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某公司的人才梯队建设储备方案

某公司的人才梯队建设储备方案
某公司的人才梯队建设储备方案

XXX公司人才梯队建设案

一、后备人才梯队建设概要

(一)建设类别

1、针对中层梯队人才(在职骨干管理层人员)——“精英计划”;

2、针对骨干管理梯队人才(在职骨干操作层)——“提升计划”;

3、针对骨干操作梯队人才(在职操作层人员)——“发展计划”。

(二)建设原因

1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质,塑造公司品牌形象,需要有一批

专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。

2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训,提高团队的市场竞争力。

3、人才状况。学历水平:硕士学历占0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占10.3%、中级职称以上员工占5.7 %;离职率:2011年离职率34.5%。(三)建设目的

1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战

略的培养计划,发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2、指导和规后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。

3、解决如尽快发掘培养新干部的问题。

(四)建设原则

1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。

2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用期式培养式,保证优秀人才生生不

息。

3、共同培养的原则。培训案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培养

基地,共同实施培训工作。

4、人才共享,推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化

等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。

5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间

的系统性。

(五)组织形式

1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门/项目人才培养工作提供支持。

2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养,并配合人力资源部实施相

关人才培养工作。

3、具体分工为:公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作,各项目

负责骨干操作层的培训工作。

二、后备人才梯队建设程序

(一)战略地图

请参见附件一。

(二)甄选程序

1、梯队人员选拔标准:

中层梯队人员:

①认同企业文化,品德端正,上进心强、责任心强,纪律性强,团队意识强。

②知识面广,业务技能较强。

③学习能力突出,思维有逻辑,工作有条理。

④善于沟通交流,善于抓问题要点,善于给出解决案。

⑤性格开朗,处事沉稳,考核优异。

⑥大专以上学历,工龄6个月以上。

管理梯队人员:

①认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩显著,业务娴熟。

②具备从事本专业(行业)的专门知识和技能。

③有较好的沟通能力和团队意识。

④高中以上学历,1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适

当放宽要求。

骨干操作层梯队人员:

①认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩较显著。

②在所在岗位序列业务技能熟练。

③具备一定的沟通能力和团队意识,愿意进行自我提升。

④高中以上学历,1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适

当放宽要求。

3、特殊人员的进入

凡2009-2011届公司及集团级优职,XXX公司第一届技能大赛一等奖获

奖选手均直接进入所在序列的梯队人员库中,无需进行筛选。

三、后备人才梯队建设培养实施

(一)培养原则

1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划,计划的制定必须遵循以下原则:

需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性;

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门/项目采取分

工协作的式来实施培养计划。

(二)实施式

1、培养模型——TACT

TACT 是以教育培训(Training)、个人提高(self- Arise)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Task assignment)为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养式

请参见附件二。

(三)容来源

1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求;

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划(个性化)重点容的参考依据;

3、梯队人员自身专业提升需求,自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证;

4、公司部举办的各类专业序列培训课程。

(四)培养容

1、【公司安排】共性需求:管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/管理

团队/管理工作等);

2、【个人选择】个性需求:业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管

理/品质管理等);

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、

学历提升培训等。

(五)过程管控

1、沟通机制:加强与后备队的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,

解除其后顾之忧;

2、反馈机制:及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;

3、考核机制:实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应

要求和压力。

(六)培养考核

1、整个培养过程采用学分制,梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应

学分。

2、考核结果运用:实施季度考核,考核得分在末位者予以淘汰;考核得分

前3位者予以奖励。

3、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标,每月对

培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出案调整。

四、后备人才梯队建设激励

通过激励管理团队,以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果,对培养导师实施激励,共分为以下四类:

五、退出及处罚机制

1、梯队人员在培养期间岗位发生调动,可进行梯队的更换,但不添加新成员;

2、培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消其梯队人

员资格;

3、未准时或未向人力资源部提交、相关报表或其他要求提交的文件,对相应梯

队人员或负责人处以100-500元的罚款。

六、约束机制

相关规定参照《培训管理作业指引》进行。

七、梯队人才培养计划推进表

八、人才梯队培训课程体系表

附件一:人才梯队建设战略地图

后备人才梯队建设方案

******后备人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 (二)人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的,总部可帮助推荐任用。 (三)人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划,合理地挖掘、开

发、培养后备人才队伍,以便建立我公司的人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。 (四)人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持和指导,也可接受子公司的委托,帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。 (五)适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位:包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义:指组织为适应未来1-3年新业务发展需要,从组织内选定、有明确任用职位,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位,达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库:根据高级后备人才,一般从中级员工中挑选;中级的后备人才,一般从下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才,一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

某某公司人才储备池与人才梯队建设方案

某某公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案 1. 目的: 1.1激发内部人才活力,合理利用、开发人力资源; 1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作,建立内部梯队人才的造血机制。 2.范围:某某通讯所有在职职员工 3.权责: 3.1各部门: 3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请, 3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部; 3.2HR中心人事部: 3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。 4.定义: 4.1人才储备池:基于人力资源战略规划,定期从外部引进及内部培养、调剂的人才,进行系 统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。(细分为A、B、C、D、E五个池) 5.内容:

轮岗机会,挖掘、培养后备人才队伍,建立人才梯队 5.2储备干部管理 5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》 5.2.3储备干部的上岗管理:定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。 5.3.精英班学员管理 5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》 5.3.3精英班学员的培养原则:精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.4积极分子管理 5.4.2积极分子的管理:HR中心组织各类活动,为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会,不定期由某某学院组织相关培训,也可申请进入精英班,享受精英班同样待遇。

5.4.3积极分子的管理原则:不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。 5.5调剂人员 5.5.1调剂人员提报:⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请;⑵HR中心人事部 向用人部门提出调剂要求,用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位,有换岗需求的职员工主动提交申请。 5.5.2异动前的手续办理:由各用人部门提出调剂人员异动单,经中心负责人审核后,交 HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈,说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排,并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料,呈HR中心总监批准,同时要求异动当事人做好工作交接,工作交接时间原则上是7天,特殊岗位不超过15天。

中高层后备管人才梯队建设方案

目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) (一)建设类别 (2) (二)建设目的 (2) (三)建设原则 (2) (四)组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) (一)战略地图 (3) (二)甄选程序 (3) (三)梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) (一)培养原则 (4) (二)实施方式 (5) (三)内容来源 (6) (四)培养内容 (6) (五)过程管控 (7) (六)培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才(在职中层人员)——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才(在职骨干员工)——“精英计划” (二)建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战略的培养计划,发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 (三)建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间的系统性。 (四)组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养,并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

集团人才培养与人才梯队建设方案【最新版】

美的集团人才培养与人才梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初

步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选; 2、岗位轮换; 3、内部兼职; 4、人才调配; 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 6、人才培养的考核评价; 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。 (二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 (事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。) 注:1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2-3项共性指标,再根据分类选出2-3项

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 (一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员。 (二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员。 (三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 页脚内容1

第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 (一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位、总工、所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 (二)二级梯队:各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 (三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 (四)A、B、C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 (五)重点培养对象为A、B库人才。 (六)专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 (一)知识经验和工作业绩: 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强,并且服众。 页脚内容2

人才梯队建设详细方案

公司人才梯队建设方案 (侧重于内部培养部分) A 、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务(TSS 模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展,为实现公司6124战略目标,这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求,必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队,以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 (1) 学历结构 硕士中专及高 中以下博士0.4% 从现阶段公司研发策略来看,学历结构基本合理,但硕士以上学历比例较少,尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人,急需加快培养或引进。 (2) 职称结构 高级 4% 中级57% 因公司员工普通较为年轻,加上许多员工对职称不重视,公司中高级上职称较为,还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。

(3)管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低,大部分管理人才皆是技术出身,技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一,懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发,懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。 (4)人员流动 2014年离职人员为人,离职率为 %,已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线(其中离职人中 %为员工辞职);离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制,没有完善的福利保障制度和后勤服务体系,使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高,公司急需建设一支职业化的管理团队,加强人才梯队建设,作好人员的接续计划,以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 (5)缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训,但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训,没有系统的培训规划,缺乏完整的培训体系,没有正式人才梯队建设计划,缺乏人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,人员流失隐患大。 3、未来人才的需求和供给分析 (1)需求:公司目前从人员总量比较多,但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离,尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才,以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作,与国际上一些研发机构合作后,对我们公司的人力资源提出更高了要求,考虑到人员的流动性,近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。 (2)供给:我公司地处,而软件企业众多,人才竞争异常激励,再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划,储备人才非常少。因此,优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理,加强人力资源培训,进行人才梯队化建设,以打造一支高素质高绩效的职业化团队。

公司人才梯队建设方案

XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)建设类别 1、针对中层梯队人才(在职骨干管理层人员)——“精英计划”; 2、针对骨干管理梯队人才(在职骨干操作层)——“提升计划”; 3、针对骨干操作梯队人才(在职操作层人员)——“发展计划”。 (二)建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质,塑造公司品牌形象,需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训,提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平:硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %;离职率:2011年离职率34.5%。 (三)建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战 略的培养计划,发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 (四)建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式,保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间

的系统性。

(五)组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养,并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为:公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作,各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 (一)战略地图 请参见附件一。 (二)甄选程序 1、梯队人员选拔标准: 中层梯队人员: ①认同企业文化,品德端正,上进心强、责任心强,纪律性强,团队意识强。 ②知识面广,业务技能较强。 ③学习能力突出,思维有逻辑,工作有条理。 ④善于沟通交流,善于抓问题要点,善于给出解决方案。 ⑤性格开朗,处事沉稳,考核优异。 ⑥大专以上学历,工龄6个月以上。 管理梯队人员: ①认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩显著,业务娴熟。 ②具备从事本专业(行业)的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历,1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员:

公司(部门)人才梯队建设方案

人才梯队建设方案 一、梯队建设的目的 现代企业的技术核心是人才,人才在各行各业中发挥着不可替代的作用时,但人才的流失是每个企业不可避免和逃避的问题。未雨绸缪地培养人才的接班人,也就是做好人才储备,是梯队建设的一大目的。当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去,而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼,这样就形成了水平不同的人才,仿佛站在梯子上有高有低一样,形象地称为梯队。梯队建设的目的为:做好人才储备、避免人才断层。 二、梯队建设的意义 人才梯队建设能够引导企业从企业内部和市场中发现优秀资源人才,在实践中培养大批人才,同时激发人才的创造精神,形成继任者的人才源泉,为实现企业的愿景和战略目标提供坚实的人才保障。 人才梯队建设将帮助企业实现四个方面的转变,从而更好地造就大批企业所需的人才。即从被动地依据工作岗位需要选拔人才,向主动地依据战略发展需要选拔人才转变;从出现缺口再来应急的低层次人才运作,向重视内部选拔关键人才,外部引进储备战略型人才、管理型人力资源转变;从满足企业当前生产经营需要,向满足企业获取未来竞争优势的高度培养人才转变;从几个部门、少数人才的培养,向各个层次、各个序列的人才培养转变。 更为重要的是,人才梯队建设是一个长期过程,必须与企业的人力资源战略密切结合,与企业发展战略和人才规划保持一致;人才梯队建设是一个长期的工作,需要几年、十几年甚至几十年的坚持;人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制;人才梯队库还要定期进行人才更新管理,保证人才库动态发展。 三、梯队建设方案 根据部门岗位类型对梯队进行划分,具体划分类型及标准如下:

3.1梯队划分类型与标准 3.1.1D(develop)岗 D1:具备独立开发10个以上产品开发的经验,至少在5个以上项目中担任该岗位的产品开发,具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳,具备很强责任心和团队思考的能力。在技术层面上能够对他人进行技术指导。对应薪资(11K-13K)建议具备优势和培养的需要给高些. D2:具有5-8个以上的产品开发经验,至少有3个以上项目中担任该岗位上的产品开发,具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳,具有较强责任心和团队协作开发能力。对应薪资(9K-11K) D3:具备3-5个以上的产品开发经验,至少有2个以上项目中担任该岗位上的产品开发,具备独立开发产品的能力。工作态度诚恳,具有责任心和管理经验。对应薪资(8K-9K) D4:技术能力水平一般,不能独立完成单一开发项目,缺乏管理经验。缺少人与人之间的沟通能力。对应薪资(6K-8K) D5:技术能力水平一般,工作态度不积极,容易犯错误。对应薪资(4K-6K) 3.1.2P(project)岗

人才梯队建设方案

2015年度人才梯队建设方案 一、目的: 为了实现企业发展战略,深化企业文化发展,提高企业干部团队的中间力量及核心人才的造血机能,现特需建立一批职业化、专业化、素质化过硬的人才做支撑。 二、适用范围: 1.所有成员,大专(含)以上学历,已转正且认可并践行公司企业文化的员工。 2.通过人才梯队甄选、标准考核人员。(《核心人才选拔标准》详见附件一) 以上两个条件均满足者可成为人才梯队成员。 三、报名申请: 1.报名时间:2014/12/22 8:30AM - 2015/01/15 17:30PM 2.报名方式: (1)集团部长/副部长级由各直管副总推荐,部门人员由部门部长/副部长推荐, 填写《后备人才梯队员工报名表》(详见附件二)报送至集团人力资源部。 (2)各子公司经理/副经理级由总经理推荐,部门主管级(含)以下人员由部门经 理/副经理级人员推荐,填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 (3)自荐者,可直接填写《后备人才梯队员工报名表》报送至集团人力资源部。 四、人才梯队人员筛选: 1.集团人力资源部筛选: 1)管理类被推荐人员:自入职转正起历史绩效考核得分; 业务类被推荐人员:自入职转正起历史业绩突出表现统计。 2)个人素质测评、行为性格分析测评等评价办法。 3)到各单位360度访谈、沟通。 2.集团及各子公司所有员工可通过集团人力资源部给出的公众二维码扫描进行选举。 3.集团副总级(含)以上领导会议讨论,确定最终的人员名单。 注:甄选过程应公开、公正,选拔结果将通过公司宣传栏、微信平台及QQ群进行公示,且时间不应少于一周。

注:1.个人素质测评采用“无领导小组谈论”方式。 2.行为分析测评采用“DISC行为方式测评”方式。 3.360访谈采用“结构化面试”方式。 4.组建团队时采用“都督,将军与士兵”活动方案。 以上方案详细内容见“附件三” 五、人才梯队人员培训: 人才梯队人员培训分三个阶段:第一阶段、第二阶段、第三阶段。 1.第一阶段(2015年3月份):体能拓展,组建团队。 2.第二阶段(2015年4月-6月):集中培训,职业规划。 培训分为: 1)基础培训包括:基础商务礼仪、演讲与口才等; 2)自我管理包括:时间管理、压力管理、目标管理等; 3)团队管理包括:团队建设、团队激励、冲突管理等。 职业规划分为:职业规划培训、职业测评、职业规划辅导。 注:职业规划评测阶段使用“Q12评测”方式,详细内容见“附件四”。 3.第三阶段(2015年7月-2016年10月):企业文化践行,岗位实践,学习分享。 每个月由人力资源部推荐外训课程或在线学习课程,人才梯队人员立足于企业文化 进行学习及测评考核分享,具体实施如下: 1)每名后备人员指定1名导师,导师要负责对后备人员进行辅导即《后备人员培养计划表》(详见表单附件五),主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养, 尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会,同时每月必须与后备人员进行一 次沟通交流即《后备人员沟通记录表》(详见表单附件六),了解他们的思想、工作 情况,肯定成绩,指出不足,多鼓励,帮助解决后备人员认识及工作中的不足,提 高综合素质,不断提高解决各种问题的能力。同时导师每季度应该配合人力资源部 组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估,将考核结果即《后备人 员季度评价记录表》(详见表单附件七)的要求报人力资源部备案,作为后备人员任 用的重要依据之一。 2)负责本领域兼职内训工作:由人力资源部征集各专业部门意见,制定专题培训计划,由相关领域人员负责专项课题培训,一般每人每年至少有两个专题的兼职内训任务。

(完整版)人才梯队建设实施方案(修改稿)

-** 人才梯队建设实施方案 环球石材集团人力资源部 二零零六年四月

一、目的 建立和完善集团人才培养机制,通过制定有效的岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备 人才队伍,以便建立集团的人才梯队,为集团可持续发展提供智力资本支持。 二、范围 集团各职能部门、事业部、分公司。 三、原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 四、人才梯队建设组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门、各事业部、分公司作为人才培养的基地,负责人才培养计划的具体实施。 集团人力资源部作为人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 五、人才梯队建设目标 人才梯队建设目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才、综合型的管理人才和技术+管理的高素质人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较 高管理水平的人才。技术+管理的高素质人才指年轻有为、德才兼备、创新型、技术与管理相兼容的人才。 六、实施计划(本实施计划所涉及具体轮岗、兼职人员及轮岗、兼职岗位待与各单位沟通再作确认) 第一部分:轮岗 对象: 集团各职能部门、事业部、分公司1-3 职等具本科学历人员及四职等人员(正职管理干部除外)。 目的:

为集团各单位关键岗位实施继任者计划; 为具有潜力的职员提供职业成长平台; 为集团储备四职等管理干部; 现状分析: 集团1-3 职等中本科学历54 人、硕士 1 人,占集团本科以上学历的50 %,平均年龄27 岁,平均工龄 1.7 年。具体情况详见下表(具体人员名细表见附件一): 1-3 职等中本科及以上学历人员现状分析 职等职类年龄工龄 二职等三职等经济类生产类营销类技术类20-25 26-35 36-45 试用期内 1 年以内2-4 年5-7 年8 年及以上 29 26 17 4 23 11 28 23 4 6 30 15 3 1 1-3 职等中本科及以上学历人员属经济类主要分布在人力资源部、市场部、财金资源部、物流事业部、板材事业部、工程事业部,岗位主要为 办公室人员。生产类人员主要分布在工程、北美公司,岗位主要为计调员及辅料采购。营销类人员主要分布在板材、北美、工程、矿产、山东、上 海、中东公司,岗位主要为国内销售、外贸销售、销售跟单、设计公关、韩语、日语销售。技术类人员主要分布在北美公司及工程事业部,岗位主 要为品管和技术部工程师。由上表可以看出,在二至三职等职员中具备本科学历的都在生产经营一线,且年轻化,是集团四职等关键岗位副职管理 干部储备的最佳人选。 集团4 职等人员(不含正职管理干部)共49 人,平均年龄34 岁,平均工龄 5.3 年。具体情况详见下表(具体人员名细表见附件二): 四职等人员现状分析( 正职干部除外) 文化程度职类年龄工龄本科及以上大专高中/ 中专经济类管理类技术类25-35 36-45 46岁以上试用期内 1 年以内2-4 年5-7 年8 年及以上 15 20 14 16 19 14 33 12 4 4 7 12 10 16

中小企业人才梯队建设方案

目录 第一章总则 (2) 第一条总则 (2) 第二条原则 (2) 第三条人才培养目标 (2) 第四条人才培养组织体系 (2) 第五条主要内容 (2) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (3) 第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划 (3) 第七条甄选条件 (3) 第八条甄选工具 (4) 第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序 (4) 第三章关键岗位继任者和后备人才的培养 (5) 第十条在职辅导 (5) 第十一条在职培训 (6) 第十二条轮岗培训 (6) 第四章具体实施要求 (7) 第十三条实施阶段 (7) 第五章考核与评价 (8) 第十四条考核对象 (8) 第十五条考核周期 (8) 第十六条考核内容 (8) 第十七条人才培养责任人 (8) 第十八条考核结果 (8) 第六章淘汰与晋升 (9) 第十九条目的 (9) 第二十条淘汰和晋升比例 (9) 第二十一条晋升条件 (9)

人才梯队建设方案 第一章总则 第一条总则 建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则 第三条人才培养目标 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才;综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才;专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作,有较高销售能力的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系,集团各体系和二级子公司作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。集团总部人力资源部作为人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 关键岗位继任者和后备人才的甄选 关键岗位继任者和后备人才的培养 具体实施要求

后备人才梯队建设培养方案

后备人才梯队建设培养方案 为了实现企业永续发展经营,提高企业核心人才的造血机能,急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑,特制定本方案。 一、人才梯队建设组织机构及职能职责 1、公司成立人才梯队建设领导小组,由总经理担任组长,各合伙公司/部门负责人为成员,作为人才梯队建设的领导机构,负责指导整个人才梯队建设工作。 2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。 3、总经办和人力资源部作为组织协调部门,负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。 二、识别确定关键岗位 关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用,承担起重要工作责任,掌握企业发展所需的关键技能,并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位,共分为三个梯队: 1、一级梯队:各合伙公司/部门负责人(含副职)、总监、部长、厂长(含技术厂长)、所长(含技术所长)、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队,凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。 2、二级梯队:各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队,凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。 3、三级梯队:各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位(如车种、制版等)为三级梯队,凡以上在职人员以及 1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。 各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理,准确界定岗位职责做好岗位描述,对比现任人员列出成功因素及待改善因素,在此基础上构建关键岗位胜任能力模型,主要包括:专业知识、能力、个性品质标准等,任职资格包括:学.历、专业、年龄、性别、经验等。 三、后备人才的申报与选拔 (一)后备人才申报资格条件 1、认同公司企业文化和使命,为人诚信,拥有良好的个人品质和职业道德,工作态度良好,爱岗敬业。 2、在工作期间,有良好的工作业绩和绩效评价,具备较强的专业工作能力。 3、具有较强的沟通和语言表达能力,有一定的文字写作能力。 4、拥有良好的学习习惯,具备持续的自我学习能力。 5、能够较好的面对和处理工作中的压力,能够以发展和变化的眼光对待工作,善于接受新鲜事物。 (二)后备人才的申报与选拔程序 每年的6月及12月份各合伙公司/部门上报本单位的后备人才名单。总经办和人

公司人才梯队建设方案

公司人才梯队建设方案 一、总则 (一)目的: 完善公司人才培养及梯队建设机制,有目的、有计划地进行人才储备及培育,建立公司的人才梯队,为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”,保持企业活力与加速度,同时能在内部形成一种良性人才竞争,营造一种“能者上,平者让,庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会,能干事的人有舞台,干成事的人有地位”平台。 (二)原则: 1.“内部培养为主,外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员,应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作,原则上每年要进行人员 的更新,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养,保证优秀人才生生 不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地,共同实施培训工 作。 (三)组织: 人力资源部是牵头和组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门,负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定: 公司的核心人才必须符合两个关键条件:企业价值大、市场较为稀缺,也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径,公司的核心人才也分为两类:

综合管理人才:指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才:指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1.选拔条件:40周岁以下,本科以上学历(特别优秀的可放宽至大专), 认同公司的价值观,态度积极、阳光,专业素质、发展潜力良好,上一 年度绩效考核良好以上,入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序: 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总,提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队,但得先与相关人员进行沟通,了解其职业发展意愿,然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见,谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库:高层后备人才库:3-5名,原则上从中层产生;中层后备人才库:每部门或分子公司1-3名,原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库:专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设,实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选,一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设,给予培养对象反馈和指导,并跟踪和记录整个过程,主要工作任务包括: ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通,与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况,将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈,协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录,维护和及时更新培养档案。

方案-2017人才梯队建设方案

2017年度人才梯队建设方案 储备级别人才来源 核心技术岗位后备人才库 1.优秀基层职工; 2.校园招聘 中层后备人才库 1.主管、骨干员工; 2.社会招聘。 高层后备人才库 1.经理/副经理; 2.猎头或社会招聘 针对岗位技术含量和重要程 1.≤10人以下的部门:1名 名额限制度确定(此项需进行岗位重 2.≥10人以上的部门: 2名 要程度分析后开展)4名(总经办1名、技术中心1名、运营中心1名、财务中心1名)3.1.≤40岁以下,大专 1.初中以上文化程度; 1.≤35岁以下,高中及以上学及以上学历,工龄≥1 2.工龄≥2年,熟练掌握核 历,工龄≥1年;年; 心岗位技能; 基本要求 2.大专毕业5年(含)以上 2.经理级及以上岗位任 3.服务期限内未受过记小过 本科毕业3年(含)以上;职年限≥1年; 及以上处罚或行为规范累计 3.过往一年绩效≥80分。 3.3.过往一年绩效≥80 扣分≤100分 分。 专业能力、解决问题能力、持续改进、专业学习能力、团队事业心、系统思考、决核心素质学习发展、团队协作、环境管理能力、目标导向、敬业及责断力、资源整合、影响适应能力、敬业及责任心任心力 过往业绩70%、无领导专业知识70%、上级评价过往业绩50%、专业知识30%、 甄选手段小组讨20%、就职演说20%、同级评价10%360度评价20% 10% 1.课程研修; 1.培训提升; 1.培训提升; 培养手段 2.外部考察; 2.传帮带。 2.交流研讨。 3.轮岗学习。 建议课程待商定在库考核待商定待商定 阶段性考评成绩≥90分为优秀,晋升优先;80-89分为合格,留库培养;70-79分为 一般,考察培养;≤69分为不可塑,除库并取消梯队培养资格。 动态管理在晋升和除库时及时更新并补充人才库存,确保梯次衔接良好,后备人才快速提升。 晋升/晋级1.定向培养岗位空缺时优先替补; 2.在库人员加薪机会优先。

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建 设方案 文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们的人才梯队,为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选; 岗位轮换; 师带徒协议; 在职培训与内部讲师队伍的建立; 人才培养的考核评价; 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选

第五条目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。 (二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。 (三)综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条关键岗位继任者甄选

人才梯队建设详细方案

公司人才梯队建设方案 (侧重于内部培养部分) A 、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务(TSS 模式)”通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展,为实现公司6124战略目标,这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求,必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队,以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 (1) 学历结构 硕士4% 中专及高 中以下博士0.4% 从现阶段公司研发策略来看,学历结构基本合理,但硕士以上学历比例较少,尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人,急需加快培养或引进。 (2) 职称结构 高级 4% 中级57% 因公司员工普通较为年轻,加上许多员工对职称不重视,公司中高级上职称较为,还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。 (3) 管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低,大部分管理人才皆是技术出身,技术与管理相结合的

复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一,懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发,懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。 (4)人员流动 2014年离职人员为人,离职率为 %,已经超过了高科技企业的外部流动率26%的警戒线(其中离职人中 %为员工辞职);离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制,没有完善的福利保障制度和后勤服务体系,使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高,公司急需建设一支职业化的管理团队,加强人才梯队建设,作好人员的接续计划,以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 (5)缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训,但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训,没有系统的培训规划,缺乏完整的培训体系,没有正式人才梯队建设计划,缺乏人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,人员流失隐患大。 3、未来人才的需求和供给分析 (1)需求:公司目前从人员总量比较多,但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离,尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才,以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作,与国际上一些研发机构合作后,对我们公司的人力资源提出更高了要求,考虑到人员的流动性,近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。 (2)供给:我公司地处,而软件企业众多,人才竞争异常激励,再加上公司内部尚无正式的人才梯队建设计划,储备人才非常少。因此,优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理,加强人力资源培训,进行人才梯队化建设,以打造一支高素质高绩效的职业化团队。

后备人才梯队建设方案

北京长峰医院管理有限公司下属医院 后备人才梯队建设办法 第一章后备人才梯队建设概要 第一条后备人才 后备人才指公司为适应未来业务需要自内部选定的,有明确的拟任用职位的,在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力,能够快速接任管理职位或担任关键业务岗位,达成公司目标的人员。 后备人才包括后备管理人才和后备技术人才,后备管理人才指集团下属医院科室负责人及以上职位的后备人才;后备技术人才指集团下属医院关键技术岗位的后备人才,如接触和掌握公司血管瘤治疗技术的岗位等。 第二条后备人才梯队 公司根据本办法,建立后备人才选拔、培养、任用的规范化流程,形成公司下属医院后备人才的梯队式储备。 根据高级管理层后备人才原则上从中层以上员工中挑选、中级管理岗位后备人才原则上从资深员工中挑选、关键技术岗位的后备人才原则上从有相关经验的员工中挑选的原则,建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库,形成后备人才的储备梯队。 第三条人才梯队建设的目的 一、将有潜力的人才纳入人力资源开发重点,实施基于公司发展战略的人才培养计划,发挥集团下属医院各梯次核心人才的中坚作用。

二、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备管理人才的长效培养机制。 三、解决如何尽快、从优发掘培养干部及核心技术骨干的问题。 四、解决集团下属医院的关键岗位一旦发生空缺给集团下属医院业务开展带来负面影响的问题。 第四条人才梯队建设的原则 一、选有所用原则。进入后备人才库的人员,应有明确的拟任用职位。 二、持续性原则。各单位后备人才选拔工作每年至少开展一次,保证优秀人才层出不穷、生生不息。 三、共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、下属医院作为培养基地,共同实施培训工作。 四、人才共享,推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目,推荐单位优先选用。其中,推荐单位因业务发生变化等原因未予任用的,总部可帮助推荐任用。 五、技术和管理同步原则。即同步培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 第五条人才梯队建设的组织形式 一、各医院成立后备人才建设领导小组,由医院总经理/院长担任组长,负责制定本医院后备人才建设方案,并组织开展本医院后备人才选拔、培养工作。 二、集团人力资源部为下属医院人才培养工作提供支持和指导。 第六条推荐范围、数量和任务要求

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