案例分析

第二章　工作分析


H公司人力资源案例分析研究
案例背景：
"我觉得公司肯定有问题，但是不是很清楚问题出在那儿？"H公司的总经理伍先生说。让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心。伍的秘书和其他的工作人员说，他们的老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，员工也开始有了不少的抱怨。
H公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而1996年创建H的时候仅有50万元资金和5个员工。8年的摸爬滚打，H形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但是随企业的"长大"，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的H公司，伍先生掩不住自豪。8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了50万元，带领几个亲戚朋友成立了H公司，经营房地产项目。5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。其中财务的负责人刘女士是伍的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经是一家餐馆的老板，仅接受过初中的教育。
H的飞跃发展在1998年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时H所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给H公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，"追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实"。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，H在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。
"公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难"。伍先生自己也

意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。
近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，H公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
目前H公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的H房地产公司。

案例分析：
CAE咨询顾问对这个项目进行咨询开始，首先对H公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断：在组织结构方面，H公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成"互不交往，压力上传"的局面。基于这种情况，CAE咨询顾问根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议：
将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去H公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。
在战略及组织的诊断结束后，CAE顾问随后进行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成H公司"用人找不到，找到了用不好，想换动不了"的情况。
其次是公司薪酬结构的不合理。H公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算，造成奖金"发也众多人不满，不发更多人不满"的现象。
另外公司缺乏考核体系。H公司在创业初期没有任何的考核

依据，依靠家族成员的自觉性工作，工作性质也变得难以界定，对与不同的人员的角度的考察, 通过考评来择优淘劣就成了必不可少的工作。

玛丽到底要什么样的工人？
"玛丽（Mary），我一直想像不出你究竟需要什么样的操作工人，"海湾机械公司人力资源负责人约翰·安德森（John Anderson）说，"我已经给你提供了四位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。"
"什么工作说明？"玛丽答道，"我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我派来的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。"
约翰递给玛丽一份工作说明，并逐条解释给她听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是它规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式机床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数学知识。
听了玛丽对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，约翰说："我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以它为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。"

案例分析：
上述情况反映了人事管理中一个普遍存在的问题：工作说明对完成工作所需职责和技能的说明不恰当。因此，人力资源负责人约翰·安德森无法为新的岗位确定合适的人选。工作分析是解决这个问题的关键所在。



新建厂的工作分析计划
制定和修改工作说明是任何一位人力资源管理专业人员工作中必不可少的组成部分。如果没有完善的工作说明，完成必要的人力资源管理活动将是很困难的。
作为佩多塞科公司的高级人力资源管理者，他将参与位于密苏里州斯普林菲尔德的新建工厂的工作分析计划。大多数的工作分析资料都已收集完毕，现在是准备具体工作说明的时候了。他将拿到所需的工作分析资料，请你根据这些资料撰写工作说明。当人力资源经理助理爱德·迪尔（Ed Deal）交给你资料时，他说："我希望你先完成一份，然后交给我，我们一起研究一下。"
最初的工作说明是为"点焊工人"这一职位而准备的。"工作活动"这一项主要包括将零件焊接在一起。这些零件由不到两磅重的薄钢板组成，点焊工人要从身边编了号的箱子里取出初步加工好的钢板，将工件固定好，然后将它们焊接在一起。"与其他工人的关系"这一项对一个工厂的一线工人来说，是相当标准化的。操作

着同样机器的其他操作工人彼此相距不远，在20～30英尺范围内。起重机操作工把零件箱根据要求移到工作台上再移走，放到指定的位置，工作时几乎没有时间交谈。"监督程度"在该行业中也是很标准的。点焊工的主管负责管理着几名工作内容基本相同的操作工人。工人应在几乎无需监督的情况下工作，并且很少向工头请示。"记录和报告"没有作为这项工作的一部分。 "技能和反应速度要求"这一项可有可无。为了达到时间的定额标准，工人必须在3.2秒以内分别从不同的箱子中取出两个零件，一起放到指定位置并完成加工工作。"工作条件"并不理想，工作站相对拥挤，操作者必须佩戴安全墨镜，夏天周围气温可能会高达50°F～80°F。噪音水平在60分贝左右，安全但让人烦躁，此外光线也过强。
每位参加者都将采用佩多塞科公司的工作说明形式，制定出适当的工作说明。不同班级的成员可同时参与这项练习。


体力劳动岗位评估方案
案例：美国国家电器制造协会 ——体力劳动岗位评估方案
美国国家电器制造协会的体力劳动岗位评估方案，将特别要素归纳为四个普遍要素和11个次要素，它们是：
普遍要素 次要素
技术 受教育程度
经历
进取心和创造力
强度 体力要求
智力或注意力要求
责任 对设备或进度的责任
对材料或产品的责任
对别人安全的责任
对别人工作的责任
岗位条件 工作环境
危险程度

美国国家电器制造协会的评估方案将次要素"受教育程度"和"行业知识" 分为如下五等：
第一等，要有读和写的能力，会加法和减法。

第二等，会简单的计算，如十进制和小数的加减，能看懂简单的图纸和使用一些测量工具，如测量器、天平等。

第三等，能看懂相当复杂的图纸，会使用高级的工程数学、公式手册，各种精密测量工具，具备一些特别领域或程序的行业知识。相当于短期的行业培训。

第四等，能读复杂的图纸，会专门的、高级的工程数学，会熟练使用各种精密测量工具，本行业的知识面很广。通常相当于接受四年中等教育加上五年正式的行业培训。

第五等，有基本的技术知识，能有效地处理复杂的机械、电机或其他工程问题。相当于接受了四年技术学院的培训。