SAP BTE和消息
小技巧-业务交易事件BTE
BTE是什么,当然不是BT的ERP, E文全称Business Transaction Event,业务交易事件,我们知道一般的增强(Tcode:SMOD|CMOD)依旧使用ABAP,BTE则可提供了RFC调用其它产品的可能(Tcode:FIBF),举一个检查物料主数据的实例说明BTE用法,简化为三个步骤.
第一步:建立附加产品(Tcode:BF24)
图1,建立产品ZMM01-2,选图1-[2]表示激活.
第一步:连接事件到产品(Tcode:BF34).
系统预定义了很多事件,00001250是保存物料主数据的事件,系统似乎并没有为物料主数据的维护设置增强而是留下了这个BTE,输入函数ZMM01_2_CHECK.
第三步:建立检查函数(Tcode:SE37).
你可以输入00001250*快速找到类似SAMPLE_INTERFACE+EVENT号的函数,Copy一个出来,如图3.
I_DTYPE = ''
I_MSGNR = '003'
IMPORTING
E_MSGTY = SY-MSGTY.
CHECK E_MSGTY <> '-' .
MESSAGE ID ' ZFI ' TYPE SY-MSGTY NUMBER '003' with 'Change Material profit center not allowed!' .
ENDIF.
IF ( I_MBEW_NEW-BWKEY = 'FRA1' AND I_MARC_NEW-PRCTR <> '9233110000' ).
CALL FUNCTION 'READ_CUSTOMIZED_MESSAGE'
EXPORTING
I_ARBGB = 'ZFI'
I_DTYPE = ''
I_MSGNR = '002'
IMPORTING
E_MSGTY = SY-MSGTY.
CHECK E_MSGTY <> '-' .
I_MSG1 = 'FRA1 profit center should be 9233110000!'.
CONCATENATE 'However,Your input is :' I_MBEW_NEW-BWKEY '&'
I_MARC_NEW-PRCTR
into I_MSG2 .
MESSAGE ID ' ZFI ' TYPE SY-MSGTY NUMBER '002' with I_MSG1 I_MSG2.
ENDIF.
注：此处代码仅供参考。如果涉及多个工厂，可以使用case语分工厂一一检查业务范围和利润中心是否一致，消息号设置成可配置型的。
关于消息请参考如下：
关于消息,请看下一个小技巧-消息,介绍如何使用参考代码中使用到的消息类”ZFI”.
小技巧-消息
消息这词还用在比如PO,SO打印传真等所谓的output message,但是这节的消息则是指程序逻辑出现异常抛出的消息,有点类似其他开发工具的try..catch..finally 语句.
为了说明消息的意思,我也分几个部分阐述.
第一部分:定义和查看消息(Tcode:SE91).
使用Tcode SE91可自定义和查看系统的消息,
图1中建立了消息类ZFI,消息类相当于一个应用区域,如果消息使用了&符号,表示是在程序
调用时可使用文本变量替代这符号.
第二部分:调用消息(Tcode:SE38).
调用消息的方法.
(1).可在程序Title中使用MESSAGE-ID加入消息类.
REPORT ZMSGTEST1 MESSAGE-ID ZFI .
MESSAGE I001.
(2).在代码中指定消息类.
REPORT ZMSGTEST2 .
MESSAGE I001(ZFI).
(3).在消息类传输文本.
REPORT ZMSGTEST3 .
MESSAGE I002(ZFI) with ‘文本1’‘文本2’ .
或者
MESSAGE ID ' ZFI ' TYPE 'I' NUMBER '002' with ‘文本1’‘文本2’ .
消息的类型一般有以下几种
I:信息窗口 W:警告 E:错误 S:成功 A:终止程序.
(4).将消息设成为配置消息
PROGRAM ZMSGTEST4 .
CALL FUNCTION 'READ_CUSTOMIZED_MESSAGE'
EXPORTING
I_ARBGB = 'ZFI'
I_DTYPE = ''
I_MSGNR = '0002'
IMPORTING
E_MSGTY = SY-MSGTY.
CHECK E_MSGTY <> '-' .
MESSAGE ID ' ZFI ' TYPE SY-MSGTY NUMBER '002' with ‘文本1’‘文本2’ .
3常用消息表格和各模块常用消息配置Tcode.
在消息配置中,Application Area和SE91的Message Class实际上是同一概念.
第三部分:配置消息(Tcode:OBA5|OMRM等).
(1).消息相关表格.
Table蕴藏着丰富的信息,看看消息相关表格
T100: 系统能用到的消息都应该在此表中找到.
T160M :MM模块相关消息表,此表可完全直接维护.就是说只要记住它,MM的消息配置直接使用SE16就可以.
T100C: FI模块中用户自定义的消息,比如使用OBA5, OFMG等自定义的消息会写入此表,CO配置消息不在此表.
T100S: 此表保存着允许用户更改的应用区域和消息号,一个简单实例,假设你删除了KI 005则在Tcode:OBA5中将再不能配置此消息.
此表也可直接维护.和T160M不同的是,你必须在SE16输入T100S按新建按钮才可维护,这表是跨Client的.
T100U:哪个用户最后更改了消息,从此表能找到.
设置可配置消息
图2是一个合成图,现在要将自定义的消息类ZFI的几个消息设置成可配置的,输入表T100S,然后点击图2-[1]的新建按纽，也就是说设置可配置消息首先需要在T100S折腾一番。
图2-[3]表示ZFI-002|003消息允许配置的消息类型,选上图2-[4]”关闭”标志表示该消息能被关闭.
现在你就可以使用Tcode:OBA5设置消息ZFI 002和ZFI 003是错误警告还是关闭等,而函数READ_CUSTOMIZED_MESSAGE正是根据配置决定消息类型的.
(2).各模块常用消息相关Tcode
FI:OBA5|OFMG|OFPM
MM: OMRM|OKZZ|OMT4|OMCQ |O04C|
SD:OVAH
CO:OPR4_ACT|OPR4_CK|OPR4_CKML|OPR4_CKPF|OPR4_KKA|OPR4_KKP|OPR4_KKS| OPR4_KKS1|OPR4_PPCOPP
其它:
OPR5|OPR1|OPR3|OPR6|OPR7|OPR8|OPR9|OPRCMFE|MSW1|MSW2
图3是OMRM配置后勤发票校验的消息的,可以在供应商主设计设置其发票校验是”基于收货的发票验证”->自动带到PO->设置M8 504|M8 081为错误消息,这样如果不企业未收到货三单不匹配将不能进行发票校验确定应付.
XX事业部或分公司承包管理方案(参考模板)
目录 序言 (1) 一、年度主要目标 (1) 二、职责与权限 (2) （一）事业部或分公司职能 (2) （二）事业部或分公司经理职责与权限 (2) 三、政策支持与管理规定 (3) （一）政策支持 (3) （二）管理规定 (4) 四、事业部或分公司考核 (5) 附件一：销售人员薪酬体系 (6) 附件二：事业部或分公司销售费用细则 (8) 附件三：事业部或分公司考核 (10)
事业部或分公司承包管理方案 序言 为扩大公司规模，占领产品市场，提高公司销售收入，确保公司经营目标实现，特制定本承包方案。通过本方案，明确公司的业务承包实体地位，赋予其相应的管理职责权限；同时规定年度业务目标及其考核结算办法。 销售事业部：指为面向全国市场负责销售特定产品的业务单元。 销售分公司：隶属于总公司，负责某一区域的泵产品市场开拓与销售，并遵守集团公司管理制度的业务单位。 销售经理：指实现产品销售与服务的人员。 销售员：具有基本销售能力的销售人员。 一、年度主要目标 1、合同额： 2、回款额： 3、项目信息数：
二、职责与权限 （一）事业部或分公司职能 1、编制事业部或分公司营销策略，开拓产品市场； 2、搜集水泵、真空泵产品的需求信息，组织人员开发客户； 3、对客户或有关单位进行前期联系与公关； 4、针对市场需求与信息向公司相关部门提出产品开发、持续改进及价格 策略等合理化建议。 5、销售公司的水泵与真空泵产品，并推广公司产品品牌。 （二）事业部或分公司经理权限 1、对部门人员的调度权、安排权、出差审批权，以及奖扣权。 2、决定业务员的聘用、区域定位和职务升迁，操作程序可参照企业相关 制度，聘任决定须报管理部备案。 3、组织相关部门对销售合同、特殊订单进行评审。 4、属销售费用管理范围的费用开支权、用款审批权、费用核报权、费用 领用权。 5、在不违背企业根本利益的前提下，享有营销业务管理全过程的自主调 控权和应急处理权。
智能事业部2016工作计划与实施方案
智能事业部 年度工作计划及实施方案
前言 有付出，就会有收获。2015年，公司付出了很多，也收获了很多。 这一年，公司对内部组织架构进行了调整，对人员结构进行了合理优化。公司员工有了更多获得感和认同感。 这一年，我们的主营业务在市场不景气的情况下做到了稳中求变，开发了原有客户的增长点。这一年，公司成立了服务管理中心，规范了办事流程。对所有须办事项做到了有依据，有责任，有担当，有结果，有总结。 这一年，公司成立平台事业部，使资质服务业务更加规范化，平台化。
目录 01 05 0403 022015年度工作概述2015年度工作不足 2016年度工作计划2016年度计划方案结束语
1 主营业务 工作概述 清河医院项目、普罗旺斯项目、科大附小项目、中关村担保中心项目。 对平台事业部进行商务及技术支持，商务资料制作，技术方案提供。 部门建设 制度建设：部门制度进行了系统编制。 绩效考核：已经建立起较为完善的绩效考核制度。 日常事务：建立了一套相对完善的日志管理体系 员工培训：授人以鱼 项目管理 协调监控在施项目：对在施项目的进度、质量、安全、成本、材料采购工作，进行监督、监控；建立项目管理体系；重点进行成本管控的模式建设。 2015年度工作概述
1 主营业务 东方普罗旺斯清河医院中关村担保公司其他项目 清河医院运维项目清河医院停车场改造项目清河医院手术室净化项目 东方普罗旺斯48栋+51栋项目担保中心系统扩容改造项目科大附小安防工程百富怡酒店弱电工程兆通视频会议项目
1 部门建设 计划包括三小部分：目标（goal ）、实施计划（plan ）、收支预算（budget ），我们建立了目标机制，体现在日志中，每日工作有目标，项目有收支预算 计划PLAN 根据已知的目标，设计具体的方法、方案；再进行具体运作，实现计划中的内容。 实施DO Check （检查）、Communicate （沟通）、Clean （清理）、Control （控制）在执行过程或结束后及时检查沟通，清理困难错误，控制项目进展 检查CHECK 主要是根据检查结果，采取相应的措施。巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题解决。处理ACTION
事业部方案
浙江欧麦特电子有限公司 按 钮 事 业 部 成 立 策 划 书 编制：王肖策王金 日期：2016年7月
浙江欧麦特电子有限公司 按钮事业部成立策划书 目录 一。按钮系列开关现状.............（2~3）二。成立事业部的目的和意义.......（4~6）三。事业部与总公司的关系.. (7) 四。按钮事业部的组织架构及职能···（7~8）五。按钮事业部运行时间··········（9~10）
一．按钮系列开关现状 1.1 背景现状 1.1.1 目前我公司产品大类为轻触开关、按钮开关、按键开关等其他附带销售的开关，小类产品拓展至上百种，物料配件上万种。由于产品大类小类混合生产，在生产和管理过程中，出现了“配件混乱”“管理不细”“技术不专”“周转过多”“费用不明”等情况。这就潜在的会出现很多品质异常，成本无法核算等一系列的问题，不利于产品的精益化生产和技术品质的提升。 1.1.2 按钮系列开关品质问题相当严重；市场订单严重下滑；传统的手工作业，自动化程度不高导致劳动生产率比较低下；较高的生产成本，严重影响到公司的整体利润和企业规划。 1.1.3 现有的按钮系列开关，市场上已经存在了10余年，没有新的产品，市场应变度不高，缺乏新鲜感。现代市场竞争主要是价格和质量的竞争，公司现有管理模式下很难处理这两大难题。 1.2 解决策略 1.2.1 配件混乱解决方案：通过先进的仓库软件及更完善的物料编码规则，并由专职人员负责可以解决配件混乱的问题。
具体体现在：目前计划引进新的ERP管理软件，对按钮系列划分单独仓库，对所有按钮系列的物料配件进行盘点及品质验证，并将该系列的物料重新进行物料编码，由仓库人员专职负责保存、监督及跟进。 1.2.2 管理不细解决方案：主管专职化管理，组长精细化管理，推进管理软件化。 具体体现在：由产线主管对按钮系列的所有生产工序进行专职化管理，形成事业部编制管理；将各工序、工艺形成组长制管理，各工艺由组长负责，形成报表管理；引进先进的生产管理软件，对管理形成软件化。 1.2.3 技术不专解决方案：技术专职管理，客户与公司的技术交流。 具体体现在：由技术专员专职负责按钮系列开关的图纸管理、规格管理、技术研究，对按钮生产过程中出现的品质问题进行技术分析并解决问题。对客户所提出的技术品质改进做针对分析。不定期的对重点客户或者品质异常的客户进行拜访及交流，掌握客户的品质及技术要求。 1.2.4周转过多解决方案：形成流水线式的生产模式，取消发料室。 具体体现在：将各生产工序相互连接形成流水线式的生产模式，以各工序为中心，建立待转区，以各工序组组长为连接点，避免物料周转过多，且物料配件由物控员直接管理。 1.2.5 费用不明解决方案：建立财务二级核算机制。 具体体现在：形成二级核算，将销售额、人员工资、机器设备、
企业集团有限公司事业部制改造方案 精品
目录 1绪论 (1) 1.1研究的目的和意义 (1) 1.2国内外的研究状况 (1) 1.3题目的研究方法 (3) 1.4论文的构成及研究内容 (3) 2事业部制概述 (5) 2.1事业部制基本原理 (5) 2.1.1事业部制的涵义 (5) 2.1.2事业部制的主要特点 (6) 2.1.3事业部制的主要优点 (6) 2.1.4事业部制的主要缺点 (7) 2.2事业部制的适用范围和基本条件 (7) 2.3事业部组织形式 (8) 3昭信集团组织结构概况及存在问题分析 (9) 3.1昭信集团有限公司基本情况简介 (9) 3.2昭信集团组织结构现状及存在问题 (10) 4昭信集团事业部制改造方案 (13) 4.1昭信集团事业部制度的基本设计思路 (13) 4.1.1组织结构设计 (13) 4.1.2权限划分设计 (13) 4.1.3控制体系设计 (14) 4.2昭信集团事业部制度改造方案 (15) 4.3昭信集团事业部管理体系 (17) 4.3.1集团总部、事业部、子公司功能定位 (17) 4.3.2集团总部、事业部、子公司权责划分 (17) 4.3.3集团总部管理体系........................................... 错误！未定义书签。 4.3.4集团事业部管理体系 (19)
4.4昭信集团控制体系 (21) 4.4.1集团管控体系定位 (21) 4.4.2集团监控机制 (23) 结论 (26) 参考文献 (27) 致谢 (28)
组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。现代企业组织面临的是一个快速多变的环境，要想在激烈的竞争中立于不败之地，求得生存与发展，就必须时时保持警觉，高度关注市场环境的变化，并及时果断地做出变革与发展。因此，组织变革与创新是不断发生、永远存在的客观事实。组织理论与组织设计的进步推动着组织的变革，各种组织理论从实践中被总结与提炼出来，又被运用到各类企业的实际中去。 本文以民营企业昭信集团组织结构为研究对象，针对企业的实际情况，结合原组织结构与流程中存在的问题，全面分析了企业组织结构状况，综合运用各类组织结构的理论，对集团进行事业部制改造。在集团原有的组织结构中都存在着一些不同程度的问题如：管理跨度过大，战略目标不清楚，集团的母子分司缺乏清楚的功能定位等。而这次的基本改造思路是以分权手段来实现企业战略目标，适当地划分组织的职权，平衡集权与分权，给予足够的组织职权使得事业部更灵活和专业化，以按产品划分为原则，建立了电子元件事业部、照明器具事业部和综合事业部三个产品事业部，力求探索并建立起与该公司相符合，与市场竞争环境相结合的组织结构体系。 关键词：组织结构，事业部制，变革 注：本设计（论文）题目来源于教师的企业科研项目，项目编号为：企业2008215。
xx集团事业部制方案设计.
xx集团事业部制方案设计 一、事业部制度要求 1、事业部制度 事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。因此事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制，又可称为“联邦分权化”或“战略经营单位”。 (1)事业部制的主要特点 1)按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。 产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。而集团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。 2)事业部一般不具有独立法人资格，因此事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束，避免子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。 3)在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，
公司事业部改制方案 公司改制人员安置方案
公司事业部改制方案公司改制人员安置方 案 公司事业部改制方案为适应市场激烈竞争，明确公司目前各个项目的盈利情况，同时也为调动公司人员的积极性，充分实现员工的自我管理和自我约束，公司拟采用事业部制形式对公司的组织机构进行改革。 一、公司简介：公司是一个采用互惠互利的合作模式（即公司免费提供美容仪器和人力资源，美容院提供经营场地和客源，通过公司人力资源开卡获取业务收入后，与美容院双方分成）经营美容仪器的中日合资企业，公司成立一年多时间即在上海与100多家美容院实行了战略合作。 二、指导思想通过事业部制形式，把公司目前经营的业务项目结合项目（产品）种类和地域划分成四个事业部作为公司的二级经营单位，公司总部给予事业部充分授权，在事业部内独立核算，成为公司的利润中心，而公司总部成为战略决策中心、投资中心、服务中心及成本中心，通过公司总部和事业部的功能的重新划分、清晰定位，进而达到改善公司管理状况、提高公司项目盈利能力的目的。 三、公司原有组织架构总经理总经理助理营销副总拓展部市场运营部外商部资源管理部货品流通部财务决算部销售部
客服部教育培训部项目推广部美容部战略企划部四、新的组织机构设置战略决策层事业管理部战略企划部财务部物流部培训部资源管理部客服部事业一部外商事业部事业二部疗程项目单店加盟部事业三部上海市场部事业四部连锁加盟部区域经理招商经理业务一组业务二组拓展部销售部美容部创业项目部五、各事业部职能通用职能 1、根据市场需要自主决定人员的增减、组织机构设置、事业部的规模大小等； 2、设定项目市场推广方案、促销方案的提案，并报公司批准； 3、自主决定事业部内部各成员人员工资水平和提成方案； 4、自主确定市场推广所产生的各项经营费和用（一）、事业一部（外商事业部）负责公司疗程仪器、小型仪器、化妆品以代理和加盟形式在上海以外市场的推广（二）、事业二部（疗程项目单店加盟部）负责公司疗程仪器以业务小组形式实现单店拓展、加盟形式开展业务、进行疗程项目的拓展（三）、事业三部（上海市场部）负责公司所有项目（包括化妆品）在上海市场的推广，并对公司创业项目进行管理（四）、事业四部（连锁加盟部）负责波的品牌整体形象输出，新建美容院的品牌形象整体建设（装潢设计、VI系统设计、形象规划等）六、各事业部运营模式 1、事业一部（疗程仪器事业部）采用代理和加盟制形式推广本公司疗程项目、小型仪器、化妆
XX事业部建设规划方案
XX事业部建设规划方案 201X年X月X日 目录 成立背景及目的 公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产
品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。 事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。 主要任务及发展方向 事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项： 1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展 2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养 3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队 事业部的未来发展方向主要有两个： 1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合 2.保证系列产品在市场中占有重要地位 组织架构 事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成: 1.核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。 2.内部借调人员：项目进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。 3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。 核心员工职能描述 事业部经理 1)直接上级：公司总经理 2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理 3)工作概述：负责产品规划、团队建设、成本管控、市场定位和盈利。 4)主要职责:
事业部实施方案(讨论稿)
事业部，2016.12 云南鑫峰建设工程有限公司
目录 事业部定位.................................................................................................................................. - 3 -营运模式 ..................................................................................................................................... - 4 - 1.概述： (4) 2.流程 (4) 3.具体过程描述 (4) 中前期工作................................................................................................................................ - 5 -中期工作 ................................................................................................................................... - 6 -后期工作 ................................................................................................................................... - 6 -４．事业部管理职能 (7) 组织机构 ..................................................................................................................................... - 8 - 1、事业部组织机构图 (8) 2、事业部组织机构说明 (10) ３.事业部主要人员工作职责 (10) ａ．事业部经理工作职责......................................................................................................... - 10 -ｂ．总工程师工作职责 ............................................................................................................. - 11 -ｃ．预算经理工作职责 ............................................................................................................. - 11 - D.市场合约经理工作职责..........................................................................................................- 12 - E．技术监督执行工作职责 ........................................................................................................- 13 -４．事业部管理制度 .. (15) 5.项目部经理部组织机构 (18) 6.项目经理部组织机构说明及晋升渠道路径 (20) 权限划分 ................................................................................................................................... - 20 - 1.事业部职权 (20) 2.项目经理部、事业部、公司权力权限分配表 (21) 控制体系 (17) 1．经营管理 (17) 2.人事管理 (17) 3.财务审计管理 (17) 4.信息管理 (18) 5.其他事务管理 (18)
海外事业部管理方案1
海外事业部管理方案（2018年度版） 第一章 总述 为了更快地开拓公司在海外市场的业务、激励销售人员更快、更好的开拓市场，体现自身价值、得到更多回报，最终建成一支素质过硬、勇于进取、共同发展的销售队伍，特制定本制度，望各销售成员遵照执行。 第二章 卫生管理 办公室是大家日常工作的劳动场所，卫生情况能直接影响到个人的工作情绪，为使大家能够拥有一个舒畅、美好的办公心情，营造洁净、宜人的办公环境，制定本方案。 1、公共卫生 每天有固定人员打扫，并彻底清理卫生（具体事宜参考“中陶沈阳办事处值日说明”），每位员工应自觉维护干净、整洁的办公环境，具体维护措施如下： 垃圾桶：每天值日的人员在晚上临下班前清理垃圾桶，并换上新的垃圾袋。 公用设备：打印机、饮水机等公用设备附近不得存放个人物品，打印废纸需码整齐后放在打印近旁。打印或传真后的稿件应立即拿走，禁止堆放在传真机或复印机上。 会议桌：使用过后需将桌面整理干净，带走自己的个人物品，并将椅子推进会议桌下面，保持整齐。 休息区：沙发、茶几使用过后主动整理干净，不允许存放杂志和报纸。 地面：保持地面干净整洁、无污物，不得随地吐痰、乱扔废弃物等。 2、员工个人卫生： 员工应注重个人卫生！ 员工个人工位卫生由个人负责整理干净，需做到： 办公电脑：要定期清理，需做到表面干净、无污渍灰尘。 资料：摆放整齐。 桌面：保持干净、整洁、无污渍灰尘。 3、空调： 下班后空调不要关闭，调为AUTO节能模式，温度为17度。 上班时取消节能模式，温度调为25度以上。 冬季供暖期间要做到出入关门，关窗（特殊情况除外），以保证供暖效果。 4、安全意识 每天下班后，员工离开自己工位要关闭个人的计算机，并将个人座椅摆放整齐，推到桌子面下，最后走的人要关闭办公室内所有电源，关灯，关好窗户，空调调到规定模式，并将门两道锁锁好。 每天上班时的第一个人，将空调调回正常工作模式。 5、电费水费 饮水机：每次购买100张水票，提前走钉钉审批。
事业部建设规划方案
事业部建设规划方案文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
XX事业部建设规划方案 201X年X月X日 目录 成立背景及目的 公司团队经过产品的磨砺，逐渐形成较为稳定的“策研产销营”流程，但公司现有管理机制不能很好的推动产品日后的发展和团队管理。
为了更好的完成公司对系列产品的布局和管理，提高团队战斗力和凝聚力，提高管理效率，提升产品销量，优化策划、研发、生产、销售、运营全流程的管控，特提出成立“事业部”。 事业部的成立基于大事业部理念，同时结合公司实际情况，所有业务相关事宜统一归事业部管理，公司上升为战略执行层，统管大战略规划制定、财务管理和人事管理。 主要任务及发展方向 事业部直接对产品负责，包括产品策划、研发、生产、市场营销、用户反馈与维系等全流程把控。成立事业部的任务主要有三项： 1.通过不断迭代，研发出高质量的系列产品，符合市场发展 2.实现系列产品盈利，逐步实现团队自养 3.与其他部门协调，逐步培养出有战斗力的团队 事业部的未来发展方向主要有两个： 1.以为核心品牌，通过战斗力强的团队，形成一系列产品组合 2.保证系列产品在市场中占有重要地位 组织架构 事业部定位为综合型业务事业部，形成上述基本组织架构，实际的编制人员数量将根据公司规定和实际业务量的发展而定。考虑到成本和市场要求，事业部人员由三部分组成: 1.核心工作人员：以事业部经理、主策、主程、主美、市场经理为核心，下属各工种员工构成。
2.内部借调人员：项目进行到一定阶段才需开始、且非一直需要的工种，如测试工程师、市场文案、运营设计等，需要从其他部门协调借调到事业部，工作期间归事业部统一管理。 3.外包人员：从人力成本和时间成本角度考虑，针对部分设计内容，如3D模型设计、动画设计、特效设计等将实施外包。外包通过公司间外包合同执行监管。 核心员工职能描述 事业部经理 1)直接上级：公司总经理 2)直接下级：产品策划经理、研发经理、美术经理、市场商务经理 3)工作概述：负责产品规划、团队建设、成本管控、市场定位和盈利。 4)主要职责: A.负责产品总体规划和立项，各流程和时间节点的监督，以及各部门 或岗位间的协调； B.负责团队建设和培养，以及绩效考核； C.对项目成本和盈利负责。 5)主要管理权限：对本事业部一切业务相关事宜进行管理，可发表人事 任免意见，无直接财务管理权。 6)工作基本环境描述：上班地点为公司所在地或项目所在地；出差要求 指外出考察、学习、参观或特别任务（如配合业务）；属高阶主管，加班参考公司现行加班管理制度。 产品策划经理
事业部组建执行方案
事业部组建执行方案 第一步：统一思路，完善组织架构。（计划10天左右）。 自公司发布之日起，根据岗位及岗位初步人员，逐一进行沟通，渗透管理理念，结合该岗位职责、权限、发展思路进行深入沟通，力争做到所选人员充分理解岗位职责内容，以及事业部对该岗位的要求，了解待选人员对该岗位的理解，要求。结合实际沟通效果及理解程度确定最终人选。 第二步：宣传、渗透管理理念及思路，明确职责分工。（1个月） 召开管理人员任命会议，宣读各岗位职责、分工、权限，以及各岗位间接口关系，分工层级。管理层级采用试用期制度，三到六个月的试用期限，设定岗位要求及目标，到期考核，淘汰不胜任人员，引入危机管理，保证管理人员具备危机意识，从思想上有紧迫感，自我紧张，珍惜岗位。 第三步：公布各项管理制度，塑造新风气（3个月） 树立“执行力”、“服从”、“负责制”、“团队”意识，以公司目前已经成型的各种制度为基础，贯彻执行。以通知形式宣传、要求，并严格执行。重点针对违纪现象加大惩处力度，改造带头违反违纪人员，不惜代价塑造新的风气。 第四步：改变基层员工工作状态、责任心、执行意识（半年） 各层级依据事业部管理思路，贯彻对工作的认知态度，全方位改变现状，组织各层级贯彻会议，描绘蓝图，增强员工对企业的认同感和忠诚度。淘汰不想改变或不愿意改变的企业“毒品”人员。 第五步：强化会议制度（1个月） 重视班前会议、计划会议、部门沟通会议、全体职工会议制度、重大问题沟通会等会议，形成会议制度并渗透各层级。 第六步：在制项目梳理（3个月力争清理完毕） 对在制项目进行梳理，理顺现状困难，制定可行性执行计划，安排人员追赶进度，并严格按计划实施。新近项目根据新的管理思路进行按部就班式管理，避免先后冲突。目前的在制项目主要问题集中点在材料配备不满足上，需要公司给予强力支持，事业部齐心协力完成陈欠项目完成，重点集中在电动缸的项目完成上。 第七步：强化计划管理 重视计划管理，各层级强调计划执行的重要性以及未按计划执行的严重性，建立事业部内计划考核制度，并试行。 第八步：结合事业部产品特点，提出设备需求，为全面改变目前加工思路进行理论准备，为精密精细加工做准备。Mazak之行才真的体会到加工理念的转变，设备投资贵，但人力、物力、管理成本的投入可削减70%，厂房利用率、设备利用率、刀具利用率等等等等，性价比应超过目前水平的成倍不止。需要进一步的去统计、研究。 【此文档部分内容来源于网络，如有侵权请告知删除，本文档可自行编辑和修改内容，感谢您的支持！】 可编辑word,供参考版！
德尔福产品及服务解决方案事业部
德尔福产品及服务解决方案事业部 篇一：德尔福 德尔福是全球领先的汽车与汽车电子零部件及系统技术供应商。其产品系列包括动力、推进、热交换、内饰、电气、电子及安全系统等，这些产品几乎涵盖了现代汽车零部件工业的主要领域，为客户提供全面的产品与系统解决方案。 德尔福公司的总部位于美国密歇根州特洛伊市，并在法国巴黎、日本东京、巴西圣保罗设有地区性总部。德尔福全球现约有18万4千名员工，在全球40个国家有167个独资制造企业，42个合资企业，53个客户服务中心和营业处，及33个技术中心。XX年德尔福全球销售额突破了287亿美元，位居全球汽车零部件行业领先地位。 德尔福于1999年10月起正式涉足汽车售后市场领域，将其逾100年的汽车配件生产经验带到售后市场上。时至今日，德尔福售后市场的红色徽标已经成为业界强大的汽车售后产品和服务的标志。 德尔福借助自身强大的技术后盾和为整车客户服务的丰富经验及精湛技术，为售后市场提供一系列久经市场考验的产品，同时为客户不断推出新的产品和服务。 德尔福产品及服务解决方案事业部的亚太区总部设在中国上海，并在日本、韩国、澳大利亚、东南亚及印度发展售后市场业务。
德尔福在中国： 德尔福1993年进入中国，并立足在中国长期发展。目前，德尔福在华企业的投资已超过5亿美元，设有十四家合资和独资企业，包括一家控股公司、一家全球研发中心、一家技术服务中心、一家贸易公司和十家制造型企业，在华员工总数超过8000人。德尔福的在华正式运营的企业都已通过ISO9001和QS9000质量认证。 德尔福遵循积极引进先进技术实现本地化的原则，向中国的汽车工业提供广泛多样的产品和系统。目前在中国生产和销售的40多个系列产品中包括：动力总成系统、电子/电气系统、电子系统、安全系统、转向系统、热交换系统等。这些产品大都实现了本地化生产。 德尔福将陆续向售后市场供应的产品包括汽车电子、热交换系统、柴油系统、制动系统、底盘系统及保养服务类产品等。“通过提供有强大的生产布局基础的德尔福产品，我们将把德尔福超过百年的原配套供应经验带到售后市场，”司徒先生说。 德尔福贸易（上海）有限公司还将向正在国内布局的德尔福柴油服务中心提供燃油系统零部件产品，包括共轨系统、电控单体泵系统、转子泵及其零件、喷油器和滤清器等。除此之外，德尔福还将为德尔福柴油服务中心提供最新技术的培训。
事业部成立方案
工程部 广 电 事 业 部 成 立 方 案 编制： 日期：2012-11-29
目录 一、广电项目现况 (2) 二、成立事业部的目的 (2) 三、广电事业部架构及职能 (2) 1、组织架构 (2) 2、事业部职责 (3) 3、岗位职权与职责 (3) 4、岗位编制 (5) 四、广电事业部运行时间安排 (6) 一、广电项目现况 我公司先后入围了佛山、惠州、江门、珠海等多个区域的广电网改及管道项目，现就佛山、惠州区域实施情况来看，现场情况极为严峻：工程进度严重滞后，施工成本居高不下，濒临亏损；客户认可度面临危机。分析原因：项目管理的前后端脱节，施工技能沉淀不足，外协施工资源缺乏等，都是导致其结果的重要因素，且无扭转趋势。迫于现状，特提出广电事业部之设想，供公司领导参考。 二、成立事业部的目的 1、为顺应市场的发展变化，满足不断增加的广电项目需要； 2、探索能够更加适应主流项目实施的管理模式，促进企业的发展；
3、责权利划分明确，充分调动管理人员的积极性，使企业获取更大利润； 4、培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 三、广电事业部架构及职能 1、组织架构： 2、事业部职责： 2.1、销售 （1）、收集广电项目信息，制订年度广电项目销售目标，报公司审批通过； （2）、负责广电客户攻关及关系维系； （3）、负责广电项目投标的技术支撑及投标报价； 2.2、生产 （1）、贯彻执行国家有关工程建设法律、法规及公司各项规章制度。 （2）、负责本事业部团队建设，不断提升经营绩效。 （3）、全面负责公司所有广电项目的商务谈判、勘察设计、施工管理、竣工结算、货款回笼工作；
物业事业部运营管理实施方案
物业事业部运营管理、拓展方案
一、物业事业部的工作职能 1．制度管理：制定物业公司日常工作的流程，工作秩序，制定相关的运营管理制度。 2．财务预算：参与物业公司的整体的运营成本费用，拟定公司物业运营预算。 3．决策工作：分析各项工作任务及经营状况，对运营中出现的问题提出意见及建议，解决运营中出现的问题。 4．协调工作：协调各部门之间的关系，协调各业主的公共关系。 5．项目管理：协助各项目的工作进度，协助建立各项管理制度。 6．监管工作：监管各项目运营情况，定期检查，了解员工工作表现、人员变动、掌握经营情况，改善工作流程。 7．业主服务：巡视物业公司员对业主服务态度、服务技巧等，若有业主投诉，细心聆听、查明因由，及时解决问题及投诉，保持公司信誉及形象。 8．拓展工作：配合制定全年拓展计划，，参与拓展活动及推广计划及实施。 9．培训工作：对各项目人员进行培训，如日常工作程序，沟通技巧等， 10．培养物业公司员工团队精神：倡导彼此信任、友好一致、团结互助、合作的工作氛围。
发展方向确定 物业管理企业正逐步走向市场化、规化。但是由于物业管理企业仍然存在专业水平匮乏的现象及业主对物业企业天然敌对心态，因此导致物业管理行业频频闹纠纷，所以，提高物业管理企业的专业化水平是我国物业管理企业的唯一发展方向。现代物业管理部分的职能是通过对物和对行为的管理，最终转向以提供优质服务主经营方式转变。 物业管理涉及业主的方方面面，各项管理工作针对性、技术性又很强，要提高物业管理的整体水平，降低物业管理的成本费用，就必须对物业实行专业化管理，由物业管理企业来全面负责和承担管理责任。 物业公司走规化、专业化的发展之路，是本集团物业管理公司发展的方向，也是未来我物业公司发展的必然趋势，这需要物业公司的每一名物业管理人去思考、去创造、去实现。 物业收支分析 物业公司的收入来源，大致归纳就包含四个方面的收入： 1、公共性服务费用的收入，就是通常所说的物业管理费； 2、公众代办性服务费的收入； 3、外包项目服务费的收入； 4、物业企业的综合经营的收入。 第一种物业管理费是物业公司小区住宅项目，在短期或中长期时
公司事业部管理方案
**公司**事业部管理方案 一、成立**事业部的背景和意义 （一）成立的背景 根据**公司战略发展规划，目前实行产品加工和钢结构并重的发展模式，钢结构板块规模逐步扩大，在未来三年里年承揽任务达到8亿元，加工安装量在8万吨以上，现有的编制无法满足快速发展的钢结构板块业务，为加速钢结构制安板块业务发展，优化组织结构，提高管理效率，经公司研究决定，成立**公司**事业部。 （二）重要意义 事业部成立后，通过分版块专业独立管理、运行，主要意义有： 1、事业部可以加强钢结构板块的一体化管理，对于钢结构板块上规模及专业化管理具有积极作用； 2、事业部实行独立核算，加以科学的考核机制，更能发挥经营管理的积极性； 3、事业部相对独立的管理人员和专业人员，对培养管理型人才和专业人才具有积极作用； 4、事业部管理模式便于钢结构设计、生产、施工、售后等专业的内部协调和专业对接； 5、钢结构事业部相对稳定的人员和相对独立的运行体系可
以优化公司的管理结构，提高管理效率。 （三）可能有的不利影响及采取的相应措施 因管理模式改变，需要一定适应过程，因此也可能会有一些不利影响，应采取一些规避措施，主要有： 1、对管理类和专业人才需求加大，相对会弱化原有的管理综合水平（产品及综合管理方面）。 措施：一是事业部初期职能定位上不求全面，逐步完善和加强，营销和厂内生产制作职能暂不划入事业部；二是加大钢结构板块各种人才的培养力度，必要时引进外部人才予以补充。 2、厂内钢结构加工部分和钢结构事业部之间的经济利益划分生产协调有一定难度。 措施：一是明确经济责任，厂内加工部分由公司统一核定价格，加工部分的盈亏不计入钢结构事业部；二是制定相应制度，以便于生产协调和区分责任。 3、加大公司管理难度，同时一定程度上会增加管理费用。 措施：制定相应的管理制度，做到责、权、利对等，同时制定科学的考核制度，调动管理者的积极性。（详见第四条）二、钢结构事业部职责 钢结构事业部的主要职责如下： 1、全面提升公司在钢结构板块的设计、制造、施工、管理综合能力，做专、做强、做大钢结构专业板块； 2、依据公司制定的发展战略和经营目标，制定事业部产品
公司各中心事业部独立核算运营实施方案
公司各中心事业部独立核算运营实施方案 一、目的 为了提高部门的工作积极性，实现公司与个人的互赢互利，统一资源配置过程中的“责、权、利”关系，通过整合资源，把每个单元转变为独立的自主经营主体，独立核算、独立经营，让全体员工参与到企业经营中，减少内耗，提高运营效率；内部市场化，充分发挥每个员工的积极性和创造性，调动员工工作积极性；组织方式更为高效灵活；让专业的人做专业的事，提高工作效率；促进企业管理精细化。使公司经营效益持续改善。制订本方案。 二、定义 独立核算是公司与部门之间的一种衡量绩效数据的管理模式，不是公司与部门的承包关系，部门的一切工作，必须在公司管控范围内开展。公司实行的是以“独立经营、独立核算”为目标的独立核算管理模式。 三、范围 储备中心、研发中心、生产中心、物控中心、营销中心及事业部。 四、核算管理模式 1、各中心及部门：采取以“独立经营、独立核算”的独立核算管理方式。部门全体人员承担因 经营不善、管理缺失、成本浪费而造成亏损的责任。 2、公司：监督部门全部管理活动，对部门在运营管理中的一切状态予以适当的管理与控制。由 公司财务部负责对部门运营成本进行核算，每月做一份部门损益表。 五、独立核算管理费成本 运营成本：房租、水电费、出差费、运费、装卸费、通信费、网络费、广告费、生活费、住宿费、办公用品、人工成本、税费、利息、测试、认证、制造、加工、物耗、返工、补投、客罚、等费用。 1.销售中心管理费用: 办公场地租金、水电费、出差费、运费、装卸费、通信费、网络费、广 告费、生活费、住宿费、办公用品、客罚、等费用。 2.物控中心管理费用: 使用场地租、水电费、出差费、运费、装卸费、通信费、网络费、广告 费、生活费、人员住宿费、办公用品、物耗、返工、补投、客罚、等费用。 3.生产中心管理费用：厂房租金、水电费、运费、设备折旧费、通信费、网络费、广告费、生 活费、人员住宿费、办公用品、人工成本、测试、制造、加工、物耗、返工、补投、客罚、等费用。 4.研发中心管理费用：办公场地租金、水电费、出差费、邮寄费、通信费、网络费、广告费、 生活费、住宿费、办公用品、人工成本、测试、认证、打样、物耗、等费用。 5.储备中心管理费用： 5.1人力行政管理费用：办公场地租、水电费、出差费、通信费、网络费、广告费、生活费、
事业部运行方案
事业部运行方案 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。它按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。总部一般不直接干预事业部的日常管理工作。 根据公司实际情况，可将组织机构调整为：行政人力资源部、财务部、营销部、技术部、质检部、后勤部及各事业部。事业部可按产品或业务类型分为如下五个：机加/工模事业部、橡塑事业部、电气事业部、电子事业部、铆焊事业部。各部职责分工为： 1.行政人力资源部设主管1名，负责公司整体规化和发展方向的定位、日常党务、工务、行政及人事、协调公司内外或各部门之间业务，主要包括各项规章制度的建立与完善、考勤、工资核算、福利定位与发放、人事任命及调谴、解决员工生活或工作中的难题、管理公司所有办公用品、ERP的实施培训与维护，各类管理体系的认证，组织策划公司的各项会议、培训、活动、宣传等工作，负责会议的记录、考核和会议文件的保管。由总经理直接领导，各部门监督考核。 2.财务部设主管1名，主要负责公司的报表制作、财税申报以及供应单位的付款等工作，熟悉国家财税法规政策，并根据相关政策出台公司财务管理制度，帮助公司合理避税。日常工作包括工资发放、相关费用（水电费、员工保险费等）的缴纳、业务费用的报销、事业部财务核算等，由总经理直接（或授权行政人力资源部）领导，行政人力资源部监督考核。
(完整版)事业部制改革方案
商业银行事业部制改革研究 一、事业部制改革的必要性 随着利率市场化的不断推进，以及“金融脱媒”的不断深化，商业银行传统的组织架构已经无法完全应对市场竞争所带来的冲击。在分业经营向混业经营转变的趋势下，商业银行的业务模式面临着迫切的调整需要。事业部制改革是商业银行应对利差冲击的必然选择。 事业部制是是一种分权式管理结构，主要以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研发、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式，在经营管理上具有很强的自主性，并实行独立核算。事业部制下，商业银行以客户为中心，为客户量身定做全方位的金融服务，实现信贷资源在全行范围的优化配置，以及信贷风险的统一管理，从而缓解银行利润的外部冲击，降低经营风险。 二、商业银行事业部制改革的实践 （1）民生银行改革实践 民生银行是最早推行事业部制改革的银行，主要分为三个阶段：第一阶段：分行集中经营改革。2006年7月，民生银行将公司业务营销平台从全国246家支行上收到分行，成立了煤炭、焦炭、冶金、电力等176个行业金融部，并按照公司化运作理念，对公司金融主要产品线和行业线实施“准事业部制”，使分行成为公司业务的基本单元。同时，所有支行专注于零售业务的经营，不再经营批发业务。第一阶段的改革，初步厘清了民生银行公司业务各条线的发展规划、市场定位，形成了专业化团队、专业化营销和专业化评审的经营格局。 第二阶段：事业部制改革全面快速推进。2007年9月，民生银行将重点行业的公司业务经营权从分行上收至总行，将总行公司银行部更名为“公司银行管理委员会办公室”，同时组建了地产、能源、交通、冶金四大行业金融事业部，贸易金融、投资银行、金融市场三大产品事业部，以及主要服务于中小企业客户的总行直属金融部——工商企业金融事业部。成立金融事业部后，分支行的主要职责是负责