人力资源管理笔记

人力资源管理笔记

人大教授：孙树涵

开场白：

中国昨天：原始推动力加投资需求，消费率极低，内向型封闭的发展战略的国内市场。

今天：市场是世界性的，生产方面全部超越国界。

人事经理需具备超人的洞察力、应变力、忍耐力、诚实地面对自己的弱点，良好的心态，不断超越自己，自我选择。

商品贸易交流被跨国公司取代，不仅可利用生产资料人力资源等，对贸易也起着越来越重要的作用。

人力资源领导所具品质！

人力资源开发：道德心智：

1、创造性的洞察力１、目标追求

2、敏感力２、诚实的面对自我弱点

3、远视力３、良好的心态，不断超越自己

4、应变力４、培养情商EQ

5、集中力５、自我选择，自我负责

6、忍耐力、毅力

第一章绪论

第一节如何思考组织中的人力资源管理问

题

一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题

人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。

1.工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化）

企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质

人力资本－员工本身

结构资本－企业内部模式

顾客资本－顾客关系价值

区别一：目标追求不同

工业时代－追求规模，以规模求利润，产量

知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。

区别二：管理系统

工业时代－物质资本为核心技能

知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。

区别三：管理思想

工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。

信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。

区别四：管理秩序

工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。

信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。

2.时代对管理的要求

策略联盟：

（1）从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。

企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产

品和服务员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效

率

①由员工处理顾客问题

②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒

③注重速度与效率

④组织扁平化

⑤强调沟通，强调企业文化

⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发

⑦利益共同体

⑧系统整合，出现整合人力资源管理

（2）企业注重品质与创新在四个方面：?产品质量，?速度，?服务，

团队精神，每一方面均与人相关。

二、人力资源管理在企业中的地位

1、人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。

（1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。

（2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。

2、人力资源是特殊的战略性资源

从组织上确立人力资源的核心地位

（1）人力资源是企业资本主体是创造源泉

（2）人力资源有能动性和可激励性

（3）力资源具有再生性和可开发性，通过开发可增值

三、人力资源管理进入战略性目标的标志

（1）人力资源管理成为组织战略目的制度执行实现的主要参与者

（2）人力资源管理不再游离于企业管理之外，成为重要组成部分

（3）人力资源管理成为组织战略目的制定的对象

（4）人力源管理不仅是人力资源部门的责任而是所有管理者的责任

四、如何发挥人力资源管理战略目标的作用

1、确定企业人力管理规划

2、人力资源管理与别的经营管理结合起来相互协作

如海尔公司（略）

五、人力资源管理是全体管理者的责任

1、推荐下属，发现人才

2、价值评价体系

3、是组织各层管理者责任

第二节人力资源管理的功能及内容

一、功能

1、吸纳功能：据组织需求吸纳选拔各类有用人才。

2、维持功能：用有力手段为组织创造良好、健康、安全的环境，培育和

发展企业文化，使企业需要的人才留在企业内发挥作用［事业留人、

待遇留人、感情留人］。

3、激励功能：调动员工主动性、积极性、创造性、使组织中的人人尽其

才。

4、开发潜能，使员工素质、能力不断提高，使人才资本不断增值。

二、业务操作内容

1、人员的招聘与录用

工作内容工作要点

（1）工作分析与评价①组织设计与职务系列的确定

②进行工作分析

③编制职务规范

④职务价值评价

（2）人力资源管理开发的规划①据企业发展目标预测人力需求

②分析人员供需状况

③编制人员招聘计划、晋升、培训

④轮换交流计划、福利、保险计划

⑤人力成本分析与预算

（3）甄选录用①广录人才，开发招聘、挑选甄选工具挑

选录用人才

②人力资源管理信息系统

（4）人员配置①员工劳动合同管理

②工作轮换组织安排

③内部人才流动

④员工调入与调出手续的办理

（5）劳动力市场的调查研究①调查外部劳动力市场供给状况

②员工流动率分析

③制定吸纳与留信住人才的政策

④与人才交流服务中介机构密切合作

2、绩效与报酬管理

（1）绩效管理①建立员工分层分类管理体系

②建立企业职能职务等级系列

③建立企业价值评价体系（考核制度、标

准指标体系、任职体系）

④监督协作各级主管实施绩效考核

⑤对部门实行绩效考核对分公司、子公司

的经营绩效进行考核，绩效工作面谈，考

核晋升、考勤管理

（２）工资管理①报酬体系设计

②薪金确定

③工资调整

④利润分享与员工持股计划

⑤激励计划

⑥奖励计划

（３）福利管理①掌握国家政策、法规

②制定福利计划与措施保证合理性与充分

性

③完善福利体系和后勤保障体系

３、员工关系与沟通

（１）员工关系①工资协调

②劳资纠纷处理

③集体谈判

④针对与就业立法有关事项提出意见

（２）员工沟通与参与①员工合理化建议制度的执行

②人事申诉的处理

③员工满意程度的处理

④建立质量小组

⑤企业文化教育

（３）职业安全与健康①了解职业安全与健康法规并采取相应措施

②事故处理的参与

③协助安全部门处理职工安全规划

④职工安全卫生规划

⑤职工生理健康规划

⑥职工心理健康规划

４、培训与开发规划

（１）培训①培训开发目标与体系设计

②具体草案

③经费预算

（２）培训开发的组织实施①教材、方案与师资

②培训与开发激励建设、管理

③效果评估

（３）管理者能力开发与评价①管理继承人计划

②管理任职资格设计与考核

③管理者能力评价与开发

④管理培训开发与组织实施

（４）职业生涯管理①组织发展与员工适应性调查

②参与组织发展的计划制度

③员工职业生涯指导

三、人事经理的角色

职能管理者决策提出个案处理意见

监督控制者决策建立在监督协调基础上

变革推动者决策保证变革方案有效推行

专业咨询者决策提供上级所需咨询

服务者决策为各个部门各方面提供服务

协调者决策扮演促裁者角色

团队气氛外部公共关系的协调者

第二章世界各国人力资源管理发展

第一节日本人力资源管理

一、终身制职业：稳定人心

二、缓慢升职和评估：忠诚热情合作排在工作前面；奖励对心理比对经济影响大

三、非专业生涯途径

四、集体决策

五、质量圈

质量不仅是商品包括：准时交货、发出帐单准确、服务时间、一切有计划的行动都要通过：

计划实施检验行动

过程的四个环境。循环往复提高质量称：丹明圈或丹明环。把质量控制放在中层管理，例：８个一般工人，一名年长资深工人１、怎样解决问题

２、定期解决提高质量等

质量圈――为解决问题而奋斗

六、能力主义管理

所发材料（略）

第二节美国人力资源管理

一、西方管理理论

１早期管理理论４格式塔管理理论

２科学管理理论５当代管理理论

社会人

经济人科学管理理论格式塔管理理论

经济人封闭系统开放型-经济人

机器人Ⅰ(17世纪中-19世纪末) 开放系统

早期管理理论(封闭)

二、美国当代管理理论

（一）麦金瑟的“７ｓ”管理分子图典型理论

机构

战略体制

共有

价位

技术作风

人

（１）积极主动、灵活的战略

（２）既集中又松散的机构

（３）层次分明和公开的体制

（４）技术、技能、技巧

（５）用社会化企业的哲学管理主体人员

（６）不慌不忙、不紧不慢、不声不响的作风

（７）做为道德和信养的主体体现的价值观念

１、轻视软件技术、人员作风只注意战略机构体制等硬件

２、日本偏重于社会与日本的差距，人的积极性

３、开括管理者视野

（二）“企业文化”或“公司文化体制”

８０年代末我国提出《成功之路》成功不仅是技术体制而是文化。公司成功靠企业文化、公司文化指独特的价值标准历史传统、观念道德习惯作风，规划生活信念等，并统一于共同的企业方向中。

８条成功原则：１乐于采取行动（干起来修正再干）

２紧靠顾客（特殊感性服务）

３自主和企业家精神（分成小公司，鼓励创业，支持冒险和创

新）

４以人促产（相信人、尊重人、理解人）

５身体力行建立本组织的价值观念从而建立价值观

６发挥优势如何正确认识，发挥优势

７精兵简政

８有紧有松有高度统一又有充分自主

（三）组织的生命周期理论

基本观点：１、组织同人一样与生命周期

２、组织同人一样具有个性和生命力

３、组织是一个具有生命的有机体

４、生命周期中的每一个阶段都有不同的要求，由封闭 开放（四）Ａ战略：人与效益的７步骤

１、使用有效标准化企业气氛调查方法来衡量并确定本企业人员

目前基本状况

２、企业据调查数据确认并集中致志立于改进的关键管理环节

（１）改进联系促进沟通

（２）通过工资报酬等实现更合理

（３）灵活报酬制度（自助餐式，多干多得）

（４）重视采纳职工意见并使员工享受分红

３、改变传统经理人员考评和报酬制度，不光考虑利润

４、消除阻碍管理相互沟通做出贡献的障碍

５、向职工汇报在人力资源管理的管理方面的设想和行动已做了

哪些，请员工协助制定进一步计划

６、再次用企业气氛调查法确定企业实际状况及如何改革

７、检测企业调查数据同企业经营硬指标有哪些关系（成本、生

产率、盈利率、产值增长）

第三节中国的人力资源管理

一、日美管理哲学

１、日本企业在社会上作用是为企业内部及外部服务，利润不是第一重要；

美国认为是为股东提供利润的经济实体趋向剥削性，日本认为满足职工

和社会需要第一

２、怎样看待职员

日：看成能使组织发生巨大改变的宝贵财富和能力据Ｙ理论

美：员工生来懒惰（人之初，性本恶）据Ｘ理论

３、集体解决运行中的问题

美：员工不参加，发挥个人的动力，个人的自由，缺乏主人翁感和集体参与意识

日：决策前花时间，群体哲学

二、日本与美国管理的差异

１、中国孔子的人本善、忠、孝影响日本，追求享受为道德败坏惮宗、佛教教育人们群体的生活、美国“原罪”观点，资本主义竞争思想，以自我

为中心

２、工业结构的区别：

日：工业筹资方法影响日本人依靠国民储蓄存２０％，少有大股东

美：靠股东筹资，短期重利行为

３、日本社会的单一民族观念，经理与员工有平等和同等的机会

美国多元化、多民族、管理阶段的贵族观念

４、日本是古老民族封建家庭工管理深刻影响企业，为家长制统治管理美：独立自由和个人主义，追求财富、幸福等

５、自然资源上的差异影响管理的差异

日本资源缺乏形成生存意识，重视战略，重视国际开拓

美国地大物博

第三章了解人的行为动机，激发人力资源潜能

动机，激励人去行动主观原因，表现为兴趣、理想

需要生理需要始发

产生动机原因社会需要动机的功能选择

刺激内部刺激强化

外部刺激调整

个人因素

动机因素组织因素

个人与组织互相作用因素

动机过程模式

感觉

认知过程知觉

心理过程情感过程思维

心意识过程想像

理记忆

现能力

象个性心理特征气质

个性心理性格

需要

动机

兴趣

个性倾向性态度

信念

一、动机理论

（一）个人动机理论、模式

斯蒂尔斯、波特个人心理个人倾向性需要、兴趣、态度

对动态度具有社会性、双向性、协调性、稳定性、内稳性

《动机与工作行为》书中提出：个人需要、兴趣、态度、都影响着动机：需要

１、马克思主义人的需要理论：

生存、衣食住行交住（自然）

①三个层次捕猎劳动，劳动以外的享受（社会）

（精神）

②

需具有社会特性、后天性

要双向性、客体可能形成主体

的协调性

特稳定性

点内本性、存在于内心

③高级需要：以人的才能充分全面发展和精神满足为标志，对理想

的追求

联络感情

享受需要:审美、尊重与信任、交际交流信息、

健康、家庭人活动发展的需要：劳动的需要、贡献、服务、为社会

的创造、竞技、学习、探究

需

要发挥人的才能、潜能

安全需要财产

低级需要: 生存需要生命

同化需要衣食住

阳光

空气、水

２、马斯洛需求五层次Ｐ７４

人的需求是阶段性动态递进的：

最高层的

②安全与安定需求：保障安全，失业、医疗、养老的危机

③归属、爱的需求，有很大影响

④被承认、尊重的需求，地位评价、独立、自由、自信

⑤自我实现的需要，无限的发展自我开发

３、奥德佛的ＥＲＧ理论Alderfer

①生存的需要（生理、安全）与马斯洛需求层次不

同的是

②关系的需要不光以满足前进途径

为基础

③成长的需要还有挫折后退

４、麦克里兰的成就动机理论

个人动机理论：人们在执行任务时完成任务的动机，在强烈成功需要的人有三种

追求工作成功的驱动力

（挖掘此类人员）

（二）组织动机理论

１、赫斯伯格的双因素理论

世界上任何灾难都是人的灾难，当人的灾难化解了，希望就来了。

激励――卫生因素

动机――保健因素

２、操作性条件反射理论－斯金纳提出

提出奖励与绩效的关系

积极的强化奖励促进强化人的激励行为反应

消极的强化惩罚强化某种行为经过积极强化以后，会行成重复表现，为取得更好成果，应在雇员最需要的时候，给予适当奖励，要明示下属希望其做到怎样

３、斯金纳：操作性条件反射理论

首先用奖励方法作为激励方式，使绩效为组织服务

教学机器：错误尝试＋条件反射强化理论

１促进

动２反应

机３强化，对于工作成绩的反馈，及时强化

行４为了更好结果应在最需要时给报酬

为５明确区分训练

理６明确规定表述所期望的目标

论７报酬的付给要与行动方向一致

强化促进绩效过程－连续过程

开始情况：

奖励

绩效

促进因素

随后情况：

绩效

强化

促进过程――绩效过程

（三）组织与个人相互作用理论

麦克雷格ｘ理论、ｙ理论和目标管理

ｘ理论：基于传统的劳动管理（胡萝卜＋大棒）

①人生下来讨厌工作

②为了达到企业目标，必须实施强制、命令、强迫

③人具有喜欢安全、回避责任

（基于人性恶理论）

ｙ理论：组织目标与个人目标相统一，谋求员工自我价值的实现

①人不是生下来就讨厌工作

②人为了一定的目标可以自我鞭策而工作

③人达到目标与否取决于报酬

④可以自觉承担责任，没有友雄心不是人的本性

（基于人性善理论）

ｙ理人才的育成

论的人才能力开发

优点侧重人性状况

二、激励研究

１、期望途径目标理论

①个人必须了解并感到报酬制度有吸引力，不能暗箱操作

②准确了解什么行为可以得到报酬

③个人了解自己有可能做到这种行为

④必须直接看到行为与效益相连接

⑤行为必须被公平准确地评估

激发力量＝效价×期望指根据一个人的经验判断一定行为能导

致一定后果的概率

激发人积极达到目标对满足个人

性的潜力需要的价值

期望模式：个人努力个人成绩组织奖励个人需要

有人认为这种模式理论上而已，实际上没有具体知道每一步骤每一细节

期望理论与目标：

１、个人必须期望通过努力改进绩效，有能力做（努力－效绩期望）

２、个人必需能够通过期望改变自己的报酬获得报酬（绩效报酬工具）

３、每人的报酬价值观点不同，确定哪些奖励更合适

２、公平理论：对人的不公平不但引起当事人的不满而且引起公愤

[（美）斯戴西．亚当斯提出]

公平：绝对价值和相对价值社会比较(横向)

历史比较(纵向)

如果发现公平会心理平衡安心工作，如果要报酬系统有效，必须使唤人认为

三、群体动力

１、群体在社会上是普遍存在的

２、群体是受每个成员行为的影响，同时群体边影响每个成员的行为相互影响

３、从管理角度说，工作君体是协调个人行为与实施组织目标的依据（一）群体类型正式群体持久功能

非持久功能

非正式群体有明显的情绪色彩，没有明文规定（二）群体形成的原因：（外因、内因）

群体动力心理的创始人：库尔特·勒温――“场”理论

主要决定因素：内部力场的张力――决定

个人需求――导火索内因

环境――外因

Ｂ＝f ( P · E )

行动个人环境

空间因素

年龄

１、人际吸引是群体形成的主要因素性别

个性因素：能力与特长、爱

好

２、群体活动

３、群体的目标

４、依属感

外因――外部环境

（三）管理好组织内部的各种群体

１、鼓励群体公开沟通，促进成员之间相互信任

２、鼓励成员讨论群体的重要问题，不要黑箱操作

四、跨国公司和公众环境间的沟通

跨国公司首先要以坦诚可信的形象出现在人们面前

第四章职务分析与评价

第一节组织与职务（工作）

日本与中国私营企业的区别：日本――企业家族化

中国――家族企业化

企业的：使命/（目的）

战略/原则

组织结构/功能

职务/

一、职务分析与评价的相关术语

１、职务工素

１）有效的细分描述工作活动最小部分

２）包括工作中身体动作

３）任何工作都包括的要素

２、任务：具合时目的，确定某一职务要素集合

３、职责：多项任务集合，包括任务的具体要求

４、职务活动：职务执行人员，为达到目标而经历的各种体力和脑力的活动过程

５、职位：某一个工作人电在一个公司内担任一个或多个职责

6、职务：相似人的职位构成的集合，是同类职位或岗位的总称

7、职业：一组在不同组织中，某些相关职位的集合

8、职业生涯：一个人在一生中经历的一系列职务的联合

9、职务分析：也称工作分析，是一种技术

10、工作分析的核心目的：为管理提供管理所需信息

二、通过工作分析，关键要弄清的几个问题：

１、工作的输出特征：某项工作最终产生的是什么？

２、工作的入特征：某项工作同从事该工作人的要求，设备材料录用人的工作方法

３、工作的转换：某项工作如何从输入转换为输出的程序、方法，人的活动行为之间的联系

４、工作的关联特性：每一个工作在组织中的任务位置，对人的能力、体力的要求，适用工作的法律

三、工作分析能提供什么信息7W

1）谁来作

2）做什么

3）在哪做

4）何时做

5）为什么要做

6）怎么做

7）为谁做

1、工作活动：实际包括什么活动

2、人的行为：人的行为类型，包括感情、沟通

3、绩效标准：这项工作的产出是什么？人文条件、地理条件

4、对人的具体要求：开发与工作相关的知识，工作经验、培训程度

四、工作分析的功能

1、组织内部用途

（1）组织决策过程（2）工作与设备设计（3）人力资源管理（4）其他用途组织结构工作设计人员聘用选拨、安置制度教育组织计划规章制度方法设计培训、开发课程职组织政策工作安全绩效标准

薪资管理

劳资关系

五、组织设计原则

复杂性：纵向分布

1、组织结构正规化问题：规章条例多

集权化：决策权力的集中程度

2、组织设计原则：

（1）劳动分工：过去是为提高生产率，而现实在某一上是人员非经济性的工作丰富化，团队精神，环境的布置等等

（2）统一指挥：组织的适应性与弹性者

（3）职权与职责：相信管理者的权力，个人在组织中的影响力

（4）管理的跨度：传统窄小的跨度，而现在组织扁平化

（5）部门化：顾客部门化受到重视

六、六大管理流派及主要代表

1、官位主义――韦伯、米歇尔、汤善森

2、科学管理――泰勒、吉尔而雷思、甘特

3、行政管理――法约尔、巴纳德、福利特

4、人际关系――梅奥、布朗、迪克森

新人际关系――阿格瑞斯、米尼思、布莱克

5、没有系统的思想――李克特、马斯洛、麦格雷格、沙因

6、大师理论――布兰查德、波特、坎特尔

组织形式：

机械式（官僚行政组织）：高度的正规化、集权决策、严格的层级关系、固定的、正式的

有机式：合作的，不断调整职责，低度正规化，非正式沟通渠道、分权决策集权的职能式结构：矩阵结构、网络结构

第二节职务分析的程序

一、一般程序：1、确定工作分析目的，用途不同选择方法不同

2、成立工作小组，设计工作方案，制定规范

3、收集背景信息

4、选择工作代表

5、收集工作信息：信息描述、分析

6、评价收信的信息：

名称分析

工作活动分析任务分析

责任分析：工作关系的分析、劳动强度分析、

工作环境分析、任职人员必备条件分析、

7、编写工作说明书

信息评价四性：完整性、准确性、容易理解性、适应性

二、另一种表述工作分析的程序

1、计划准备阶段

2、设计装备阶段

3、分析与评价：信息的收集、综合整理

4、结果表达阶段

5、评价与反馈阶段，对工作分析本身的有效性进行评价

第三节职务分析的方法

一、定性方法

1、定性分析技术（1）观察法：适用于操作性工作

（2）面谈法：个人面谈，群体面谈、此法利于沟通

2、工作日志法：方便考核，要求工作人员边记录与工作有关的活动，日清

月结，第二天，

日清日高，为合理制定岗位确定依据，工作写实

二、定量分析技术

1、工作分析问卷（PAQ）

类别工作要素举例

信息加工书面材料的使用

决策沟通编码/译码

身体的活动使用键盘

技能性活动交谈/谈判

运用工具或设备在高温下工作

2、功能职务（工作）分析（FIA）

认为所有工作都和任职者联系

资料人事

描述描述描述

综合教导装配

协调谈判精确装配

分析指导操作

编辑监督驾驶

计算取悦照

复利劝悦移

比较指令驾

服务

接受指导

第五章职务描述与职务说明书

一、工作（职务）说明书

1、工作标时：工作名称、地位、日斯、撰写人、编码人

2、工作描述：工作概述、描述工作一般特征（1）工作活动的描述（2）各

项活动发性的地点、时间（3）工作结果描述（4）使用的工具和设备情

况（5）工作的姿势

3、工作关系：与组织内部与外部人员的关系，这项工作可以升迁，轮换的

职位

4、责任与义务

5、权责范围：决策的限制，提供与接受指导与监督，财务瞀的限制

6、绩效标准：单向工作输出的结果的好坏

7、工作条件：噪声、危险程度、照明

8、任职资格：知识，经验能力、兴趣、爱好、一般特征，特殊能力、学历

鱼骨头分析：

市场领先

规模

二、招聘的一般程序

1、招聘需求：事业拓展

人员补缺

人员调整

2、确认需求：1）基本确认信息准认

准时参与

准时决定

2）条件的进一步确认背景：学历、工作经验

技能：现实、潜在

特别需要：为人

发展计划

（1）渠道的选择：上网、人才招聘会

3、招聘行动计划（2）成本与瞀：直接成本、管理成本、潜在成本

4、实施计划（3）时间与进程：准备时间、面试、决策、反馈、

录用

（4）活动与控制：参与人、决策人、面试活动：

初试、复试、申请、反馈

5、角色定位面试（1）面试的程序：面试准备,接待活动、讨论决定、面试反馈

（2）面试之前的准备:资料的准备工作说明书,后选人的资料和

①相关资料：教育、工作背景的相关资料、了解

收入、

证件特别经验和与工作相关的资料，成功解决

问题的报告

②问与资料相关的问题与信息，职业素质、职

业能力：

门槛能力、适应能力、发展能力

③确认标：统一的评价标准、内容以及有效的

指标把握

④规纳/设计

⑤时间、地点的准备

⑥拟定计划

（3）如何接待：洽当的接待定义：未来团队成员的心理加

入，未被录用的心理体验

如何接待：要照顾个人需要－尊重的需要

（4）技巧：怎样问原则

方法

何时开始－怎样切入主题

如何引导：您的意思是

如何倾听：坐资放松，用非语言表示

怎样记录：系统简要描述法：一般、保守、讲究、

整洁、修饰得体

特殊描述法：任务、特征、相貌

评价法：尽量科学

怎样介绍：清晰、简洁、保密、弹性

怎样结束：清楚的表示

综合测评：智觉类型差异综合型：

宏观

分析型：细节

认知能力的差异

视觉记忆

情景测试

模拟测试

多人面试

活力考查：团队意识

（5）面试活动中的问题

不洽当的接待：使应聘者紧张、依赖

面试者的无理

面试者无计划的言行

面试之间的讨论

忽视企业变化和应聘者价值取向的配合

无计划的面试：容易产生优先效应和晕轮效应

错误的语言或导引性的语言（６）选人的方法：关键要素选人法

重复选人法

加权系数选人法

（７）招聘渠道：个人介绍、广告媒体、扮演星探，中介公司

个人介绍：背景了解，易沟通、容易先入为主

广告媒体：传播哉广，容易吸纳人，周期长，费时费力

扮演星探：心中有数，有针对性，切省费用，有向心力，但个人认识的局限性

代理甄选公司：有底数，节省精力，周期长

猎头公司：高层工作，有针对性，顾问性，费用太高（８）有招聘的内容：

确保招聘的目标条件：为人的态度，工作态度，行为方式

确保应聘者与目标条件的吻合

确保应聘者提供资料的准确性

确保招聘渠道、方法的合理选择

（９）如何审查申请表

过去单位珠评价书

重要人物的推荐信

空白档案（要认真审查）

学历（是否有假）

三、招聘广告

１、原则：

２、引发工作兴趣

３、创造工作之外的吸引力：工作生涯

４、引发人的行动

四、招聘跨国企业人才的方法

测试、面谈

注意不同国家对业人才招聘和人事管理的要求的方法

（一）跨国企业面谈

１、动机（１）面向应试者，需要出国的原因迫切度

（２）应试者是否喜爱旅游、读什么书、与外国人的交往

（３）确实对国外生活有现实了解

（４）配偶对出国的态度

２、健康状况（１）是否影响驻外的健康问题

（２）应适者是否健康有无可预见病变

３、语言能力（１）是否具备学习新语言的能力

（２）现有语言能力

（３）配偶的语言能力

４、家族情况（１）应试者搬过几次家

（２）搬家遇到什么问题

（３）最近一次搬家在何时

（４）这一次出国配偶报什么目的

（５）有几个孩子都多大

（６）是否离婚没有，今后离婚的可能性有多大，家庭是否稳固

（７）是否把孩子带出去，带几个为什么

（８）与外祖父母是否住一起，多长时间看望一次

（９）家庭成员对其出国有何看法，出国是否影响家庭员上学

５、机敏与创新精神

（１）是否有独立自主能力，对某一问题做出决策，判断并坚持

自己的看法

（２）是否具备处理复杂问题能力

（３）在人力物力很有限的情况下，能否克服困难达到目标

（４）在出国期间发生职责和权力不清的情况能否随机应变妥善

处理

（５）是否能向当地经理及工人作人员解释清楚公司的原则、目的

（６）有无自我约束能力

（７）是否有足够的自信心，去克服所遇困难

（８）在无监督情况下是否能很好工作

（９）在条件缺乏情况下应试者能否处理

（１０）能否有效工作

６、适应能力

（１）待人接物是否敏感对别人是否能开城不攻，是否能很好协作

能否互量互让

（２）怎样应付新情能否理解文化差异

（３）应试者是否对文化差异敏感能否融合

（４）应试者是否理解其扎根于本土的文化价值观

（５）应试者能否面对各种危机

（６）应试者对政府机构了解如何

（７）在国外能否跟同事一道签定合同

（８）遇问题是否有耐习

（９）是否是一个心情愉快遭受失败也不气馁的人

７、职业计划

（１）除把出国看为短暂的旅游是否有其他考虑

（２）出国是否有利于他的发展，公司是如何考虑的

（３）他的职业计划是否现实

（４）应试者对公司的基本态度是什么

（５）应试者是否有人事覆历材料

８、经济状况

（１）是否存在影响其出国的家族及法律问题

（２）家族经济问题是否是出国的不利因素

五、企业人力资源管理的新模式［

在竞争和自由选择条件下确立企业与员工长期合作的利益共同体

例中国的化为与海尔

海尔：１、斜坡平均价格人才发展论

斜坡角度为竞争的程度

球体半径为人才能力

弹性为活动的发挥

２、全员动态管理的用人机制

变相马为赛马，员工的命运掌握在自己手理

３、“三才”并存，动态转换优秀员工

合格员工

试用员工

４、中层干部分类考核界满轮换，使中层干部有压力同时有动力

５、竞聘上岗，人人可升迁

６、８０％比２０％的原则，２０％为核心层股干层与中坚层，这２０％创造企业８０％的财富，公司对此种员工福利大大倾斜，

讲公司同时讲竞争

华为：不搞终身雇佣制，主张自由雇佣自身，无终身制，允许优秀员工长期工作，但使唤员工有现实限制与压力

（１）通过持续不断的考核,评价把能力与文化不适应的员工内部下岗,并消除沉淀转换

（２）分层、分类的职务系列和任职标准

（３）公开应聘上岗中高级职务转换并定期述职

（４）以ＫＰＩ体系（关键绩效考核）为核习绩效考核

（５）动态价值分配体系，充分拉开差距，坚定不移地向优秀员工倾斜

（６）以员工知识能力和业绩确定其在组织中的合理定位让最有能力的人成为企业的中坚力量

第六章绩效考核与管理

人力资源管理概论笔记

人力资源管理概论笔记 第一章企业核心能力与人力资源管理 1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。 2、企业核心能力 典型代表 麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等） 国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。 识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征： 第一、价值性。（价值=收益/成本） 第二、独特性。（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因） 第三、难模仿性。 第四、组织化。 核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。 3、核心能力的来源————智力资本 智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。 组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。 人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。 4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。（从内涵与外在特征把握其特征） 5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉 A、人力资源的价值有效性。 a、核心人力资源是企业价值创造的主导要素（企业的核心人力资源主要指企业家和企业中的知识工作者） b、人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场。（企业的生存与发展主要取决于两方面的因素，一是企业生存与发展的理念基础，即企业的使命、追求和核心价值观；二是企业生存与发展的客观基础，即企业的市场与客户） c、人力资源价值性的其他表现。 B、人力资源的稀缺性与独特性。 稀缺性，主要是指由于资源分布的非均衡性导致的资源的相对有限性。是独特性的重要前提。 C、人力资源的难以模仿性。

请你谈谈学完人力资源管理课程后的心得体会

请你谈谈学完人力资源管理课程后的心得体会 每当想起人力资源管理课，想起萨老师，这“想”已然成为“回忆”，心的声音总是依依不舍、铿锵有力，诉说着我的不舍与有幸。 这学期我有幸学习人力资源管理这门课，见到了大名鼎鼎的“明星老师”——萨老师，使我受益颇丰。 也许这话听着已经习以为常了，因为它总是被“徒弟们”提及，但是，这的确是发自我肺腑的，也许用“受益颇丰”这四个字也难以表达我这学期上萨老师的人力资源管理课的收获。 在这与众不同的课堂里，我学到的不仅是人力资源方面的知识及以后职业规划、求职面试的技能，更让我体会到的是别具特色的“萨式处世哲学”“萨式幽默”“萨式智慧”“萨式做事七步骤”等等，深刻影响了我的人生观与价值观，激励着我积极、乐观的往奋斗。 每节课下，我们都难舍难分，尽管萨老师拖堂，我们尽然没有往日一丝期盼下课之意，而总是怪时间太无情，跳动地太快，因为我们就像一株株小草被滋润过一样。意犹未尽，这种感情依旧在期末上演。乃至在提笔前，我还是不太想承认萨老师的课真的结束了。 从短期获益来讲，每节人力资源管理课都是轻松愉悦的，它完全是我们的心理调试课，亦或是心情放松课。萨老师铿锵有力的讲话，诙谐幽默的谈吐，带给我们的不仅仅是她特有的自信和幽默，更是我们从中受到的感染和体会她积极的人生观，尽力往捕捉、享受生活的美好。 从长期获益来讲，萨老师的人力资源管理课使我受益终生。这一点也不夸张。考研、考公务员的技巧，职业规划，个人能力的培养，处理事情的能力，个人“名牌”的设立等等，足够让我受益终生。我敢说，四年大学结束后，我们会随着时间的流逝忘记越来越多的大学学到的概念、定义、理论，但如果真的经过时间磨蚀，有些事情居然让我忘也忘不掉，萨老师和她的课便是其中之一。因为她和她教给我们的东西是融进我们生命中的东西，这真的是我大学生活中宝贵的财富。 我真的很庆性冬萨老师给我留下了两样特别珍贵物质财富——一样是“萨式”特色——桌签，另一样是精神财富的载体——堂课的笔记。 提起桌签，这确实独特新颖，同时也是萨老师的良苦用心。做学生这么多年了，唯独这节课上，老师要求桌上摆着自己设计的独一无二的写着自己名字的桌签。一方面，它是一种身份的象征，无论到哪里，都要记住我是有身份的人，要做对得起我身份的事。另一方面，这也是老师激励我们，要做最特别的自己。同时，也是对老师和同学的尊重。我很欣赏这一创意，所以，我很认真的设计了我的桌签，并每节课都积极摆放在醒目位置。想起它不会再摆放到人力资源课上了，心里有些失落，我会把它好好珍躲。

人力资源管理复习提纲 (一)知识讲解

一、人力资源导论 难点 解释什么是人力资源管理。 说明直线管理人员和职能（人力资源）管理人员在人力资源管理中各自承担的职责。 列举并简要描述人力资源管理的若干重要发展趋势。 重点 人力资源管理的若干重要发展趋势 1人力资源管理是一个获取、培训、评价和报酬员工的过程，同时也是一个关注劳工关系、健康和安全以及与公平等方面问题的过程。 2管理过程：计划、组织、人事、领导、控制 The Management Process：Planning、Organizing、Staffing、Leading、Controlling 3人力资源管理流程：获取、培训、评价、薪酬、劳资关系、员工健康和安全、公正Human Resource Management Processes：Acquisition、Training、Appraisal、Compensation、Labor Relations、Health and Safety、Fairness 5直线管理和职能管理中的人力资源管理 直线经理 拥有直线权力来指挥下属并为组织任务的完成负责。 职能经理 协助直线经理，向其提建议 拥有职能权力来协调人事活动和强化组织政策 Line and Staff Aspects of HRM ?Line Manager Is authorized (has line authority) to direct the work of subordinates and is responsible for accomplishing the organization’s tasks. ?Staff Manager Assists and advises line managers. Has functional authority to coordinate personnel activities and enforce organization policies. 6直线经理的人力资源管理责任 ?1．把正确的人放到正确的职位上去 ?2．使新员工融入组织（入职引导） ?3．培训员工承担新的职位 ?4．改进每一位员工的工作绩效 ?5．争取他人的合作，建立顺畅的工作关系 ?6．解释公司的政策和程序 ?7．控制劳动力成本 ?8．开发每一位员工的能力 ?9．创造并维持部门员工的工作士气 ?10．保护员工的健康和身体状况 Line Managers’ HRM Responsibiliti es 1.Placing the right person on the right job 2.Starting new employees in the organization (orientation) 3.Training employees for jobs that are new to them 4.Improving the job performance of each person

2016年南开大学人力资源管理考研 参考书目 招生目录 考研笔记 内部资料

2016年南开大学人力资源管理考研参考书目招生目录考研 笔记内部资料 专业课的复习和应考有着与公共课不同的策略和技巧，虽然每个考生的专业不同，但是在总体上都有一个既定的规律可以探寻。以下就是针对考研专业课的一些十分重要的复习方法和技巧。 一、专业课考试的方法论对于报考本专业的考生来说，由于已经有了本科阶段的专业基础和知识储备，相对会比较容易进入状态。但是，这类考生最容易产生轻敌的心理，因此也需要对该学科能有一个清楚的认识，做到知己知彼。 跨专业考研或者对考研所考科目较为陌生的同学，则应该快速建立起对这一学科的认知构架，第一轮下来能够把握该学科的宏观层面与整体构成，这对接下来具体而丰富地掌握各个部分、各个层面的知识具有全局和方向性的意义。做到这一点的好处是节约时间，尽快进入一个陌生领域并找到状态。很多初入陌生学科的同学会经常把注意力放在细枝末节上，往往是浪费了很多时间还未找到该学科的核心，同时缺乏对该学科的整体认识。 其实考研不一定要天天都埋头苦干或者从早到晚一直看书，关键的是复习效率。要在持之以恒的基础上有张有弛。具体复习时间则因人而异。一般来说，考生应该做到平均一周有一天的放松时间。 四门课中，专业课（数学也属于专业课）占了300分，是考生考入名校的关键，这300分最能拉开层次。例如，专业课考试中，分值最低的一道名词解释一般也有4分或者更多，而其他专业课大题更是动辄十几分，甚至几十分，所以在时间分配上自然也应该适当地向专

业课倾斜。根据我们的经验，专业课的复习应该以四轮复习为最佳，所以考生在备考的时候有必要结合下面的内容合理地安排自己的时间：第一轮复习：每年的2月—8月底这段时间是整个专业复习的黄金时间，因为在复习过程遇到不懂的难题可以尽早地寻求帮助得到解决。这半年的时间相对来说也是整个专业复习压力最小、最清闲的时段。考生不必要在这个时期就开始紧张。 很多考生认为这个时间开始复习有些过早，但是只有早准备才能在最后时刻不会因为时间不够而手忙脚乱。对于跨专业的考生来说，时间安排上更是应当尽早。完全可以超越这里提到的复习时间，例如从上一年的10月份就开始。一般来说，第一轮复习的重点就是熟悉专业课的基本理论知识，多看看教材和历年试题。只有自己有了阅读体验，才能真正有自己的想法，才能有那种很踏实的感觉。暑假期间，在准备公共课或者上辅导班的同时，继续学习专业课教材，扩大知识量。 复习的尺度上，主要是将专业课教材精读两遍以上，这里精读的速度不宜太快，否则会有遗漏，一般每天弄懂两到三个问题为宜。由于这段时间较长，考生完全可以把专业问题都吃透。事实上，一本专业课的书，并非所有的东西都能够作为考试内容，但是重要的内容则会不厌其烦地在不同年份的考卷中变换着面孔出现。所以，考生在第一遍精读的时候就需要把这些能够成为考题的东西挖掘出来，整理成问答的形式。 第二轮复习：每年的9月—12月中旬这个时段属于专业课的加固阶段。第一轮复习后总会有许多问题沉淀下来，这时最好能够一一解决，以防后患。对于考生来说，这4个月是专业知识急剧累积的阶段，也是最为繁忙劳累的时候。 在专业课复习上，这段时间应该主要看近年的学术期刊以及一些重要的学术专著，边看书边做读书笔记，并整理以前的听课笔记。一项这是十分重要的工作，因为复习的重点会往公共课上倾斜，专业课复习所占的时间也会缩短。此时需要注意本年度涉及所考专业的热点问题。 在复习的尺度上，应该逐渐抛开书本，将书本中的知识点用自己的语言写出来，整理成精练的笔记。然后看自己的笔记并形成自己的东西，因为考试是需要用笔来表达的。所以，把第一次精读过后的那些重点问题用答卷的方式写一遍，效果是十分突出的。再根据本专业的情况，翻查其他的参考用书，将新的知识点补上。一般来说，专业课不可能只涉及一两本书，不排除出现一些超越范围的考题。因此，可以根据考过的同学的建议去精读其他的参考书，把重要的内容补充上去。 第三轮复习：12月中旬—考前一周这个时候的专业课复习主要是认真看第一轮和第二

mba人力资源课程笔记第二讲P_h七七p,--mbaiduo

mba人力资源课程笔记第二讲P_h七七p,//mbaiduo 人力资源管理第二讲一、课程简介本讲主要讲授了管理团队有效作业的条件、外包的含义、传统人事管理的特征和基本职能，并进一步分析了传统人事招聘与现代人事招聘的区别、传统人事的级别管理和薪资管理。 二、课程目标1、理解管理团队有效作业的条件2、了解传统人事管理的特征和基本职能3、区别传统人事与现代人事的招聘和甄选4、了解传统人事的级别管理和薪资管理三、要点提示管理团队的有效作业条件、共同的目标、认同感、承诺感、坦诚沟通、信任关系、外包、传统人事管理、传统招聘、传统的级别管理、传统的薪资管理工作分析、工作描述、职位说明书、访谈法、问卷法、观察法、日志法、人员需求预测、招聘方式四、课程预习： l 阅读指导1、人大出版社出版的?人力资源管理?第3、4章2、机械工业出版社出版的?人力资源管理?第4、5、6章l 阅读笔记课程重点_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

《人力资源管理》复习资料.doc

《人力资源管理》复习资料 一、选择题（含多项选择） 1、下列不包括在现实的人力资源数量内的是（B ） A未成年就业人口B暂不能参加社会劳动的人口 C适龄就业人口D老年就业人口 A失业人口B暂不能参加社会劳动的人口 C老年就业人口D其他人口 2、下列选项中现实的人力资源数量是（A. C ） A人口资源〉人才资源〉人力资源B人力资源〉人口资源〉3、人口资源、人力资源和人才资源的关系正确的是（D ） C人才资源〉人口资源〉人力资源D人口资源〉人力资源〉人才资源 人才资源 4、人力资源的特征有（A、B、C、D、E) A能运性B时效性C生物性 D社会性E双重性 5、人力资源管理的主要任务有（A、B、C、E ) A识才B用才C人才开发 D激励人才E留住人才 6、人力资源管理的工作内容有（A、C、D、E、F ) A制订人才资源计划B招聘人员C培训与教育员工D绩效考核E薪酬管理F劳动关系管理

7.工作设计的主要内容包括（A、B、

8、企业进行工作分析是因为出现了（A、B、C、E ） A新建企业或新组的部门为满足组织设计与人员招聘的需要 B企业的工作内容、工作性质发生变化 C企业劳动生产率的提高 D企业想看新制定薪酬激励制度 E企业完善员工培训机制 A工作内容B工作职责C工作环境 9、工作说明书包括（A、B、C、D ） D工作任务E任职者所需的资格要求 10.工作规范一般包括（A、B. C、E ） A—般要求：包括年龄、性别、学历.工作经验等 B生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等 C心理要求：包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力等D工作任务要求 E考核项目和标准 A统一规范B清晰具体 11、工作说明书编写的原则有（A、B. C、D ） C范围明确D共同参与 12、业务规划是指在总体规划指导下的各种专项业务规划，具体包括（A、B、C. D、E ）等内容。 A人员补充计划B人员配备计划

人力资源管理师串讲整理笔记

第一章 组织结构的类型: (一) 直线制: 一种组最简单的集权组织结构形式, 又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立, 不设专门的职能机构。 优点: 结构简单、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少, 内容协调容易;信息沟通迅速, 解决问题及时, 管理效率比较高 缺点: 缺乏专业化的管理分工, 不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围: 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 (二) 直线职能制: 以直线制为基础, 在厂长(经理)领导下设置相应的职能部门, 实行经理统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点: 一种集权和分权相结合的组织结构形式, 统一指挥, 引入管理工作专业化的做法, 发挥职能部门的参谋、指导作用, 缺点: 无暇顾及企业面临的重大问题, 当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题, 组织结构改革倾向更多的分权

适用范围: 一种利于提高管理效率的组织结构形式, 在现代企业中适用范围比较广泛。 (三) 事业部制: 分权制结构。遵循”集中决策, 分散经营”的原则。 优点: 1、权利放下2、主动性和创造性提高, 提高企业经营适应能力3、实现高度专业化4、责任和权限明确, 物质利益和经营状况挂钩 缺点: 组织机构重叠, 管理人员膨胀, 忽视企业整体利益 适用范围: 经营业务多样化, 市场环境差异大, 具有较强适应性是企业采用。 (四) 矩阵制: 职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组 特点: 具有双道命令系统 优点: 有利于部门之间的协作和配合, 沟通情况, 不增加人员, 解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾, 为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点: 组织关系比较复杂。 (五) 子公司和分公司

武汉理工大学929人力资源管理考研真题详解

武汉理工大学929人力资源管理考研真题详解 2021年武汉理工大学管理学院《929人力资源管理》考研全套 目录 ?全国名校公共管理学考研真题汇编（含部分答案） 说明：本科目考研真题不对外公布（暂时难以获得），通过分析参考教材知识点，精选了有类似考点的其他院校相关考研真题，以供参考。 2．教材教辅 ?德斯勒《人力资源管理》（第12版）笔记和课后习题详解 说明：以上为本科目参考教材配套的辅导资料。 ? 试看部分内容 人力资源管理导论

1.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、什么是人力资源管理 1相关概念 （1）组织（organization）是由一群有明确的角色分工，并且为了实现组织目标而在一起工作的人所组成的。 （2）管理者（man ager）是指通过对组织中的人的活动加以管理来确保组织目标实现的人。 （3）管理的五种职能

管理的五种职能代表了管理过程（m anagement p rocess）。每种管理职能中所包含的一些特定管理活动，包括： ①计划。确立目标和标准；制定规则和程序；制定计划和进行预测等。 ②组织。为每一位下属安排一项具体的工作任务；设置部门；向下属授权；建立权力链条和沟通渠道；协调下属之间的工作等。 ③人事。决定应当雇用何种类型的员工；招募未来的员工；甄选员工；培训和开发员工；制定工作绩效标准；评价员工的工作绩效；为员工提供咨询；向员工支付报酬等。 ④领导。促使他人完成工作；维持员工士气；激励下属等。 ⑤控制。制定销售额、质量水平或产量等标准；对照这些标准来检查员工的实际工作绩效；在必要时采取纠正行为等。 2．人力资源管理 人力资源管理（h u m a n r e so u r c e m an a ge m e n t，H R M）是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。 人力资源管理工作包括以下主题： （1）进行职位分析（确定每一位员工所承担的职位的性质）。（2）预测劳动力需求以及招募求职者。 （3）对求职者进行甄选。 （4）新员工的上岗引导和培训。 （5）工资和薪金的管理（向员工支付报酬）。

人力资源管理(一)笔记

第一章绪论 世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。 从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 特点：1不可剥夺性 2时代性 3时效性 4生物性 5能动性 6再生性 7增值性 (二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理 宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、 开发和使用的过程。 微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整 等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。 人力资源管理的概念可从这几方面理解： 1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项 工作为组织的战略服务; 2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标; 3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间 接管理生产过程的目的; 4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、 保持、开发、控制与调整; 6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。 (三)人力资源管理目标： 1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。 2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时， 达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制与调整 (四)人力资源管理的活动领域： 1、工作分析与工作设计 2、人力资源规划 3、招募与甄选 4、培训与开发 5、绩效考核 6、薪酬、奖金和福利 (五)人力资源部门的结构： 1、小型企业 2、大型企业 (六)人力资源管理的模式： 第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代 第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代 第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代 人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段： 1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 2、人事管理阶段：以工作为中心 3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应 4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度 人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略 管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一 致。 ★人力资源战略的类型： 舒勒认为人力资源战略可以分成 1)累积型 2)效用型

人力资源管理笔记

人力资源管理笔记 一: 激励人的行为体系 1.绩效管理 结构改变换个角度看问题能力结构 MBA 职业经理人 职业素质 行为分析与行为激励 a)文化影响的感知 b)对文化的了解 喝酒的案例 内倾: 英国人 外倾: 法国人创造潮流率领潮流 德国: 注重细节尤其犹太人 俄罗斯: 不拘小节 管理既是科学又是艺术注重有效性 感知认知理解应用 管理的经验和科学转化(换角度看问题思维习惯反思) 熟知非真知 帽子和裙子的案例 a)中国: 即…又…没有重点 b)日本: 要么…要么…抓重点二战后抓教育 c)美国: 需要? 文化多元 中美管理差距 原始-经验-科学-现代 表现好: 肯定提拔(优先提拔) 表现差: 无(责罚) 管理的基础工作: 观念问题 只能做什么 不能做什么(创新) 2.扮演表演 社会-关系-角色(冲突)-规范-评价-控制行为 a)正式关系(制度交易目标权利义务) 新员工的培训职责 b)非正式关系: 隐形的非正式群体对正式约束最强 管理-专业协调(引导激励规避行为) 3.生理和心里因素 a)生理上有缺陷心里上必有缺陷 b)只有智商正常行为才正常 相对论 知识结构知识基础思维模式(线性or 开放式) 3.1情商以智商为基础恰当(对外部条件情绪处理) 情商高的人一定成功 3.2团队互补(能力气质胆识) a)做正确事的人 b)正确做事的人

c)整合资源 4.人类行为反应的简单模式 4.1 S: 刺激O: 有机体B: 行为反应A: 行为目标 人的行为都在刺激下产生的, 不同的人对同一刺激反应也不一样 4.2 制度是否完善---看到多少种刺激有效的激励制度的构建 4.3 如何找到刺激因素 以关注行为转化为如何促使这种行为产生, 需要表现形式主观掌握需要能控制行为, 二, 企业管理模式的选择(想法, 价值取向) 1.以经验管理为主, 基本管理薄弱, 区域差异大 职业经理人 判断行为的标准: 有利于目标 考虑到人性, 以制度建立为辅助 好于坏, 转化的边界 小和尚撞钟 a)准时, 响亮 b)圆润, 浑厚, 深沉, 悠远 眼界宽, 不被局限 a)系主任观点搞好学生关系 b)校长观点没有科研成果 不知道目标前做没有任何意义, 主动去问呀 2.管理是科学还是艺术 领导管理 艺术科学性(制度, 规范, 流程) 因地, 因人, 艺术性规范的训练(光靠感悟是不行的) 3.PEST 政治, 经济, 社会, 技术 人员的结构和状况是企业选择管理方式的基本依据 管理模式有效性 a)专制: 效率最高, 成本最低, 治乱效果好, 信息畅通 b)明主: 成本高, 效率低, 决策水平一般 c)放任: 现在不用, 将来可能适用于知识性团体 不同的方式对管理者素质的要求不同, 专制要求管理者素质最高 四分法: a)牛型: 埋头可干 b)驴型: 被动铃铛 c)羊型: 温顺服从 d)狼型: 不安分创新(想法怪异行为奇特, 鸟人) 五分法: a)庸人: 唯利是图, 小处精明, 大事糊涂, 不知所务(商人, 小人, 最后都变成地主; 企业家: 赢利-回报投资者-回报社会) (临时抱佛脚) b)士人: 心有所定, 计有所守目标清晰理性(居士)

中国人民大学人力资源管理考研笔记

人力资源管理笔记 中国人民大学教授：孙树涵 第一章绪论 第一节如何思考组织中的人力资源管理问题 一、时代与企业发展给人力资源管理提出的问题 人力资源管理：在组织活动范围内针对人这一特殊资源进行科学管理、有效利用和合理开发的活动。 1. 工业时代与信息时代的区别：沟通方式改变，学习的革命（学习方式变化） 企业的核心是职业技能：员工具备的能力、素质 智力资本、人力资本－员工本身、结构资本－企业内部模式、顾客资本－顾客关系价值 区别一：目标追求不同 工业时代－追求规模，以规模求利润，产量 知识时代－企业整体效益的超值，讲求小、好，强调企业整体提高，服务超值，企业持续高速发展。 区别二：管理系统 工业时代－物质资本为核心技能 知识时代－以智力资本为核心联接其它技能。 区别三：管理思想 工业时代－标准制度、激励系统让人更稳定、努力，让人“尽力”是理性管理思想。 信息时代－人性的思想，更多要求人“尽心”工作，让人更聪明地工作，超越自我，不断创新，是人性管理思想。区别四：管理秩序 工业时代－强调等级秩序，金字塔型，职能管理。 信息时代－组织要求扁平化，强调部门间的合作，管理重心下移。 2. 时代对管理的要求 策略联盟： 从营销角度看：是顾客导向型形成一个服务价值链。 企业生存发展顾客忠诚度顾客的满意度企业提供的产 品和服务 人力资源的管理 员工的满意度员工对企业的忠诚员工生产效率 ①由员工处理顾客问题 ②品质与创新：｛产品、质量、速度、团队｝四大魔咒 ③注重速度与效率 ④组织扁平化 ⑤强调沟通，强调企业文化 ⑥学习型组织，注重员工自我开发与潜能开发 ⑦利益共同体 ⑧系统整合，出现整合人力资源管理 团队精神，每一方面均与人相关。服务，速度，产品质量，企业注重品质与创新在四个方面： 二、人力资源管理在企业中的地位 人力资本是企业价值创造的主导要素是企业未来成长发展的源泉。 （1）工业时代：土地资本、劳动力资本、企业家。 （2）信息时代：提出了知识是特殊资源，知识、劳动力、企业家价值是企业创造资本的要素，确立人在企业中的核心地位。 人力资源是特殊的战略性资源 从组织上确立人力资源的核心地位

人力资源管理一复习资料

00147人力资源经管(一) 人力资源问答题汇总 第一章 1. 什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？ 答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分具有不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性和增值性等特点。 2. 什么是人力资源经管，如何理解人力资源经管？ 答：人力资源经管包括宏观和微观两个概念。宏观人力资源经管是对一个国家或地区的人力资源实施的经管。它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。微观人力资源经管是指特定组织的人力资源经管。它是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。可以从以下方面理解： 1) 人力资源经管最终是为了支持组织目标的达成。 2) 为了实现对人的经管，人力资源需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。 3) 人力资源经管既不仅是简单的对人或对事的经管，也不仅是对劳动过程的直接经管，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的经管，进而达到间接经管生产过程的目的。 4) 人力资源经管在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。 5) 人力资源经管是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。 6) 人力资源经管不仅是人力资源经管者的工作。各层经管人员，尤其是高层经管者都必须直接参与到人力资源经管的活动中来。 3. 人力资源经管的功能主要体现在哪些方面？人力资源经管必须达到哪些目标？ 功能概括为：获取、整合、保持、开发、控制与调整五个方面。在具体的实践中，人力资源经管由六个活动领域组成：工作分析与设计、人力资源规划、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪资结构、奖金与福利。 人力资源经管活动的最终目标是组织目标的达成以及组织战略的实现。人力资源经管的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开。 4. 现代人力资源经管的发展经历了哪几个阶段？这几个阶段的特点是什么？四个阶段：一、初级阶段，特点：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 二、人事经管阶段，特点：以工作为中心

自考战略性绩效管理串讲笔记

战略性绩效管理 第一章概论 1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。 伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。 绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。 绩效反映在行为、方式和结果三个方面。 绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。 2．绩效的性质： 1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。 2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。 3．影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。 4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。 5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。 狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。 绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。 6．绩效管理的特征： 1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的） 2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。 3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程） 7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。 8．绩效评价与绩效管理的关系： 区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。 联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。 9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。 “战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。 10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。 1）资源基础理论：源于50年代彭罗斯的著作《企业增长理论》，80年代以后经过沃纳夫特、巴尼的努力，资源基础理论成为企业战略管理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。 2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。 3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。 4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。 5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。 6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。

XX考研罗宾斯管理学笔记人力资源管理

XX考研罗宾斯管理学笔记人力资源管理 考研网为大家提供xx考研罗宾斯管理学笔记：人力资源管理，更多考研资讯请关注的更新! 1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面? 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。 2.列示人力资源管理过程的八步骤。答：八步骤——招聘、解聘、甄选;上岗引导、培训;绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并 使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工;紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新;最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。 3.外部环境如何影响人力资源管理过程? 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素—员工工会和政府法律及条例。管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。

注：为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。 人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源;⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。 4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要? 答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书是对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。 注：在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以预算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。 5.可行的招聘渠道有哪些? 答：招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，目的是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。常见的招聘渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务

自考人力资源管理重点笔记

. 人力资源管理重点笔记 第一章：人力资源管理导论 一.人力资源概述 人力资源：指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力的总和，是包含在人体内的一种生产能力并以劳动者的数量和质量来表示的资源。 人力资源作为一种经济资源，它具有一些资本属性。 资本有三个普遍特征：1、它是投资的结果 2、在一定时间内，它能不断带来收益 3、在使用中会出现有形磨损和无形磨损 人口资源：指一定范围内的所有人员的总和，是以人口总数来表示的资源，它是人力资源的基础，人口资源强调的是数量观念。 人才资源：1.杰出性角度：指少数能够推动历史发展，社会进步 的杰出人士。 2.技能型角度：指所有具有一技之长的人 3.可操作性角度：指具有中专以上学历，具有初级以 上专业技术职称，以及虽无学历职称，但在管理和 技术岗位上工作的人。综上所述，人才资源是指一 定范围内人力资源中能力较强，素质较高的人的总 和，其强调的是质量观念。 三者数量关系：人口资源>人力资源>人才资源 人力资本：指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。 人力资源和人力资本的关系简单的可以理解为：人力资本存在于人力资源之中，人力资源经过教育、培训等投资可以转化为人力资本。． . 人力资源更多强调的是：生理性、物理性和来源性 人力资本更多强调的是：人力的经济性、公用性和利益性 两者具体区别： 1、两者概念的范围不同（人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源） 2、两者所关注的焦点和研究的角度不同（人力资本是个经济学概念，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是管理学概念，关注的是挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率） 二.人力资源的特征和作用 人力资源特征：1、生成过程的时代性 2、开发对象的能动性 3、使用过程的时效性

人力资源管理管理期末复习笔记.

最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 品 文 档 下 载 【本页是封面，下载后可以删除!】

人力资源管理期末复习笔记 2014-6-19 一、名词解释 权利是指一种作出决策、指导他人工作以及发布命令的权力。在管理学中，通常把直线权力与职能权力区分开来。 直线权力赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令的权利，它建立了一种上下级之间的关系。 职能权力赋予管理者向其他管理人员或员工提供建议的权利，它所建立的是一种咨询的关系。 直线管理人员拥有直线权力 职能管理人员拥有职能权力，通常不能通过命令链自上而下地直接发布命令（除非是在他们自己的部门中） 战略性人力资源管理制定和实施有助于组织获得为实现其战略目标所需的员工胜任素质和行为的一系列人力资源政策和措施。 人力资源管理战略支持组织战略目标的特定人力资源管理政策和实践的统称。 高绩效工作系统是指能够提升组织有效性的一整套人力资源管理政策和实践。

职位分析一个确定职位所需承担的工作职责以及职位需要具有哪些特征的人职责来承担的过程。 职位描述一份关于职位所需承担的工作内容的清单。 任职资格说明书应该雇佣哪一类人来承担某个职位。 趋势分析研究公司在过去的几年中的雇佣水平变化情况（员工总数，各类员工数等，对未来做一个初步估计）。 比率分析这种预测方法基于两种因素之间的历史比率来进行人员预测：原因性因素（如销售额）和所需要的员工数量（如销售人员数量）。散点分析以图形的方式生动地展现了两个变量之间的相关性（如销售额与销售人员数量），如果是相关的，那么如果能预测出公司的业务活动水平，就能估计出公司的人员需求水平。 运用计算机来支持人员需求预测通过利用计算机化的预测工具，把更多的变量纳入人员需求预测过程中。 信度是一项测试的首要要求，它指的是测试的一致性。 效度一项测试正在衡量的是否就是你认为它应该衡量的。（实际与目的的匹配） 效标关联效度效标关联效度反应了预测因子和效标建立起联系的关系。要证明一项测试的效标关联效度，就需要证明那些在测试中表现好的人在工作中也会表现良好，而那些测试中表现不好的人在工作中也会表现不好，如此就能说明这种测试在一定程度上是有效度的。（现实与测量的一致、统一） 内容效度要证明一项测试的内容效度，就需要表现这项测试是能够

北大人力资源管理笔记大全(终结版-吐血推荐)

北大人力资源管理笔记整理 绪论 一、基本概念 1、人力资源 ⑴人力资源：是指储存在人体内的、能按一定要求完成一定工作的体能和智能资源。[名] 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。[简] ⑵人力资源的特性[简] ①物质性，以人为载体。 ②内涵结构特性。 ③功能意义：价值特性。 ④时效特性。 ⑤整合性，即人力资源是一个统合的概念。一方面，人力资源是人所具备的所有素质、知识、技能的综合体现，而不是限定于局部的特征；另一方面，它既是存在于具体的个体，也会体现出由个体组成的群体而产生的整体资源价值。（整体大于部分之和） 2、人力资源管理[名] ⑴人力资源管理：包括宏观管理和微观管理。 宏观管理：指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展。 微观管理：也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。 ⑵人力资源管理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源。 ⑶人力资源管理与开发的目的：维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。 ⑷人力资源管理与开发的功能：[简] ①促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩。 ②确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性。 ③确保各种人事政策与组织经营目标的统一。 ④支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方。 ⑤创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持。 ⑥创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标。 ⑦确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性。 ⑧提供必要的支持使员工充分发挥潜力。 ⑨维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。 3、现代人力资源管理与传统人事管理的区别[论] ⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。 ⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。 ①资源的观点：承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，而且在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。 ②以人为本的观点。 ③系统的观点。 ④权变的观点。根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。 二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）