没有考虑到员工的职业生涯发展需求 (11)

四、明达公司员工培训存在问题的解决对策 (11)

（一）提高全员对培训的重视 (11)

（二）科学设置培训目标 (11)

（三）提高培训需求分析科学性 (12)

（四）完善培训部门 (13)

（五）完善培训课程，灵活确定培训方法 (13)

（六）建立培训考核与激励制度 (14)

（七）满足员工对职业生涯发展需要 (14)

五、结论 (16)

参考文献 (17)

致谢 (18)

引言

当今企业成功的关键在于人才素质的提升,企业想要获得胜利,就必须拥有比对手更有竞争力的人才资源。而实现这一点无非有两种途径。一是通过外部招聘优质的人才资源,二是通过内部培训，人才队伍培训。而实际已证明:在目前激烈的竞争环境中,企业要想在竞争中得到更多的胜算，就必须提高对待企业员工培训工作技能，具备高效开发和利用团队潜能的能力，使员工队伍具有较强的工作能力、社会实践知识和高度的责任感。这样，才能为企业穷实核心竞争力和提高企业的综合素质奠定良好的基础。

但是目前国内大多数企业在其培训过程中仍存在很多的问题,如培训需求分析不足、培训方式过于简单、培训内容单调不实用、培训师水平不足、培训考核和评估缺失等等。因此，在企业培训的发展及对企业培训领域深入学习和研究的过程中,必须有针对性的解决对策,才能提高员工培训质量,促进员工个人素质和能力的全面提升。

本次论文研究的一大目的和动机之一是为中小企业培训工作的开展提供指导性意见。通过亲身实践研究广东江门明达线路技术有限公司的员工培训现状,并结合人力资源管理理论，对员工培训现状进行分析剖析，总结出明达公司员工培训工作存在的问题点。理论结合问题，提出自己的建议对策，以优化培训工作，提高培训效果。

一、企业员工培训理论概述

（一）员工培训的含义

近年来，员工培训颇受国内企业以及经济、管理学家的关注与重视。员工培训是人力资源管理系统中六大模块之一，是指企业通过各种方式有组织有针对性的为员工提供一系列的学习机会, 使受训员工不断补充更新知识,掌握新的工作技能或转变观念，态度,开发员工潜能，是员工对现任以及未来的工作具备更强的胜任力，最终提高员工个人工作绩效,并实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

（二）员工培训的相关理论

1.目标设定理论

目标设定理论被广泛应用于培训计划和培训项目的设计中，为受训者设定富有挑战性、激励性的同时经过自身的努力可以顺利实现的绩效目标，该目标的设定有助于提高培训实施的效果。所以课程项目设计以特定的目标开始，不仅为受训者指明努力的方向，激励受训者达成目标，实现自身绩效的提高。同时，对促进培训效果的实际转化具有重大意义。

2.学习型组织理论

该理论认为员工学习力代表未来发展力，大力提倡构建“学习型组织”。在学习型组织的引导下，重点培养员工的学习动力、学习毅力和学习能力。并且培训工作由对公司内部的小组培训，扩展为组织培训，将局部培训扩展到全员培训，实现由“阶段培训”向“终身培训”的转变，实现由“知识、技能的传授”向“学习力的提高”的转变。这样，才能使个人及组织适应不断变化的激烈的竞争环境，实现可持续发展的战略。学习型组织理论学习主要作用在于指导培训需求分析调查、培训课程的设计、培训方法形式的选择、培训效果的评估、培训环境的营造，对组织整个培训工作的开展具有重大意义。

（三）员工培训的重要意义

1.帮助新员工尽快地适应公司的环境及其工作岗位

新员工刚步入公司，对新公司的生产管理流程、运作模式以及公司文化、规章制度都没有一个比价全面的了解。没有经过相关的入职培训就直接上岗。会给新员工的工作带来诸多困难，导致新员工工作士气不足，效率低下。长期以来，会影响新员工的稳定性，造成优秀人才流失的局面。可见，对新员工进行培训，可以帮助新员工提高工作效率，促使新员工更快地融入新公司的环境中。

2.提升和改进员工绩效

通过企业各种各样有针对性的培训，能够增进员工工作中所需要的知识和技能，经过培训的员工往往能够掌握正确的工作方法，纠正错误或者不良的工作习惯。这有

利于促进工作质量和劳动生产率的提高，其直接效果必然导致员工工作绩效的提升。因此，通过培训有利于帮助员工提升和改进绩效。

3.减少员工的流动性，增强组织的稳定性

当对员工进行有效的培训时，员工自身的综合素质得到提高，职业梦想逐步实现，员工就会深刻的感受到企业对自己的重视和关心，员工就会对公司产生自豪感、认同感和归属感。从而增加了员工的稳定性，减少人才资源尤其是优秀人才资源的流失，进而增强组织稳定性，降低了人才再招聘的成本，增强企业的核心竞争力。

4.促进组织的变革与发展，使组织更具竞争力

培训可以端正员工对组织改革的错误认识，是员工和组织变革之间的润滑剂。同时对员工进行组织新观念的培训，有利于增加员工对组织变革思想的认同感，员工在组织中经过几年的洗礼之后，就会形成与组织相适应的观念，帮助员工摈弃以往形成的沉淀于心中已久的观念，这也是组织变革能够最终取得成功的关键所在，成功变革的企业在竞争中更具有生命力与竞争力。

二、广东江门明达线路技术有限公司简介及员工培训现状（一）江门明达线路技术有限公司（简称明达公司）简介

1.企业概况

江门明达电路技术有限公司位于广东省江门市高新技术产业开发区，总投资超过1亿美元，是深圳市明达电路技术股份有限公司下属的全资子公司。公司位于广东省江门市国家高新技术产业开发区，总投资超过1亿美元，规划用地面积200亩，分二期建设，已于2011年5月份正式全面开工建设，一期将于2012年9月正式投产。江门明达项目的创建，将成为中国民营PCB企业中最大的线路板生产基地，创造就业岗位5000个。

产品销售的特点是小批量、多品种、高质量。产品类型包括HDI、2-50层、埋容、厚铜、刚挠结合等线路板，可一站式满足客户对各种不同产品的需求。产品广泛应用

于通信设备、工业控制、安防电子、航天航空等高科技领域。70%的产品外销到欧洲、美洲、亚太等地区。

江门明达公司以“为世界电子信息产业提供高品质的线路板和及时满意的服务为使命，以“诚信、互助、进步、分享及以客户为中心、以市场为导向”作为核心价值观，明达必将实现“成长为世界一流的线路板制造企业，为客户、员工、股东、社会创造最大的价值”这一崇高愿景。

2.明达公司的组织架构

江门明达根据深圳明达总公司的组织结构，在总经理的带领下成立了市场部、销售部、研发部等13个部门，具体情况如下图1-1所示：

图2-1 江门明达公司的组织结构

3.明达公司的人力资源构成

截止到2014年5月, 明达公司员工共1277人,男员工884人，占总人数70%，女员工313人，占总人数30%.

每年新招聘的员工中有30%是工科类的应届毕业生,其他员工多为在本行业或相关行工作多年,较有工作经验人员。从年龄、学历两方面进行分类,具体分析情况如下: （1）明达员工年龄结构状况

公司员工的年龄主要集屮在40岁以下,而30岁以下员工更是占了公司总人数的约42%,这表明公司员工整体年龄结构较轻,处于这个年龄层次的员工有较为积极的工作态度,年轻富有活力,学习能力强,能较快吸收新知识和新技能。但是由于社会阅历不足，工作经验缺乏，大多数年轻员工缺乏职业生涯规划意识。因此,在培训工作实施的过程中,要善于抓住年轻员工的特点,采用灵活多变的管理方式以及生动有趣、互动性强的培训手段,同时,还要注重员工综合素质和整体技能的提高,关注员工的职业生涯发展，从而更好的培养人才。

（2）明达员工学历结构状况

明达公司员工学历构成中，职能部门人员主要是大专、高中学历，少数是本科和硕士学历；生产线员工主要是初中和初中学历。总体看来，明达公司高中以上学历共637人，占总人数比例64.84%。与同行业企业相比，员工文化水平中等偏上。

如表2-1和图2-2所示：

表2-1 2014年5月明达公司学历构成表

图2-2 2014年5月明达公司各学历人数比例

（二）明达公司员工培训的现状

1.培训组织机构

明达公司的培训组织结构不完善,公司并没有设立专职的培训中心，而是由人力资源部的一名2013年毕业到公司工作1年多的储备干部以及人力资源部经理负责培训的综合管理,开展培训组织和实施的日常工作。

2.内部培训师队伍

新员工入职培训的讲师由人力资源部培训专员担任,职业生涯规划和绩效管理制度培训讲师由人力资源部经理担任，而生产一线员工的岗位操作内容培训及安全培训的讲师分别由各车间的工程师和行政主任担任。每位讲师每节课安排为2-3个小时，

每次能获得课酬80-100元。

3.培训课程与方法

根据明达公司的年度培训计划，可见明达公司的培训课程分为通用类、品质类、管理类、专业类、安全类5大类，管理类课程占总课程60%，通用类品质类总占20%，专业类和安全类总占20%。

培训方式以课堂讲授以及视频教学为主，占比63%。以座谈研讨会、现场实操为辅，占比27%。具体情况如表2-2所示：

表2-2 2014年明达公司年度培训计划

4.培训的流程体系

（1）培训的需求分析

明达公司现有培训工作的开展中涉及培训的需求调查主要采取问卷调查、访谈法进行。其中，问卷调查法由人力资源部的培训专员制定培训需求申请表，然后每2个月将表格下发给每个车间以及部门的负责人，再由他们填写培训需求以及原因，上交培训专员审核。访谈法主要用于大专以上学历的应届毕业生，人力资源部部组织开展，现场听取并记录毕业生对培训需求的想法，或者现场收集毕业生书面写下的培训需求，再由人力资源部部审核。最后，由人力资源部经理结合公司发展战略、人力资源发展规划、岗位说明书等修订整理、设计出培训的内容。

（2）培训计划与目标的制定与实施

明达公司每年年底会以问卷调查的形式做培训的需求调查，然后确定下一年的培训重点以及年度培训计划，年度培训计划包含月度培训计划。同时明达公司也会在公司运营不好、工作上出现较大问题等情况安排培训活动。但是公司内部没有制定明确的培训目标，培训的实施主要根据年度和月度培训计划进行。

（3）培训效果的评估

目前公司采取笔试调查的形式进行培训的评估，在每次培训结束之后的一周内利用1到2小时的时间集中进行笔试测试，90分以上为优秀，60分以下为不及格。笔试完毕后，培训专员负责张贴考试成绩，对不及格者进行跟踪，进行第二次笔试，两次笔试都不及格者，取消评定职称的资格。

三、明达公司员工培训存在的问题分析

（一）公司高层及员工对培训认识不足

明达公司的领导层对于培训工作的认识不足，缺乏信心，基层员工参与培训的积极性不高。

首先，明达公司未能结合时代背景与人力资源管理的最新理念及时调整自身的培训理念，其培训理念还停留在单纯满足生产操作上，公司也没有建立起学习型组织的文化氛围，培训工作也没有涉及员工的职业生涯规划。在落后理念的指导下，其员工培训目标和培训内容必然不能满足员工和企业长期发展需要。

其次，员工参加培训的积极性不高，认为培训只是效仿其他大型企业的一种管理方式，对自身技能的提高没有多大作用，同时认为参加培训常常占用自己的下班时间，且公司没有发放加班费，很多员工认为培训时间安排不合理，这些严重挫伤了企业员工参与培训的积极性。

（二）缺乏培训目标

明达公司以往的员工培训工作之所以没有取得良好的效果，最重要的原因就是没有制定科学的培训目标。虽然公司目前也制定了自己的年度培训计划，但是计划中的培训课程往往失去重点，同时培训工作的开展也没有提及培训目标，这是的培训工作难以进一步提高。

明达公司处在创业的初始阶段长期坚持以提高生产效率为目的的培训目标，导致培训工作没有与公司的长期发展战略目标接轨，培训工作既没有考虑到员工的职业生涯规划，也没有构建起学习型组织的文化氛围，激励员工自主学习意识，导致员工队伍的整体素质偏低。

（三）培训需求分析不科学

培训需求是在公司年度培训计划制定的重要因素,做好培训需求分析工作促进，培训工作得到好效果。明达公司现有培训工作的幵展屮涉及培训的需求分析主要采取问卷调查的方法进行。问卷调查法中，由于车间主任受教育水平比较低，根本就不清楚提高生产人员综合素质需要设计哪些课程，同时车间主任往往为了快速完成任务，很不重视问卷内容的填写，随意编写需求，导致公司的培训需求调查非常不科学。另外明达公司虽然设定了年度培训计划，但是实际上，年度计划的编写大部分根据车间主任提供的培训需求以及经理个人的工作经验进行制定的。公司不科学的培训需求调查，对员工的培训缺乏科学的指导与针对性,培训的内容与员工的需求有较大的偏差,

导致培训工作存在很大的盲目性与随意性,这使得后期的培训效果缺乏实际意义,挫

伤了员工参加培训的积极性。

（四）没有建立完善的培训部门

明达公司内部没有建立完善的的培训部门，培训的日常工作多是由人力资源部的一名只有1年半工作经验的培训专员和人力经理组织开展。但是在实际的工作中，培训工作往往受到别的部门如行政部的影响，行政部门临时的行政会议，常常与培训工作冲突，导致培训工作人员参与率不高。另外，公司高层对培训理念认识不足，没有认识到培训带来的价值，认为生产部门是“推车”的部门，而人力资源部是“坐车”的部门，甚至行政部的地位比人力资源部的地位还要高。这样一来，导致人力资源部门内部既没有形成独立的培训部门，外部也得不到公司高层的支持和重视，人力资源部门力量十分薄弱，严重阻碍培训工作的开展。

（五）培训方法存在失误，重理论轻实践

明达公司的培训方法主要是课堂讲授法和视频播放法，同时讲师队伍的教授方法也很不专业。他们常常使用单纯的理论讲授，课堂氛围差，员工认真听讲的热情也不高，培训与实际相脱节，严重影响了培训效率。培训师应该在对员工进行理论讲授完毕之后，给予员工足够的机会参与工作实践，让员工在实践中更加充分的理解理论知识，更加深刻的掌握技能。但是实际中，明达公司大部分的培训依旧采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合公司实际的岗位职责和要求，给予员工实地实践的机会，员工在听取授课理论之后，很快就会忘记所学理论，理论授课的效果自然是过眼云烟。情景模拟法、小组讨论、案例分析法等增加实感的方法采用较少，这样就是学到的理论知识也难以转化为自身的工作技能，难以提高工作效率。

（六）缺乏有效的培训考核与激励制度

明达公司较为重视培训计划的制定，却忽视了培训效果的评估，或者说没有意识到培训效果评估的重要性，公司内部没有建立起培训效果评估指标及评估体系，只是要求员工反复考试直到通过考试为止。同时，明达公司也没有将评估结果进行反馈，作为下一步制定培训计划与培训需求分析的依据之一。

明达公司到目前也没有建立起健全员工培训的激励制约机制，没有对参加培训的员工进行物质、精神或晋升晋级等激励。公司高层和员工对培训工作不重视，没有将

培训本身作为激励企业和员工队伍积极向上的一种必要手段，由“要我学”变为“我要学”。这样，公司内部就无法形成一种“培训——提高——再培训——再提高”的良性循环，在一定程度上，对培训的效果产生影响。

（七）培训工作没有考虑到员工的职业生涯发展需求

由于明达公司员工队伍比较年轻,他们满怀着实现梦想的激情,不怕吃苦吃亏，一心希望通过自己的努力和奋斗实现自己的人生价值。同时希望公司能通过培训使他们拥有更多的发展机会和发展空间。但是目前明达公司开展的培训工作仅仅单方根据公司的发展需求、没有对员工的个人职业生涯发展需求予以高度的重视,也没有充分考虑员工的个人职业生涯发展需求。这样就导致很多员工看不到自己未来的职业道路，一度陷入迷茫和失望。丧失职业前进的方向和斗志。致使大部分员工参与培训的积极性不高，长此以往,员工的发展需求得不到满足,就会促使员工离职、转职,形成人才的大量流失的局面。另外,也会使公司的培训工作的缺乏持续开展下去的动力,影响人力资源管理工作的推动。

四、明达公司员工培训存在问题的解决对策

（一）提高全员对培训的重视

第一，建议公司首先外部聘请专家对组织高层领导人进行人力资源管理理念的相关培训，让公司上下深刻意识到人力资源管理的重要性和培训工作的前瞻性和作用，让公司管理层深刻理解培训理念与培训的战略意义。

第二，在公司内部开展培训知识征文活动，对分享先进的培训知识理念的文章进行评级，发放奖金，并在公司的内部报刊进行刊登；在公司内部推荐或者成立专门的培训知识网站进行培训知识分享，总之根据公司的实际情况，大力宣传培训的先进理念，提高员工对培训的认识。

（二）科学设置培训目标

第一，建议明达公司处在创业的初始阶段培训目标不仅要与公司的长期发展战略目标---提高生产效率接轨，同时还要与每个岗位的岗位职责、绩效考核指标相联系。

第二，公司可对每次培训课程有针对性的设置目标，让员工明确自己参加培训之后，需要努力的方向和实现目标的薪酬福利待遇。例如对车间主任的《产品质量标准

及检验方法》培训课程，该课程培训目标可设置为提高月度产品合格率，产品出厂检验合格率100% ，顾客满意率98%以上。

第三，结合学习型组织理论，把在公司构建起“学习型组织”的作为公司长期的培训目标，具体措施如下：

1、开展合理化建议活动。

积极开展合理化建议活动，进一步激发员工参与企业管理的积极性、自觉性和主动性，充分挖掘员工个人的潜能。制定合理化建议活动方案，明确合理化建议的范围、途径和方法，组织合理化建议方案的可行性评价与实施效果的评价，以及成果发布与激励措施等。

2、开展员工读书活动。

针对全体在岗员工开展针对性的读书活动。书籍范围要和组织发展需求关联，要和岗位实际工作相结合，主要方向为：管理经营类书籍、专业技术类书籍等，同时为员工免费购置书本。读书要求：每人每月至少读一本书，至少提交一篇读书心得，字数不得少于200字；学习办公室负责每月收集3-5篇质量好的学习心得，积极向公司网站和相关专栏投稿，同时发放50-200元的奖金。

3、重点管理项目的集体攻关。

每年确立不少于2个以上的管理项目活动，推动学习型组织建设。开展管理项目时，可以根据需要抽调不同部门的员工，组建跨部门临时团队，以项目培训带动人才培养，以人才培养促进项目建设，真正实现学习工作化，工作学习化。

（三）提高培训需求分析科学性

第一，针对明达公司车间主任受教育水平低，随意盲目填写培训需求的现象。建议对车间主任提前进行“培训需求如何编写”及安排车间主任参加“培训计划制定”培训课，培训后再让主任进行编写。对车间主任的问卷调查采用访谈法与问卷调查法相结合的调查方式。同时，对主任提出的有创意和建设性的培训需求内容，可把此行为列为主管当月绩效考核的关键事件进行加分，作为优秀员工评选的依据之一。管理者在进行培训需求分析时要从组织分析、工作分析和人员分析入手，灵活结合考核结果差距分析法、绩效面谈法、访谈法、问卷调查法等多种方法灵活使用，避免单一的经验法，以增加需求分析的科学性。

第二，明达公司还需要根据绩效不足理论，重点从绩效考核表中的指标与目标之间的差距找出员工素质能力短板，从调整培训重点，增加培训课程等培训方案，确定

能否通过培训手段的调整消除绩效差距，弥补员工素质能力的不足，最后提高员工的综合能力。

（四）完善培训部门

第一，公司可以通过外部招聘的渠道，招聘具备大型企业培训经验的高级培训专员，以人力资源部为主导，成立专门培训中心。人力资源部在明确每次培训课程、培训项目的开发经费预算的基础上，适当增加对培训工作的投入。

第二，公司内部可选拔优秀员工、技能专家、管理人员以及专业带头人作为培训队伍成员，并且每年对讲师资格进行评级，对于级别高的讲师给予相应的职称及待遇。他们是随着公司的发展而成长起来的,因此他们对公司的基本情况比较了解,更能真实、深入地把握公司与员工的基本培训需求。我们可以把这些人选拔出来,发挥他们更大的潜能,利用他们现有的实践工作经验、工作先进的知识与技能等等给本公司员工转授知识。这样不仅推广公司的工作标准和工作流程,而且能保证培训的质量。

（五）完善培训课程，灵活确定培训方法

第一，建议开发实操培训教材。依据岗位说明书、作业指导书、设备操作手册等，开发出与实际工作紧密联系的教材。教材开发要成立编制委员会，分工明确。委员会成员包含：高级企业培训师、车间主任、外请培训专家、班组长代表、技能高手代表等。

同时，结合员工岗位胜任力模型和职业生涯规划，针对不同的岗位职责设置相应的能力提升的课程，提高培训课程设计的有效性。目前，课程设计应多注重在培训自学意识，知识、提高员工技能和心态,企业文化、员工的价值观、员工现代管理理念以及人际交往、社会经济知识等方面的培训课程上

第二，培训方法的选择可以结合培训的内容以及培训的对象的特征，灵活选择培训方法。明达公司年轻员工较多，建议多采用现代培训技术，比如微信定时推送进行知识分享，微博分享等。这些方式具有时代特征，使培训无时不在，无时不有，使培训具有灵活性和有趣性。

另外，针对一线员工可在车间成立新员工班组，重点使用情景摸拟法，使新员工在老员工（师徒制）的指导下亲身体验操作方法流程，同时针对进步快的员工可提前调离新员工班组，获得和老员工一样的更高的工作待遇。针对管理层员工，需要适当

增加小组讨论法、素质拓展、案例分析法的比例，通过小组讨论和素质拓展提高团队合作意识和能力，通过案例分析能让员工有效初步的掌握工作技能。

（六）建立培训考核与激励制度

针对明达公司培训工作中，员工培训参与积极性不高的现状。解决问题的关键在于有针对性地逐步完善“培训、考核、使用、激励”相统一的培训激励机制第一，建议采用培训积分（学分）管理制，要求员工每年修满一定的学分。根据职位和岗位层次，设定不同的学分标准。年底进行学分考核，对于一年内完成并超过标准的员工给予奖励，并与员工的晋升、薪资调整挂钩。当年考核学分未达标的给予相应处罚。

第二，在培训激励制度方面，每年评定出年度“培训学习之星”、“学习标兵”等列入员工绩效考核。另外，要不断改进员工选拔方式，把培训内容与个人职业生涯设计结合起来，设计员工发展路径图，让员工需要完成前一阶段的学习且考核达标后，才能得到岗位的晋升和进入下一阶段课程的学习，充分调动员工参与培训的积极性。

第三，建议建立与职业技能鉴定相配套的技能人才培训制度，技能人才必须参加规定的理论知识、操作技能培训及职业技能鉴定。逐步实现培训与考核、使用、激励相对接，充分调动员工学习积极性与主动性的有效考核与激励机制。

（七）满足员工对职业生涯发展需要

企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职业生涯规划的实现，而在员工不断发展和提升的过程中，企业也能分享到由此带来的好处。

第一，建立了一套任职资格管理体系，为员工的职业生涯规划设置双向晋升通道，使有管理潜质与才能的员工顺利成长为管理者，同时也使有技术特长的员工顺利成长为业务领域的专家，并提供了制度上的保障。同时任职资格体系要根据不同岗位要求制定某岗位角色所必须具备的知识、素质与技能，让员工不断以资格标准为学习的标杆不断改进与提高，激励员工不断提高其职位胜任能力。

第二，公司在内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门的分别针对技术类和管理类员工的培训体系。培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训帮助每一位员工适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作方法与技能三部分；提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的

机会，课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。

第三，在培训管理上，每一位员工都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的培训内容。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。总之，员工从加入公司到职位提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过渡。