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一个允许退货的库存控制策略模型_黄祖庆

多个订单库存控制模型

多个订单库存控制模型库存控制模型多为被用在原材料、在制品,或完成货物需要超过一个时间或在一个正在进行的基础。他们是最常见的生产管理和库存管理模型,在他们是常见的内部和外部供应链的步骤和客户送货在多个订单下的材料或产品的客户。当只有一个订单或一把库存决策这被视为一个订单库存模型。大多数库存软件设计为多个订单库存应用,有些人比别人更好的投资特点。多个秩序的库存模型加以分类,是什么导致供应/生产/采购订单在供应。供应、生产、采购订单可以被库存水平,通常是一个缓冲区或安全库存水平,为固定的顺序数量或一个规定的时间跨度。这类文章的例子库存控制模型是以下几点: 异秩序和库存水平库存控制经济订货批量(EOQ) 双仓制度 ABC仓储库存模型优先发出(FIFO) 时间间隔库存控制时间间隔的库存模型一箱系统当选择任何这些存货模型是重要的考虑: -总库存成本包括控股成本层——基础货架和库存 -可预见性 -重量比多个秩序的库存模型也可以划分为建立秩序或建立股票的系统。使用这些库存模型进行分析可以发现他们在各自的层面里。

经济订货批量(EOQ)库存管理模型经济订货批量订单(EOQ)是多元的库存模型决定了一个最优固定订货量。一旦库存水平下降到某一点上,称为采购点。该模型也被称为问模型、固定的顺序数量模型,还是锯齿库存模型。它是用来在库存管理,避免产品停工待料当有一定的交货时间,产品和稳定的需求模式。该模型使用的以下信息产品被命令: 年度需求为产品(D) 假设年需求稳定设置每一个订单成本为放置(S) 订单交货期在天(L) 一年一度的库存持有成本(H) 最优订货量Q) 库存订单触发水平(R) 推导了最优订货量(Q)是以下几点: 问=[(2 * D *)/ H]^(1/2) ^(1/2)=平方根的计算答案Q是最优的订单量放置在同一时间当总库存水平达到库存订单触发水平(R)。该模型也可用于安全库存。推导了库存订单触发水平(右)如下: R = d * L 在日常需求d产品。这其中最受欢迎的库存控制模型,被广泛应用在许多行业、企业、和库存软件来管理库存水平和生产计划。在一些生产的管理中,它是用于双箱形式库存系统双箱库存管理系统

浅谈采购和库存控制策略

浅谈采购和库存控制策略对于采购管理而言,我们经常把注意力放在规范化采购业务流程上面. 但这个对采购而言并不是最关键的地方, 真正起至关重要作用的是我们的采购策略,有了策略才谈上业务流程, 有了流程才谈得上通过IT 系统固化. 物以类聚,人以群分. 实施差异化和分类管理是最基本的采购管理策略.因此在我们的业务流程上也必须考虑这些差异化, 这些策略的驱动源仍然在降低整个企业供应链成本上?整个供应链运作的关键点就在于在满足ATP交付承诺的情况下尽可能的降低整个供应链运作成本，从IBM推广的ISC（集成供应链）可以看到供应链优化要基于系统的思维；参考SCOR供应链运作参考模型又可以清楚看到，整个供应链绩效的提升又需要考虑时间, 服务, 成本等多方面综合因素, 要依赖于各个子系统或子流程绩效的不断改进. 再罗嗦下一般的采购业务流程，在PMBOI中的采购管理中有对采购的一些介绍，但这种采购基本上是一次性采购, 而生产制造企业的采购一般使用的原材料和供应商相对固定, 是一种长期多次的采购关系. 所以这里首先需要做的是供应商的认证和材料的认证, 形成相关的合格供应商清单和合格材料清单, 并且建立起供应商可以供哪些原材料的对应关系. 这些数据就是我们常说的最基本的采购基础数据. 有了基础数据后可以组织相关的招标流程, 与中标的供应商签署中长期的供货协议或叫BiankOrder（只规定一个总的数量和协议有效期）.有了这些数据后对于MRP运算的采购计划，系统可以按照供应商和交期等信息自动生产相应的采购请求PR（考虑批量,最小起订和包装）,PR在经过人工调整和审批通过后直接成为正式生效的采购订单.对于没有这种中长期的供货协议的临时采购行为则需要供应商Source, 招标, 询价, 洽谈等多个业务流程, 最后才能够形成正式采购订单. 采购分类管理的关键在于从多个维度去分析和考虑采购原材料的关键特征, 如单件采购金额, 采购周期就是两个重要的维度.另外原材料本身的类型（生产类还是外购类）, 供应商特点,采购的频率,对材料需求的稳定性和波动性,材料的体积重量等也是采购原材料的重要属性. 当考虑到多维的时候一个平面矩阵将转换为一个

加强存货管理的措施

加强存货管理的措施为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，必须加强存货的管理和控制。（一）完善存货管理制度建立科学高效的存货管理制度，并不断完善。存货采用归口分级管理责任制。根据历史指标数据，结合本期实际情况，制定分解存货资金指标给各关部门进行管理。各部门分管的指标层层分解下达到所属单位和个人，实行存货的分级管理。（二）建立行之有效的内部控制制度健全、有效、合理的内部控制是企业健康发展的重要保证。确保内部控制的健全性，、内部控制的合理性，、内部控制的有效性。 1.建立岗位责任制控制首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，如采购、验收与付款；保管与清查；销售与收款；存货处置的申请与审批；审批与执行等。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任，不得越权审批；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。 2.加强采购、验收与入库的控制

材料采购在生产经营中的重要性决定了加强其内部控制与管理的必要性。一是采购部门要按程序进行招投标采购，通过对3家以上供应商比价、议价方式确定材料供货渠道，签订采购合同，外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定。二是抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议。三是严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细账，加强对存货的管理。四是验收环节必须建立验收与入库责任追究制度，明确物资保管部门、材料分析检验部门及相关人员的责任，定期与不定期检查各岗位的工作，对验收过程中发现的异常情况，应查明原因及时处理。 3.加强仓储与保管控制一是根据销售计划、生产采购资金筹措等制订仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。二是加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。三是建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货以其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ＡＢＣ类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。四是建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。五是建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。 4.加强领用、处置与消耗控制一是建立领用审批制度。二是处置时应明确范围、标准、审批权限和责任。三是存货取得、验收、保管、领用发出、处置各环节凭证

某某公司库存控制策略及实施方案(1...

某某公司库存控制策略及实施方案 (1... 文章题目：谈姓名：身份证号：准考证号：所在省市：工作单位：国家职业资格全国统一鉴定物流师论文**公司库存控制策略及实施方案谈**公司库存控制策略及实施方案*** ******有限公司摘要：**公司是一个生产FPC电子产品的民营企业，产品远销美国而且用在汽车上的产品较多，产品质量要求相对来说也高。随着经济与信息全球化市场竞争的日趋激烈，客户对产品质量、交货期的要求越来越高，对产品和服务的期望也越来越高。库存控制作为企业生产活动中的重要环节，尤其是近年来物流的发展，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且制约着整条供应链的性能。因此，企业库存管理就具有很重要

的理论和现实意义，库存管理通过降低库存成本、库存保证程度最高、不允许缺货、快捷等来控制库存，使库存可以预防不确定性的、随机的需求变动，同时保持生产的连续性、稳定性、以经济批量订货。针对库存控制存在的问题，并结合企业实际情况，提出了库存控制的新思路与新方法，同时还指出了实施过程中的关键问题。关键词：库存管理库存控制VMI供应商管理库存库存问题一直以来是困扰我国企业的难题，库存问题如果能够得到很好的解决，将会带来巨大的社会效益和经济效益。于库存费用占库存物品价值的20％-40％，因此如何做好库存控制是十分重要的。在美国，3．2万亿美元的年零售额背后有1．4万亿美元的库存，这么大的库存，有人就误认为零售商的缺货率应该很低，然而情况并非如此，调查表明，平均有8．2％的消费者买不到他们所需要的商品，在整个零售过程中，有6．5％的缺货率，即

使考虑到替代品，这种净缺货率也达到销售额的3．1％，约为992亿美元。在生产计划、库存控制、物流运输等发展成熟的今天，对于企业来说，3．1％的净缺货率可以为企业提供巨大的发展空间。此可见，如何控制库存风险是目前企业的当务之急。一、库存过高的风险在传统的物流中库存占据着很大的比例，同时又是物流中存在最多的一项职能，库存过多不仅会造成过多地占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品。迄今为止，对于如何进行库存控制，许多企业之前采用传统的库存控制方法。然而，经过几年的实践证明：原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法己不能适应现在的“柔性生产方式。、存货价值降低于FPC产品保质期较短，最短的只有3个月若库存囤积过高，而销量又不理想的情况下，将会产生大量产品积压仓库，不仅占用有限的仓库

库存控制策略

库存控制策略如何才能够保证产品有竞争力?控制运营成本是关键！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！现在商业的竞争早已经不再是单纯意义上的单个企业的商业行为，无论是策略化的企业联盟、Lean SCM（敏捷供应链）还是诸如ECR（高效客户化响应机制）等等新兴的管理技术的出现无疑都是因应这一趋势的产物;看一看我们的身边，一方面空前强大的制造机器在不停的制造着大量的产品，而另一方面面对琳琅满目的货架消费者又往往无所适从;消费者和我们面临着同样的选择，面对繁杂、多样的产品和过剩的信息我们究竟该何去何从?从本质上来看问题的核心是我们如何才能够在保证维持并尽可能提升有竞争力的客户化服务水平的前提下去控制我们的运营成本！而这其中合理、适当的库存规模又是重中之重！正如同我们所熟知的7R原则一样，供应链系统的优化是一个长期、持续的行动而绝非是一时一地一组织的短期行为;这其中既有来自外部的竞争性变化因素和相关的社会化要素，又有来自企业内部对提升自身核心竞争能力诉求的内部因素。从企业内部要素来看:库存计划、需求计划预测、供应链响应速度、系统的准确性和差错率四个方面无疑是我们关注的焦点所在。而库存状态的变化、跟踪、控制也早已经超出了我们通常概念下的纯粹数量的概念，从业内最新的一些管理技术动向来看，策略性合作伙伴关系联盟已经成为了我们共同的挑战。在国内竞争国际化、企业生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-企业-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同我们的运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有我们合作伙伴的积极参与，我们的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于我们对“客户-企业-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系！ ECR-高效客户响应起源于美国的ECR（efficient customer response）最先是由全球的零售业巨头沃尔玛在QR快速响应（Quick Response）概念的基础上发展而来的，并最先在食品行业得到了推广（图2）。无论是ECR还是QR其产生的背景并不是问题的关键，问题的关键在于ECR概念背后的理念能给我们实际的运作带来什么? 应该说无论是ECR还是QR其产生并得到大规模推广的一个极其重要的前提就是IT信息技术的飞速发展，我们很难想象如果没有EDI、电子条码系统、前端的POS系统等基础平台的存在，ECR将如何去运作！ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、企业、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统！区别于传统的Push-推式作业系统的是ECR是典型的Pull-拉式作业系统，整个流程、链条上的作业始自客户的需求，并围绕这一核心整合整个系统的资源以最小的投入来满足客户化的服务需求进而获得预期的收益!正如同前面所述，EDI、Bar-code、RFID等基础平台技术的发展使ECR更加如鱼得水！因为ECR的核心是:协同、共享、双赢，而基于Bar-code、RFID等数据采集技术的电子资讯交换系统将使我们在终端平台上可以即时的得到卖场商品的销售变化情况，从而彻底杜绝库存过剩甚至需要降低安全库存的设置标准！ CRP-连续补货系统正如同前面所述，CRP（Continuous Replenishment Practice）是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在（图3）！前端的POS系统数据通过Internet网络和EDI系统将直接或间接（这

库存控制的基本模型和库存控制的方法

第12章库存管理库存管理是生产管理体系中最为悠久的分支之一，库存管理的内容包含仓库管理和库存控制两个部分。仓库管理的内容是指库存物料的科学保管，以减少损耗，方便存取；库存控制则是要求控制合理的库存水平，即用最少的投资和最少的库存管理费用，维持合理的库存，以满足使用部门的需求和减少缺货损失。本章主要讨论库存控制。 12.1 库存管理概述 12.1.1 库存（Inventory）的定义国民经济的各个行业，尤其是制造业和服务业都会遇到库存问题。狭义的理解，库存即放在仓库中，暂时未被利用的物资。从广义上理解，凡是处于暂时闲置状态，尚未被利用的各类社会资源都可被视为库存。与这种资源是否存放在仓库中，是否处于运动状态没有关系。放在仓库里是闲置，准备被利用，铁路运输中的货物，是为了未来需要而闲置在途中，是一种在途库存。 12.1.2 库存的作用库存是闲置的资源，不能立即为企业产生效益，但库存又是必须的，因为库存有以下重要的作用。 1. 满足预期顾客的需求一定的成品库存可以使顾客很快采购到他们所需要的物品。这样，可以缩短顾客的订货提前期，也有利于供应厂商争取预期顾客。 2. 平滑生产的均衡性外部的需求总是波动的，而企业的生产要求具有均衡性。要满足需方的波动的需求，又要使供方的生产均衡，就必须维持一定量的库存。 3. 分摊订货费用

订货需要费用，需要一件订购一件，将订货费用摊在一件物品上，是不经济的。一次采购一批，虽然会造成库存，但可以将订货费用分摊到各件物品上，是经济的。在生产过程中，采用批量生产加工，可以分摊生产准备费用和结束整理费用。 4. 防止缺货维持一定量的库存，可以防止缺货的产生。商店没有一定量的货物库存，顾客就买不到东西；酒店没有一定的床位库存，游客就不能入住；在生产过程中维持一定量的在制品，可以防止生产因缺货而中断。 5. 避免价格上涨企业对有涨价可能性的物资会加大库存量，也会通过加大订货量以获取数量折扣。库存具有重要的作用，但也有其不利的一面。库存要占用资金，物资的库存要修建仓库；要维持库存物品不损耗、不老化，都需要大量支出。不仅如此，大量的库存还可能掩盖某些管理中的问题。 12.1.3 库存控制的目标 1. “零库存”的境界 “零库存”的观念在20世纪80年代成为一个流行的术语。如果供应部门能够紧随需求的变化，在数量上和品种上都可以及时供应所需物资，即实现供需同步。那幺，库存就可以取消，即达到“零库存”。有一项统计反映，美国拥有的存货价值超过6500亿美元，这些存货由于这种或那种原因存放在仓库里，如果能将其中的一半解放出来用于投资，按比较保守的10％的收益率计算，将有325亿美元的年收入。因此，企业经营者将减少库存作为一种潜在的资本来源，将“零库存”作为一种追求，就不足为怪了。但由于需求的变化往往随机发生，难以预测，完全实现供需同步是不易做到的，而且由于供应部门、运输部门的工作也会不时出现某些故障，使完全的“零库存”只能是一种理想的境界。 2. 库存控制的目标现代管理要求在充分发挥库存功能的同时，尽可能地降低库存成本。这是库存控制的基本目标。库存控制应实现：（1）保障生产供应库存的基本功能是保证生产活动的正常进行，保证企业经常维持适度的库存，避免因供应不足而出现非计划性的生产间断。这是传统库存控制的主要目标之一。现代的库存控制理论虽然对此提出了一些不同的看法，但保障生产供应仍然是库存控制的主要任务。（2）控制生产系统的工作状态一个精心设计的生产系统，均存在一个正常的工作状态，此时，生产按部就班地有序进行。生产系统中的库存情况，特别是在制品的数量，与该系统所设定的在制品定额相近。反之，如果一个生产系统的库存失控，该生产系统也很难处于正常的工作状态。因此，现代库存管理理论将库存控制与生产控制结合为一体，通过对库存情况的监控，达到生产系统整体控制的目的。（3）降低生产成本

成品库存控制管理办法1

成品库存控管办法(草案) 一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。二、适用范围：公司所有成品库存。三、权责：业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。四、处理办法： 4.1.库存的处理： 4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。 4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个最低点，从而来减少库存。 4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经理。 4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1. 5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用，或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。 4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理 OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需提交内稽组一份。 4.2. 订单未交库存的处理： 4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail 给客户，并追踪处理防止呆料的产生。 4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。 4.3.库存报废： 4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。 4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。五、防止成品库存产生的预防措施： 5.1.开单： 5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损的核对。 5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定，同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前，绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部签核。

企业库存管理的现状及对策研究

企业库存管理的现状及对策研究 -----母爱时光孕婴房 [摘要]存货是企业经营活动过程中一项十分重要的流动性资产，特别是母爱时光孕婴房-属于销售母婴用品的线上与线下结合连锁行业网络，属于连锁零售超市行业，在目前线下实体店运营成本居高不下的大背景下，只有科学的进行库存管理，加快商品周转率与降低运营成本才能实现盈利。这就是说库存管理水平的强弱是制约发展的主要限制因素。商业企业的库存占流动资产的比重可高达80%，因此，库存管理的好坏直接影响到企业的经营状况。本文以母爱时光孕婴房为例分析了以库存管理存在的问题，的ABC 分析原理、经济批量法、准时制库存原理及供应商管理库存原理为理论依据，并利用设施布置原理与方法及商品陈列管理的相关理论。分析母爱时光孕婴房库存管理存在的问题商品订货分类不合理、对库存的控制手段选择过于简单、仓库区域布置不合理、品类设置不合理、商品陈列位置混乱、库存管理系统不完善等问题。 [关键词】存货管理；内部控制；问题；对策 1绪论对于连锁加盟的母婴用品零售企业而言，拥有一套适合自己企业的存货管理模式十分重要。若要在整个产品市场上持续获取利润，其最好的方法就是降低成本，加强对存货的管理。而我国的零售企业在存货管理方面的问题比大企业存在的问题更加突出和明显。例如，最主要的一个原因就是对于市场风险的规避做得不到位。其次，由于内部控制制度不健全而导致的存货核算不实，储存不合理，这些都是我国零售企业普遍存在的问题。再者，由于管理人员素质的缺乏以及企业资源的有限，导致管理水平落后。在现如今网络高速发展的时代，传统的存货管理模式显然已经不能满足这个日益发展的社会需求，因此必须要创新管理模式。 1.1国外文献综述Claus(2011)在《浅谈如何加强存货管理》中提出：存货保管过程中可能发生霉变、损坏和偷盗等各种潜在的损失。当出现经济危机时，对于较高的库存，一旦产品价格出现跳水，公司管理层将无法回避存货价值缩水的事实。因此，企业就需要有较强的市场预测能力，把握市场前景，合理安排存货的储存数量。AltmanEI(2012)在《零售企业财务应加强存货管理》中提出：零售企业在日常生产经营过程中很难做到随时购入所需的原材料或商品，从发出采购指令到存货入库，这个阶段需要一定的时间，这就要求零售企业储存一定的存货，因此会占用一定的资金，避免因缺货造成相关损失。 1.2国内文献综述王华明(2012)在《建立产销联盟的供应链管理模式》中提出：存货在资产负债表中是一个非常重要的项目，是报表分析的重要指标；存货对利润表中销售成本的确有直接影响。所以存货数量的确定、价值的计量，直接关系到资产计价和损益的确定。因此，企业必须要科学准确的核算存货。徐家尊(2012)在《零售企业存货管理策略研究》中提出：欧美零售企业在信息技术和互联网的高度发展优势之下，及时地控制了他们的存货，但是在亚洲，由于信息技术和互联网技术相对比较落后，供应商不能及时获取这些消息，因此造成了这些供应商企业的存货数量不合理，从而给企业带来一定的损失。对于这个问题，企业应该要充分利用好现代互联网技术。

库存管理存在的问题及对策

目录摘要 (1) 关键字 (1) 一、库存管理的概述 (2) (一) 库存管理的发展 (2) （二）库存管理的意义 (2) 二、库存管理面临的问题及分析 (3) （一）库存管理面临的问题 (3) （二）库存管理问题的分析 (4) 三、解决库存管理所存在问题的方法 (4) （一）对库存物品实施ABC库存控制 (4) （二）分别对不同的物资采取不同的库存控制 (5) （三）库存物料管理信息分析 (5) （四）重视库存成本的降低途径 (6) （五）“零库存”管理 (6) 四、案例分析：日本丰田式“零库存”管理 (8) 参考文献 (10)

库存管理存在的问题及对策摘要：本文就现今经济体制下，库存管理对企业的生存和发展起着极大的影响，企业要保证更经济，更好，更快的发展，必然要做好库存管理方面的控制。文章就企业在库存管理方面可能存在的问题进行了分析和解答，最后并以日本丰田企业采用零库存管理作为实例，来说明库存管理的重要及其作用。关键字：库存管理；库存控制；零库存； Abstract：This paper on the current economic system, the inventory management of enterprises survival and development plays a great influence, the enterprise should ensure more, better, faster development, must do well management stock control. The enterprises in the inventory management problems are analyzed and solutions, and finally to the Japanese Toyota company adopts zero inventory management as an example, to illustrate the importance and role of inventory management. Keyword: inventory management; inventory control; zero inventory;

存货管理的措施

［摘要］存货作为企业的一项重要资产，存货管理水平是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准。因此加强存货的核算与管理，对提高企业管理水平，加快资金周转，降低生产成本，增加企业经济效益，防止违纪违规等都具有十分重要的意义。存货作为企业生产经营的重要组成部分，贯穿于企业生产经营的各个环节，不仅占用的资金大.而且品种繁多。特别对于点多面广的企业来说，绝大多数存货在生产现场就地存储，因此对存货的管理控制就显得尤为重要。存货是企业一项重要的流动资产，包括库存商品、原材料、低值易耗品、周转材料、在产品、产成品等。存货成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加以及企业市场竞争力的增强。由于存货成本占生产成本的比例往往达到50%以上,因此加强存货管理是企业管理的一个重要方面。［关键词］存货；管理；措施 03 企业生产经营的目的是创造利润，为社会积累财富，以最小的投入获得最大的产出，也就是效益的最大化。存货是企业的重要资产，其管理水平直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不可忽视的一部分。当前企业在存货管理方面还存在很多问题。一、企业存货管理存在的问题存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等，是企业的重要资产。从目前情况来看，存货管理方面仍然存在很多问题，这些问题不但影响企业资产的流动能力，资产管理的效率和盈利能力，从长远来看，也不同程度地制约着公司的健康发展。（1）存货管理制度不健全，工作程序不规范，内部控制不够完善。一是存货管理制度不健全，执行不严格，虽然有这方面的规定，但仅仅流于形式，而未予认真执行；二是内部控制薄弱。存货的内部控制是企业内控的重要环节，完善的内控制度可及时发现错误，有利于防止舞弊。而很多企业没有建立良好的内部控制制度，或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用，不能从根本上解决问题。（2）存货管理信息化未能开展，影响工作效率。由于存货种类繁多，核算的工作量比较大，大大降低了工作效率。这样极易产生以下不利情况：一是影响存货核算的及时性和准确性，会造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失，致使财务报表不能真实反映企业的财务状况；二是在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，不易及时发现，不利于加强内部管理，人员不足或未具备一定素质的情况，也会不同程度地影响存货核算的质量。（3）材料采购价格透明度低。随着企业改革的深化和市场的开放，对于某些权力环节的监督尚未跟上，一些企业在材料采购过程中的人情价、关系价普遍存在，还有些权力失去监督的企业领导人在材料购销过程中，大搞权钱交易，形成了材料采购的权力价，人为加大了企业的生产、建设成本，降低了企业的经济效益。（4）存货的积压形成的直接损失。材料的采购与保管不衔接，采购员、库管员对工作流程和工作职责不重视。很多人只是将其作为一项简单的购买和分发、保管工作，忽略了其中的联系和复杂性，结果容易造成库存积压和资金使用不合理。存货库存积压过大，不但影响企业资金的正常周转，造成资金的浪费，而且长期滞压，容易发生贬值、毁损、失窃，从而直接形成损失。二、加强企业存货管理的措施

供应链中企业库存管理存在的问题与对策

在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。一、牛鞭效应——供应链上库存管理的新问题在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: 实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如

降库存措施

**公司备品备件库存与辅材存货消减方案根据总部下发**文件要求，降低存货金额减少资金占用,现结合本公司得现状,确保未来三年库存降低至**万元,特制定此方案。第一、目前公司库存现状(单位：万元）如上表所示:*＊公司20１7 年*月份库存金额**万元,其中两年以上得库存物资占据主要库存,2年至6年库存一直走递增趋势,６年以上得库存物资占总库存得**%。第二：阶段性目标第四、降库存方案

**公司库存现状,两年以上得库存占库存得总库存得＊*%,降低库存有两个途径，首先就是计划源头控制,从计划申报、审批、到货、支领各环节控制,不继续增加;其次重点消化2年以上得库存物资。 *＊公司降库存方案

1、制度管控目得:通过制度管控,控制急件,控制计划精准性,保证库存不再增加。 (1)**公司2017年上半年急件计划占月度采购计划得＊＊％,起草制定《急件管理办法》,每月对于超过定额或者到货不支领得相关责任人进行考核；制定《两年以上得物资支领管理办法》对于通过技改技措激励工程师使用2年以上得库存。（2)计划源头控制，实行计划申报终身负责制,谁申报谁负责,申报人对自己申报得计划,从计划申报、审批、到货验收、支领、使用全程负责;每月初由物资供应部召开物资计划会议,加强采购计划审核力度,优先使用库存物资,计划员对本月申报得计划进行逐项审核，由申报工程师对申报计划得数量、规格、使用位置、使用时间进行确认，尽可能控制计划得精准性，制定合理得采购计划,物资供应部反馈上个月计划执行情况及到货情况,以及物资支领库存变化。 2．制度激励目得:制度激励,盘活2年以上得库存物资,盘活库存资金。账龄达到两年以上得库存物资,比较危险,如果不及时督促使用就会造成库存积压,如果长时间不使用,必然造成物资得价值贬值,给企业造成损失。针对这一部分物资,我们制定了《物资备件库存管理办法》，激励工程师想办法替代使用得;通过技术改造后使用；修复或

企业库存控制与优化

企业库存控制与优化面对激烈的市场竞争，企业要想处于屹立不倒的位置，需要根据市场的实际状况调整自身的经营策略，以适应不断变化的市场。合理的库存能够帮助企业节约成本，提高客户满意度。但如果库存超出企业的承受能力，则会对企业的经营造成干扰。所以如何控制优化企业的库存，使其保持在一个较为稳定的状态下是当前企业管理者所必须要重视的问題。【Abstract】Facing the fierce market competition，enterprises need to adjust their management strategies according to the actual situation of the market to adapt to the changing market. Reasonable inventory can help enterprises save costs and improve customer satisfaction. But if the inventory is beyond the capacity of enterprises，it will cause interference to the operation of the enterprise. Therefore，how to control and optimize the inventory of enterprises and keep them in a stable state is the problem that managers must pay attention to. 标签：企业；库存控制；优化 1 引言库存控制又被称为“库存管理”，是对企業生产过程中所用到的物料以及其他资源进行整合的过程。通过库存管理使这类储备保持在一个相对稳定的范围内，能够降低企业的运营成本，提高其抗风险能力。具体该如何对库存进行控制与优化，还应该结合企业自身的特点以及所身处的行业领域，制定出完善的工作方案。要正确认识企业当前库存管理中存在的问题，以便于制定出有针对性的解决措施，以此为突破口才能够提高库存控制优化工作的效率与质量。 2 相关理论概述 2.1 库存的基本概念从概念层面来说，库存主要是指企业为了满足当前或者未来的生产需要而进行的物资或者其他生产资料的储备。储存的物资主要包括生产原材料以及各类低值易耗品，有时企业为了规避风险也会储存一些价值较高的原材料。合理的库存能够在企业面对风险时起到一定的缓冲作用，能够有效缩短物流活动的反应时间，从而提高市场敏感度。[1]对生产制造型企业来说，经常会遇到客户要求提前交货的状况，这时就需要充分发挥库存的作用，利用库存的原材料进行生产，能够节省下大量的时间，也就能够保证在客户规定的期限内完成订单。合理的库存还能够防止因为原材料涨价而造成的生产成本的增加，从而帮助企业实现利益的最大化。 2.2 库存管理的基本概念

降库存措施--

**公司备品备件库存和辅材存货消减方案根据总部下发**文件要求，降低存货金额减少资金占用，现结合本公司的现状，确保未来三年库存降低至**万元，特制定此方案。第一、目前公司库存现状（单位：万元）如上表所示：**公司2017 年*月份库存金额**万元，其中两年以上的库存物资占据主要库存，2年至6年库存一直走递增趋势，6年以上的库存物资占总库存的**%。第二：阶段性目标第四、降库存方案

**公司库存现状，两年以上的库存占库存的总库存的**%，降低库存有两个途径，首先是计划源头控制，从计划申报、审批、到货、支领各环节控制，不继续增加；其次重点消化2年以上的库存物资。 **公司降库存方案

1.制度管控目的：通过制度管控，控制急件，控制计划精准性，保证库存不再增加。（1）**公司2017年上半年急件计划占月度采购计划的**%，起草制定《急件管理办法》，每月对于超过定额或者到货不支领的相关责任人进行考核；制定《两年以上的物资支领管理办法》对于通过技改技措激励工程师使用2年以上的库存。（2）计划源头控制，实行计划申报终身负责制，谁申报谁负责，申报人对自己申报的计划，从计划申报、审批、到货验收、支领、使用全程负责；每月初由物资供应部召开物资计划会议，加强采购计划审核力度，优先使用库存物资，计划员对本月申报的计划进行逐项审核，由申报工程师对申报计划的数量、规格、使用位置、使用时间进行确认，尽可能控制计划的精准性，制定合理的采购计划，物资供应部反馈上个月计划执行情况及到货情况，以及物资支领库存变化。 2．制度激励目的：制度激励，盘活2年以上的库存物资，盘活库存资金。账龄达到两年以上的库存物资，比较危险，如果不及时督促使用就会造成库存积压，如果长时间不使用，必然造成物资的价值贬值，给企业造成损失。针对这一部分物资，我们制定了《物资备件库存管理办法》，激励工程师想办法替代使用的；通过技术改造后使用；修

2021年企业库存控制策略

国家职业资格全国统一鉴定物流师论文（国家职业资格二级）论文题目：公司库存控制方略及实行方案设计姓名：李如玉身份证号： 4123XXXXXXXXXXXXXX 准考证号：所在省市：江苏苏州所在单位：苏州XXXX有限公司

公司库存控制方略及实行方案设计李如玉 XXXX有限公司摘要：库存管理总目的是在库存成本合理范畴内达到满意客户服务水平。为达到库存管理总目的，需采用科学库存管理方略，以尽量减少库存，提高公司管理水平，使公司可以有效地参加市场竞争。苏州XXXX有限公司库存系统现状与存在问题由于公司大某些原材料来自日本进口过来，在生产过程中会遇到客户紧急要货，原材料供应部足问题，公司运营模式是原材料加工成成品出货后，收到客户付款后在付款给原材料厂商，咱们原材料付款周转期三个月，成品收款周期是二个月，理论上是讲二个月收到客户付款然后，在给原材料供应商付款是没什么问题，重要是咱们客户由于生产变更，你所采购回来原材料就会变成呆滞品，特别是南京夏普4-6月份订单很不稳定，同步还会有紧急要货状况，这种状况给公司带来了和大困扰，特别是资金周转方面，最后进口原材料已国内原材料价格卖给同行业需求者。一、库存管理衡量指标管理是从衡量开始，在库存管理中有三个重要衡量指标：平均库存值，可供应时间和库存周转率。

1、平均库存值：普通指某一时期库存平均占用资金比例。普通来说，制造公司大概是25％左右，而批发、零售业有也许占到75％左右。管理人员可依照历史数据或同行业平均水平从纵横两方面评价本公司这一指标是过高还是过低。但是，一种不可忽视因素是市场需求。也就是说，必要从满足市场需求角度来考虑库存管理好坏。为此，下面两个指标很重要。 2、可供应时间：即平均库存值除以相应时间段内单位时间（如每周，每月等）需求值，指既有库存可以满足多长时间需求。也可以分别用每种物料平均库存量除以相应时间段内单位时间需求量来得到。在有些状况下，后者更具现实意义。 3、库存周转率：库存周转越慢意味着库存占用资金量越大，保管等各种费用也会大量发生。反之亦然。同步，库存周转率对公司经营中至关重要资金周转率指标也有极大影响。但究竟库存周转率多大为最佳难以一概而论。诸多西方制造公司为一年6～7次，而有些日本公司可达一年40次之多，在中华人民共和国有公司一年仅周转2次。二、库存放置位置物资保管基本规定是摆放科学、定量准备、质量不变、消灭差错。详细到加工制造公司，针对原则在制品和成品放置办法有所区别。 1、原则在制品放置原则品指库存中常有、随时可以运用原材料和在制品。显而易见，原则品大多指各种不同限度半成品，可用来加工或装配成顾客所需特

某公司库存管理与库存控制模型

库存管理第一节库存管理过程一、库存管理过程 1.库存的经济分析库存管理的任务是用最少的费用在适宜的时间和适宜的地点获取适当数量的原材料、消耗品或最终产品。库存是包含经济价值的物质资产,购置和储存都会产生费用。库存成本是建立库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存系统的成本主要有购入成本、订货费、保管(储存)费用及缺货成本。 ⑴购入成本某种物品的购入成本有两种含义:当物品从外部购买时,购入成本指单位购入价格;当由企业部制造时,指单位生产成本。单位成本始终要以进入库存时的成本来计算。对购物品来说,单位成本应包括购价加上运费。对于自制物品来说,单位成本则包括直接费、直接材料费和企业管理费用等。 ⑵订货费用(或称订购成本) 定货费用是从需求的确认到最终的到货,通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。订购成本包括提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪定货等各项费用。主要包括以下因素: ①部各部人员的费用,如采购、财务、原材料控制与储存人员的工资等。 ②管理费用,如办公用品、、计算机系统的应用。订货费用的主要特征是与采购次数直接有关,而与订货量的大小几乎无关。因为这个原采购必须制定政策与战略,以便从市场上以最有效的订货批量来进行采购,而不仅仅根根据生产与需求。 ⑶保管(储存)费用保管费用包括:收货、存储和搬运费用。最重要的保管费用是机会成本,就是资金投资在库存上比投资在其他领域的收益哪个更大。保管费用包括: ①存储费用取暖、照明以及仓储建筑物的折旧。 ②人员费用库存运行的人力资源。 ③库存记录的保存费用管理和系统费用,包括盘点和检查库存。 ④安全与保险 ⑤库存损坏与废弃 ⑥折旧这些都是可以控制的费用,用来衡量库存过程的管理效率。 ⑷缺货成本缺货成本是由于外部或部中断供应所产生的。当企业的用户得不到他们的全部订货时,外部缺货；而当企业部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时,叫做部缺货。 2.库存控制政策与职能