立项管理流程图

项目立项

项目的实施

项目检查

项目变更与解除

项目鉴定、评审和结题

机器设备管理流程图

机器设备管理流程 图 1

机器设备管理流程图 为了加强设备全过程管理，提高企业装备水平，保证安全生产和设备正常、经济运行，特制订本标准。本标准对原设备管理通则的主要修改内容如下： ——理顺了设备管理从规划选型、维护管理、检修到更新全过程的管理流程，新增了管理流程图。 ——强调了设备管理的主要指标纳入方针目标和经济责任制考核。各级责任和要求。 设备管理通则 1 范围 本标准规定了设备规划、选型、使用、检修、改造、更新一生管理的基本任务和管理原则。 2 规范性引用文件 国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》 3 术语和定义 3.1 设备 是固定资产的主要组成部分，是工业企业中可供长期使用并在使用中基本保持原有实物形态的物资资料的总称。 3.2 设备管理 是以企业经营目标为依据，经过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造及更新、调拨，直至报废全过程的管理活动。 4 职责

4.1 装备环保部负责公司从选型到报废的全过程管理。 4.2 计划财务部、安全生产管理部、培训中心等部门协助装备环保部做好设备的计划、资金、考核、安全、培训等管理。 4.3 各分厂（部门）负责本部门设备的组织、协调及日常管理。 5 管理业务流程（见下页图） 6 管理内容与方法 6.1 设备管理准则 6.1.1设备管理的基本任务是经过对设备实行技术和经济的综合管理，以达到设备寿命周期费用最低，设备的综合效能最高，企业经济效益最好的目的。 6.1.2 设备管理应当依靠技术进步、促进生产发展和预防为主，坚持设计、制造与使用结合，维护与计划检修相结合，修理、改造与更新相结合，专业管理与群众管理相结合，技术管理与经济管理相结合的原则。 6.1.3 对工艺发生明显变化或有特殊要求，以及质量不稳定时应经过对设备的检修和改造或采取其它有效措施，以保持对生产工艺的适用性。 6.1.4 设备管理实行主管副总经理统一领导，建立公司、分厂（部门）分级管 设备管理流程图

研发工程部管理制度及流程

研发工程部管理制度及流程-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

研发工程部管理制度及流程 1．目的和作用： 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度； 2．范围： 公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理； 所包含的过程具体见如下章节： 2.1负责新产品的设计与开发，现有产品的改良； 2.2新产品工艺的贯彻与落实； 2.3产品材料的改良 2.4工艺文件的编制与核准 2.5生产中技术问题的解决； 2.6客户样品的跟踪，采购样品的确认 2.7 BOM表（产品零件结构表）的编制与管理 2.8新材料供方的联系，新材料应用技术问题的改善 2.9新产品质量的跟踪 2.10协助品质部建立品质标准与计量标准化工作 2.11指导生产部做好机器、设备的保养与维护 2.12供方的评审 2.13特采作业的核准 2.14负责公司工程资料的制作，发放及存档 2.15负责样品的打样 2.16负责样板、夹具的图纸制作 2.17在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度 3．权责： 权力 3.1有权参与公司生产政策的制定； 3.2有权参与公司产品开发战略的制定 3.3有权参与公司年度、季度、月度生产计划的制定，并提出意见和建议 3.4对违反操作工艺的行为和过失有实施处罚的权力 3.5部门内部员工考核的权利 3.6部门内部员工聘任、解雇的建议权 3.7其他上级授予的权力 责任 3.8对产品和技术开发计划完成负主要责任 3.9对技术保密负领导责任 3.10如因工作失职，给公司造成损失，应负相应的经济和行政责任。

产品研发管理流程图

产品研发管理流程 1. 概述 本流程目的 描述公司产品研发的管理流程。通过本流程的实施，确保研发方向正确，阶段目标清晰，项目过程可控，从而确保按照预期计划完成产品研发和上市销售，为公司战略的实现提供支持。 术语、定义和缩略语 1、产品：指公司研发的、在市场上可以单独销售的系统。我公司的产品，主要是以ASP 方式运营的软件系统和服务。 2、产品生命周期：从产品创意开始，到产品退出市场的全部过程。 3、产品项目：为研发产品的某个版本，有一定的进度、资源、质量要求所作的暂时性 的努力； 4、产品项目生命周期：从项目策划开始、到项目结项为止的时间周期。产品项目生命 周期一般是产品生命周期的部分阶段； 角色和职责 1、产品经理：负责产品生命周期的全过程管理和组织协调。与产品项目相关的主要职 责包括： 1)负责产品定义，找到市场需求、目标客户和销售卖点； 2)进行产品各版本的规划，下达产品项目的研发任务； 3)在产品项目过程中，负责需求管理和总体进度控制，确保产品按时发布； 4)在产品项目研发的同时，产品经理组织完成“产品包装与销售支持”工作。 2、产品项目经理：负责产品项目生命周期的统筹安排、任务跟踪和组织协调。在产品 项目生命周期中，向产品经理负责。主要职责包括： 1)接受产品项目的研发任务，组建项目团队，进行项目工作的统筹安排； 2)组织产品实现，确保产品满足规划； 3)负责产品项目的任务跟踪和组织协调。对于进度、需求或设计的变更，提出变 更申请；对于存在的问题，进行跨部门沟通，并组织、协调资源解决。 3、产品项目组成：一般包括如下角色 1)产品项目经理：负责产品项目组的统筹管理； 2)需求分析工程师：负责需求分析； 3)UI设计工程师：负责页面设计； 4)架构设计师：负责产品的总体架构设计； 5)系统集成工程师：设计产品的系统部署方案，搭建系统部署环境； 6)开发工程师：负责概要设计、详细设计和编码，配合系统的技术发布； 7)测试工程师：负责随测和版本测试，验证产品符合性； 8)系统配置工程师：搭建测试环境、验证安装文档、提供产品盘，配合系统的技 术发布； 9)运维工程师：编写产品的部署或升级计划，完成产品的技术发布，反馈使用中 的问题。 4、产品团队组成：产品团队除了包括产品项目组的所有成员，还包括如下角色： 1)产品经理：负责产品团队的统筹管理； 2)公司高层领导：制定产品战略，提出市场方向； 3)商务人员：协助市场需求调研；组织产品销售和用户培训，收集并反馈用户意 见和建议；

质量管理体系流程图

浙江永达工贸有限公司 质量管理体系策划流程图（关键流程） 共2 页第1 页 流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂 新品开发需求营销情报 资料接收 开发能力评估产 开发进度、技术能力、品质保证、作业环境、材料供应、生产能力、生产/检测设备、成本之可行性 品 NG 总经理例会决定 策 NG OK 签订协议、确定进度、报价划 OK 设计方案 阶 段开发计划书 确定--设计目标、可靠性和质量目标、初始材料清单、 初始过程流程图、初始特性清单、产品保证计划 策划评价会（成立项目小组） NG OK OK 产品设计品质策划 DFMEA 、可制造性和装配设计 设计评审 设计验证 产 图样定稿试制组装夹具 品 部件清单加工单位确定 试 部件开发协议 专用部件确定 开发协议 制 试制品控制计划、产品/过程特殊特性确定( 段 发出试制订单下零件试制订单 确 试验基准交换 试验基准交换试验基准制定零件加工制作 ) 试验方法决定 阶 段 初物品送验 初物品检验初物品检验 试制品组装试制品检验 试制品输出、反馈不良内容研讨会 试制（段确）评审会NG OK

浙江永达工贸有限公司 质量管理体系策划流程图（关键流程） 关键流程图 共2 页第2 页 流程顾客营销部研发部工艺部品质部计划部采购部生产部协作厂 制订过程流程图、 制订过程流程图、车间平面布置图、特性矩阵图、PFMEA、试生产控制计划、MSA 计划、Ppk 计划 设备、工装试验设备、 承认样品取得试制品修正 设计制作专用量具提出量 包装设计 重要工序指定检验基准产 量产图样承认图样修订 改进标准化作业标准制订制订准 量产样品制作指示 备 量产组织 发出生产指示零部件加工 确 检验基准交换 认(受入检验入 库 量 组装、检查 过程检验 确 MSA SPC ) 阶 样品提供交货检验 试验报告提供确认试验 段 量产承认批准量产控制计划、包装评价 NG 量确评审会 OK 量产订单量产批准书 量 订单评审生产/采购计划 零部件加工产 受入检验入库 销 售组装/包装/检查 过程检验 阶 成品检验入库 段 出货检查 制品交付 外部设计变更设计变更 交 变更协调会 付 变更信息联系 变更通知单变更安排变更日期指示 服 组装、检查 变更确认初物管理 初物管理 务 进料、过 程、 品质不良信息 最终检验 阶 不良信息 段 不良处理、查明原因、防止再发生、内部质量检查、改进内容标准化

项目管理软件开发流程图

一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

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设备管理流程图

设备管理方案总经理副总经理需求部设备部采购部相关文件表设备请购单设备开箱验收移交单设备台帐固定资产登记表年度设备维护计划设备点检卡设备检查日志设备完整性检查记录定期检查并记录设备管理方案，设备部财务部负责人，执行本岗位、设备经理、设备技术员、设备经理、设备技术员的相关文件和表格，固定资产登记表，财务经理负责设备经理，设备管理计划，设备部，生产部负责执行相关部门主管部门主管部门主管设备经理部门设备采购申请管理工艺机械设备标识卡（代码）设备故障/事故记录表设备事故处理工艺设备事故/故障处理表阶段工艺设备事故报告组织事故分析资产登记列入设备文件工艺设备要求申请设备购置评估设备维修计划定期维修设备安装验收固定资产登记设备分类/记录设备记录归档设备使用和管理审批统计设备需求审核选择/安装位置/电源配置审批设备日常维护固定资产登记表，设备使用和管理在ERP 文件中，设备经理相关人员，设备经理相关人员、设备管理程序、设备部、生产部主管、执行岗位相关文件和表格、设备经理、设备修理工、年度维修计划、设备经理、设备维修人员、设备经理，相关人员设备经理维修人员设备经理维修人员定期检查记录表设备

经理设备经理设备维修人员设备管理程序物资管理部设备部采购部主管岗位实施岗位相关文件和表格设备经理设备技术员备件管理计划采购经理设备技术员仓库管理员仓库管理员仓库管理员仓库管理员仓库管理员仓库管理员组织事故分析、事故处理，改进/预防程序、关键设备维修计划和维修项目应通知使用部门根据维修情况达成A协议，编制记录分析等级，完善维修备件发放计划，对备件采购进行备件验收分析，完善备品备件计划的储存，录入、保存和下达预定级别的维修记录归档计划，填写设备经理、设备技术员分析和改进备件计划，设备管理程序，设备部、需求部、采购部负责岗位实施后的相关文件。使用部门主管、使用部门经理、使用部门经理、使用部门主管、用户设备经理、设备经理、采购经理、仓库管理员、采购经理、采购经理，零星采购申请表设备经理维修人员设备经理设备经理维修人员使用部门设备经理设备管理程序设备部门需求部门采购部门负责人执行本岗位相关文件表格，使用部门负责人负责设备故障处理流程、设备维修人员、设备维修设备故障/事故处理表、设备维修管理流程、总经理/副总经理流程，临时采购流程、维修统计分析、大修决策、设备异常、设备维修需求申请

产品研发管理流程图及工作标准

产品研发管理流程图及工作标准
v1.0 可编辑可修改
（一）产品研发管理流程图
部门名称 产品研发部
流程名称
研发项目管理流程
层次
2
任务概要
研发项目组织、实施
单位
总裁
技术总监
产品研发部
相关部门或单位
节点
A
B
C
D
1
开始
2 3
审批
4 5 6 7 8 9
审批
10
11
公司名称 1
公司指令 审批 审批 审批 审批
密级
项目立项编制 项目方案
方案可行性 研讨
制订详细研发 方案
生产建议
有关部门和 单位配合 有关部门或 设计院配合
编制项目研发 计划
制订实施方案 组织实施 组织验收 交付使用
结束
有关部门和 单位配合 有关部门 配合 有关车间投 入使用
共页第页

编制单位
签发人
v1.0 可编辑可修改
签发日期
（二）采购比价管理工作标准
任务 名称
节点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
B2
D2 项目 C2 研发 与立
项
程序 ☆公司向产品研发部下达项目研发指令 ☆ 相关部门或生产单位提出项目研发建议,产品
研发部、技术总监、相关部门讨论、立项 ☆产品研发部编制技术工艺局部调整初步实施方案 重点 ☆项目研发的调研、讨论,编制初步实施方案
即时 即时
一、《公司技 改制度》
依计划情况定
标准
☆项目研发方案的撰写
程序
☆ 产品研发部组织相关部门和单位参加研讨项目
C3
研发方案的可行性
依计划情况定
D3 项目
研发 C4 方案 D4 确定
☆ 产品研发部将研讨后的方案报技术总监审定， 总裁审批
1 个工作日内
一、《公司技 改制度》
☆ 依据总裁、技术总监审批的方案，产品研发部制订详 依计划情况定
细研发方案，有关部门或外部设计院配合
☆产品研发总将最终方案报技术总监审批
1 个工作日内
重点
☆研发项目方案的研讨、修改
标准
☆研发项目方案的最终确定
程序 2

机器设备现场管理流程图

机器设备管理流程图 为了加强设备全过程管理，提高企业装备水平，保证安全生产和设备正常、经济运行，特制订本标准。本标准对原设备管理通则的主要修改内容如下： ——理顺了设备管理从规划选型、维护管理、检修到更新全过程的管理流程，新增了管理流程图。 ——强调了设备管理的主要指标纳入方针目标和经济责任制考核。各级责任和要求。 设备管理通则 1 范围 本标准规定了设备规划、选型、使用、检修、改造、更新一生管理的基本任务和管理原则。 2 规范性引用文件 国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》 3 术语和定义 3.1 设备 是固定资产的主要组成部分，是工业企业中可供长期使用并在使用中基本保持原有实物形态的物资资料的总称。 3.2 设备管理 是以企业经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、维护、修理、改造及更新、调拨，直至报废全过程的管理活动。 4 职责 4.1 装备环保部负责公司从选型到报废的全过程管理。 4.2 计划财务部、安全生产管理部、培训中心等部门协助装备环保部做好设备的计划、资金、考核、安全、培训等管理。 4.3 各分厂（部门）负责本部门设备的组织、协调及日常管理。 5 管理业务流程（见下页图） 6 管理内容与方法 6.1 设备管理准则 6.1.1设备管理的基本任务是通过对设备实行技术和经济的综合管理，以达到设备寿命周期费用最低，设备的综合效能最高，企业经济效益最好的目的。 6.1.2 设备管理应当依靠技术进步、促进生产发展和预防为主，坚持设计、制造与使用结合，维护与计划检修相结合，修理、改造与更新相结合，专业管理与群众管理相结合，技术管理与经济管理相结合的原则。

环境管理体系流程图

环境管理体系PDCA 循环流程图 第1 页共1 页

附件2：环境管理体系各条款的工作流程 一、策划 1、环境因素识别与评价 环境因素：影响环境的行为和活动。 识别：就是工程从开工到竣工所有的生产和生活影响环境的行为和活动都识别出来。通过识别建立《环境因素台帐》 识别环境因素应考虑三种状态、三种时态和八个方面： 三种状态： 正常状态：指固定、例行性且计划中的作业与程序。 异常状态：指在计划中，然而不是例行性的作业。 紧急状态：指可能或已发生的紧急事件。 三种时态： 过去：以往遗留的环境问题 现在：现在正在发生的、并持续未来的环境问题 将来：不可预见什么时候发生且对环境造成较大影响。 八个方面： 向大气的排放； 向水体的排放； 向土地的排放； 原材料和自然资源的使用； 能源使用；

能量释放（如热、辐射、振动等）； 废物和副产品； 物理属性，如大小、形状、颜色、外观等。 评价：根据识别的《环境因素台帐》进行评价，列出《重大环境因素台帐》，环境因素的评价方法采用重要性准则法和多因素打分法。 评价的原因： 公司建立、实施并保持《环境因素识别与评价程序》 2、目标、指标及管理方案 1)目标、指标及管理方案针对重要环境因素，通过目标、指标及管 理方案的制订把影响环境的重大行为和活动控制在法律、法规的范围内 2)目标与指标的制订应具有可测量性 3)管理方案的制定应包括以下内容： a)应明确要实现的目标和指标。 b)应有可行的技术措施。 c)注明完成的时间和进度要求。 d)明确责任部门或责任人。 e)方案应针对重大环境因素制定。 二、实施 1、运行控制 1)目的：针对重要环境因素进行控制，以确保环境目标、指标得 到实现。

研发项目管理流程

项目管理流程 编制：宋登琼 审核： 批准： 日期：2012年10月

目录 1.目的 (4) 2.适用范围 (4) 3.项目分类 (4) 3.1.技术研发型 (4) 3.2.产品研发型 (4) 3.3.项目研发型 (4) 4.职责 (4) 4.1.立项建议人 (4) 4.2.高层管理者 (5) 4.3.技术总监 (5) 4.4.项目经理 (5) 4.5.项目组成员 (5) 4.6.客户 (5) 4.7.销售与售前 (6) 4.8.CM工程师（配置管理工程师） (6) 4.9.QA工程师（质量管理工程师） (6) 4.10.EPG (6) 4.11.技术支持人员 (6) 5.具体内容 (7) 5.1.项目立项流程 (7) 5.1.1.流程图 (7) 5.1.2.工作流程 (7) 5.2.项目策划流程 (9) 5.2.1.流程图 (9) 5.2.2.工作流程 (9) 5.3.项目监控流程 (11) 5.3.1.流程图 (11) 5.3.2.工作流程 (11) 5.4.项目结项流程 (13) 5.4.1.流程图 (13) 5.4.2.工作流程 (13) 5.4.3.项目的异常暂停或终止 (14) 5.5.过程模板 (15) 6.参考文件 (15) 7.说明 (15)

1.目的 本流程定义了公司研发项目的立项、策划、监控、结项和风险管理的全标准化过程和活动，达到为项目和人员在项目实施和操作过程中提供规范化指导的作用。 2.适用范围 本规定适用于研发中心所有立项实施的项目。 3.项目分类 3.1.技术研发型 指以实现技术为目标，形成产品的时机还不成熟的项目； 3.2.产品研发型 指以形成产品为目标，实现自定义的应用的项目； 3.3.项目研发型 指按照市场的输入定制的常规项目； 4.职责 4.1.立项建议人 ?负责制定产品概念阶段进度计划； ?协调相关人员开展立项调研，参与编制《产品可行性分析报告》； ?负责编写《项目立项建议书》，提出立项建议，申请立项评审。

软件项目研发管理流程图

流程图就是用一些规则的符号及连线来表示某个具体事务处理的进程。它能够用于描绘体系内各职工、单位之间事务关系、作业顺序和办理信息流向。事务流程图适用于各类行业，描绘的是完整的事务流程一般没有数据的概念。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图

亿图也可以帮助您将文本和图表中的复杂信息翻译成为视觉图表。用这种方式用户就能够识别 瓶颈和低效现象，这些也是过程需要精简的地方。亿图提供智能连接线和高级的文本设计和矢量符号，通过显示浮动对话框告诉你该怎么做。 几分钟获得一个专业的流程图 亿图赋予您能力，简简单单，有效地使用特殊工具，免费的模板和精简的工作流示例就能够创 建出有专业水准的流程图，帮助您快速建立新的流程图、工作流程图、NS图、BPMN图、跨职能 流程图、数据流图和高光流程图等。所有这些图形的绘制仅需短短几分钟即可。 轻松创建交互流程图 插入超链接和插画功能同样包括在内。您可以将图表和基础数据连接起来展示更多地细节信息，这样能够增强效率、影响和交流。为了更加具体一些，你可以通过增加链接到网站、插入附件、添 加注释或者链接到亿图其他视图工具等方式把任何图表转换成信息关口。它们是交互图形，任何人 都可以轻松使用亿图轻松创建。 无缝地分享与合作

亿图流程图软件能够与其他程序无缝地合作。亿图与微软 Office 兼容，并且亿图的文件可以一键导出成 Word、Excel、PDF 和其他多种图形格式。您可以几秒钟将亿图文件导入到其他文件中。所以您的作品就可以和更多的人分享，获得更合作。 亿图图示软件（EdrawMax），作为一款国产软件，无论是功能还是操作上都丝毫不输国外的同类型软件。恰恰相反的是，亿图图示软件凭借模板丰富、操作简单、页面精美等特点，捕获众多使用者的芳心。亿图图示软件是一款专业的流程图绘制软件，不仅仅可以绘制工作流程图，还能够绘制跨职能流程图（泳道图）、业务流程图、数据流程图、事件流程图等。

安质部管理体系及结构流程图

安质部管理体系及结构流程图 目的 规范安质部内部的管理。 1、适用范围 适用于我们项目一体化管理体系安质部门运行管理。 2质安部组织结构图 3职责 3.1安质部部门职责 1.协助项目主管领导做好安全活动检查，制定或修订安全生产管理制定，负责编制项目内部安全操作规程，并监督检查执行情况。 2、负责组织识别潜在的时间或紧急情况，制定应急准备和相应方案，并组织应急准备于相应方案的演习、培训。 3、对项目质量、环境、安全生产管理工作负全责，组织对质量、环境和职业健康安全活动的监测与测量。 4.组织贯彻国家、行业、地方的施工质量的验收规范、标准和法律法规。对现场质量技术工作进行监督、指导。 5.负责环境、安全事故的调查分析，处理和改进。监督、检查环境保护，安全施工措施的落实，确保安全文明生产。

6.负责不合格品的归口管理。监督、指导施工过程检验。组织召开质量分析会，分析质量事故，制定严重不合格品和重大质量事故纠正和预防措施。 7.负责质量、环境、职业健康安全管理过程的运行控制、监视个测量。 8.组织项目部环境因素和危险源的辨识和评价，确定重要因素和重大危险源。 9.组织制定质量环境职业健康安全目标、指示和管理方案，并对各部门的环境与职业健康安全管理方案的执行情况进行检查监督。 10.负责检查、监督与重要因素和重大危险源有关的运行情况。 11.负责组织对环境、职业健康安全管理体系的不符合、事故、事件进行调查并对整改效果进行确认。 12.加强对工程的监督和检查，确保工程质量、环境保护和安全生产符合规定要求，并对安全生产负直接责任。 3.2安质部部长职责 1.组织建立健全项目部的质量安全管理组织机构网络，负责项目部的全面质量安全管理工作。 2.严格贯彻执行规程、规范及相关质量安全管理程序。 3.负责组织项目部职工的质量安全培训，定期主持召开质量安全工作会议。 4.如有不符合标准和程序要求的工程项目施工有权下令停工。 5.对项目部工程负主要领导责任，出现重大质量安全事故及时上报公司主管领导，参加并组织有关职能部门及人员做好事故分析和处理工

精选固定资产管理流程图及说明

固定资产管理流程图说明 该固定资产管理信息系统流程图主要分三部分：一是原始数据的导入及新增资产业务，二是已经形成资产账户的部分资产的变动及处置业务，三是资产账务及有关账表。 下面分别予以说明： 一、原始数据导入及新增资产业务

（一）原始数据的导入业务 1.原始数据录入工作：由固定资产管理人员录入。通过主菜单“资产管理”下的“原始数据录入”完成。资产信息项填写完毕后，通过系统提交给资产管理部门、财务管理部门审核。提交之后的资产信息原则上不允许修改，如确需修改，先撤销提交，再修改，然后再提交。一旦资产管理部门审核通过，该资产的资料在本地机录入窗口中便不能再看到，因此，也不能再被修改。 2.为了保证本系统资料的可靠性与严肃性，“原始数据录入”工作只允许进行一次，之后不能再使用这一功能。 （二）新增资产业务 1.新增资产验收单数据录入：由学校使用部门资产管理人员录入新增加的固定资产资料。具体操作为：“资产管理”→“固定资产增加”→“资产管理单位”→“资产类别”→“添加”→“完成”。 2.新增固定资产验收单的信息项包括：资产分类号（分类名称）、资产名称、现状、国别、单价、数量、计量单位、资产来源、资金来源、申购单位、采购（经手）人、购置日期、货到日期、验收日期。 （三）生成固定资产卡片 1.新增资产资料录入（录入验收单资料）完毕，确认无误后可通过菜单栏的“建卡”按钮生成卡片信息；已经导入的数据自动生成卡片，没有验收单。对生成的卡片分别填写使用单位、使用人、使用方向、存放地点等信息项；如果有图片可以在此时把资产的图片插入到卡片信息项中。当信息项填写不完整时不能生成卡片信息。 2.对于使用人、使用方向、使用单位、存放地点等信息只能用菜单

设备部管理体系框图

内蒙古侨兴投资管理有限公司 机电部管理手册 机电部 二零零七年

目录1、机电设备管理方案 （1）、机电设备管理指导思想（2）、机电设备管理职能 （3）、机电设备管理框架 （4）、机电设备管理框图 （5）、岗位责任制度 ●设备管理师 ●设备消耗管理师 ●岗位培训师 ●档案管理师 ●机电部长 2、机电设备管理制度 ●机电设备名录管理 ●机电设备选型及供应计划 ●机电设备和备件的采购 ●库存及储备 ●设备固定资产管理 ●设备的使用、维护、检修 ●设备事故管理 ●设备备品备件的管理

●设备档案管理 ●设备管理工作的检查、评比、奖罚制度●设备的安装、调试、试运行 ●个分（子）公司管理职能设置 ●设备的租赁与考核 ●个分（子）公司技术员、操作工、维修工●设备的租赁与考核管理细则

机电设备部管理方案 一、机电设备管理的范围：在生产工艺和流程中使用的机电设备。 二、设备管理指导思想：服务生产、协调供应、专业管理、持续降低寿命周期成本 服务生产：明确设备为生产服务的主题，积极参与生产计划的制定与执行情况。明确服务的主体是保证生产的正常进行，适应生产条件和、协调供应：明确将设备运行中出现的问题和改进意见及时反馈到供应上，使设备从出厂就有一个适应生产、经济实用的条件。 专业管理：应用专业化的管理手段进行设备管理，充分发挥专业人员管理的特殊技能，保正设备的经济运行，实现企业的整体经济效益。持续降低寿命周期成本：通盘权衡设置费和维护费用，动态的收集整理设备的使用成本，对设备从供应至报废全面考核、持续改进，使设备寿命周期成本最低。 三、设备管理职能： 对公司的机电设备进行合理规划、落实公司设备管理的总体目标、协调公司内部设备管理的关系、对公司所属单位的设备管理工作进行专业性指导、检查各单位的设备管理制度落实情况。 具体职能设置： 制度建设、设备选型、现场管理、档案管理、备件管理、职工培训四、设备管理管理框架：分片管理、相互协作、职能完善、专人汇

动力设备运行维护管理流程

动力车间设备运行维护管理 动力车间设备运行维护管理包括，主要包括设备点检管理、设备保养管理、设备润滑管理、设备维修管理、交班本记录、备件需求计划、设备运行管理、设备事故管理、设备例会管理、设备统计分析十个子功能模块。 设备运行维护管理的总体业务流程图如下： 图6 设备运行维护管理的总体业务流程图 1、设备点检管理 业务流程图

图7 设备点检管理业务流程图 业务流程描述 设备日常点检 设备日常点检项目由部门设备员根据运行状态、点检制度或操作规程要求制定，一般不修改，没有临时点检项目。 日常点检记录 日常点检主要是交接班过程中和设备开动过程中由操作工凭日常点检表（设备日常点检标准）进行相关项目的检查，由维修工或操作工执行。 维修工或操作工点检后，填写设备日常点检表，并签章，操作工或维修工在设备日常点检表中点检结果中一般填写（1）正常√（2）待修×（3）已修○。 如果在日常点检时发现设备出现故障或隐患时，由维修人员判断是否维修，操如果不影响生产的话，处理为：转保养、待处理；如果影响生产或质量品质的话，设备必段停下来进行维修，如果本班维修工对出现故障隐患的点检项目已维

修好的话，下一班的维修工对该点检项目进行点检且并没有发现故障隐患的话，点检结果应为正常状态，对维修后结果在相应交班本上记录，并在备注中填写反馈内容。 如果由于时间关系，当班维修工对设备修理任务没有完成的话，维修工则反映到设备主任或设备员，设备主任或设备员则要考虑对该设备作设备轮保计划。 设备点检检查 维修工或操作工点检完成后，由设备员根据点检标准进行抽查并考核，并根据考核标准填写扣（得）分情况。 设备分区域点检 设备分区域点检，又叫设备定期点检，设备定期项目由部门设备员根据运行状态、点检制度或操作规程要求制定，一般不修改，没有临时点检项目。 分区域点检记录 分区域点检主要是由维修工凭定期点检表（设备定期点检标准）进行相关设备点检项目的检查，由维修工或操作工执行。 维修工在设备点检后，填写设备分区域点检表，并签章，操作工或维修工在设备分区域点检表中点检结果中一般填写（1）正常√（2）待修×（3）已修○。 如果在设备分区域点检时发现设备出现故障或隐患时，由维修人员判断是否维修，如果不影响生产的话，处理为：转保养、待修；如果影响生产或质量品质的话，设备必段停下来进行维修，对维修后结果在相应交班本上记录，并在备注中填写反馈内容。 如果由于时间关系，维修工对设备修理任务没有完成的话或者需要长时间维修的话，维修工则反映到设备主任或设备员，设备主任或设备员则要考虑对该设

新产品开发部工作流程图

. . . 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长新产品开发人员 新产品样品开发

附件一：部管理制度 新产品开发工作，是指运用国外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国市场和重要用户以及国际重点市场同类产 品的技术现状和改进要求； 2、以国同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌 产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使 用情况； 3、广泛收集国部外有关情报和专刊，然后进行可行性

分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品 发展的科学依据； （2）开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学

技术研发中心部门职责及业务流程(终稿)知识交流

技术研发中心部门职责及主要业务流程 第一章部门职责 1、负责编制公司的年度科技计划并组织实施； 2、负责搜集国内外施工行业的最新技术信息和发展动态； 3、负责组织施工技术的研究开发； 4、主持企业施工工艺标准的制定工作，参加国家和行业相关标准的起草等工作； 5、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广与应用； 6、负责组织识别、收集、更新和传达相关技术方面的法律、法规、标准、规范； 7、组织公司对外技术交流和技术合作； 8、负责对外技术合同的谈判、签订和管理工作； 9、负责施工组织设计、施工方案的审核； 10、负责对外投标技术标书的编制工作； 11、负责对项目的进行公司级技术交底，参加项目图纸会审工作； 12、负责对项目QC活动的指导、检查、考核； 13、负责组织工法开发，并对工法开发进行指导、检查、考核； 14、协助项目部解决重大技术难题，组织技术攻关。 第二章主要业务流程 ◎主要业务流程名称 1、科研课题研发方向确定流程 2、科研课题立项流程 3、科研课题实施管理流程 4、科研课题鉴定流程 5、课题研发经费预算管理流程 6、课题研发经费审批流程

7、科技信息管理流程 8、专利管理流程 9、工程建设工法管理流程 10、市级工法申报流程 11、省级工法申报流程 12、国家级工法申报流程 13、工程质量管理小组活动管理流程 14、工程质量管理小组活动成果申报流程（市级） 15、工程质量管理小组活动成果申报流程（省级） 16、工程质量管理小组活动成果申报流程（国家级） 17、年度新技术推广计划管理流程 18、新技术推广计划实施流程 19、施工组织总设计管理流程 20、单位工程施工组织设计管理流程 21、危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程 22、技术标书管理流程

设备管理流程图

基本职能 合理运用设备技术经济方法，综合设备管理、工程技术和财务经营等手段，使设备寿命周期内的费用/效益比（即费效比）达到最佳的程度，即设备资产综合效益最大化。 要求范围 设备管理是对设备寿命周期全过程的管理，包括选择设备、正确使用设备、维护修理设备以及更新改造设备全过程的管理工作。 设备管理 设备运动过程从物资、资本两个基本面来看，可分为两种基本运动形态，即设备的物资运动形态和资本运动形态。设备的物资运动形态，是从设备的物质形态的基本面来看，指设备从研究、设计、制造或从选购进厂验收投入生产领域开始，经使用、维护、修理、更新、改造直至报废退出生产领域的全过程，这个层面过程的管理称为设备的技术管理；设备的资本运动形态，是从设备资本价值形态来看，包括设备的最初投资、运行费用、折旧、收益以及更新改造自己的措施和运用等，这个层面过程的管理称为设备的经济管理。设备管理既包括设备的技术管理，又包括设备的经济管理，是两方面管理的综合和统一，偏重于任何一个层面的管理都不是现代设备管理的最终要求。2主要任务

编辑 ·提高工厂技术设备素质； ·充分发挥设备效能； ·保障工厂设备完好； ·取得良好设备投资效益； [1] 3基本概述 编辑 设备管理是以企业经营目标为依据，通过一系列的技术、经济、组织措施，对设备的全过程进行的科学管理，即实行从设备的规划工作起直至报废的整个过程的管理。这个过程一般可分为前期管理和使用期管理两个阶段。设备的前期管理是指设备在正式投产运行前的一系列管理工作，设备在选型购置时，应进行充分的交流、调研、比较、招标和选型，加强技术经济论证，充分考虑售后技术支持和运行维护，选用综合效率高的技术装备。 设备管理(3) 设备的使用期管理分设

合同管理制度与流程图及内控体系表

合同管理制度范本与流程图1、合同授权审批制度 第章总则

2、合同会审制度

3、合同专用章管理制度 第1 章总则 第1 条为加强对企业合同的专用章管理，规范企业合同专用章的使用及保管，制定本制度。 第2 条本制度适用于企业合同专用章的使用、保管等。 第2 章合同专用章的使用 第3 条合同专用章由企业综合管理部统一印制，并指定专人保管。 第4 条企业因业务发展需要对外签订合同由企业董事长或其授权的人（总裁等）签章，同时加盖合同专用章。 第5 条合同专用章仅限用于有关合同的签订，未经法务部核准，不得在其他文件上使用。 第6 条业务经办人代表企业与合同对方签订合同的，需填写“合同专用章用印审批单” ，经合同授权签字人审查同意后方可用印。 第7 条印章管理人员对用印范围和用印手续严格审查，并对用印情况进行登记，不应为以下合同提供合同专用章。 1．未经编号的合同。 2．缺少审核及报签文件的合同。3．属于代签但缺少授权委托书的合同。 第8 条原则上，合同专用章不得携带外出使用。确因工作需要，必须带合同专用章到异地使用的，应经总裁批准，并到印章管理员处办理借用手续。 第3 章合同专用章的保管 第9 条合同用印后，印章管理人员应及时收回合同专用章。 第10 条未经领导批准，不得将合同专用章交给他人保管。印章管理人员因故临时请假，应经总裁批准后指定临时保管人员，并做好交接记录。 第11 条合同专用章存放在配锁的办公抽屉里，节假日放在安全处，并贴封条，重新使用时应先验锁和封条。 第12 条合同专用章内容需要变更时，应停止使用并交综合管理部予以封存或销毁。 第13 条合同专用章散失、损毁、被盗时，印章管理人员应及时报告领导予以处理，同时，登报挂失作废。 第14 条废止的合同专用章保存××年。 第15 条对于违反本规定，给企业造成损失的，应当依法追究其法律责任。 第4 章附则 第16 条本制度由企业综合管理部和法务部制定并负责解释。 第17 条本制度自××××年××月××日起实施。 编制日期审核日期批准日期 修改标记修改处数修改日期

产品开发项目管理步骤与研发流程图

产品开发项目管理步骤与研发流程图 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。

在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 在这里，对可靠性设计进行分析， 硬件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《硬件详细设计》，经项目经理批准后，按照该《硬件详细设计》做原理图、PCB和物料清单;提交给生产部门，做PCB和采购物料; 提交原理图给软件工程师。 在《硬件详细设计》中，对产品的成本、质量、可靠性进行分析，提交所需的资源表，提交进度表，提交测试记录单。 要对公司现有的硬件设计的资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 5、软件详细设计 在这里要对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。 软件工程师按照该项目的《初步设计》的要求，写出《软件详细设计》，经项目经理批准后，编制代码，在生产部门提供的样机的基础上，测试代码;按照《测试大纲》测试合格后，留下测试记录，并把芯片提交给测试工程师;进入测试阶段。 要对公司现有的软件资源进行分析，看看哪些是可以复用的，哪些是需要开发的，哪些是有一定难度，需要咨询、外包或者购买的。 6、结构详细设计 在这里要对成本、进度进行细化，提出对资源的要求。 结构设计要考虑到企业的加工能力。结构工程师需要与硬件工程师沟通，使得硬件工程师提出的电路板与机箱之间的结构在结构工程师的能力之内。 结构工程师提交《结构详细设计》，经项目经理批准后，提交生产部门生产样机的机箱; 7、样机生产 生产部门根据硬件工程师提交的PCB和物料清单，结构工程师提交的《结构详细设计》，生产PCB和机箱，并组装成样机;样机数量至少在4台以上;2台提交给软件工程师;2台提交给硬件工程师; 8、软件自测 软件工程师编制代码后，按照《测试大纲》，自测通过后，提交给测试工程师进行可靠性测试。