6S现场管理、TPM设备管理学习心得

6S现场管理、TPM设备管理学习心得在企业的各项管理工作中，6S现场管理和TPM设备管理是实用性极强的现场管理模式，它们都是为了企业的精益生产服务的，是产品品质提升和企业效益利润提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目。6S现场管理的核心理念是现场中心主义。在现代制造业的企业竞争中，决战是在终端市场，但决胜在生产现场。优秀的生产现场，能够有效的提升企业的QCDSMP（品质、成本、交货期、安全、士气、效率），增强企业的核心竞争力。

6S现场管理看似简简单单的12个字，却包含着庞大的管理体系和管理哲学，6个“S”之间相互关联，相辅相成。在陶瓷这种现场复杂、环境恶劣的行业里，现场管理更为重要。6S现场管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，围绕现场的4M1E（人、机器、物品、方法、环境），将各项工作规范化、习惯化，培养员工良好的工作习惯，从而有效个提高生产效率和产品品质。其实，6S 管理最终落实还是人的管理，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，让每一位员工都能认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

TPM就是是全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

建陶行业的生产，运行有大量的设备，设备的维护和保养对生产的稳定和效率有着极其重要的意义。TPM设备管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；

3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

而实施TPM设备管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持，需要经过大量全面培训，制定合理的维修计划和管理方式，才能做到全员参与，到达系统高效的生产效果。

6S现场管理和TPM设备管理其实也是相关联的，有些地方也是相通的，其最终目的都是要提高的员工的工作素养，做到全员参与。6S现场管理和TPM设备管理不能流于形式，只做面子工程，或为了应付检查而只是偶一为之，它应该落实到每一位员工，落实到生产过程中的每时每处，并且需要长久坚持，最终形成一种工作习惯，持续改进，实现企业生产的最优化。

TPM设备管理实例设备点检管理制度

TPM设备管理实例设备点检管理制度 TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1 2020年4月19日

1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是经过点检准确掌握设备技术状况，维持和改进设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。 2.范围 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容：

4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改进设备性能的意见。 4.2仪表部分： 4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次） (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检：（每日一次） (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次） (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。

TPM设备管理实例

TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。 2.范围 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容： 4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改善设备性能的意见。 4.2仪表部分：

4.2.1对现场仪表的点检：（每日一次） (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检：（每日一次） (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检：（每日一次） (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。 (3)显示准确，画线正常清晰，按钮开关灵活可靠。 (4)自动调节系统品质要保持良好。 4.2.4盘后布线的点检：（每日一次） (1)布线整齐规范，端子接线牢固，接触良好。 (2)改造线、临时线要进线槽，做到规范。 (3)照明要良好。

分享一个设备管理TPM案例

分享一个设备管理TPM案例 随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传 统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。多年的实践经验表明TPM 不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。 TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。 一、OEC管理法 海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。 具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。 OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。 OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。 二、员工的市场链理念与设备管理 在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的 业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场 1

tpm管理案例分析

在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果 成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM推进 ＂别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明： 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件 如今，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企

tpm管理案例分析

在一家采用TPM 技术的制造公司中，TPM 团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM 后，其案例记录会表明TPM 确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM 技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM 要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM 协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM 实施的信息。制造工程协会（SME ）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM 的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM 研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM 效果 成功实施TPM 的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM 技术后，获得了500 万比1600 万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20 分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM 可以提高其生产率达80% 左右。而且这些公司均声称通过TPM 可以减少50% 甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM 是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM 推进＂别人可以复制我们的模式，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累，复制不了我们创新的团队＂阿里巴巴CEO 这样说过。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候，他并不知晓什么是TPS 生产方式，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善，因为改善的决心，TPM 运用成功了，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式- TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起，决心去做，决心去改变、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明： 1.缺失什么就弘扬什么，为推行创下条件 如今，TPM 已经为众多企业所热捧，这当然是好事，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM 几十年的发展过程中和推广过程中，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM，强调的是以自主保全为主，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案，并以 TPM 为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式，所以原始的TPM 是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM 时，是以课题改善和自主保全双推动模式，运用比较成功的企业有三星、LG 等。 而在中国推行TPM ，以李葆文教授为TnPM 规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业

tpm设备管理实例----设备点检管理制度

tpm设备管理实例----设备点检管理制度----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 企业培训 TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度，目的是通过点检准确掌握设备技术状况，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，减少停机时间，延长设备寿命，降低维修费用，保证正常生产。范围 2. 办法适用于机械动力部所辖维护设备，实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类，制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况，对发现的异常情况要详细，记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理，无法处理的问题，要及时汇报。 3.7除做好点检记录外，日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容:

4.1.1对所辖区域内的设备进行点检，查看岗位生产记录，与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析，掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况，提出预防、改善设备性能的意见。 4.2仪表部分: 4.2.1对现场仪表的点检:(每日一次) ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------- 企业培训 (1)仪表要保持安装姿态，垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐，牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态，无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检:(每日一次) (1)管线要保持安装姿态，垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊，导线无裸露，线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好，开闭灵活可靠，手轮齐全，丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检:(每日一次) (1)外观完好、证牌齐全，部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。

TPM案例分析

TPM案例分析 例子 在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。TPM管理咨询https://www.wendangku.net/doc/b08146343.html, 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM 技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在

操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果 成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。

设备管理案例

设备管理案例 【篇一：设备管理案例】 思路创新带来管理创新——海尔集团设备管理创新侧记在建立现代 化企业制的进程中，由于生产中的信息化、智能化、柔性化等因素 逐渐渗透到管理领域，设备管理的思路与手段都在发生变革。海尔 集团年来通过实施“流程再造”，已使企业的管理基本实现了信息化、扁平化、网络化。海尔的设备管理工作也在原有的基础上进行了大 胆的创新，使其与本企业的生产环境与企业文化相融合，形成了独 具特色的“流程再造”中的设备管理模式。 一、思路创新为设备管理工作带来无穷活力海尔集团根据业务流程 再造，将原先十几个产品事业部（即冰箱公司、洗衣机公司、空调 公司等）的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市 场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，紧紧围绕企业发 展方向，优化组合各种生产要素，开创了设备管理工作的新格局。 、建立起以区域承包为基础的市场链机制整合初期集团从事设备管 理工作的人员有 508 人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修 为主。由于责任不清，经常耽误生产。为此，海尔设备管理部以设 备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所 有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责 任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为 主转变为以预防检修为主，通过很多具体的典型案例来转变全体人 员的观念，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在 20% 以上。 设备区域承包的市场链机制建立后，虽然责任划清了，考核明确了，但并未细化。为此，又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。 每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会 剖析讨论，使维修工在服务意识和方汉上都有所改进。此举使整体 考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接 近了零停机。 、开展流程咬合，搭建基础管理平台根据集团人思路和本部的要求，加强设备职能管理，通过搭建平台进行流程咬合，使设备达到零停机。以此为目标，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理 的 sst （索赔索酬跳闸）操作平台合同，纵向与各设备处长、设备 管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部

设备管理TPM的主要工作内容介绍

设备管理TPM 的主要工作内容介绍 TPM 管理工作是企业的重点设备管理工作，是企业实现精益生产的一个关键，从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM (全员质量管理)有以下几点相似之处：( 1)要求将包括高级管理层在内的 公司全体人员纳入TPM；( 2)要求必须授权公司员工可以自主进 行校正作业； ( 3)要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM 自身有一个发展过程，贯彻TPM 需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM 将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。 TPM 为什么能取得如此巨大的效果？TPM 为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM 都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动：第一，TPM基石一5S管理 活动。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S管理活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 第二，培训支柱—“始于教育、终于教育”的教育训练。教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，

什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM 或任何 新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM 没有教 育和训练作为基础，TPM 肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S管理活动是并列的基础支柱，现在，通常企业导入5S管理工作都是通过5S咨询活动为企业导入的5S管理，采用着一种导入方式，简单而且快捷。 第三，生产支柱一制造部门的自主管理活动。TPM活动的最大成 功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM 的中流砥柱。 第四，效率支柱—全部门主题改善活动和项目活动。全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM 小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。第五，设备支柱—设备部门的专业保全活动。所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核 心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。

设备管理TPM的主要工作内容介绍

设备管理TPM的主要工作内容介绍 TPM管理工作是企业的重点设备管理工作，是企业实现精益生产的一个关键，从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。 TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动：第一，TPM基石—5S管理活动。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S管理活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。 第二，培训支柱—“始于教育、终于教育”的教育训练。教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，

什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S管理活动是并列的基础支柱，现在，通常企业导入5S管理工作都是通过5S咨询活动为企业导入的5S管理，采用着一种导入方式，简单而且快捷。 第三，生产支柱—制造部门的自主管理活动。TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。 第四，效率支柱—全部门主题改善活动和项目活动。全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。 第五，设备支柱—设备部门的专业保全活动。所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常