房地产企业项目管理模式分析

房地产企业项目管理模式分析

能够在同一时间同时运作多个处于不同开发周期的项目，是一个房地产开发企业成熟的标志，也是房地产开发企业走向规模化的必经之路。然而多项目运作管理相对单个企业项目管理要复杂得多，它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源，以获取最佳的项目实施组合。同时对企业的人力资源也提出了更高的要求。但这些困难，对房地产企业来说并非无法克服的。通过灵活的运用现有的管理工具，就可以构筑起房开地产开发企业多项目运作的管理基石，使之成为企业的一项重要竞争能力。

选择合适的组织与企业项目管理模式

房地产开发项目运作可以采用职能式、项目式和矩阵式等三种不同的企业项目管理模式。职能式的企业项目管理，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入企业项目管理。职能式的企业项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。

项目式的企业项目管理，是指项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的拓展、设计、工程、销售部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但总部对项目控制较弱，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。

矩阵式的企业项目管理，是指项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、销售等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的企业项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显。

三种企业项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。杨丰茂——“爱与感恩”励志导师！国际注册培训讲师&高级人力资源管理师，多家公司特邀大型会务/活动金牌主持人，中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的企业项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的企业项目管理模式。

反观公司目前的企业项目管理模式，虽然建立了建设项目部和工程项目部，但究其本质还是更加类似于职能式管理，

建立清晰的企业项目管理权责体系

清晰的权责体系是克服房地产企业多项目运作中双重领导、权责不清的一种重要管理工具。为了分清项目开发过程中的各项权责、削弱双重领导的负面影响，应该从部门职责和业务流程两个维度来构建权责体系。通过部门职责维度，区分清楚职能部门间、职能部门与项

目部间的职责权限。通过业务流程维度，将公司的权责具体到项目开发过程中的具体环节。以两个维度的交叉，明确出项目开发中的关键事项由哪个部门具体负责，哪些部门参与，并由哪级管理层最终确定。

企业项目管理的业务流程体系

清晰的权责体系告诉每个部门应该做什么，但并没有解决如何做的问题，因此还需要房地产开发企业进一步建立起业务流程体系以规范和支撑多项目的运作。房地产开发企业的流程体系首先应该从房地产开发的价值链考虑，从项目拓展、产品策划、设计管理、工程管理、营销管理、客服管理等方面建立起基于价值创造和面向客户并对灵活应对市场的流程模块。同时还应该从管理支撑角度考虑，建立起成本、采购等方面的流程模块。越靠近房地产开发价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润、产品质量等起决定性因素，因此项目拓展、产品策划、设计管理等流程应该重点关注品质、成本策划以及风险的控制。价值链中段是整个房地产开发项目的成本和质量具体控制阶段，决定了利润的最终实现大小和产品的最终质量，因此工程、成本、采购等流程重点关注质量和动态成本的控制。越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的价值实现、品牌有重要影响，因此营销、客服等流程重点关注营销推广的效果与客户服务。

为了准确的将各个流程模块内的关键事项描述清楚，以指导各项目的日常运作，流程体系文件又可以由流程文件、作业指引和配套表格三个层次构成。流程文件规定为完成某项活动的具体步骤；作业指引针对某一作业具体操作过程、方法、标准或要求的描述；配套表格用以分析和记录流程、作业指引操作过程中形成的数据和资料。

企业项目管理的计划管理体系

房地产开发业务流程体系规范了一个项目从拓展到售后的整个运作过程，但为支撑多项目运作还需要计划管理这一工具来进行全局考虑和优化企业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按年度进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的年度计划；再将各部门年度计划进行协调汇总形成公司的年度计划。然后各部门依据年度计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。合适的组织与企业项目管理模式可以解决横向的资源配置；计划管理体系可以解决纵向的资源配置；权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通；业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。

房地产开发公司各岗位职责

XXXXXXX公司岗位职责手册（讨论稿） 本手册中，职能描述使用如下术语，其定义明确为： 负责：属于本部门应付责任，承担主要责任，同时需要其他部门配合； 组织：需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门承担协调事务； 配合：不承担主要责任，但必须在负责部门领导下参与此项工作并承担相关责任； 参与：仅需要较低程度配合其他部门的工作，一般不承担责任。 部门通用职能 1.制度建设 1)负责本部门和本专业流程与制度的建设和完善。 2)负责本部门员工的培训和培养，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。 3)根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 2.计划管理 1)根据公司战略要求和年度经营计划，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门 计划的实施与控制。 2)参加运营管理会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3.日常管理 1)负责本部门专业能力建设。 2)分配部门员工的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报要提供的绩效 数据。 3)在总经理办公室的组织下，完成本部门职位说明书的修订、完善工作。 4)完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作。 5)负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作。 4.知识管理 1)总结本部门工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。 2)整理、管理部门文件档案。

5.协作配合 1)根据公司要求完成对下属物业公司的管理。 2)完成流程与制度规定的部门配合、参与性工作。完成领导交办的其他任务。 组织架构图

各岗位职责 一、工程部 （一）、工程经理 职责概述：统筹开展公司各项目的规划设计、工程施工管理、预算管理、采购管理工作，确保项目达到工期、质量和安全、成本目标，打造精品工程 工作职责： 1.参与前期的技术论证工作 2.参与工程施工、监理、勘探单位的招标工作 3.负责组织施工准备 4.负责工程现场监督与管理 5.负责成本过程管理与验收审核 6.参与图纸设计、变更的相关工作 7.参与材料设备的采购管理 8.负责参与竣工验收和工程的后期管理工作 9.负责部门内部的管理、总结工作 （二）、土建工程师 职责概述：负责项目工程施工现场的管理，确保本职范围内工程质量、成本、进度等目标的完成 工作职责： 1、负责单体工程实施的监督管理 2、负责工程施工质量的监督 3、负责监控工程施工的进度情况，保证工程按进度计划顺利推进 4、负责工程施工安全监督 5、负责组织相关工程设计变更事宜 （二）、水电安装工程师 职责概述：负责水电工程施工现场的管理，确保本职范围内工程质量、成本、进度等目标的完成 工作职责： 1、负责高压等强电、弱电、项目水暖工程实施的监督管理 2、负责高压等强电、弱电、管道工程施工质量的监督 3、负责监控高压等强电、弱电、管道工程施工的进度情况，保证工程按进度计划顺利推进 4、负责单体工程、装修工程的施工安全监督 5、负责高压等强电、弱电、管道工程的施工安全监督 6、参与工程验收工作，协助竣工后的决算工作 （三）、景观工程师 职责概述：负责景观工程施工现场的管理，确保本职范围内工程质量、成本、进度等目标的完成 工作职责：

富力地产公司战略管理分析

一、富力地产发展概况广州富力地产股份有限公司是中国综合实力最强的房地产企业之一，获得由国家建设部颁发的房地产开发企业一级资质证书。2005 年7 月14 日，在香港成功上市。10 年后进入北京，迅速以北京富力城打开了京城房地产市场。富力地产不仅提出做“一体化地产运营商”的企业口号，还提出“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。 富力的产品已经涉及到住宅、商业、写字楼以及超五星级酒店等多种业态领域。目前拥有约70 个物业项目, 土地储备约2000 万平方米，在建面积约400 万平方米。在广州，富力地产率先拿下CBD 中心所在地珠江新城超过十个地块，约140 多万平方米建筑面积的商业楼宇，另外，富力地产还与全球著名连锁酒店管理集团——万豪国际集团和凯悦酒店集团合作，共同打造两家超五星级酒店。 二、富力地产企业战略 1 ．富力地产企业总体战略目标住宅年营销总额110 亿元。 2 ．富力地产企业总体战略定位做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。集团化：地产开发各环节的专业化与规模化专业化：专注于地产开发，做大做精品牌化：品牌传播的系统化全国化：南拓北进，全国化布局 市场化：强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化国际化：资本国际化，香港上市 3 ．富力地产战略布局规划 （1 ）.总体布局模式：以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域，除广州和北京外，富力地产已向天津、西安、重庆等城市扩展， （2 ）.南北富力平分秋色富力地产目前已拥有46 个物业项目，其中已开发项目18 个，开发中及待开发项目28 个。富力地产现有土地储备约1000 万平方米，在建面积约300 万平方米。 ①南富力 2005 年，南富力管辖的广州取得的41 亿元销售额中，纯住宅销售总套数4400 套，销售总面积47 万平米，住宅销售金额32 亿元，住宅均价7000 元/ 平米。 ②北富力 北富力管辖的北京及天津地区，5 大项目分别是北京富力城、富力爱丁堡、富力信然庭、富力又一城及天津富力城，（3 ）.土地储备 富力共拥有总建筑面积约940 万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780 万平方米。此外尚未取得土地使用权证的还有约300 万平方米。目前，总土地储备的建筑面积已达约1,400 万平方米。 4 ．阶段性发展战略模式富力地产，已经完成了从产品主导向品牌主导，从价格竞争到价值竞争，从普通地产商到一体化地产运营企业的转变。 （1 ）. 第一阶段：旧城改造 （2 ）. 第二阶段：全国扩张 （3 ）. 第三阶段：进军商业地产 （4 ）. 第四阶段：国际化进程 2006 年7 月14 日，富力地产在香港联合交易所主板成功上市，上市主编号2777 正式登陆国际资产市场，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高的公司之一，富力开始了国际

【财务报表】房地产企业年度财务报表分析(DOC 14页)

房地产企业年度财务报表分析(DOC 14页) 部门： xxx 时间： xxx 拟稿人：xxx 整理范文，仅供参考，勿作商业用途

房地产企业年度财务报表分析——以万科3年财务报表分析 学员姓名学号 入学时间年季 指导老师职称 试点学校

目录 摘要 (1) 一、绪论………………………………………………………………………… 1 二、我国房地产及万科企业股份有限公司概况……………………………… 1 （一）我国房地产业概况……………………………………………………… 2 （二）万科概况 (2) 三、财务分析…………………………………………………………………… 2 （一）企业资产总体情况分析………………………………………………… 3 （二）企业盈利能力 (5) （三）企业营运能力 (6) （四）企业偿债能力…………………………………………………………… 7 （五）企业现金流量…………………………………………………………… 8 四、利用杜邦分析法进行全面分析 (9) 五、结论 (10)

（一）万科的综合评价 (10) （二）万科存在的问题 (10) （三）对万科存在问题的一些建议 (10) （四）对房地产行业的启示 (11) 参考文献 (12)

房地产企业年度财务报表分析 ——以万科3年财务报表分析 【摘要】 进入二十一世纪以来，会计这门学科已经成为解读经济主题的“商业语言”，财务报表作为“商业语言”的重要载体，被众多的利益相关者关注和研究，在当今的经济社会中扮演着重要的角色。透过解读财务报表，相关利益者可以理解企业的真实业绩和运用情况，对企业在的行业中所处的竞争地位和发展方向进行定位，从而对公司的发展潜力和前进进行预测。本文基于整个房地产行业以万科为例从万科近三年来的资产负债表、利润表和现金流量表入手，进行分析，并计算相关的财务指标，对产万科的总资产情况、总资产变动情况、流动资产情况、营运能力、偿债能力进行分析，从而获知万科的经营业绩，评价万科的经营管理，并指出该公司存在的一些问题，从而并提出相应的建议，以供房地产管理层参考。 【关键词】 万科房地产财务报表分析 一、绪论 随着时代的进步和我国经济的发展，会计这门古老而又年轻的学科成为我们认识和读懂经济主体的“商业语言”，在现在的经济社会中发挥越来越重要的作用。财务会计报表是商业贸易的最终表达形式，它可以直观而全面的反映经济主体连续、系统及综合的经济往来，因此财务会计报表才会受到被利益相关者越来越多关注与重视。 财务报表反映的内容是高度概括的、浓缩的、抽象的数据，需要运用科学的方法进行分析，从而可以获知经济主体的真实业绩和财务状况，并且通过研究可以分析企业的竞争地位和发展潜力。因此，我们需要准确高效的解读财务报告，透过经济主体的财务报告获知数字里蕴含的经济意义。 我将通过对万科企业股份有限公司对外披露的财务报表，结合房地产经营实际现状，对万科的基本情况进行分析，还将纵向分析这三年中万科公司的资产负债表与利润表以及现金流量表，并剖析解读万科公司的财务指标，主要运用财务分析与杜邦分析法，分析万科公司的财务状况及经营成果，发现学习万科公司耀眼的经营战略并大胆猜测万科公司的可持续发展之路，但也要尝试发现万科公司可能存在的问题且想考相应的对策以供其他房地产行业领导管理层借鉴思考。

房地产公司发展趋势分析

前言 房地产企业是我国房地产企业的主体，占我国房地产企业总数的百分之八十多。房地产开发业是竞争性行业，所需资金量大，资源占用多，而且涉及到社会非常敏感的住房问题。分析我国房地产企业发展趋势，对促进房地产业和整个国民经济的健康发展，乃至维护整个社会的稳定都有十分重要的意义。 1 研究概述 我国房地产发展历史 我国房地产业在计划经济时代曾经一度销声匿迹，被福利化的单位住房供应制度所取代。自从20世纪80年代房地产业重新兴起，90年代进入快速发展时期以来，我国住房分配和供应体制都发生了根本性的变化，全国房地产开发投资也得到了迅猛的发展。据统计，自从1992年以来，我国房地产开发投资累计已超过五万亿元，年均增长20%以上；城镇人均居住面积由1992年以前的8平方米，提高到了现在的20平方米。 八十年代以前，没有人公开地把房地产看成商品，更不会把它作为商品来买卖。它自然就不会形成产业。党的十一届三中全会以来，在经济体制改革的带动下，房地产业，这一亿万价值的巨大商品开始起动，开始流通。八十年代的中国 房地产业是初步形成和发展阶段，是房地产业的第一次高潮，使住房这一大商品的属性得到了明确。进入九十年代，党和政府为房地产业的发展在理论和实践上制定了政策依据。1991年4月，中共中央关于制定国民经济和社会

发展十年规划和“八五”计划的建设中要求：“城镇住房建设要保持合理规模和增长速度，适当加快房地产综合开发和住宅商品化进程”。经济体制改革的进一步深化，有力地推动了房地产业的飞速发展。中国房地产业已经出现走向商品经济的第二次高潮。而其重要标志就是，房地产业在整个经济发展中的地位、作用、意义突出地显现出来。历史进入了一个新的世纪，随着西部大开发步伐的加快，及中国入世后投资环境和法律与国际惯例靠拢，国外公司和企业将以更大的规模进入我国，尤其是外资机构的进入，则有利于改善房地产开发的融资环境，刺激房地产业的发展。这意味着房地产业发展的第三次高潮已经到来。 形势喜人，但存在的问题不少，困难很大。房地产开发具有资金密集型和生产周期长的特点，而这正决定了其规模经营的性质。但是，我国的房地产企业大部分是各自为政，分散经营，综合实力弱，发展缓慢，竞争力差。而且各开发企业的状况也不平衡，总体看是东南实力强，西部实力弱。这些都极不适应当前迅猛发展的经济形势和人民群众日益增长的物质需求和要求。 我国房地产业目前已经形成了一套适合社会主义市场经济要求的运行机制，整个行业呈现出欣欣向荣的景象。到目前为止，全国房地产企业已达到3万多家，房地产行业从业人员已突破1000万人，并且出现了一大批优秀楼盘和高素质的房地产开发、经营与管理人才。除房地产开发业外，十年来，还逐步形成了以评估、经纪、咨询为内容的房地产中介业，以及以经营管理楼宇、小区为主的物业管理业，从而形成了较为完整的中国房地产业的产业构架体系。全国各地房地产业蓬勃发展，各地出现了许多成功的房地产经营模式，它们中有成功楼盘的开发，也有成功的中介经纪和成功的物业管理。

房地产发展前景分析

房地产市场发展前景及价格影响因素分析近年来，伴随着国家在货币政策、财政政策、以及其他信贷政策等方面采取的对房地产市场强有力的调控措施，我国房地产发展的强劲趋势也有所回落，但在我看来，在未来几年、几十年甚至是更长远的将来我国的房地产市场发展前景还比较乐观。房地产业作为我国的支柱产业之一，与银行信贷业、钢材、木材、水泥、市场以及劳动力市场等都息息相关，房地产业发展的大起大落势必会影响其他行业的发展，可谓是牵一发而动全身。当然，在国家各种强有力的调控措施下，房地产业必然会出现强强联合、企业兼并等现象，同时伴随着房地产可视化、透明度的提高，房地产业的利润也一再压缩，这将督促房地产业由以前的粗放式经营管理模式向集约式经营管理模式发展，这在一定程度上将把我国的房地产业推向工厂化、市场化、标准化发展的一个新台阶，促进房地产市场的良性循环。下面我们通过我国几家房地产龙头企业的SWOT 分析来了解一下我国房地产业的最新状况：一、万科优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。即使在2008 年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。5、1992-2008 年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7和33.6。劣势土地储备约2200 万平方米，仅能满足万科2-3 年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。二、保利地产优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200 万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72和77，远高于同行业其他竞争对手。4、良好的执行力将保证公司高速发展。劣势1、公司在2009 年购入约1000 万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。2、经营风格偏激进。机会1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提升。2、二、三线城市化进程提速。威胁保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港，与保利地产产生竞争关系，对其资源获得和市场均造成威胁。三、中海地产优势1、公司是具有央企背景的中国房地产龙头企业，品牌优势明显。2、公司凭借母公司中国建筑的强大背景跨区域发展房地产，资产规模庞大。3、公司实施全国性的品牌扩张策略，竞争优势强，经营业绩良好，过去六年实现净利40以上的复式增长。4、公司共拥有土地储备约3450 万平方米，可满足4 年的开发规模需要。公司获取土地质量较高，主要布局于主要经济发达地区，区位优势明显。5、发展物业以中高端物业为主，毛利率水平较高。6、资产负债表状况良好，公司的净现金流为正，持有现金超过300 亿元。劣势1、公司在一线城市购地成本偏高，从而导致销售价格调整弹性较小。2、公司2009 年斥资227 亿元购入1165 万平方米项目储备，一改其稳健的项目储备作风，其业务增长的稳定性可能有所波动。机会房地产行业的集中度仍偏低，中海外有望通过整合行业资源提升市场占有率。威胁1、中海外与中国建筑的另一家子公司中建地产存在同业竞争关系，两者在多个地区房地产业务出现重合。2、政府对闲置土地的态度越发严厉，土地持有成本上升将难以避免。通

房地产公司组织架构及岗位职责

房地产公司组织架构及岗位职责 一、组织架构 二、组织关系

一、机构设置 最高权利机构： 【董事会】董事会为铭星地产的最高权利机构，主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 公司部门设置：总经办、营销管理中心、产品研发中心、工程管理中心、拓展中心 营销管理中心下设：市场部、销售部、开发部。 产品研发中心下设：研发部、设计部 工程管理中心下设：工程部、维修部、采购部、审算部 拓展中心下设：拆迁部、拓展部 注：物管部对外作为独立的物管公司，实行独立核算，下设物管部、商管部、工程部、财务部，其中物管部目前下分设云阳、富阳、小河三个项目处。 二、部门职责 （一）总经办 1.组织公司经营项目的现状及前景调研，撰写调研报告供总经理决策参考。 2.组织审议、审订公司中、长期发展规划，经总经理审核、董事会审批后负责部署实施。 3.组织审议、审订公司年、季、月度经营计划，经总经理审批后负责部署实施。 4.监督、协调各职能部门对公司经营计划的执行。 5.对各部门经营计划完成情况进行考核，并报总经理审批。 6.汇集营销、拆迁、工程、招商、财务、人事等公司内部信息，并组织进行综合分析，提取重要信息供各级管理 人员参考。 7.根据公司业务发展需要以及公司目前状况，进行人力资源管理，以适应公司发展需要。 （二）营销管理中心 1.内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作 2.协调管理市场及开发部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续。 3.协调管理市场部及销售部选择外部营销公司，制定产品方案与营销计划。 4.协调管理工程技术部完成设计规划 5.负责内部立项后，项目部成立前向经理办公会汇报项目进展和结果。 6.负责配合外部销售公司、市场开发部营销工作中对工程的要求 7.负责协调管理工程现场的销售工作 8.负责工程销售过程中的客户服务工作的实施。 *市场部 1.负责公司市场研究工作。 2.及时收集有关房地产市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势。并确保信息的有效性。 3.组织项目市场调研，编写调研报告、可行性分析报告、开发建议、定位报告、营销策划报告。 4.负责根据公司的发展战略拟定项目营销策划报告以及各项推广策划方案。 5.负责组织针对本公司房地产商品的广告创意的征集工作，并围绕征集到的广告创意方案开展讨论，尤其关 注广告传播的品牌主张。 6.组织项目营销推广的执行工作。 7.确定开发项目售楼中心的位置以及根据项目定位提出售楼中心的装修布置方案。 8.项目操作过程中，及时掌握市场动态，分析销售和市场竞争发展状况，提出改进方案和措施。 9.负责确定项目营销方案的制定与配合实施。

我国房地产业的发展现状及趋势分析

进入世纪以来，国内地房地产市场日趋火爆，创造出了一个又一个地财富奇迹，在很多地区，房地产业甚至成为当地经济发展地支柱.在这种大地风潮之下，人们纷纷涌向房地产领域，不论之前做过何种工作，仿佛一旦进入房地产就可以资产翻倍.然而，经过几年盲目地火爆之后，房地产市场地泡沫不断增大，国家和政府也已经意识到了这个问题，一些调控措施不断出台，房地产市场终于开始逐渐回归理性.那么，国内房地产业未来地趋势又是如何，当房地产企业不再暴利之后，房地产市场是否会如有些人所想地那样彻底崩盘亦或是逐步走下坡路呢？本文认为对这个问题地思考将有助于今后房地产市场地规范化发展.虽然在过去地几年中房地产市场展现出了不完善地一面，但是我们有理由相信，在国内作为有着刚性住房需求地房地产业依然会继续稳定地发展下去，而本文地研究在理论上金额以指导我们今后更好地完善这个产业. 中国房地产业发展现状 房地产投资状况 从目前国内房地产地经济来源分析，房地产投资依然呈现出不断增长地态势，占全社会固定资产投资地比重也比较大.这种投资一方面来自国内民间资本地投入，另一方面就是国际投资.其中前者是主要投资来源，占到国内房地产市场投资总额地绝大部分，年这一比例约在左右，而从增长速度来看，除了年有较小回落，年至年都保持了高速增长状态，年随着国内房地产调控政策地出台，这一数据又逐渐开始归落.从投资结构来看，投资对象则逐渐由商业营业用房转向住宅投资.资料个人收集整理，勿做商业用途 房地产开发状况 根据中国房地产协会地统计数据，国内房地产开发整体呈现出两个特点，一是新开工面积增多，竣工面积增速减缓.随着国内对房地产市场政策地一些改变，一些开放商对土地地囤积情况逐渐向使用过渡，开工情况增加很多，但是为了保证足够地利益，往往故意要求施工单位减缓进度，导致竣工面积地增长很缓慢.二是拆迁规模受到遏制，但土地控制形势依然严峻.随着房地产开发不断出现地负面拆迁新闻，国家也对此越来越重视，相继出台了若干文件用于规范拆迁规模和方式，但是土地使用依然难以得到控制，这其中既有开放商地想法，也有地方政府地授意，而且开发过程中屡屡出现经济问题.国家审计署发布地《个市县年至年土地管理及土地资金审计结果》，列举了个市县在土地出让、征用及相关资金管理使用中存在一些不合规、不规范地问题，实际情况可能远不止如此.国土资源部和监察部年联合召开地电视电话会议中，通报了年月至年月全国“未报即用”违法用地清查整改情况，个省（区、市）不同程度存在“未报即用”违法用地现象，其中包括一些国家和省级重点项目.至今年月日，全国共清理“未报即用”违法用地案件宗，涉及土地总面积万亩，其中耕地面积万亩.资料个人收集整理，勿做商业用途 房地产销售状况 从房地产市场地销售情况来看，销售量呈现出一定地波动，从年至年，销售量不断增加，即使在年中间有过短暂回落，但是从全年来看，销售量仍然是增加地，国家统计局公布地数据显示，年全国商品房销售面积亿平方米，比上年增长，首度超过亿平方米.尽管面临严厉地楼市调控，商品房开发投资全年同比增速仍然达到.但是这一情况到年随着国家调控地坚决执行而发生了改变，数据报道年房地产市场相比年下降了左右，且这一比例依然在继续增加中.但是房地产销售价格和销售量有所不同，虽然调控力度很大，但是房价近年来依然处于高位运行，虽然在个别地区稍有回落，但是不具代表性，从全国范围来看，房地产价格依然较高.从房地产市场地需求来看，受中国城镇化运动地影响以及年轻人落户城市地主观意愿，房地产地刚性需求依然很强，而且还有一个很重要地因素就是投资性购房热度依然不减.中国城镇化是目前世界上有人类历史以来最大规模地城镇化，在“十一五”期间城镇化已经到了，规模是非常巨大地，这场城镇化运动也使中国人地生活发生了非常深刻地变化，也直接

房地产公司各岗位职责

工程部经理岗位职责 1、协调组织工程部相关人员对开发规划进行技术分析，对建筑设计进行优化论证。达到指标先进、技术合理，工期可控成本经济的最佳统一； 2、组织人员完成编制并审核工程预决算，做到有效控制成本； 3、参与重要工程合同的洽谈，做到核定可行的工期要求和主要的经济与技术指标，并力争使参建单位素质有基本保证； 4、按照监理合同及相关监理条例对监理公司的工作进行全面督促检查，落实有关责任制，达到使监理公司真正发挥旁站监理，巡检及见证等职能的要求； 5、组织工程部人员核定施工队的施工组织方案及工艺技术要求。做到有可行的网络施工组织计划及技术保证体系和措施； 6、组织工程相关技术人员进行开发方质量检查，做到每个专业工程师对工程情况全面控制； 7、组织工程部相关人员进行开发方进度控制，制定具体工期进度要求，做到使工程按合理进度计划表实施； 8、严格按照设计要求及规范要求进行施工程序控制，达到设计规范及合同要求，并完成预算要求的工作量； 9、组织工程部人员进行技术核定，变更及相关工程量的追加追减的实测实量工作，达到技术可行数据准确的要求； 10、组织工程部有关人员进行文明施工、安全生产的现场管理工作，做到符合文明施工，安全生产的目标； 11、每周召开一次工程内部办公协调会，布置安排本周的工作、计划，检查落实上周的任务，同时加强内部沟通与协调；每周组织工地现场工程协调会，对监理公司及施工单位工作进行检查督促； 10、组织有关专业工程师对涉及工程关键项目及重大款项的建筑设备及材料进行市场调研和认证，达到质量可靠，经济合理的目标； 11、完成上级交办的其他各项工作，并配合其他业务部门做好与公司业务有关的各项工作，特别全力支持销售部门完成最终的产品销售目标。 电气工程师岗位职责 1、参与工程的初步设计的审定及施工图纸的会审，主要审查电气设计是否符合该项工程的要求及电气设计是否合理。 2、参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，主要审查施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程的技术及进度要求。 3、施工过程中抓好质量及工程进度。 A、管理好施工用料的质量，不符合设计及劣质产品，要坚决杜绝。 B、电气敷管要重点检查管子的弯曲半径及管口是否进盒，保证穿线、换线通畅。 C、线络绝缘一定要满足规范要求。 D、接地防雷装置安装时，引下线及接地线的搭接一定要满足规范规定，接地电阻一定要满足设计要求。 E、做好隐蔽工程的检查及认证。 F、与有关专业工程师做好配合。 G、认真做好现场签证工作。 H、抓好电气施工的进度。 4、做好交工验收工作

房地产市场发展历程

中国房地产市场发展历程回顾 发布时间：2009-01-08文章来源：投稿文章作者：Ranbo 一、中国地产发展30年回顾 从1978年的土地相关法规的调整算起，中国的房地产业已经伴随着改革开放经历了30年的风雨历程，但是，即便如此，国内的房地产市场仍不是一个完全竞争的市场，而是一个以政策为主导的政府市场。 2003年以来，随着中国与世界经济的联系越来越紧密，国内房地产市场的发展也逐渐处在一个更为广阔的政治、经济、人文环境之中，中央与各地政府、企业与金融机构，以及各级市场在不断博弈中发展和成熟。 1、房地产发展的四个阶段 1978～1991年的理论突破与起步阶段 土地法、规划法的制定与实施，为房地产的发展提供了法律依据； 深圳（罗湖区）房地产开发经验的示范作用，开始逐渐向全国推广。 1991～1995年非理性炒作与调整阶段 以邓小平南巡为标志，中国南方掀起了房地产开发的高潮，其中炒作最为严重的包括海南、大亚湾、北海等地，而随后急速的“硬着陆”，使这些地区的房地产市场随后经历了一个漫长的低迷期。 1995～2003年相对稳定的协调发展阶段 整体说来，这一阶段是中国房地产市场发展得最好得一个时期，整体表现稳健，市场价格与销售量平稳增长，各地市场全面稳步地成长，中国得房地产业进入一个稳步上升的通道。 1995年，在经历了之前的炒作与调控之后，国内的房地产市场处在一个萎缩的状态。 随着中国的福利分房制度改革的深入，政府需要全面启动商品房市场以完成分房制度的转化。处在改革前沿的深圳市，随即推出一系列的措施，以刺激房地产行业的发展，其中最为主要的就是蓝印户口制度，之后这一政策在上海、大连等地得到推广。 2000年初，中国的福利分房制度终止，货币化分房方案全面启动，住房制度改革继续深化并稳步发展，这同时也直接刺激了商品房市场的发展。 2003～2007年，调控、反调控与总体反思阶段 2003年中后期，国内部分地区的房地产市场开始出现过热的现象，政府为了稳定市场发展，开始进行全面的宏观调控，而2005～2006年则是政策出台最为密集的阶段。 在这一时期，政府先后出台了10多项政策措施，从土地、信贷、经济适用房、房价、产品结构，以及外资管理等多方面，来全面反思国内的房地产行业发展。由于中央与地方政府之间存在较大的利益冲突，因此，当诸多的政策落到实处之后，常常不是被夸大，就是被缩小。 2006～2007年，热钱、炒作、人民币升值等因素的影响下，国内房价开始出现爆发式的增长，政府随即开始不断紧缩信贷，以期为“高热”的楼市降温。 2007年～2010年，房地产行业全面调整的阶段 2007年第四季度开始，信贷紧缩政策的影响逐渐显露，不断升温的房价开始快速回落，伴随这一回落的还有商品房的成交量。 2008年，国际经济环境的全面衰退迹象逐渐明显，国内经济也受到较大的影响，在持续紧缩的信贷政策下，房地产行业发展减速明显，行业内调整的深度与广度加大，资源整合的力度加强，整个行业伴随经济调整进入新一轮的全面调整期。 从近期的经济与行业发展情况看，这一调整的过程还将持续一段时间，最快会在2009

《房地产企业发展战略与战略规划》

课程一、《房地产发展战略与规划》培训大纲 （１天－２天）讲师：范宁 课程培训具体内容大纲： 第一章、战略管理概述： 战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。 第一章、战略管理战略环境分析 外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 第三章战略管理概述 第一节战略理论发展概述 一、结构学派 二、能力学派 三、资源学派 第二节战略的概念与体系 一、战略 二、战略体系 第三节战略管理的概念和基本程序 一、战略管理的概念 二、战略管理的特点 三、战略管理的原则 四、战略管理基本程序 第四章房地产外部战略环境分析 第一节外部战略环境的内容和分析技术 一、外部战略环境的内容 二、外部战略环境的分析技术 第二节一般战略环境分析 一、一般战略环境的内容 二、宏观经济环境分析

房地产公司全套岗位职责制度

******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：―――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘―――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：―――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理―――――――――――――――――――――――― 5. 7. 办公用品管理――――――――――――――――――――――― 5. 8. 写字楼管理―――――――――――――――――――――――― 5. 9. 车辆使用及管理―――――――――――――――――――――― 5. 10. 员工宿舍管理―――――――――――――――――――――－ 5. 11.食堂管理――――――――――――――――――――――――－

房地产经营环境分析

对房地产开发与经营活动而言,环境就是指以房地产开发经营行为为中心,并作用于该行为的所有外界事物,是开发与经营活动赖以生存和发展的各种因素的总和。 房地产开发与经营环境,就是影响开发与经营活动整个过程的外部因素和条件的总和. Fa 4.2、环境分析的原则 1、客观性原则 要求分析人员的分析依据必须是真实的、是经过调查得到的客观存在。 2、全面性原则 是指分析人员要对房地产开发与经营环境的方方面面作出分析，从政策层面、行业层面得到微观环境层面，各个层次、众多因素都需要分析人员根据项目需求进行分析。 3、比较性原则 4、预测性原则 4.3房地产开发经营环境构成： 宏观环境 从宏观的角度对房地产开发与经营活动产生影响的基本因素，即间接影响与制约房地产开发与经营活动的社会力量、国家总的开发环境。 中观环境 从房地产行业的角度出发，对所有房地产开发与经营活动产生影响的因素总和。 微观环境 以房地产开发与经营项目所在城市及区域为背景，从自然、经济、社会状况与基础设施条件等方面直接对具体项目目标产生影响的因素的总和。 一、经济环境 经济环境包括了宏观，微观环境两个方面。无论是宏观还是微观的环境的一点点小改变，就会对房地产这敏感行业带来很大的影响。国家的经济环境变化如下: 1:国民生产总值持续高速增长。 这事影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真的促进供给的增加。这几年来，中国的GDP一直在增长。对于资金的流动问题，不少人都选择了购买楼盘，因为国民把楼盘作为增值或保值商品。所以在过去的十年内，房地产业火爆，房价飞速上涨。 2：存款加息 银行多次加息，虽然只针对股市，但依旧对房地产行业产生了影响。给好的公司带来更多的扩张的机会，加息将加大开发经营成本，但对房价影响不大。自从银行加息，有实力的开发企业对银行的依赖越来越小。

房地产公司岗位职责

房地产公司岗位职责 副总经理岗位职责 1.直接对公司总经理负责； 2.对开发项目的设计、工程、预算、营销负直接领导责任， 管理各部门的日常工作； 3.全面参与项目的可行性研究及立项工作； 4.负责项目规划、设计工作，及组织有关部门、专家审核规 划设计等方案； 5.负责项目勘察、设计委托及管理工作。 6.审批图纸会审记录、施工组织设计，签证等关键性工作把 关； 7.负责监督设计、监理、工程发包、材料设备采购等招投标 工作； 8.组织相关部门进行合同审核、会签及归档管理工作； 9.各参建单位工作任务、计划审定，审批工程款、材料款； 10.工程项目成本、质量、进度工作的全面管理、监督、监控； 11.负责项目各参建单位的组织和工程施工总协调； 12.全面把握工程验收并组织与物业交接工作； 13.公司工程管理规范化工作、工程管理得失的总结及经验推 广；

14.负责组织编制、完善各项管理制度，加强公司员工队伍建 设工作； 15.参与选聘、任用主管部门各岗位人选；负责考核下属各部 门及岗位的工作绩效；审核员工的奖、惩标准及方案；16.对内负责处理下属部门与公司其他部门之间的协作关系， 对外做好相关外联工作； 17.负责楼盘全程的整体营销推广策略，从市调、企划、销售、 招商等全部过程的管理、督导、推动等项工作。 （一）、工程部 1.工程部经理岗位责任 （1）在主管工程副总的领导下负责本部门全面工作。以及开发部、总工办的全部工作。 （2）贯彻执行国家颁布的技术规范、规程、标准及有关政策规定。 （3）负责编制工程的总体控制计划、年度控制计划、月、周工程进度计划，经审定后组织实施。 （4）参与项目的可行性研究，项目的规划设计方案、单体设计方案研讨工作。 （5）组织施工图纸会审，负责联系、解决设计变更工作。（6）负责组织审查施工单位编制的施工组织设计。 （7）参与对监理单位、施工单位的考察，参与对供货厂商

浅析房地产企业运营管理

浅析房地产企业运营管理 摘要房地产企业运营管理体系，其好坏直接就会体现在企业的核心竞争力的高低。一个好的运营管理体系是企业健康、可持续发展的最有力保障，是所有房地产企业都务必得认真面对，全方位考虑的关键。本文就将对我国房地产项目开发运营管理的相关问题进行分析探讨。 关键词房地产;企业项目;运营管理 前言 在工程建设领域中，项目管理作为一种科学的管理方法已被广泛应用。不仅形成了项目管理体制和运行机制，而且建立了系统、完整的项目管理体系。同时，随着社会的不断发展和科学技术的不断进步，工程项目管理所涉及的范围仍在不断地扩大，新的管理理念仍在不断扩充。房地产项目运营管理作为一种管理模式，不断地被地产商广泛应用。 1 房地产项目开发流程 在房地产项目开发运营中，房地产项目规划设计管理是实现顾客价值、达到公司经营目标的关键环节，涉及项目规划、建筑方案设计、施工图设计、景观设计等方面的管理，全面优化、规范设计管理活动流程和操作规范，确保项目设计管理和设计过程在受控状态下进行，是项目开发过程中保证设计质量、进度，促进销售、控制成本的重要途径，其工作涉及整个房地产开发的全过程，使项目前期设计方案得以明确，在房地产工作中扮演起承转合的重要作用。规划设计管理是房地产企业负责人对房地产涉及的一切设计活动进行同意的部署，不仅要解决房地产设计问题，还要保持好设计相关部门之间的沟通联系，避免实际工作中出现矛盾。 房地產项目开发主要分为项目初期准备、规划设计、建设施工、竣工验收、经营使用五个部分。就从时间的分配上来说，初期准备和建设施工阶段所需的时间最长。初期准备主要是取得土地的使用权，并完成工程项目建设所需要的相关证明和手续。竣工验收主要是甲方和乙方就工程质量和工程成本进行验收和核算。经营使用主要是房地产企业销售或是使用建成的建筑物。每个部分都有着不同的工作要做，而且都是必不可少的[1]。 2 房地产企业项目管理的基本原则 2.1 符合相关的法律法规的要求 当前我国房地产行业的相关法律法规相比比较系统和完善，为了更好地建立房地产企业工程管理体系，促进该体系的健康发展，在建立的过程中要充分了解相关的法律法规、房地产专业的法规以及地方相关的政策方针，使得建立的体系

房地产行业发展趋势

房地产行业发展趋势 随着近年来房地产行业的高速发展，房地产开发企业进行着大规模的跨地域扩张，房地产企业的优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度快速提升，公司的管理幅度迅速加大，企业业务间关联的复杂性急速增加，房地产企业出现了集团化管理的发展趋势，企业管理者的关注焦点也正在发生着变化，未来房地产企业的竞争和行业稀缺资源（特别是土地资源）的获得将更多地遵循“资本为王、实力取胜”的游戏规则；尤其2008的市场环境急剧变化，如何通过企业进行全面管控、协同运营，来降低和控制项目成本，管控企业运营风险，提升竞争力，将成为房地产企业运营管理中的重点和难点。 <一>从近年房地产企业的盛衰起伏中，我们可以看到行业发展的几个重要的趋势性特征： 1. 行业资源日益集中，经营规模化正成为趋势； 2.多项目运营、集团化管控成为发展重点； 3.粗放经营向精细化经营方式转化； 4.异地扩张与全国性企业品牌显现； 5. 民营企业力量崛起和壮大； 6. 客户的维权意识明显提高。 <二>在此背景下，房地产企业的管控手段也在发生深刻的变化： 1. 规模扩张，集团一体化运作，需要企业提升协同效益； 2.以项目、客户为中心的开发项目和客户营销的业务过程一体化； 3.从资本经营逐步向管理出效益的商业模式转化； 4.职业经理人的人才队伍，配合现代化的IT管理手段，提升企业的核心竞争力。 什么是房地产企业的核心竞争力？王石说是人才，潘石屹认为是创新，任志强提出是资本，也有人说是管理、是资源整合能力，是土地、是资金，是关系。我认为无论是从行业利润空间变化引发的需求，还是从行业快速发展的需求，规范化的集团管控与成本控制管理始终是大型地产集团必然的选择和核心竞争力，是需要急切解决的核心问题。

【各城市房地产】二三线城市房地产业发展前景分析

二三线城市房地产业发展前景 房地产行业遭遇严厉调控的打击，房地产企业在一线城市的发展面临被减速和进入冰冻期的局面。本轮及未来的行业调控都将遵循“有保有压”、“精准打击”的原则，房地产行业拓展的空间和方向已经发生转移，二、三线房地产已经进入高速发展阶段，未来十年的繁荣是可以预期的。 住房市场的发展空间向二、三线城市转移。未来中国城市化重心将更多转向二三线城市及中小城市。 二、三线城市房地产盈利空间巨大。房价上升空间较大，投资回报率有可能达到30%，运营成本低，销售面积和销售额屡创新高。 二、三线城市房地产市场风险可控。调控政策在未来5年内推广到二三线城市的可能性很小。经济适用房和廉租房的大规模供应，以及物业税等措施对房地产价格空间造成挤压，对二三线房地产市场的冲击较小。 一、内地房地产业的发展轨迹 内地房地产市场的发展与中国区域经济发展同步。第一轮经济增长首先发生在东部沿海地区，房地产业也高度集中在沿海特大城市，10年中资源主要投入在北京、上海、广州、深圳等一线大城市，使其发展成为全国的区域经济中心城市，构成了一线城市。这些城市的房地产需求也从解决基本居住的增量市场逐渐向改善型、投资型和投机型市场转变。未来，一线城市尽管总体市场容量仍然较大，但增长速度已经明显低于全国平均水平。目前看来，即便是房地产百强企业，能够进入一线城市的开发商也只是少数几家，随着房地产业规模和从业家数的不断发展壮大，必须寻找足够的成长空间，这是房地产业发展必须向二、三线城市拓展的客观基础。 图1：中国房地产企业数量持续增长，从2004年开始明显加速

来源：国家统计局，招银国际 一线城市的城市化率已超过75％，开始从快速成长进入到了成熟期。而国内城市化的平均水平只有46.7%，一线特大城市，与二、三线城市和中小城市之间的现代化差距越来越大。这一差距也反映了一线城市过度过快发展，各项社会服务和公共资源保障能力难以为继。2009年末的中央经济工作会议，以及2010年的中央“一号文件”都指出，中小城市和小城镇将是中国城镇化发展的重点，要在推动中小城市城镇化的过程中，解决人口过度向一线大城市集中，城乡发展结构不平衡等问题。从整体规划层面，国家已明显透露出城市化重心转向中小城市的意图，政策首先为二三线城市地产发展释放出利好。进入第二个十年发展期，房地产业重心及趋势由一线城市转向二、三线城市，这是基于中国城市化进程的调整，产业逐步进行梯度转移，以及人口流动变化等诸多因素所决定的。 目前出现的农民工和白领“返乡潮”也为上述变化趋势加了注脚。媒体报道，不少农民工不愿再涌到一线城市，而更愿意选择离家较近的二三线城市，在家门口打工，并希望能在城市安家立业，真正成为“城里人”。此外，一些在一线城市漂泊的白领和高校毕业生，在一线城市房价飞涨，生活成本增加的情况下，也开始放弃在那里安家的想法，准备撤回二三线城市谋发展，安家置业。在城市化进程加快的背景下，进城的农民工、返乡的白领，这些人群都将成为二三线城市的购房主力军，也使得未来房地产业发展中心必然向二三线城市转移。 图2：二三线城市房地产市场比较图3：一线城市房地产市场比较