韩国大宇公司分析
财务管理案例分析：韩国大宇公司
案例：
韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件。”韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。
大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业-现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5%；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。
大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。
1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重，尤其是1998年初，韩国政府政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7亿元韩元（约58.33亿美元）。1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难，
此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽然作出了种种努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高，大宇最终不得不走向本文开头所述的那一幕。
分析：
1、大宇公司的业务模式及方向：“章鱼式扩张”、业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业。
潜在隐患1：公司涉足的行业之间缺乏明显的关联性，这就意味着业务之间缺乏足够明显的互补性，最终导致：业务之间缺乏相互支撑力，同时反而要应对过于广泛的竞争。
潜在隐患2：不同的行业有不同的利润变动周期，盲目的多行业扩张而忽视
不同行业利润变动周期的客观规律，最终将导致：很难通过不同行业在同一时间段收益的相互弥补来为集团提供持续的发展动力。
潜在隐患3：根据经济学的“二八定律”我们可以知道：主要利润的产生完全集中在少数产品中。而大部分的产品在利润贡献度上所占比例无疑是占少数的，但大部分的产品在成本的消耗上所占的比例反而是占多数的。因此，过多的扩张至少在相当长的时间内只可能为公司带来过高的资源消耗。
2、大宇公司的财务危机应对思路：“只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。”
大宇公司的应对思路体现了管理层对公司现金流的注重。通过提高产品销售额和借助财务借贷的杠杆作用来改善现金流状况的思路无疑是正确的。但问题在于前期公司的业务摊子铺得过大，导致成本已经堆积过高，现在再单纯依靠提高产品销售与财务借贷制造现金流，而忽视产品利润率与财务成本的因素，必然只能导致销售额越高负债及成本提升越多，最终在“金融危机”带来的本国货币升值中崩盘。
因此这里说明了三个问题：
其一、财务杠杆的使用要结合成本增加及利润回报来计算；
其二、产品销售额的提升要结合产品利润率来计算，公司生存依赖的是产品利润，而非销售额；
其三、我相信大宇公司并不是没有考虑到上述两个方面的问题，但他们无疑忽视了本国货币升值对出口贸易带来的致命打击。本国货币升值所带来的问题有两点：一、出口利润下降；二、为冲销大量外汇而大量发行本国货币最终会导致国内经济通货膨胀，转而可理解为生产成本增加或国内货币贬值。
今年1月6日有这样一则新闻：《国家外汇管理局规定个人每年可购汇5万美元》，副标题为：《新个人外汇政策鼓励藏汇于民》。
众所周知，中国一直是个外汇管制的国家。不论是企业还是个人，都不允许自由持有外汇。外汇帐户提现是需要按照汇率转换成人民币的。但为什么这次国家外汇管理局开始高调的鼓励个人购买外汇作为储蓄呢？
原因很简单，人民币这段时间的持续升值，即使人民币对外贸易总额不变，换回来的美元都会越来越多。而国家原有的政策是强行要求企业将对外贸易收取的美元兑换成人民币来使用。这样为了应付越来越多的外汇兑换，国家就不得不增加人民币的发行量，久而久之，极有可能出现人民币贬值的情形。所以，这次国家放宽个人购买外汇的限制，就是为了减轻因需要兑换外汇而不得不增加人民币发行从而造成的人民币贬值风险。
韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析
大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。
当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。
其实，规模效益并非效益规模。我们不妨考察一下两种模式，
一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；
一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在？因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头？
规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。
首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。
其次，规模效益信奉“大”即“强”，以为有规模必有竞争力，有规模必有利润，有规模必有市场，故而把“韩信点兵，多多益善”作为生生不息的经营要诀；而效益规模则信奉大有大的优势，中有中的长处，小有小的亮点，认为规模大小应由市场说了算而非数字叠加，认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。
再次，规模效益重视做“加法”，追求1+1>2的效应，而事实上无数个企业相加，有的能够形成科研、人才、市场的合力，有的则越加越笨拙，越加越迟钝，越加越失去市场，正所谓“强扭的瓜不甜”；效益规模则偏爱做“乘法”始终把一定的投资回报率乘以资本总额，达标则干、不达标则弃，注重市场扩张，讲的是市场的“乘积意识”，积少成多，集腋成裘。
制浆造纸行业是比较讲求规模效益的行业，这主要是由其技术密集型的特点所决定，规模效益主要表现为单位成本降低和技术开发能力增强。但这两点要得以实现，企业必须有市场竞争力和效益。目前，我国制浆造纸行业正处在改革调整之中，扩大规模是一般的做法。但在当前WTO规则下这种简单的模式能否给企业带来所企望的效益和利润，还待时间检验，对于那些正在扩张和准备扩张的造纸企业，想要达到所企望的目标必须弄清规模效益和效益规模之间的内函，以保证有效益的扩张。
有比较才有鉴别，有鉴别才好决断，搞清了规模效益与效益规模的内函及相互关系，造纸企业就该摒弃好高骛远，好大喜功的扩张心理，与其用心思搞那些没有市场、低利润的扩大，不如脚踏实地做一做依据市场、效益、投资回报率确定规模的文章。当合则合、当分则分、当大则大、当小则小。
规模诚可贵、效益价更高！
案例四企业偿债能力分析案例
案例四企业偿债能力分析案例 案例五:企业偿债能力分析案例——透视“大宇神话” 一、大宇集团的基本情况 韩国第二大企业集团大宇集团 1999年 11月向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30余年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业一一现代集团的庞大商业帝国:1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5,;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危
通用大宇案例分析
一、通用汽车与大宇建立联盟的动机是什么?大宇与通用汽车建立联盟的动机是什么？你认为是这些不同的动机最终导致联盟解散的吗？为什么？ 二、通用汽车和大宇的相对谈判能力随着联盟的生命周期而发生了改变吗？如果是的话，你认为这也导致了联盟的解散吗？是怎样导致的？ 三、通用汽车和大宇怎样才能降低联盟解散的可能性？它们分别可以做些什么？ 参考答案 一、（1）通用汽车和大宇建立联盟的动机：韩国的劳动力成本比美国低，将德国技术与韩国便宜劳动力结合能给通用获得巨大收益 （2）大宇与通用联盟的动机：为了获得高超的工程技术机会和进入美国市场 不是，建立联盟本质上讲都是为了实现某一战略目标而建立的合作伙伴关系，双方最后的目的都是合作共赢，获取经济利润。 他们最后失败的原因可以分为以下几点： 1、韩国政治原因：开始民主化，工人罢工导致工资翻了一倍，成本甚至高于德国。 2、产品质量不行，导致企业声誉不佳。 3、联盟内部缺乏相互信任，通用管理人员对大宇员工态度极为傲慢，双方缺乏自主平等的关系，而且在大宇公司要求开发新产品进入美国欧洲市场时，通用公司方面不同意。 4、联盟组织管理不善，导致联盟失败，没有新建一个创新的组织结构去适应联盟资源管理，实现资源最佳配置。 二、相对谈判能力发生了改变，因为合资企业的产品质量对于大宇公司来说比较难以攻克，而通用公司以产品质量为由拒绝加资，一开始通用拥有大宇缺乏的技术优势，而大宇劳动力成本优势，双方谈判能力相当，但后面大宇公司的工资成本上升，劳动力优势丧失，而通用仍然拥有技术，谈判能力有所下降。这一点也导致了联盟的解散，因为本来大宇就对通用的傲慢态度十分反感，加之通用拒绝再投资，使得双方关系更加恶化。 三、通用和大宇应该相互合作而不是相互指责，在出现问题时考虑企业整体而不是相互阻挠才能降低联盟解散的可能性。 通用公司：调整管理人员的态度，公正管理过程，合作双方是平等的 大宇公司：学习技术并改进产品质量，在调整工人工资之前与合作方商量，在维护自身利益的同时也要考虑对方的利益不受损害。
韩国大宇汽车材料eds-m标准
韩国大宇汽车材料eds-m标准 工程 大宇发动机有限公司 标准 丙烯腈-丁二烯-苯乙烯(ABS)共聚物抗热性 EDS-M-4301 发布日期：1994年9月10日 修订日期：2001年6月30日 版本号：第七版 版权所有：所有版权归大宇发动机有限公司所有 由工程标准秘书处技术中心(PUPYONG)发布 1范围 这一技术条件详细说明了对于应用于汽车内外部的丙烯腈-丁二烯-苯乙烯共聚物抗热性的原材料的总的要求。 2材料说明 材料说明：>ABS< 详细的内容应当和用于汽车的合成树脂材料的说明方法相一致。（技术条件号码：EDS-M-0101） 3应用 3.1第一组：具有最小90℃的热变形温度的中等抗热性原材料。 例如）遥控发射器 3.2第二组： 3.2.1第一类：具有最小95℃的热变形温度的抗热性原材料。 例如）盖式转向柱、光源、控制台、管口、手套箱、水箱、I/P中心零件 3.2.2第二类：具有优秀耐热性和体积稳定的原材料以增加一点无机物于半抗热性基础材料中。 例如）光源 3.3第三组：具有最小100℃的热变形温度的高抗热性原材料。 例如）管口防结冰装置、I/P上下层 3.4第四组：具有最小105℃的热变形温度的超级抗热性原材料。 例如）扬声器箱、管口防结冰装置、I/P上层 4技术要求 4.1力学特性 第一组第二组第二组第三组第四组 第一类第一类第二类第一类第一类 洛氏硬度值 EDS-T-7517R尺寸105105105105105 拉伸强度（Kg/cm2）测试式样（13×3mm）
EDS-T-7511测试速度（5mm/min）450450450450450 延伸率（％）测试式样（13×3mm） EDS-T-7511测试速度（5mm/min）2020202020 弯曲强度（Kg/cm2）测试式样（127×12.7×6.4mm） EDS-T-7518测试速度（2.8mm/min）600650650650700 弯曲模量（Kg/cm2）测试式样（127×12.7×6.4mm） 第一组第二组第二组第三组第四组 第一类第一类第二类第一类第一类 EDS-T-7510测试速度（2.8mm/min）20,00020,50022,00021,00021,500 冲击强度，IZOD测试式样（63.5×12.7×3.2mm） (kgcm/cm)室温2515151313 EDS-T-7514-30℃33344 4.2热特性 热变形温度（摄氏度）测试式样（127×12.7×6.4mm） EDS-T-752018.6Kg/cm2909595100105 4.3一般特性 密度（g/cm3） EDS-T-74061.05×0.011.05×0.011.06×0.011.05×0.011.05×0.01 熔化流动指数（g/10min） EDS-T-7516200×21.6kg105555 注意）除了密度外，所有以上的力学、热和一般特性值均指最小值。 5测试式样和测试 5.1测试式样 测试式样必须在注射模中加工而成。除非对于第四种情况下另外有其它的技术条件的要求，都应当在23℃±5K，相对的湿度为50％的条件下调节24小时或是更长的时间。 5.2测试 测试应当在23℃±5K而相对湿度为50％的条件下进行。 6原材料的核准 6.1获得批准的原材料
大宇资本结构的神话
大宇神话的破灭 1998年11月,金宇中统率的大宇集团解体，金宇中及下属会社的12名社长宣布辞职，消息传来,震惊内外。大宇集团是韩国四大企业集团之一，也是世界20家大企业之一，资产总额达650亿美元，已有30余年的经营历史。这个大企业集团是由传奇式人物金宇中创建的，金宇中在韩国早已被视为企业家的偶像，家喻户晓，在国际上也是久负盛名的企业家。回顾大宇的经营历程,分析大宇解体的根源,引以为鉴,对于我国企业集团的成长与发展定会有所裨益。 一个由如此知名的企业家主持的如此庞大的企业集团突然宣布破产，总结其倒下的主要财务问题是：资产负债率高达500%以上，远远高于韩国政府规定的100%的安全值，具体来看，大宇集团破产的原因主为盲目扩张，大量举债经营导致严重的资金流动性不足，在金融危机的冲击下最终导致破产。 一、大宇集团破产的原因 1、盲目扩张导致债务居高不下 大宇集团作为韩国典型的财阀企业，在政府的鼓励与保护下，依靠大量银行贷款与发行企业债券兼并其他经营不善的企业迅速扩大企业规模，成为韩国首屈一指的大集团。到1998年年底，大宇已成为拥有41个子公司，396个海外法人和超过10万名员工的大集团，在韩国企业中排名第二。 尽管依靠兼并扩张企业规模的模式使得大宇集团迅速崛起，但是由于收购的企业大多是经营不善、负债累累的企业，导致大宇集团的债务负担越来越重。尤其在1993年，大宇集团创始人金宇中宣布“世界经营”战略计划后，大宇集团以汽车产业为核心扩大海外投资，与汽车相关的海外投资项目134个，投资额约为50亿美元。其它投资项目292项，投资额约为30亿美元（见表1）。可见大宇集团在破产之前，尽管企业规模日益庞大，不仅在韩国国内，海外也有许多投资项目。 表1：大宇集团成员企业数量 1995年4月1996年4月1997年4月1998年4月1999年4月国内21 25 31 36 36 海外117 147 219 239 253 合计138 172 250 275 289 同时，根据调查研究表明：一个年产30万辆汽车的汽车厂只能支撑汽车外形的研发，只有达到年产200万辆汽车的汽车厂才有开发系列产品的能力。表2是大宇轿车1987年至1994年的产量表：
通用汽车破产案例分析
通用汽车破产的案例分析 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。 本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。 菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍： 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号，应美国政府的要求，通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划，并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号，美国总统奥巴马否决了通用的重组计划，理由是通用只想要钱而忽视重组，要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号，通用抛出了改良后的重组计划，其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出，分析人士普遍认为，说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”，通用走向破产保护不可避免。 5月27号，通用宣布公司未能获得90%债券持有人对其债转股计划的支持，通用寻求破产保护进入倒计时。 6月1号，通用汽车正式宣布申请破产保护。 四、通用汽车破产原因分析 从企业层面看：三大原因 第一，冒进的全球扩张战略，有规模却不经济。通用汽车依靠资本纽带发展、但未充分消化收购的资产。1908年，马车工厂老板威
四川长虹电器股份有限公司收购韩国ORION PDP公司
四川长虹电器股份有限公司并购韩国ORION PDP公司 2006年，平板化浪潮席卷而来，中国彩电保持了几十年的优势一夜之间崩塌。中国彩电企业原先掌握的产业链优势被分解，特别是在上游显示面板及配套的技术标准体系等方面，国内企业集体“失语”。由于中国平板显示核心技术的缺失，致使很多行业企业空有“造屏”决心但却望而却步。长虹电器并购韩国ORION PDP公司正是在这样的背景下成为企业的一个战略抉择。从较败走HYDIS到完败双龙，长虹此次跨国并购是我国企业并购韩国企业为数不多的成功案例之一。 一、长虹电器并购韩国ORION PDP简介 1、长虹概况 四川长虹电器股份有限公司创立于1958年，厂址位于四川绵阳。从设立到至今长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。 2、ORION概况 ORION是韩国第一家拥有等离子基础核心专利的企业，是韩国PDP的“鼻祖”，是全球唯一一家从事无缝拼接等离子显示产品M-PDP生产的企业，同时也是全球等离子面板制造商中，唯一仅专注于等离子显示器件制造的厂商。10多年来，先后投入3亿多美元从事PDP核心技术的持续研发。目前，该公司拥有300多项核心专利，其中多项拥有基础核心专利，全球其他PDP厂商都在使用。ORION公司从1988年就开始研发PDP技术，1995年利用自己的研发人力开发了韩国最初的21英寸彩色AC-PDP。1998年开始利用独自的技术在韩国最早开发、量产了42英寸PDP模组，是在韩国PDP模组厂商里历史最长的，也是全球最具经验的PDP显示器件公司之一。 3、并购过程 ORION原隶属于韩国大宇集团。2003年，ORION因大宇破产而被债权人接管。2005年，美国投资基金MP通过一家荷兰公司SteropeInvestmentsB.V.持有了
跨国公司经营案例分析：雷诺----尼桑战略联盟
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。
韩国企业
001 Sec http://www.Sec.co.kr/ 韩国三星电子002 Hyundai-motor https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国现代汽车公司003 Lge http://www.Lge.co.kr/ 韩国LG 电子009 Kia http://www.Kia.co.kr/ 韩国起亚汽车010 Gscaltex http://www.Gscaltex.co.kr/ 韩国石油公司011 Sknetworks http://www.Sknetworks.co.kr/ 韩国SK 网络016 S-oil https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国S-Oil 炼油公司017 Sktelecom https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国SK 电讯公司018 Samsungcorp http://www.Samsungcorp.co.kr/ 韩国三星公司019 Kogas http://www.Kogas.or.kr/ 韩国煤气公司020 Hhi http://www.Hhi.co.kr/ 韩国现代造船厂021 Lgphilips-lcd https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国LG 飞利浦液晶显示屏022 Lotteshopping https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国乐天百货024 Koreanair http://www.Koreanair.co.kr/ 韩国大韩航空公司025 Lgchem https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国LG 化学公司030 Lgicorp https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国LG 商社031 Mobis http://www.Mobis.co.kr/ 韩国现代MOBIS 汽车032 Hanjin https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国韩进海运公司033 Samsungsdi http://www.Samsungsdi.co.kr/ 韩国在三星SDI 显示屏公司035 Gmdat https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国通用大宇公司036 Oilbank http://www.Oilbank.co.kr/ 韩国现代石油公司037 Shinhan https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国Shinhan 金融集团038 Hynix https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国Hynix 半导体公司044 Daewoo https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国大宇电子公司047 Dsme http://www.Dsme.co.kr/ 韩国大宇造船/船用工程公司048 Shi.samsung http://www.Shi.samsung.co.kr/ 韩国三星重工业053 Lgcard https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国LG 信用卡055 Smotor https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国双龙汽车059 Lgtel http://www.Lgtel.co.kr/ 韩国LG 移动电话066 Doosaninfracore http://www.Doosaninfracore.co.kr/ 韩国斗山工程机械067 Gmdw http://www.Gmdw.co.kr/ 韩国大宇070 Samsungtotal https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国三星－道达尔石化公司071 Poscoenc https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国POSCO 机械维修、机械设备的制作安装080 Cii.samsung http://www.Cii.samsung.co.kr/ 韩国三星第一毛织081 Doosanheavy https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国斗山重工业085 Hysco ttp://https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国现代086 Dwe http://www.Dwe.co.kr/ 韩国大宇电子091 Skec http://www.Skec.co.kr/ 韩国SK 建设公司094 Doosancorp http://www.Doosancorp.co.kr/ 韩国斗山机电子公司098 Basf-korea http://www.Basf-korea.co.kr/ 韩国BASF KOREA石化公司099 Hanjinsc https://www.wendangku.net/doc/bb5477046.html,/ 韩国韩进重工业，是世界十大造船企业之一
大宇汽车宣布破产
大宇汽车宣布破产 Daewoo Motor Declared Bankrupt 注释： 1.bankrupt：a.破产的 2.hard-boiled：a.无情的 3.creditor：n.债权人 Daewoo declared bankrupt after failing to reach agreement with its labor union on restructuring plan.在未能就重建规划与工会达成一致后，大宇公司宣布破产Long-ailing Daewoo Motor Co. was officially declared bankrupt today after its hard-boiled labor union rejected a restructuring plan that calls for layoffs, creditors said."The union has refused to submit its consent to the restructuring plan. We can't wait any longer. Daewoo's bankruptcy has become formal," said Yang Mun-suk, a spokesman for Daewoo's main creditor, Korea Development Bank. 大宇汽车宣布破产 韩国大宇汽车公司的债权人今天宣布，长期惨淡经营的韩国大宇汽车公司由于工会无情的拒绝了他们提出的会引发工人下岗的重建方案而不得不正式宣布破产。 "工会拒绝接受公司提出的重建方案。我们不能再等下去了，于是大宇正式宣布破产。"韩国发展银行的发言人Yang Mun-suk说，发展银行是大宇公司最主要的债权人。
韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析
韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析， 大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。 然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。 当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。 其实，规模效益并非效益规模。我们不妨考察一下两种模式，一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”
之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在？因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头？ 规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。其次，规模效益信奉“大”即“强”，以为有规模必有竞争力，有规模必有利润，有规模必有市场，故而把“韩信点兵，多多益善”作为生生不息的经营要诀；而效益规模则信奉大有大的优势，中有中的长处，小有小的亮点，认为规模大小应由市场说了算而非数字叠加，认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。再次，规模效益重视做“加法”，追求1+1>2的效应，而事实上无数个企业相加，有的能够形成科研、人才、市场的合力，有的则越加越笨拙，越加越迟钝，越加越失去市场，正所谓“强扭的瓜不甜”；效益规模则偏爱做“乘法”始终把一定的投资回报率乘以资本总额，达标则干、不达标则弃，注重市场扩张，讲的是市场的“乘积意识”，积少成多，集腋成裘。 制浆造纸行业是比较讲求规模效益的行业，这主要是由其技术密集型的特点所决定，规模效益主要表现为单位成本降低和技术开发能力增
通用汽车破产案例分析
通用汽车破产的案例分析 商学院旅游系旅游1301班学号2013112479 杨慧英 一、全球汽车产业背景 受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。 美国----汽车三巨头濒临破产 通用汽车：亏损破100年最高纪录；北美关闭20工厂；通用首席执行官瓦格纳下台。 福特汽车：信用评级降至垃圾级，福特考虑出售沃尔沃品牌。 克莱斯勒：北美30工厂停产；克莱斯勒CEO为救公司愿下岗。 日本----汽车业加速减产、裁员 丰田汽车：丰田71年首现亏损；扩张计划受阻，国内工厂将减产停工。 本田汽车：为节约开支，本田汽车退出F1。 欧洲-----汽车销售量大幅下跌 大众汽车：俄罗斯工厂停产；销量预期减少10%；大众请求政府贷款支援。 菲亚特：４万多员工“休长假”意暂关14家工厂。 韩国-----汽车业遭受重创，韩国五大汽车制造商全面减产 拉美-----汽车业遭受资金流枯竭和需求疲软的双重夹击 二、通用破产案例介绍 通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份。使原来的小公司成为它的分部。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。 公司下属的分部达二十多个，拥有员工266,000名。截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。 2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。 三、破产进程 2009年2月7号，应美国政府的要求，通用推出了一个包含裁员、减负的重组计划，并要求政府再提供166亿美元援助贷款。 3月30号，美国总统奥巴马否决了通用的重组计划，理由是通用只想要钱而忽视重组，要求通用在60天内拿出具有全球市场竞争力的改组计划。通用首席执行官瓦格纳在压力下宣布辞去职务。 4月27号，通用抛出了改良后的重组计划，其中要求债券持有人放弃270亿美元的债务来换取重组后通用10%的股份。此方案一出，分析人士普遍认为，说服债券持有人接受这样的安排是个“不可能完成的任务”，通用走向破产保护不可避免。
韩国大宇车床报警表
2001：急停x轴z轴跳闸 2002：主轴报警 2003：控制电路保护器跳闸或保险丝断 2004：液压电机过载 2005：液压压力低检查液压压力开关 2007：主轴没检测到转速 2008：确认变速箱限位开关 2009：第二主轴紧急状态 2010：机床未准备 2012：X轴扭矩限制器开关跳闸 2013：Z轴扭矩限制器开关跳闸 2014：B轴扭矩限制器开关跳闸 2017：检查油泵 2019：保护继电器设置参数不对 2020：交流电机过载（水泵润滑泵） 2021：转矩限制跳过命令不正确的使用，超过设定值2022：主轴定位不被接受 2023：检查刀台锁紧 2024：输入错误 2025：保护继电器设置 2026：变速指令不接受检查变速确认开关 2027：主轴转速到达信号没有检测到 2028：主轴旋转命令不接受 2029：门开关 2030：机锁命令无效 2031：没有返回参考点 2032：自动模式下进给保持状态 2033：空气压力低 2034：卡盘确认开关 2035：轴改变命令不接受 2036：卡盘夹紧松开夹紧命令不接受 2037：尾座 2038：编程开关 2039：M10.M11脚脚踏开关 2040：Bar（M50M51）命令不接受 2041：Bar 2042：M52M53门命令不接受 2043：M38M39M58M59不接受 2044： 2045：快速下降M80M81不接受 2046：检查卡盘及参数M69 2047：编码器信号错误 2048：程序命令错误 2049：松刀时间过长
2050：润滑油 2051：冷却液 2052：卡盘开关 2053： 2054： 2055：同步命令使用不当2056：指令不对 2057：计数器 2058：计数器 2059： 2060：卡盘夹紧状态2061： 2062：尾座限位 2063：尾座限位 2093：参考点 2096：进给倍率是0 2097：机床锁 2098：M00M01命令状态
案例1 大宇资本结构的神话
案例1：大宇资本结构的神话 韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600 多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8 月16日，大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高，大宇最终不得不走向本文开头所述的那一幕。 大宇集团为什么会倒下？在其轰然坍塌的背后，存在的问题固然是多方面的，但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。试图通过大规模举债，达到大规模扩
大宇公司案例分析
1、大宇公司的业务模式及方向：“章鱼式扩张”、业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业。 潜在隐患1：公司涉足的行业之间缺乏明显的关联性，这就意味着业务之间缺乏足够明显的互补性，最终导致：业务之间缺乏相互支撑力，同时反而要应对过于广泛的竞争。 潜在隐患2：不同的行业有不同的利润变动周期，盲目的多行业扩张而忽视不同行业利润变动周期的客观规律，最终将导致：很难通过不同行业在同一时间段收益的相互弥补来为集团提供持续的发展动力。 潜在隐患3：根据经济学的“二八定律”我们可以知道：主要利润的产生完全集中在少数产品中。而大部分的产品在利润贡献度上所占比例无疑是占少数的，但大部分的产品在成本的消耗上所占的比例反而是占多数的。因此，过多的扩张至少在相当长的时间内只可能为公司带来过高的资源消耗。 2、大宇公司的财务危机应对思路：“只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。” 大宇公司的应对思路体现了管理层对公司现金流的注重。通过提高产品销售额和借助财务借贷的杠杆作用来改善现金流状况的思路无疑是正确的。但问题在于前期公司的业务摊子铺得过大，导致成本已经堆积过高，现在再单纯依靠提高产品销售与财务借贷制造现金流，而忽视产品利润率与财务成本的因素，必然只能导致销售额越高负债及成本提升越多，最终在“金融危机”带来的本国货币升值中崩盘。 因此这里说明了三个问题： 一、财务杠杆的使用要结合成本增加及利润回报来计算； 二、产品销售额的提升要结合产品利润率来计算，公司生存依赖的是产品利润，而非销售额； 三、我相信大宇公司并不是没有考虑到上述两个方面的问题，但他们无疑忽视了本国货币升值对出口贸易带来的致命打击。本国货币升值所带来的问题有两点：一、出口利润下降；二、为冲销大量外汇而大量发行本国货币最终会导致国内经济通货膨胀，转而可理解为生产成本增加或国内货币贬值。 今年1月6日有这样一则新闻：《国家外汇管理局规定个人每年可购汇5万美元》，副标题为：《新个人外汇政策鼓励藏汇于民》。 众所周知，中国一直是个外汇管制的国家。不论是企业还是个人，都不允许自由持有外汇。外汇帐户提现是需要按照汇率转换成人民币的。但为什么这次国家外汇管理局开始高调的鼓励个人购买外汇作为储蓄呢？ 原因很简单，人民币这段时间的持续升值，即使人民币对外贸易总额不变，换回来的美元都会越来越多。而国家原有的政策是强行要求企业将对外贸易收取的美元兑换成人民币来使用。这样为了应付越来越多的外汇兑换，国家就不得不增加人民币的发行量，久而久之，极有可能出现人民币贬值的情形。所以，这次国家放宽个人购买外汇的限制，就是为了减轻因需要兑换外汇而不得不增加人民币发行从而造成的人民币贬值风险。 一组销售政策或合作模式的制定，必须要能涵盖尽可能多的业务模式，适应尽可能多的应用特点。这样才能够达到最好的效果。而这一切工作，都需要对合作双方的业务数据做详细统计，只有结合相互的实际情况综合考虑，才能拿出最完整的方案。 同时，运营商推行新套餐资费的目的应该是“扫荡盲区”，也就是让一些非固定消费用户变成固定消费用户，以保持利润的可持续性增长。而业务部门为了完成任务去向固定消费客户推荐新资费，最后反而可能会导致整体利润下滑。 在国际竞争市场上，大宇公司可谓是后起之秀。作为一名新手，大宇公司若想后来居上，就必须具有更高的要求、不断创新和自我牺牲的精神。大宇公司成功地塑造了以这种精神为核心的大宇精神，这是它在激烈的市场竞争中脱颖而出的重要因素。
大宇资本结构的神话
大宇资本结构的神话 大宇资本结构的神话 韩国第二大企业集团大宇集团 1999 年 11 月 1 日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于 1967 年开始奠基立厂，其创办人金字中当时是一名纺织品推销员。经过 30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国： 1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 GDP 的 5 ％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过 600 家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道， 1993 年金宇中提出“世界化经营”战略时，大字在海外的企业只有 15 家，而到 1998 年底已增至 600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的 1997 年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第 4 位上升到第 2 位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大字仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是 1998 年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大字却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。 1998 年大宇发行的公司债券达 7 万亿韩元（约 58.33 亿美元）。 1998 年第 4 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。 1999 年 7 月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号； 7 月 27 日，大宇因“延迟重组”，被韩国 4 家债权银行接管； 8 月 11 日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司； 8 月 16 日，大字与债权人达成协议，在 1999 年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大字电器、大字造船、大字建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“ 8 月 16 日协议”的达成，
韩国大宇集团倒闭分析
透视“大宇神话” 一、大字集团的基本情况 韩国第二大企业集团大宇集团 1999年 11月回日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30余年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业一一现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇
不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大字向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月 16日，大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中，经营依