海尔高绩效的OEC管理方法

海尔高绩效的OEC管理方法

第一讲OEC管理概述

一、海尔的文化和管理激活休克鱼

1、“吃休克鱼”理论

主要讲企业选择技术、设备、人才素质均优良,只是管理不善,处于休克亏损状态的企业,这种企业一旦注入新的管理思想,建立一套行之有效的管理办法,就能够很快被激活起来。企业看重的不是兼并企业现有的资产,而是潜在的市场、效益、活力价值。

二、了解海尔

第一、始终坚持高标准

第二、拼搏的精神

“有条件要上,没条件也要上”所谓“拼”。目标一旦确定,必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。

三、海尔发展的理念

1、订单是天

2、质量是地

3、专家母本来支持

订单是天指一切围绕吸引客户争取订单来进行。质量是地指质量是企业发展的基础企业的命根子,竞争因素中,质量并不是一个充分条件,但它是一个绝对必要条件。专家母本来支持就是指借专家之力找到借鉴、参照的母本来帮助企业的发展。

第二讲OEC管理概念阐述

一、OEC管理的定义和特点

1、定义:指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。

2、OEC管理的特点:“即简单又不简单”,管理模式简单,但把一件简单的事千百万次的重复做,并做对就不简单。

二、OEC管理要点和实质

1、OEC管理的要点

“总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。”

“总帐不漏项,事事有人管,人人都管事.”,概括为系统思考,为“拆墙论”①拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙,②拆除外部与竞争对手之间存在的墙。

“管事凭效果,管人凭考核”。是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。

2、OEC管理实质

(1)、OEC管理是一种基础管理模式

包括①目标管理体系②计划体系③过程控制体系④纪律考核体系⑤企业文化体系

(2)、OEC管理是一种细节管理模式

“细节决定成败”

(3)、OEC管理是一种过程管理模式

对于管理,必须关注过程,因为没有很好的过程就没有很好的结果。

(4)、OEC管理是一种绩效管理模式

OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起,对绩效进行考核,与薪酬直接挂钩。

(5)、OEC管理是一种问题管理模式

首先企业要防范问题并于发现问题,然后用创新的方法进行解决,阻止危机产生。

三、OEC管理与问题意识

1、三大问题意识

①发现不了问题就是最大的问题。②终端的问题是领导的问题③重复发生的问题是作风的问题。

2、发现不了问题的原因

①认知标准低②责任心差

3、问题管理三种境界

①只会提出问题,不会解决问题。②能够了解问题,能够解决问题。③能够主动发现问题和主动解决问题。

四、OEC管理内涵——“1339”

1、一个核心:“日事日毕,日清日高。”

OEC管理,对策①舍得:有所失,才能有所得。对于没有生命力的人、理念企业都要毫不留情的抛弃。对策②变异:指以变应变,根据外部市场环境的变化,不断调整企业发展的战略战术。对策③学习:企业的领导力就是具有比竞争对手学的更快的学习能力,学习的实质是不断发现问题并解决问题。

2、三个基本原则

①闭环原则:指一切工作都有形成一个闭环,计划、实施、检查、总结。闭环是不断螺旋上升的,不断提高和发展。

②比较分析原则:即要和自身历史最高水平比,又要和同行最高水平比。在比较中找问题和差距,然后进行创新和发展,没有比较就没有发展。

③不断优化原则:在管理的过程中,不断去纠偏和整改,目的是为了优化和提升,实现“日事日毕,日清日高“。

3、三个体系

①目标体系:企业管理中的目标管理,是企业的提升力

②日清体系:企业管理中的过程管理,是企业的止动力。

③激励考核体系:企业管理中的绩效管理,是企业的向心力。

4、九个要素

5W——①目的②标准③地点④责任人⑤进度

3H——①方法②数量③成本

1S——①安全

第三讲OEC管理推行(上)

一、OEC管理推行原则

1、小步快跑原则

在导入OEC管理模式的过程中,要坚持循序渐进、小步快跑的原则,比如一个月的时间先建目标体系,然后日清体系等,一步一步建成。

2、继承加创新原则

3、从简到繁再到简原则

OEC管理模式是一个庞大的管理工程,包括诸多流程、工具和框架。先从一个简单的切入点进入,然后根据需要把体系框架陆续建立起来,形成系统的OEC管理工程,从而达到简化工作流程,提升绩效的目的。

二、OEC管理推行流程

1.机构设立

由企业最高领导人组织领导“管理创新小组”。

2、文化先行

任何一项变革,都需要文化先行、理念先行,“观念不变原地转,观念一转天地宽”,文化有利于员工认同、接受。

3、程序制定

根据企业的现状和需要,制定出OEC管理推行的各个体系、框架、流程。制定的程序尤其要针对企业存在的问题。

4、目视系统导入

如企业文化的看板、标语、漫画,有助于形成好的OEC管理模式推行的氛围。

三、OEC推行中的企业文化

1、什么是企业文化

即企业的思想和行为。

2、企业文化的三个层次

①表层的物质文化②中间的制度文化③核心层的价值观文化

——制定制度需要理念。

——制度不可能完美,只能靠“案例提炼、问题发生和解决”不断完善。

——没有制度时按照基本理念来处理。

——在文化的三个层次中,起决定作用的是核心文化。

——物质文化与核心文化的价值观理念要统一。

3、企业文化的目标

就是“同心同德”,和“言行一致”。前要思想统一,后要思想与行动一致。

四、创新——企业文化的核心

(一)什么是创新

1、创新就是自以为非

——不用老办法解决新问题,不用老眼光看待新问题。

——善于放弃过去那些没有生命力的东西,在观念转变之前,先把旧观念抛弃。

——作为领导,不仅要领导具体的工作,还要领导转变。

——做到自以为非,需要回答的三个问题

第一、企业经营的目标是什么。——为了满足用户需求。

第二、企业最大的竞争对手是谁。——从本质上是企业本身,企业本身的问题才是企业真正的敌人。

第三、企业的经营对象是谁。——是企业的每一位员工,只有把员工经营好了,企业的产品、服务以及客户就有了保障。

2、创新要突破常规

“不怕做不到,就怕想不到”,要大胆的创新,大胆的思索,大胆的假设。

3、创新要善于借力

借力即整合资源的能力。借力本身就是一种创新。

(二)海尔的三大创新

1、观念的创新

——资源观。海尔认为企业最大的资源是顾客的心。拥有客户资源多、客户忠诚度高的企业才是大企业、强企业。

——人才观。人人都是人才,都能实现自己的价值。员工技能素质低,其领导负有不可推卸的责任。

——问题观。发现不了问题就是最大的问题。

——生存观。永远战战兢兢,永远如履薄冰。

——品牌观。对于企业来说,品牌不仅是形象,也是生命。

——服务观。用户永远是对的。

——营销观。先卖信誉,再卖产品,营销是买不是卖。

——质量观。有缺陷的产品就是废品。

2、战略创新

①第一阶段:名牌战略阶段

②第二阶段:多元化发展战略阶段

③第三阶段:国际化发展战略阶段。

3、营销创新:营销创新是动力

——没有市场的淡季,只有思想的淡季。

——没有疲软的市场,只有疲软的思想。

——创造市场,创造需求。

——用户的难题,开发的课题。

——宁争第一活一天,不做第二活千年。

——不给自己留后路,才能想出新思路。

——不换脑子就换人,不赚钱就交钱,不拼命就要命。

——成不了战士就成烈士。

——要么放弃,要么一鼓作气。

第四讲OEC管理推行(中)

一、OEC管理推行的指导思想

1、抓反复,反复抓

指的是企业管理者必须要求员工把最简单的流程不断的重复,直至高标准地掌握,并且能够持之以恒地坚持下去。

2、干部承担80℅的责任

在人员上要抓20℅的中层干部,在客户上抓20℅的关键客户。企业起决定作用的是占20℅的中层干部。企业80℅的订单来源与20℅的客户。企业80℅的利润来源与20℅的产品型号创造。——三大发展战略:抓大客户、大订单、大资源。

3、做正确的事比正确地做事更重要

——企业的基础员工应该做列行工作其占70℅,问题工作20℅,创新工作10℅

——企业的中层员工应该做问题工作其占70℅,列行工作10℅,创新工作20℅

——企业的高层员工应该做创新工作其占70℅,列行工作10℅。问题工作20℅

对于高层员工,创新工作主要有以下六项:

①定方向

即要制定企业发展的战略,确定企业经营发展的方向。

②整合资源

资源依靠整合不够,还要有拼抢的意识。

③创造氛围

好的氛围要依靠企业文化来创造,可以使员工自觉工作。

④建平台

要善于搭建招聘的平台、学习的平台、考核的平台、培训的平台、销售的平台、服务的平台。

⑤创模式

创造企业文化模式、管理模式、经营模式、供应链模式

⑥带队伍

即领导团队,给部下树立榜样,榜样就是最好的管理,沉陷与业务工作的领导是不称职的领

导。

4、见数又见人

“先有数据、再有事、再找人、再教育、到团队、到体系”。

如公司业绩下降了几个百分比,那就要分析下降原因、主要责任人,找到根源和具体负责人,要对其进行教育以解决问题,并对整个团队产生影响,以至于对过程控制体系或绩效考核体系进行修正。数→事→人→教育→团队→体系→数,一个巡回闭环。

5、向“老大难”开炮

——老问题:反复出现的问题。

——大问题:对目标完成阻力最大,对外界影响最大。造成的损失最大的问题。

——难问题:不能很快得到根治的问题。

其严重影响企业的创新发展,必须想方设法进行解决

6、。解决问题三个步骤:

现场→路线→试点→现场一个循环,必须领导干部亲自操作解决

①现场——解决问题在现场

②路线——用互动的方式来解决

③试点——试点后形成模式

7、三不放过

——找不到具体责任人不放过,责任人没受教育不放过。

——找不到问题的真正原因不放过

——找不到最佳解决方案不放过,方案落实不到位不放过。“说了不等于做了,做了不等于做到位了,今天做到位了,不等于明天做到位了,明天做到位了不等于永远做到位了”。因此,管理要“反复抓,抓反复”,持之以恒,坚持不解。

8、五要五不要

——要指导不要控制。:领导者要减少控制,加强引导,把更多的时间用于管人,而不是做事。

——要创造不要布置:不是简单的下达任务,领导还有引导下属对工作方法进行创新,实现创造性的领导。

——要走动管理不要坐下开会:管理者在工作现场发现问题,并在工作现场解决问题,短时站着开会显著提高会议的效率以及解决问题的效率

——要在试点上创造模式,不要听部下回报数据

——要重新开始,不要对原有流程提高和优化。

9、消灭“三胡“现象

——胡弄:有标准,不按照工作标准或者不严格对照确认标准,想当然地认为符合标准,甚至掩饰错误真相。

——胡干:是指没有标准地干,或明知道标准有问题但仍按标准执行而不提出来。

——胡说:是指没经过调查研究,想当然地认为应当如何或者没经过试点,想当然地认为一定能够可行的做法。

10、PDCA循环

PDCA循环是指凡是都要有计划、实施、检查和总结,即所有工作都要有事前计划、事中控制、事后总结,形成一个闭环。哪一个环节出现缺失都会导致管理工作达不到目标。

二、OEC管理目标体系的建立

1、目标的制定

目标是企业发展的动力和方向,因此企业必须有明确的目标。企业必须目标专一,目标是“日清”的前提

——目标制定的依据:制定目标时,不仅要对企业现状有充分认识,而且要掌握整个行业以及国内外的相关信息。有四个→①企业现状分析以及上年度企业方针目标诊断中的问题。②企业的各种中长期规划以及企业领导的任期目标也是考核领导力的指标。③上级部门或单位的方针目标④国内外市场信息、市场调查和预测。

——制定目标的原则:

①目标要有竞争力。制定目标一定要在某个方面确立第一

②目标具体可以量化。如主指为服务满意度100℅,子指标就是:服务及时率、投诉次数、用户问题处理时间、交货差错率等。

③员工达成共识。即员工要参与目标的制定,这样才能够让员工认可目标,产生努力去实现完成目标的动力。

④管理不漏项。制定的目标要覆盖每一个项目,这样才能够实现“事事有人管,人人都管事”的目标

⑤目标要体现出市场效果。

——目标制定的程序

目标要自上而下,自下而上、反复沟通和充分论证,企业上下的目标达成共识,都认同制定的目标。

2、目标的论证

通过论证得出目标是否合理、有无偏差,要充分论证。

3、目标的分解

分解目标时,并不是简单的指标分解给下属,领导必须给下属提供完成目标的平台、模式、体系以及参照对象。

分解原则:①自上而下,由大到小②责任到人③分路不要分数④预则立不预则废

4、目标的执行与控制

通过一些工具和表格来实现。如:月度工作计划表、OEC控制台帐。

第五讲OEC管理推行(下)

一、OEC管理日清体系的建立

1、日清体系概述

OEC管理日清体系主要包括三部分:管理人员的日清、一线员工的日清和生产现场的日清。不同岗位、不同对象,日清的方法、工具、流程存在差异。但日清体系围绕以下三个问题展开:日清的内容——三个“在哪里”

——目标是否达到,差距在哪里

——为什么会出现差距,问题在哪里

——如何纠偏及弥补,路径在哪里

日清体系的实施,需要遵循三个流程:

——班前明确目标。班前明确目标要通过日清会或班前会实现,会上明确当天的目标、当天要注意的关键点等内容。

——班中适时控制。在当天工作的过程中适时控制,出现问题及时纠偏,及时清理,及时推进。

——班后总结清理。在班后会上,需要对全天的内容进行回顾,总结经验,寻找问题的原因和解决办法。

2、管理人员日清表与一线员工日清表——这里省略

3、现场日清

①——OEC综合管理又称全方位优化管理法

是利用表格记录质量、物耗、设备、工艺、订单推进以及明确责任人、复审人等实现现场时时控制。OEC综合管理现场控制细化到了小时甚至分钟。

②——6S管理

整理——留下必要的,其他清除掉

整顿——必须留下的要摆整齐、并加以标识。

清扫——不管看得见看不见,都要打扫干净

清洁——维持成果,保持亮丽

素养——养成良好习惯,进行自主管理

安全——一切工作以安全为前提。

当天日清考评不及格的员工要面对6S看板进行检讨反省。

二、OEC管理激励体系的建立

1、激励的原则

——三公原则(公平、公正、公开)不同的岗位、责任、订单以及业务必须体现不同的收入和发展空间。

——及时性原则。激励要及时,才能够发挥作用,滞后效果大打折扣。

——效果导向原则。“管事凭效果,管人凭考核”,一切以效果为导向。

——差异化原则。不同员工的需求重点存在差异,激励方式也必然不同。如一线员工更需要物质激励,而高层员工除了物质激励以外还需要精神激励,尤其是自我价值的实现。

2、激励的方法

——物质激励。

物质激励可以通过薪酬模式、日清考核、月度考评和价值全激励来实现。如海尔把月度考评结果分成示范终端和问题终端。示范终端为那些表现好、业绩完成好的员工,问题终端真好相反。

——晋升激励

晋升激励不仅可以把普通员工提升为管理人员,还包括一些动态轮岗制度。海尔的“三工并存”制度,就是把全部员工按不同标准分为:优秀员工、合格员工和试用员工。三类员工可以动态转换,从而督促每一名员工努力做得最好。

——精神激励

使用精神奖励时,可以采取以下措施:

第一、年度综合奖励。就是把全年日清考核的分数相加,得分最多的就是先进员工,从而实现年度综合奖励的相对公平合理。

第二、分类奖励。指不同的系统需要设立单独的奖励,如:护士组、医生组。

第三、合理化建议奖励。来自员工的合理化建议只要被采用就会得到奖励。

第四、员工发明奖励。

三、OEC管理推行问题纠偏

在OEC管理推行过程中,遇到的问题有以下三个:

——不能持之以恒。所以领导在推行OEC管理模式时,必须“抓反复,反复抓”,持之以恒。——日清变成日记。日清的目标是找出每天的问题并且解决问题。一旦出现流于形式的征兆,就必须及时进行沟通和培训。

——孤立的推行OEC管理。OEC管理是一个系统工程,需要和企业的人力资源管理、企业文化建设、战略发展等相配套。

四、OEC管理内部体系认证

1、认证的目的。认证相当于复审,一个体系运行一段时间后,不可避免地会出现一些问题。认证的目的就是及时发现问题并纠偏,保证体系有效运行并不断创新。

2、设立认证机构。企业的最高领导人负责此项工作,并掌握认证的时间频率。

3、认证的标准。OEC管理的三大体系(目标体系、日清体系、激励体系)认证标准。

4、认证的流程。

——自查定级。指先内部自查,然后根据既定目标打分定级。

——体系认证。认证小组到现场对自查定级的各个标准进行复查,然后进行打分。

——体系考评。根据认证小组的分数,确定相应的分数。

——体系升级推行。各个级别依据目标进行动态转换。列如本次被评为B级,目标就是A 级,如果被评为D级,那么就要进行停产整顿。

第六讲OEC管理的延伸和启示

一、延伸1:SBU经营

1、什么是SBU经营

SBU是战略、事业、单元三个英文第一个字母的缩写,是指企业中即符合企业整体战略的发展方向,又能够独立经营创新的个人或组织,及企业统一下的创新个体。海尔提出独立的SBU,即人人都是经营者,人人都是自己的老板。

2、SBU经营的意义

——企业文化建设的有效工具。SBU经营倡导员工人人成为经营者,努力在企业内部也建立一个市场体系:称为内部市场体系

——企业管理的最高境界:工作的四种状态①被动工作②主动工作③经营自己④实现自我价值。SBU经营能让员工的目标和价值观理念与企业完全融合.

——企业发展的战略武器。SBU既是一种经营模式,也是一种经营理念。

——经营人的最高境界。“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”。SBU正是经营人的最高境界。

二、延伸2:市场链管理

1、什么是市场链

市场链管理是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,围绕企业战略目标,把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制转化为平等的买卖关系、契约关系,通过新型关系把外部市场订单转化为一系列的内部市场订单,形成以订单为驱动力、通过订单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令进行调整和安排。

2、市场链的表现形式——SST

SST分别为索赔、索酬、跳闸三个拼音的第一个声母。即索赔、索酬、跳闸是市场链的三种表现形式。引入市场链后,部门和部门之间的关系转化为市场契约关系,双方要签订保障合同,一方为另一方提供设备、物质、技术等其它保障服务,如保障被服务一方按标准完成工作目标任务,被服务一方要付其报酬,如保障不利造成被服务方经济损失可向其索赔。如果两方都由于差错而停产整顿给企业造成了损失,企业财务部门要对双方进行跳闸,即向双方都要进行索赔。

SST的作用是实现了三个转化:

——把外部市场目标转化成企业内部目标

——把企业内部目标转化为每个人的工作目标

——把市场链完成的效果转化为个人的收入

通过上述转化过程,外部市场的目标最终转化成企业员工的收入

三、延伸3:业务流程再造

1、什么是业务流程再造

是指从根本上对原来的业务流程做重新的思考、彻底的重新设计,把垂直的直线职能型业务流程结构转变成平行的流程网络型结构,它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看到的也难于管理的破碎性流程,每一个业务流程都有直接服务的顾客,每一位员工都直接面对着市场和顾客,每一个流程都具有高度的决策自主权,每一个业务流程的效果都可以用货币计量,使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。业务流程再造就是根据企业发展的需要对原有流程进行重新思考和设计,涉及组织结构再造、人员再造和观念再造。

2、业务流程再造的内涵

概括为“两只手”、“三只脚”、“三个零”、“三个流”。

——“两只手”:强调业务流程再造必须关注的两种资源。必须一只手抓市场范围内的分供方资源,一只手抓市场范围内的用户资源。

——“三只脚”:强调业务流程再造实施推行的三个重要基础,即OEC管理、企业文化和计算机信息系统。

——“三个零”:强调业务流程再造的三个目标,产品零库存、服务零距离和资金零占用——“三个流”:指业务流程再造的主要内容,订单信息流、物流和资金信息流。

四、OEC管理的启示

1、启示:管理无小事

细节决定成败,小事直接决定管理和企业的成败,因此,小细节反映大问题,管理无小事,强调日事日毕、日清日高。

2、启示:管理无定势

管理是一个动态发展的过程,需要根据企业本身和外部环境的变化随时调整。今日的OEC 管理与明日的OEC管理也存在着差别。

3、启示:心态决定成败

在推行OEC管理时,必须具备:①有信心②有毅力③有激情④有悟性

重点强调“有悟性”,即经常思考、仔细体会OEC管理中的精髓,在此基础上根据企业实际情况进行创新。海尔张瑞敏说:“搞企业,如果你悟不出来,没有。别人告诉你也没有”。禅宗说:借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。

五、海尔成功的秘诀

海尔的员工具有同心同德、独当一面的敬业精神。敬业精神主要体现在创业精神和创新精神。创业精神又称归零心态。企业发展如逆水行舟,如果持有“守业”的心态,那么面临的只有衰败。创业精神是一种归零的心态——无论昨天取得多么辉煌的成就,今天都从零开始。创新精神的目标是“日清日高”,即每人每天都有新的提高。

海尔精神的实质是不断寻找更高的目标作为自己的对手,并且经过努力战胜对手,不断超越自我、战胜自我是海尔精神的核心和精髓。

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