丰田汽车公司国际营销战略分析报告

丰田汽车公司国际营销战略分析报告1、公司简介

丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社,Toyota Motor Corporation;)简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,前身为日本大井公司,隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。

1937年丰田汽车工业公司正式成立(资本额1200万日元),1938年工厂开始投产,1950年创立丰田销售公司,1957年创立美国丰田销售公司,到1972年丰田已累计生产汽车1000万辆。1984年丰田-通用合资公司开始投产,1988年丰田汽车美国公司开业,1992年丰田汽车英国公司开业,1994年丰田土耳其汽车工业贸易公司开业。截止到2013年底,丰田全球产量累计达到2亿辆,丰田混合动力车全球累计销量突破570万辆。

全球销售业绩

丰田汽车公司国际营销战略分析报告

2、营销战略分析

2.1细分市场

(1)、价格细分:丰田不同车型的价位表

10万~20万卡罗拉、威驰、雅力士、雷凌、E'R逸致

20万~30万凯美瑞、锐志、RA V4、丰田86、普锐斯-混动

30万~40万皇冠、汉兰达、丰田威飒Venza

40万~50万普拉多、普瑞维亚

50万以上普拉多、埃尔法、红杉、考斯特

(2)、地理细分:丰田按照地区分布,提出不同经营理念

地域特点

日本经济型车为主

欧美安逸型舒适性为主

中国高级配置,经济实惠

(3)、行为细分

行为细分是丰田根据市场需求,迎合消费者心理,推出的消费概念,具体有一下几方面:

a、列举潜在顾客的基本需求。丰田根据调查,了解用户对汽车的需求。这些需求包括:安全性、外形满足用户的审美观、突出身份、内饰精致、易操控、节油、性价比高、质量好等等。

b、了解不同潜在用户的不同要求。对于列举出来的基本需求,不同顾客强调的侧重点可能会存在差异。通过这种差异比较,不同的顾客群体即可初步被识别出来。

c、抽象掉潜在顾客的共同要求,而以特殊需求作为细分标准。上述所说的共同要求固然重要,但不能作为市场细分基础,因此,在选择细分标准的时候可以剔除,着重考虑顾客有差异的部分。

d、根据潜在顾客需求上的差异方面,将其划分为不同的群体或子市场,并赋予每一个子市场一定的名称。将顾客不同的侧重点进行一系列的组合和排列,从而形成基本的细分市场。如将汽车市场细分为豪华车(如雷克萨斯)、中高档车(如皇冠、凯美瑞等)以及经济实用性车(如威驰、雅力士等)。

丰田系列类型

皇冠企业成功人士

威驰个人单身

卡罗拉家用

锐志个性运动

汉兰达商务用车

2.2目标市场营销战略

丰田的目标市场营销战略以集中性市场营销为主,主要包括以下三个方面:TPS 模式、精益产品开发、隐形的营销。

集中性市场营销的定义:企业集中所有力量来满足一个或者几个

细分市场的需求。丰田公司通过对其市场的细分,以丰田特有的TPS 模式进行生产为基础,精益产品开发为辅,利用正确的营销策略在不同地区推出了皇冠,卡罗拉,锐志等一系列价格适中的中小款汽车,从而取得了较高的市场占有率,最终成功的达到集中性市场营销战略目的。

(1)TPS 模式:丰田生产方式(TPS)是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法,其基本思想是“彻底杜绝浪费”,通过生产的整体化,追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是:1) 准时化(JUST IN TIME);2) 自动化。

(2)精益产品开发:丰田汽车现在的竞争优势是建立在精益产品开发基础之上的,通过实施精益产品开发,丰田汽车可以大大缩短产品开发周期,可为市场提供更为时新的产品。实现概念设计、详细设计、工艺设计等环节集成,可为市场提供更为优异的产品。在设计环节就与供应商实现设计的集成,从而实现对细节关注,提升产品的耐用性,进而吸引更多的回头客。通过多部门协同研发,大大提升了产品设计的可制造能力。

精益产品研发过程中存在大量的非增值的环节,实现精益产品开发的关键是:1) 实施前端工程,以及早解决问题;2) 降低批量规模,可视化追踪每日问题;3) 以灵活的劳动力资源配备消除尖峰状态;4) 产品和产品开发流程实现标准化。

(3)隐形的营销:1) 强大的经销网络;2) 扎根当地的国际化营销;3) 持续的品牌创新。

2.3产品定位策略

(1)利益定位:丰田公司在其生产过程中,通过其特有且完善的IPD 策略来节约生产成本,提高生产效率,从而达到利益最大化。具体通过“全球车体生产线”及“国际多用途汽车计划” 2 大概念——尽最大力量利用常用的生产设备实现多种车型的生产,其具有相当大的弹性空间,在降低成本的同时极大地提高了生产效率;在不同的国家生产不同的零部件,然后再运到某地装配,可以使成本降低至原来的3/4 。

(2)使用者定位:丰田轿车造型优美,内部装饰精致典雅,舒适的座椅,柔和色的玻璃,发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍。在美国市场,甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的,由于适合美国消费者的口味,花冠车一进入美国市场,很快就建立起较高的信誉。

(3)质量与价格定位:为了吸引客户,丰田在进入市场的早期采用了低价策略,“光冠”定价在2000美元以下,“花冠”为1800美元以下,比同类车型的美国车和德国车都低得多,连结经销商的赚头也比别人多。在产品的质量上,丰田通过精益产品开发技术,保证设计过程的延续性和设计质量的可监控性,从而降低评审与检查次数。同时,通过长期的、持续的改进来优化标准的工作流程,最终使其质量有绝对的保证。这种进攻型的低价策略,加上质量高、性能好、

批量大和维修费用低,产生一种滚雪球效应,为丰田车树立起物美价廉的良好形象,使美国厂商既无还手之力,又无招架之功,大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。

(4)新款车型竞争定位:对于新款车型的竞争策略,丰田采取了“三不”营销策略1) 不设定直接竞争对手;2) 不与“兄弟”直接竞争;3) 不停产原有车型。

3、结语

丰田公司能取得今天举世瞩目的成就,其创立的精益全球营销模式必然功不可没。然而2009年的“召回门”也给丰田带来了一个沉重的打击,对此我们小组给出如下建议:

1、销量第一的扩张战略不要与丰田本身的理念背离,要把握好产业

扩张的心态和时机

在过去的十年,丰田销量迅猛增长,平均每年递增四五十万辆,而这10年间正是丰田汽车为追求“世界第一”与“15%全球份额”过程中扩张最快的阶段。拓展业务以满足全世界消费者需求的做法没有错,但销量扩张超出了合理范围必然会导致产品质量的疏忽。

2、精益化生产模式不要过度的节约成本

精益化生产方式基本思想就是Just In Time(JIT),即“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品”。这其中,“恪守生产节拍”,“零库存为王”,“重视时间成本”,“发掘职工节约潜力”,“坚决扑灭各种浪费”、“过多生产也是浪费”,等等,都是精益化生产的关键,一句话,就是节约生产成本,被称为“拧干毛巾上的最后一滴水”,追求优良品质下的最低成本。可这次丰田因油门踏板、刹车系统等缺陷被迫大规模召回,与其过于“节约成本”不无关系。

所以,在目前全球资源日益紧缺的趋势下,“精益化生产”也许依然是最为实用的生产模式。但丰田召回门之后,我们似乎又不得不思考,在丰田生产模式中似乎同样存在这样或那样的缺陷和不足。同时,对于欧美式“大规模生产”时所强调的“高投入”、“反复试验”、“允许合理废品率”的生产理念,我们也该更多的学习其可取之处。或许,在精益化生产之后,“后精益化时代”会寻求成本和品质的更完美结合。

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