大项目管理索引2011-06-26

【大项目管理】——目录

1. 成功项目的定义 (1)

2. 大项目定义.................. (2)

3. 大项目经理定义 (9)

4. 大项目经理职责 (10)

5. 大项目经理技能 (18)

6. 大项目经理素质 (19)

7. 大项目经理分级 (20)

8. 大项目组织架构... (24)

9. 大项目管理模板 (31)

10. 大项目销售安装流程 (38)

11. 大项目销售安装步骤 (39)

12. 结束语 (85)

……………………………………………………………

【内容索引】

1. 成功项目的定义

?按时完成

?符合预算

?质量良好

?客户满意

?零事故

?及时收款

2. 大项目定义

?高财务风险（如：不封顶的违约罚款）

?高合同值(如：合同金额极高，对公司运营有重大影响）

?高技术复杂性（如：出口梯和新开发功能）

?重要且苛刻的客户（如：重点全球客户）

?全球性项目（如：国际违约罚款是天文数字！）

3. 大项目经理的定义

·简单讲: 负责管理项目

·具体讲: 计划，领导，谈判，沟通, 干预，判断重点…

·关键是: 项目经理往往需要在有限的权力下让他人完成项目必须完成的工作

4. 大项目经理的职责

?所有项目干系方的联系人，负责与项目干系方沟通和协调;

?负责管理项目的进度、安全、质量和成本，确保项目顺利执行；

?全面理解项目执行的范畴，确保项目成功和客户满意-CS战略；

?协调和利用一切资源，控制风险，及时决策并解决项目问题;

?及时向管理层汇报项目重大风险事项，并负责跟踪

?大项目经理特点

●大项目经理就像“十字街头的交通警察大项目经理需要时时考虑项目的风险，做到“未雨绸缪”

●大项目管理需要付出“辛勤的汗水

【CS战略】

●顾客满意战略

●以顾客满意为最高标准

●最大限度地使顾客满意

●东南电梯与建筑物同寿命！

●让用户享受“预防为主”服务

5. 大项目经理的技能

?商业道德知识

?产品知识

?项目管理知识

?财务及系统

?销售流程

?法律及合约

?现场管理

?大项目销售安装流程

?环境健康安全

?获得竞争优势

⑴卓越的服务

6. 大项目经理的素质

?主动学习

?制定目标并执行

?坚持原则及正直诚实

?善于沟通

?重视客户

?团队建设及激励

?影响他人并建立良好关系

?注重解决问题

?团队合作及人脉

?敢于负责

7. 大项目经理分级

●大项目监督

●大项目经理

●资深大项目经理

?大项目监督

①具有一个以上项目管理经验；

②基本了解项目管理过程及要求，包括公司系统及流程；

③表现出独立解决问题和判断能力，不需要太多的指导和监督；

④熟悉和基本理解卓越服务的内容要求；

⑤工作中需要上级或其他有关人员的影响和指导。

【卓越服务】的概念

?大项目经理

①显示出扎实的工作经验和项目运行管理知识；

②具备3--5个B类或C类项目的管理经验；

③了解并能正确应用管理工具和流程要求；

④对于安装大项目的管理过程有较深刻的认识，负责过大项目管理中某个方面的工作；

⑤表现出较强的理解客户需求和客户沟通能力。并了解如何运用卓越服务的需求影响客户；

⑥2年以上管理下属的经验。

?资深大项目经理

①在大项目管理中提供战略的领导和规划；

②可以作为大项目管理的专家和顾问；

③对大项目的各个干系方有影响力；

④5年以上的人员管理经验；

⑤5年以上项目管理经验；

⑥独立管理过几个B类的项目或至少1个A类项目；

⑦可以培训和发展其他经验相对缺乏的大项目经理或监督；

⑧具备较高水准的大项目经理必须具备的素质；

⑨整合卓越服务的需求在日常管理工作中；

⑩坚持和遵守公司关于商务行为、商业道德的各项政策和流程。

8. 大项目组织架构

8.1大项目组织机构的权变:

《根据项目进度和阶段不同,组织机构发生变化》

8.1.1【类型Ⅰ】: 投标＼签约＼订单阶段

《销售项目经理》

?投标

?签约

?合同评审

8.1.2【类型Ⅱ】: 排产＼发运＼安装阶段

《制造项目经理》

?排产

?采购

?制造

?监督

?质量

?安全

?发运

8.1.3【类型Ⅲ】: 安装＼调试＼验收＼移交阶段

《安装项目经理》

?安全质量

?安装监督

?调试

?验收

?移交

8.1.4【类型Ⅳ】: 保养\维修阶段

《保养维修项目经理》

?量检查

?接收

?配件

?保养

?培训

?维修

?急修

8.2 大项目组织架构构成

《大项目组织架构必须具备以下人员》

8.2.1现场项目组

①项目经理★

②安装监督★

③调试工程师★

④安全质量

⑤合同管理

?职能支持部门

①销售工程

②非生产采购

③财务

④排产制造

⑤海外供应商

注1: 大项目的项目经理建议向区域部长以上或总部职能部长直接汇报；

注2: 带有★的职位必须为专职，并可以根据项目规模和阶段不同进行人员数量调整；

9. 大项目管理模板

《通过项目管理文件来体现和跟踪以下内容》

●项目进度计划/状态

●成本预算/收款/付款

●项目资源和范围

●项目重要干系人

●项目执行风险

9.1项目进度计划/状态

?设备总体进度计划

?设备规格信息/状态表

?长周期部件定货/到货计划

?内配件采购计划

?安装施工进度计划

?调试计划

?内部移交计划

9.2 项目成本预算/收款/付款

?成本预算表

?收款状态表

?付款状态表

?安装补充协议汇总表

?项目结算表

9.3 项目资源和范围

?组织架构图

?合同变更明细表

?设备功能/规格表

?电梯部件产地表

?设备订单

?质量问题跟踪表

?项目文档

9.4 项目重要干系人

?项目经理

?客户/投资方

?总包方

?监理/顾问

?其它施工单位

?项目组成员

?政府部门

?最终用户

9.5 项目执行风险

?项目风险

●定义：一个不确定的事件或条件，会对项目产生某种正面或负面的影响

●识别合同中及项目进行过程中的风险

●清楚风险事件在哪个阶段或时间段出现

●意识到风险已超出自己能控制的范围时必须尽快获得高层的支持和介入

?项目风险的分类

●技术/性能/质量风险（过高的技术/质量要求、新的工艺/方案）

●项目管理风险（时间/资源的错误分配、松散/低效率的管理）

●组织风险（组织目标不明确及冲突）

●外部风险（外部环境的变化、不可抗力等）

?项目风险对策

●消除

●转移

●缓解

●接受

消除：将设备转运到工地内库房保管

转移：发文要求业主承担合同规定的保管责任

缓解：将采取临时保护措施，如加固、遮盖等，降低被盗可能

接受：保持现状，但考虑额外订一些配件

10. 大项目销售安装流程

?投标前期

?方案准备

?中标签约

?制造发运

?安装调试

?项目关闭

11. 大项目销售安装的步骤——分6个阶段:

【Ⅰ阶段】《投标前期》

●项目确立

●建立大项目管理团队

●投标前检查表

11. 1 项目确立《建立项目相关人员的网络并保持沟通》

?建造师

?项目顾问

?总包方

?客户-开发商-业主

?获得之前类似项目的经验

?收集所有项目有关的信息作为决策依据

?了解竞争对手及其优势和劣势

11.2 建立大项目管理团队

?大项目必须尽快确立一个大项目经理

?大项目经理将参与客户访问、实地参观、方案和计划的讨论

?大项目经理作为项目负责人必须具备全面的产品知识、项目管理技能、掌握各种项目管理工具，能够解决项目实施过程中的各种商务、物料、技术和人力资源问题，从而确保项目总体目标的完成和客户的满意

?公司总部和分公司必须确立一个流程用于培训和保持一定数量符合要求的大项目经理或高潜力人员，这样可以及时应对不断出现的大项目

?需要考虑的问题还有大项目出现不连续的情况下，大项目经理的保持和成本的分摊。

?一般情况下很难发现具备“全面才能”的大项目经理，因此必须有一个相关的流程来负责筛选和建立一个项目团队，该团队成员向项目经理报告并支持项目经理?大项目管理团队的主要成员：

①销售工程师

②大项目经理

③合同工程

④合同管理

⑤财务

⑥制造排产总调

⑦法律顾问

⑧现场技术支持

⑨公司高层

11.3 投标前检查表

?销售摘要

①产品型号和规格

②非标要求

③当地采购

④进口件

?初步的货期和工期

?各种外部因素

①工地通道和作业面

②海关、商检、型式试验

③施工单位

④仓储条件

⑤现场各种费用（水、电、垃圾清运、总包配合费等））

?投标前检查表

用于全面检查并数量化各种安装相关的材料和劳务费用

【Ⅱ阶段】《方案准备》

●成本估算

●合同评审

●决定投标方案

●商务谈判

11.4 成本估算

?项目经理的费用

?避免将不可预见费用分散到各个成本项目中

?不可预见费用必须集中在一个成本行中体现

?考察工地实际情况确保充分估计现场的复杂程度

?安装之前的具体步骤必须充分考虑（运输、卸车、仓储、二次搬运等）?明确各项由“他人”完成的工作

?详细记录成本预算的依据和假设

?与完成的大项目类比可获得较准确的人工及材料费用

?考虑不同的安装方法对成本的影响

?必要时邀请分包商讨论具体方案和成本

⑴取得总部专家的支持和意见

⑵考虑特殊的奖励费用（分包、项目组、调试员）

11.5合同评审

《合同评审须有大项目团队参加，会同以下部门对合同条款进行审查确认》?销售部：内配、外购、进口、……；

?财务部：价格及权限、付款条件、银行保函、远期汇率、信用等级、……

?技术开发部：非标确认、开发周期；

?合同工程部：非标、合同分解、合同处理、……；

?合同管理部：排产、库存计划、……；

?工厂：非标确认、制造周期、交货期、包装、运输、卸货；

?安装／维修部:工程计划、成本测算、增资计划、人力资源计划；

?合同评审部：全面审查商务／技术条款以及各部门确认项目；

?法律部：商务条款、违约条款、法律纠纷解决方案、风险预测与分析；

?执行总裁：签批。

11.6决定投标方案

《投标方案》

?产品介绍

?交通分析（如果客户要求时）

?设备规格和技术问题澄清

?价格（基于合同条款和付款条件）

?由其它单位完成的工作（全包合同还是组合合同）

?重要的条款和条件（如土建布置图确认、交货期、安装工期的前提）

?备选的方案（如：群控？目的层控制？）

?初步的制造、发运、到货、安装、售后计划

?委托授权书（被授权人、权力范围、有效期）

?公司资质、业绩、产品样本资料

11.7 商务谈判

?建立公司谈判目标

?了解客户的关键决策人员和流程

?确保谈判过程与公司高层的联系

?做好谈判计划和策略

?了解自身谈判底线和原则

?准备关键数据

?提出双赢方案

【Ⅲ阶段】《中标》

●要约确立

●中标及签约

【要约的概念】

1.《要约》

2.《要约的撤回和撤销》

11.8 要约确立

?与客户确认对合同的理解

?取得合同工程、工厂的确认

?财务

?法律部门确认

?设立安装大项目团队

?制订计划和指标

?取得高层管理的支持

11.9 中标及签约

?外部财务

?内部财务

?内部价值工程

?设立安装大项目团队

?订计划和指标

?合同生效

《必要条件》

●合同Ⅰ阶段款——定金到账；

●技术细节确认；

●土建布置图确认

【价值工程】

《定义》

1. 产品的功能

2. 价值

3. 功能的分类

4. 必要功能

5. 功能整理

6. 寿命周期成本

7. 价值工程理论的特点

8. A.B.C分析法

9. 采购成本

10. 人力资源成本

【Ⅳ阶段】《制造和发运》

●投产前节点工作

●规格审核批准

●合同规格表确定

●制造和发运

11.10 投产前节点工作

?投产前的合同Ⅱ阶段预付款到账

?现场土建进度与尺寸勘察

?到货期再度确认并通知工厂以确定投产时间

?发货前Ⅲ期合同设备尾款的预期

11.11 规格审核批准

?图纸

?产品规格

?功能和方案

?总包指南

?预计货期和安装计划

?其它施工方完成的工作

11.12 合同规格表确定

?必要时，取得业主对图纸及规格的确认

?发送最终的合同规格表和交货期，请工厂确认?从此点以后发生的规格变化都视为合同变更

11.13 制造和发运

?工厂开始处理订单

?根据已制订的计划生产

?设备发运前合同Ⅲ阶段尾款催收并到账

?包装发运

-发运（客户自提、委托发运、工地交货）

-工地根据计划收到设备

- 验货签收

-货物破损丢失，向运输单位索赔

?工地条件不具备安装进场的处理

-设备暂存工厂

-设备暂存工地仓库

-工厂收到通知推迟排产

-设备变更的处理

-充分考虑进口设备的清关时间

【Ⅴ阶段】《安装调试》

●工地准备

●安装

●调试和验收

●内部移交

●移交业主

11.14 工地准备

11.14.1 现场组织

?安全（设施、方案、劳保设备、文档）

?现场设施（办公室、办公设备、对讲设备）

?人员定岗定位（特殊工种持证上岗）

?分包商和材料供应商的选择和确认（特殊作业需验企业资质）

?资源（调试员、分包工人、备选材料供应商等）

?制订后勤保障方案（材料运输、库房设定和管理、特殊工具采购/制造）

?其它：商业道德培训、制订现场管理纪律等

《大项目仓储管理规定》

?设备到货后对于现场不具备仓储及专人看管条件的大项目，必须在当地租赁防潮、防火、防盗的仓库进行设备的保管；

?必须在到货前与仓库的承租单位签定书面的保管协议，落实保管责任内容及要求；

?各批次材料的入库及出库清单必须取得仓库承租方的书面签字确认；

11.14.2大项目安装劳务招投标

?为何需要进行安装劳务招投标？

①大项目的产品难度、工艺要求、资源配置完全不同于一般项目，各个项目具有各自的独特要求，既有的标准安装分包价格体系难于覆盖；

②招投标过程既有利于公平、公开选择合作方，又可以达到多方比价、成本控制的目的；

③通过招标文件及投标文件等过程，可以将项目的特定要求进行详细约定，避免安装过程的成本纠纷和风险；

?安装劳务招投标的问题：

①过程复杂，需要多方参与，对项目经理的综合能力要求高；

②有时合格的投标合作方数量有限，难于达到优化比价的目的；

③合作方可能出现“串标”情况

?招投标基本流程：

①准备招标文件

②招标文件审批

③确定投标单位

④发出招标文件

⑤投标前答疑

⑥收到投标书

⑦组织评标

⑧价格及技术细节谈判

⑨确定第一及第二中标人中标通知书审核

⑩发出中标通知书

⑩订合同

11.15 安装

?安装费Ⅰ阶段预付款到账，安装队进场

?安装施工条件勘察

?安装质量和安装进度控制

?业主总包等项目关系方的沟通

?安装工艺及技术支持

?人力资源的调配和平衡（调试和分包）

?缺漏件/材料供应/成品保护

?谈判和执行

?财务：重估、收款、成本控制

?工地延误的处理

《大项目成本重估的目的》

?提供管理层决策所需要的信息；

?安装过程由于范围变化需要对成本进行调整；

?有效控制项目成本，跟踪成本节约的效果；

?发现和纠正错误的成本分配。

《大项目成本重估的要求》

?大项目经理必须在财务的支持下定期重估项目成本（设备＋安装）

?大项目经理必须了解项目成本的原始预算构成并及时发现需要进行重估的成本项目

?成本重估包含成本不足时的增加和成本多余时的调减

?大项目经理对每次成本重估必须有合理解释和必要的文件或数据支持

?根据成本重估审批流程取得成本重估的审批

11.16 调试和验收

?安全及运行质量

?调试技术支持及培训

?人力资源的调配和平衡（调试和分包）

?缺漏件和材料供应

?政府部门的沟通

11.17 内部移交

?移交前安装自检

?制订明确的移交验收计划

?分包商的不合格项必须明确完成的时间并得到确认

?文档和资料移交

?协助维修熟悉现场和设备，提供必要的培训

?移交前用户要求临时用梯时，用梯条件、责任、费用补偿等须有书面材料支持。

11.18 移交业主

?完成政府部门验收

?移交必须有明确的书面材料支持

?临时移交和分阶段移交

?资料移交和实体移交

?及时提交发票并跟踪收款

?用户培训

?客户调查和表扬信

【Ⅵ阶段】《项目关闭》

●财务关闭

●项目回顾总结

●改进行动

●经验分享

11.19 财务关闭

?财务关闭前必须确保整改项均已完成并无重大成本项目产生

?确保客户已书面接受设备

?免费质保期到期，催收安装费Ⅲ期尾款，项目进入有偿服务

?财务关闭应该在免费质保期到期后30天内完成

11.20 项目回顾

?财务数据的分析

?完成销售安装流程审计

11.21 改进行动

?问题的根源分析

?提交报告给问题的相关部门并制定改进行动计划

?确保流程得到改进并避免再次发生类似问题

11.22 经验分享

?成功案例和失败经验总结

?立经验分享的方式和渠道

11.23项目总结

●总结各职能部门在项目执行过程中的表现

●董事长授权总裁表彰和奖励有功人员